Führen in der agilen Transformation. Harte Managementarbeit.

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Experts in agile software engineering
Führen in der agilen Transformation.
Harte Managementarbeit.
Scrum Deutschland
November 2015, Düsseldorf
Christoph Eckert
Agile Coach
[email protected]
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Grundlegende Konzepte
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Führungstypen
Transaktionale Führung
(„Traditionelles Management“)
Transformationale Führung
(„Leadership“)
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Planen
Organisieren
Kontrollieren & Steuern
Verwalten
Traditionelle Ausbildung
Visionen & Strategien entwickeln
Inspirieren
Motivieren
Erlernbar
Ein Unternehmen braucht für verschiedene Aufgaben beide Führungstypen.
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Widerstand ist zwecklos vollkommen natürlich
Diffusion von Innovationen in sozialen Systemen
Innovatoren
Erstanwender
Frühe Mehrheit
Späte Mehrheit
Nachzügler
2,5%
13,5%
34%
34%
16%
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Auftauen
Bewegen
Neue Ansätze in der
Kultur verankern
Erfolge konsolidieren, weitere
Änderungen einleiten
Schnelle Erfolge realisieren
Mitarbeiter auf breiter
Basis befähigen
Vision auf allen Kanälen
kommunizieren
Vision und Strategie
entwickeln
Führungskoalition
aufbauen
Dringlichkeitsgefühl
erzeugen
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Veränderungsmangement
Die Modelle nach Kurt Lewin und John Paul Kotter
Einfrieren
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Häufige Schwachstellen in der Transition
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Dringlichkeitsgefühl aufrechterhalten
Neue Ansätze in der
Kultur verankern
Erfolge konsolidieren, weitere
Änderungen einleiten
Schnelle Erfolge realisieren
Mitarbeiter auf breiter
Basis befähigen
Vision auf allen Kanälen
kommunizieren
Vision und Strategie
entwickeln
Führungskoalition
aufbauen
Dringlichkeitsgefühl
erzeugen
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Stufen der Transition
Einführung Agilität (bzw. Scrum)
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Domänen der Agilität
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Quality & Delivery: Technische Schulden, niedriger Automatisierungsgrad
Value:
Schwerfälliges, starres Anforderungsmangement.
Process:
Vernachlässigung agiler Prinzipien und Konzepte.
Process
Stetige Verbesserung
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Value
Quality & Delivery
Anforderungsmanagement
Software Engineering
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Produktentwicklung in der agilen Organisation
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Unzureichend selbstorganisiert handlungsfähige Teams.
Unkoordiniertes Projektmanagement.
Unzureichende Einbindung des Managements.
Schwache Scrum Master („Change Agents“).
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Praxiserprobter Ansatz
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Transitionsteam aufbauen
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Kleine Gruppe ausgesuchte Personen, die zur Teamarbeit fähig sind.
Für einen horizontalen und vertikalen Schnitt sorgen („Bottom up intelligence)“.
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Fachbereich
(Product Owner?)
Entwickler
Scrum Master
Transition Owner
(Transformationale Führung)
Transition
Owner
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Team
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Transition Backlog aufbauen
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Enthält alle Maßnahmen, die zur Transition nötig sind.
Sollte transparent (leicht zugänglich und verständlich) sein.
Die eingangs erwähnten Modelle helfen
bei der Erstellung und Priorisierung.
Auch Widerstände müssen identifiziert und adressiert werden.
Als Product Owner der Transition
möchte ich, dass die betroffenen
Mitarbeiter mit unzufriedenen
Kunden in Kontakt kommen,
damit den Kollegen die
Notwendigkeit einer
Veränderung bewusst wird.
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Iterativ-Inkrementeller Arbeitsmodus (Scrum)
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Getaktetes Arbeiten,
beispielsweise in vierwöchigen Sprints.
Zu Beginn entsteht ein Sprint Backlog.
Einmal wöchentlich entsteht ein Wochenplan.
Das Ziel des Sprints ist die
Schaffung eines Change Increments.
Das Ende eines Sprints bietet
Gelegenheit zur Inspektion und Adaption.
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Zusammenfassung
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Bilde ein kleines Team aus transformationalen Führungskräften.
Baue ein Change Backlog auf.
Priorisiere das Change Backlog.
Nutze Scrum.
Liefere regelmäßig Veränderungsinkremente.
Vertraue auf „Inspect & Adapt“.
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Führen in der agilen Transformation.
Harte Managementarbeit.
Scrum Deutschland
November 2015, Düsseldorf
Christoph Eckert
Agile Coach
[email protected]
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Vielen Dank
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Bildquellen
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[1] nextgen.kotterinternational.com/our-principles/accelerate
[2] commons.wikimedia.org/wiki/File:110mHM_heat2_at_TNT_-_Fortuna_Meeting_in_Kladno_16June2010_016.jpg
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