Interview mit Werner Wutscher in der

Interaktion
Kommunikation
Bei den etablierten Händlern herrscht
teilweise eine grenzenlose Angst vor
der Digitalisierung. Es gibt eine starke
Verunsicherung, aber auch eine Verweigerungshaltung. Viele stecken den
Kopf einfach in den Sand. Andere
sind dem Kunden fast böse, dass er
online einkauft.
Aber den LEH bedroht der Onlinehandel doch noch nicht wirklich.
Da haben Sie tendenziell Recht. Lebensmittel rangieren auf der Liste der
am häufigsten online gekauften Waren hinter Büchern, Kleidern und
Elektronik weit unten. Doch jetzt
kommt mein großes Aber: Wenn Akteure im stationären Handel nur 1
Prozent Marge haben und 1 Prozent
ihres Umsatzes an den Onlinehandel
verlieren, haben sie ein Problem.
Also müssen wir uns vor Amazon
fürchten?
Amazon Fresh verstärkt nur den
Druck, unter dem der Markt ohnehin
steht. Viele kleine Initiativen und
Start-ups im Onlinebereich knabbern
mit am großen Kuchen. Keiner nimmt
sie bislang so richtig ernst, denn sie
bearbeiten oft Spezialfelder wie vegan, regional oder free-from. Aber in
Summe ist es nur eine Frage der Zeit,
bis ihr Knabbern auch den Großen
wehtun wird.
Erreicht die Krise des stationären Han-
dels also auch die Lebensmittelbranche?
Ich glaube fest an den stationären
Handel. Einkaufen ist Gott sei dank
eine sinnliche Sache. Aber der Handel
muss sich mit dem Onlinethema befassen, sich darauf einlassen und sich
richtig aufstellen. Und da rede ich
noch gar nicht von den Chancen des
Digitalmarketings und des Trackings.
Wie soll sich der Handel denn aus Ihrer
Sicht aufstellen?
Bei aller Virtualität wird es zur neuen
Schlüsselfertigkeit für den Handel,
Beziehungen zum Kunden herzustellen. Es geht um einen Dialog mit den
Kunden, im Geschäft, online und auf
allen anderen Kanälen. Da sehe ich
derzeit aber Beziehungsstörungen.
aths dicker Speer. Wenn Händler
nicht in die ganz andere Denke der
Online-Communitys hineinwachsen,
dann werden sie sich in Zukunft mit
ihrem stationären Handel ziemlich
schwertun, weil sie eine andere Sprache sprechen. Da sehe ich noch viele
Große, die wie ein Supertanker dahinfahren und glauben, dass ihnen
nichts passieren kann. Das ist ein fataler Irrtum.
Und was sollten die Händler Ihrer Meinung nach tun?
Sie und ihre Mitarbeiter müssen sich
auf diese Denke einlassen, um den
Konsumenten umfassend abzuholen.
Das heißt nicht, dass der Kunde
gleich alles online bestellt. Aber sie
müssen mit ihm auf allen digitalen
Kanälen in Interaktion treten.
Inwiefern?
Wir erleben doch alle, wie der Konsument immer komplexer wird und immer mehr wissen will. Schauen Sie
sich Unverträglichkeiten, Veganismus
oder Tierwohl an. Jede der daran interessierten Gruppen tauscht sich online darüber aus, wo es welches der
von ihr bevorzugten Produkte gibt,
und führt Expertendebatten. Die wenigsten Unternehmen sind aber in der
Lage, mit diesen Gruppen auf Augenhöhe zu kommunizieren.
Vielleicht, weil sie nicht weit genug herunterkommen?
Unterschätzen Sie nicht die kleinen
Gruppen. Heutzutage ist Davids kleine Steinschleuder effektiver als Goli-
Das ist alles?
Nein, sie müssen auch in die Beratungsqualität investieren. Die Kunden
kommen heutzutage durch Onlinerecherche und Preisvergleich extrem gut
informiert in den Laden. Darauf müssen die Mitarbeiter reagieren können
und zum Beispiel erklären, warum ein
bestimmtes Produkt teurer ist als ein
anderes. Da lässt der Handel seine
Verkäuferinnen noch oft allein.
Aber gut ausgebildete Mitarbeiter kosten viel Geld.
Da kommt keiner drum herum. Bessere Mitarbeiter sind nun einmal der
Schlüssel zu besserem Service. Und
wenn der Kunde gut beraten wird, ist
Expansion
Trading-up
Berechnungen
Onlinehandel
Beratung Marketing
Digitalisierung
„Auf allen Kanälen“
Herr Wutscher, Sie machen sich Gedanken, was den stationären Handel retten
könnte. Muss er denn gerettet werden?
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and
collect
Lebensmittel Zeitung 21
Werner Wutscher, Ex-Vorstand von Rewe International,
über die Angst vor der Digitalisierung, die Grenzen der
Inszenierung und das Ende der Flächenexpansion.
er auch bereit, über einen kleinen
Mangel in Technik oder Inszenierung
hinwegzusehen.
modellen und steigenden Umsätzen
noch gerechtfertigt gewesen sein.
Aber mittelfristig ist das nicht haltbar.
Sollte die Inszenierung nicht den stationären Handel retten? Zieht ein attraktives Ladendesign die Kunden
nicht auf die Fläche?
Ist damit auch Schluss mit Trading-up?
Nein, die Inszenierung allein kann es
nicht sein. Es ist unrealistisch zu glauben, dass die Kunden zu Ihnen strömen, nur weil Sie ein Disneyland des
Genusses bauen. Ich bin überzeugt
davon, dass es auf die Beziehung ankommt, darauf, dass ich meine Kunden mit Beratungsqualität umfassend
abhole.
Ist ein tolles Erlebnis auf der Fläche etwa unwichtig?
Natürlich spielt auch die Inszenierung
weiter eine Rolle, weil sie zur Emotionalisierung des Kunden beiträgt. Zum
Teil gibt es seelenlose Läden, das
muss aufhören. Aber bei der FrischeInszenierung hat sich in den vergangenen Jahren ja schon viel getan. Die
Frage ist jetzt eher: Wie hole ich meinen Kunden ab? Die Themen sind Beziehung und Servicequalität.
Sollten Händler ihr Geld also lieber
nicht mehr in die Filialen investieren?
Auf jeden Fall würde ich es nicht
mehr in die Expansion stecken. Gerade in Österreich wurde in den vergangenen Jahren extrem viel investiert,
obwohl bekannt war, dass wir eigentlich zu viele Filialen haben. Das mag
in Zeiten hoher Zinsen mit Bauträger-
Händler können ihre Filialen hochwertiger machen, wenn sie wollen,
aber dafür müssen es weniger sein.
Überlegen Sie mal: Allein ein Filialumbau in einer guten Lage in Wien
kostet eine halbe bis eine Million Euro. Damit könnten Sie in der Digitalisierung schon viel bewegen.
Aber warum sollte ich das Geld in einen Geschäftsbereich stecken, der
nicht profitabel ist?
Weil die Onlinewelt rasant wächst.
Sie müssen den Konsumenten auf allen Kanälen bedienen, das erwartet er
heutzutage einfach. Sie müssen ihm
die Möglichkeit eröffnen, sich Sachen
nach Hause schicken zu lassen, und
zwar in einem Multichannel-Ansatz,
also egal, ob der Kunde gerade im Internet oder bei Ihnen im Laden ist. Er
muss die Wahlfreiheit haben, sich seinen Einkauf nach Hause schicken zu
lassen. Sie müssen dabei aus der Filiale heraus kommissionieren, allein
schon aus Kostengründen.
Und wie bekommt der Handel die Lieferkosten in den Griff?
Die letzte Meile abzubilden, ist für
viele klassische Logistik-Unternehmen fast unmöglich. Wir haben einmal die Kosten pro Stopp im Großraum Linz durchkalkuliert und sind
auf 42 Euro gekommen. Die Lösung
liegt darin, mit einem Start-up eine
Partnerschaft einzugehen, das die
Leistung für ein paar Euro erbringt,
weil es ein ganz anderes Modell fährt.
Zum Beispiel?
Der österreichische Drogeriefilialist
Bipa stellt Bestellungen in Wien binnen 90 Minuten mit dem FahrradStart-up Veloce zu. In Wien gibt es
auch einen Catering-Service, der aus
Gemüse, das nicht den Qualitätsklassen entspricht, Suppen und Eingemachtes kocht und die Produkte mit
dem Rad zustellt. Das schafft Authentizität und ist ein Stück weit Inszenierung. Es braucht solche kreativen
Partnerschaften.
und wenn Sie in zwei Stunden im
Apartment sind, ist Ihre Ware schon
da. Aber ich bin da vorsichtig: In diesen Ländern herrschen ganz andere
Voraussetzungen, etwa was den Stundenlohn betrifft. Das muss alles zum
eigenen Modell passen.
Wo sehen Sie im Heimatmarkt die
Benchmarks?
Aber sie sind anregend. In der klassischen Struktur können Händler die
Probleme nicht lösen. Sie müssen
sich Anregungen aus kleinen Unternehmen holen. Es ist sinnvoll, diese
Start-ups nicht als Bedrohung anzusehen, sondern ihre Leistungen ins eigene Angebot aufzunehmen.
In Deutschland hat die Rewe sehr viel
investiert, vor allem ins neue Team,
hat viel experimentiert und ist
gut unterwegs.
In Österreich hat
Bipa mit Click
and Collect ein
sehr kluges System aufgebaut,
das wieder Frequenz in die
Märkte bringt.
Auch der Zustellservice innerhalb 90 Minuten in Wien
ist sehr spannend.
Sollte man sich nicht eher große ausländische Händler zum Vorbild nehmen?
Welchen Rat haben Sie für die
übrigen Händler?
Im Ausland gibt es schon tolle Modelle. Da kommt zum Beispiel in England ein Mitarbeiter von Tesco und
räumt Ihnen nach Plan Ihren Kühlschrank ein. Oder Sie klicken am
Flughafen von Singapur durch Near
Field Communication Produkte an,
Man braucht sich überhaupt nicht zu
Tode zu fürchten. Ich glaube felsenfest an den stationären Handel. Aber
er muss die Digitalisierung offensiv
angehen.
lz 01-16
Das können doch aber allenfalls Ausnahmefälle sein.
Das Gespräch führte Mathias Himberg.
KÄRNTER KARRIERE
Rewe, Recht und Rat
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Lieferkosten
JOURNAL
Marge
Verunsicherung
LZ 1 8. Januar 2016
Amazon
Technik
Inszenierung
Service
Modell
LZ 1 8. Januar 2016
Frische
JOURNAL
Start-ups
20 Lebensmittel Zeitung
Werner Wutscher war von 2007
bis 2011 Mitglied des Vorstands
von Rewe International. Als Chief
Operative Officer (COO) leitete er
die Bereiche Finanzen, Controlling, Revision, Strategie, Unternehmenskommunikation, Personal, Logistik und IT. Er kümmerte
sich um Österreichs größte BioMarke „Ja natürlich“ und die Sanierung der Adeg AG. Geboren
1968 als Kärntner Bauernsohn,
studierte er in Graz und Harvard
Rechts- und Politikwissenschaften. Seine Kariere begann er 1994
im Büro des damaligen österreichischen Landwirtschaftsministers Dr. Franz Fischler. 2000 bis
2007 war er Generalsekretär des
Landwirtschaftsministeriums und
vertrat Österreich in Verhandlungen im Rahmen von EU, WTO und
Kyoto-Protokoll. Nach seiner Zeit
bei Rewe förderte Wutscher Startups und wurde 2012 in Österreich
zum Business Angel des Jahres ernannt. Ein Jahr später gründete er
die Beratungsfirma New Venture
Scouting, die Brücken zwischen
Start-ups und etablierten Unternehmen schlagen will. In den Bereichen E-Commerce und Digitalisierung ist Wutscher an sieben Firmen beteiligt. Er ist verheiratet
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und hat zwei Kinder.

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