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ENTSCHIEDEN ERFOLGREICHER
Eigenland® verändert die Welt des Denkens und
Handelns für Analyse- und Entwicklungsprozesse.
Aus dem intuitiven Erfahrungswissen von Teams
werden neue Fakten gewonnen, die zukünftige
Handlungsfelder sofort sichtbar und besprechbar
machen. Dies motiviert, bündelt Kräfte und führt
zu besseren Entscheidungen für Erfolg.
Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – In Zeiten harten Wettbewerbs mit austauschbaren Produkten zählen die Menschen
In einem großen Unternehmen war der Vertrieb in Deutschland in acht Regionen
organisiert. Die Niederlassungen berichteten an die Zentrale. Diese entwickelte
Vertriebsprogramme, die von der Vertriebsmannschaft umgesetzt werden sollten. Der
Führungsstil war straﬀ von oben nach unten, wenig kooperativ. Im Glauben, dass dies
die Leistungsfähigkeit fördert, standen alle Niederlassungen im Wettbewerb
miteinander, Rankings hatten Hochkonjunktur. Die Realität sah allerdings anders aus.
Seit Jahren sanken die Marktanteile des Unternehmens und es gab große Unterschiede in den einzelnen
Regionen. Gesprochen wurde hauptsächlich über Zahlen, vor allem über Zahlen, die nicht erreicht
wurden. Der Vertrieb hatte sich dabei zu einer Insel entwickelt, abgeschnitten vom kompletten Rest der
Firma. Die Mitarbeiter im Vertrieb fühlten sich verantwortlich für das Erreichen von Stückzahlen. Nicht
verantwortlich fühlten sie sich dagegen für die Qualität dieser Stückzahlen, die sie im Verkauf erreichten.
Alles in allem eine gefährliche Mischung für die Zukunft des Unternehmens.
Wie reagiert die Führung in einer solchen Situation, wenn immer deutlicher die Vertriebs- und
Marktentwicklung unter Druck gerät? Eine typische Reaktion ist, den Spielraum der Niederlassungen
noch weiter einzugrenzen. Die Führung in der Zentrale übernimmt noch stärker die Direktive. Das
Erreichen von Zielvorgaben wird schärfer eingefordert.
So geschah es auch in dem betrachteten Unternehmen. Was der Führung völlig entging: In der Vertriebsmannschaft wurde die Zentrale inzwischen zynisch als Zentrum der negativen Energie
bezeichnet. Die Leidenschaft, die jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter mitbrachte, wurde schon im Keim
erstickt. Die Konsequenz? Die Mitarbeiter machten nur noch „ihren Job“. Die Zahl der Ausfälle stieg,
viele nahmen an Initiativen zu Leistungssteigerung nicht mehr ernsthaft teil. Sie waren mit ihrer
Marktkenntnis und ihrer Kreativität nicht mehr gefordert, die Zentrale bestimmte und entfernte sich
immer mehr vom tatsächlichen Geschehen. Schrittweise war den Vertriebsmitarbeitern der Sinn
abhanden gekommen, wofür sie kämpfen sollen.
Welches Unternehmen kann auf einen Vertrieb verzichten, der mit Leidenschaft für das Unternehmen
kämpft?
Eigenland® Onlinemagazin – Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann: Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – Stand: Dezember 2015 – Seite 1 von 5
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werden neue Fakten gewonnen, die zukünftige
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Drei problematische Muster
Wie Unternehmen auf Vertriebsprobleme reagieren, geht häufig völlig am Ziel vorbei. Eine
leistungsfähige und kraftvolle Vertriebsmannschaft wird oft genug nicht erreicht. Drei Muster
beobachten wir immer wieder: 1. Bei fehlender
Zielerreichung ist die
primäre Maßnahme:
noch mehr „Führung“,
noch mehr Druck, noch
mehr Zahlen.
2. Um Leistung zu
steigern, wird das
Training in klassische
Verkaufstechniken
intensiviert. 3. Die Vertriebssteuerung
setzt auf Vereinzelung:
Jeder wird für seine
Zahlen verantwortlich
gemacht.
Über Leidenschaft und den
Glauben in die eigenen
Produkte wird kaum
gesprochen. Ebenso wenig
über Beobachtungen, die der
Vertrieb im Markt macht. Auch
nicht über Probleme mit den
internen Prozessen, die den
Vertiebsmitarbeitern die
Arbeit erschwert. Dadurch
wird das eigene Denken der
Vertriebsmannschaft
unterdrückt. Es wieder zu
wecken erfordert Herangehensweisen, die auf der
Wertschätzung der
Vertriebsmitarbeiter bauen.
Die Trainings zielen
üblicherweise auf das
Individuum. Sie basieren auf
der Vorstellung, dass die
einzelnen Mitarbeiter immer
noch nicht die Verkaufsgrundlagen verstanden hätten.
Völlig ausgeklammert wird
dabei die soziale Dimension: Wie lernen die Vertriebsmitarbeiter voneinander, wie
tauschen sie sich aus? Liegt das Potential primär in
der Gesprächsführung oder
vielleicht in den übergreifenden Prozessen? Wo können die Mitarbeiter
ihre Kreativität einbringen, wo
werden sie blockiert?
Die Grundlage ist der
überbordende interne
Wettbewerb. Der Blick richtet
sich nach innen, was am Markt
geschieht, wo der Kunde und
der externe Wettbewerb
stehen, gerät in den
Hintergrund. Durch die
Vereinzelung geht das
Gemeinsame verloren. Jeder
arbeitet für sich, für seine
persönlichen Ziele. Ohne
gemeinsamen Sinn kann sich
auch keine gemeinsame
Kreativität und keine
gemeinsame Kraft in der
Gruppe entfalten.
In dieser Situation ist ein Change-Projekt oft der letzte Versuch die Krise zu bewältigen. Das
ausgegebene Ziel lautetet dann, einen „mindset shift“ im Vertrieb erreichen zu wollen. Das klingt, als
könne man einfach ein Programm installieren, um die Lage zu verändern.
Eigenland® Onlinemagazin – Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann: Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – Stand: Dezember 2015 – Seite 2 von 5
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Zwei Illusionen der Führung.
Tatsächlich sind viele Veränderungsprojekte im Vertrieb von geringem durchschlagenden Erfolg. Aus
unserer Sicht scheitern solche Initiativen, weil die Führung insbesondere an zwei Illusionen festhält.
Illusion 1: Wir Führungskräfte an der Spitze stehen außerhalb des
Veränderungsprozesses! Illusion 2: Ein Veränderungsprozess lässt sich mechanistisch und zentralistisch abarbeiten. Die Führung setzt üblicherweise ein ChangeProjekt auf, um ANDERE zu verändern. Man selbst
glaubt sich außen vor. Doch damit ist schon im
Grundsatz die Glaubwürdigkeit des Vorhabens
infrage gestellt. Mitarbeiter sind sehr sensibel,
was die echte Veränderungsbereitschaft ihrer
Führung angeht. Das bedeutet aber, dass die TopFührungskräfte sich der eigenen Veränderung
stellen müssen. Dies ist ein anspruchsvoller und
emotional geladener Prozess, der nur zu gerne
vermieden wird.
Immer wieder werden Change-Projekte als
unternehmensweit durchgeplante Programme
von Workshops und Aktionen aufgesetzt. Schnell
geht es nur noch darum, viele Menschen durch
Vorgehensschritte zu schleusen; das Vorgehen
wird rigide und schablonenhaft. Kritik wird
abgewiegelt oder gar geahndet. Die Initiative
wird zu einer Maschinerie, die sich zahlenmäßig
gut darstellt, aber weitgehend sinnentleert ist.
Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, wie
zynisch über ihre groß angelegten Programme im
Unternehmen gesprochen wird. Die Herausforderung ist, den Veränderungsprozess lebendig zu halten. Dazu muss immer wieder der
Kontakt zur Basis hergestellt werden.
Dies sind nur zwei der wichtigsten Punkte, die ein Change-Vorhaben so herausfordernd machen. Wir
beschäftigen uns schon seit vielen Jahren mit diesen Fragen. Die Kernfrage, die wir der Führung eines
Unternehmens stellen, bleibt schlicht: Für was sind Sie als Gruppe bereit zu kämpfen?
Wir helfen den Beteiligten dabei, über die Themen zu sprechen und an diesen zu arbeiten, die im
Business-Alltag immer nur oberflächlich berührt werden. Denn allgemein werden die Gespräche und
Meetings in Unternehmen bestimmt von Themen wie Strukturen, Prozessen, KPIs, Regeln, Feedback und Kontrolle. Wir lenken durch unsere Ansätze auf Faktoren, die entscheidend für die Entwicklung der
Beteiligten zu einer kraftvollen Mannschaft ist: das Verständnis von Anerkennung, Identität, Sinn,
Haltung, Machtdynamiken, Leidenschaft (siehe nachfolgende Grafik).
Eigenland® Onlinemagazin – Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann: Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – Stand: Dezember 2015 – Seite 3 von 5
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Worüber=gesprochen=wird
Strukturen
Prozessbeschreibungen
Messung
Feedback4und4
Kontrolle
Regeln
KPIs
Sinn
Machtdynamiken
Haltung
Anerkennung
Identität
Leidenschaft
Was=ignoriert=oder=missverstanden=wird
Sicherlich sprechen Führungskräfte zuweilen auch von Identität, Sinn und Haltung. Aber dabei werden
diese Konzepte oft missbraucht, im Glauben, diese Themen könnten mechanistisch-dirigistisch
behandelt werden. Identität, Sinn und Haltung lässt sich nicht „managen“; viele Veränderungsvorhaben
scheitern regelmäßig daran.
Das Ziel für das zu Beginn besprochene Unternehmen ist klar: Wenn die Firma ambitiöse Ziele hat und
diese ernsthaft erreichen will, dann gelingt dies sicherlich nicht mit einer Gruppe von vereinzelten
Menschen im Vertrieb. Was es stattdessen braucht, ist eine kraftvolle und leidenschaftlich ausgerichtete
Vertriebsmannschaft, die weiß, warum sie für eine gemeinsame Sache kämpft, weil es für sie Sinn macht.
Sinn entsteht aber nur, wenn Menschen ihre Erfahrung, Wissen und Intuition durch Partizipation an
einem authentischen und lebendigen Prozess einbringen können.
Nur wer sein Unternehmen versteht, kann es auch erfolgreich machen. Eigenland® Onlinemagazin – Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann: Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – Stand: Dezember 2015 – Seite 4 von 5
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zu besseren Entscheidungen für Erfolg.
Gerhard Mayrhofer Gerhard Mayrhofer war im Vorstand verschiedener großer
Unternehmen tätig. Zuletzt bei „Telefónica o2 Germany GmbH
& Co. OHG" (Consumer Geschäft) und bei „Vodafone
Deutschland" (Vorstand des Vertriebs). Er gilt als Innovator der
Telekommunikationsbranche und Vertreter des ganzheitlichen
Marken- und Organisationsmanagement. Seit 2008 ist Gerhard
Mayrhofer als Berater für Marken- und Organisationsmanagement tätig. Seit 2010 ist er neben Richard Pascale und
Douglas Griﬃn Beiratsmitglied von Herrmann & Associates. Er
ist zertifizierter ChallengeX-Trainer. Gerhard Mayrhofer war
zwei Jahre lang bis Juni 2015 Präsident des Fußballklubs TSV
München von 1860 e.V.
Thomas Engelmann Thomas Engelmann studierte Informatik an den Universitäten
Kaiserslautern und Hamburg. Ab 1995 arbeitete er als Senior
Consultant bei CSC Index in München, in großen
Veränderungsprojekten mit dem Fokus der strategischen
Neuausrichtung und Entwicklung leistungsfähiger
Geschäftsmodelle. Ab 1999 setzte er als selbständiger Berater
seine Tätigkeit im Bereich von Reorganisations- und
Veränderungsprojekten in großen Unternehmen fort. 2001 wurde Thomas Engelmann europäischer Partner bei
Launch Institute, spezialisiert auf Innovation und Wachstum
durch Neugeschäfts-entwicklung. Er unterstützte Unternehmen
in der Einrichtung und Optimierung unternehmensweiter
Innovationsprozesse und der Verbesserung ihrer
Innovationsportfolios. In 2005 begann Thomas Engelmann als
Senior Berater für Herrmann & Associates zu arbeiten.
Wesentlicher Tätigkeitsschwerpunkt war die Begleitung
komplexer Veränderungsprojekte sowie die Durchführung von
Leadership-Trainings. Hier hat er auch wesentlich bei der
Weiterentwicklung von ChallengeX mitgewirkt. Seit 2011 ist
Thomas Partner bei MARKENUNDMENSCHEN.
MARKENUNDMENSCHEN Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann Lindenfelser Straße 5 80939 München [email protected] www.markenundmenschen.com
Eigenland® Onlinemagazin – Gerhard Mayrhofer & Thomas Engelmann: Wofür kämpft Ihr Vertrieb? – Stand: Dezember 2015 – Seite 5 von 5

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