Jeder von uns hat mehrere Hüte auf

20 DER DEUTSCHE MITTELSTAND
MONTAG, 23. NOVEMBER 2015, NR. 226
DER DEUTSCHE MITTELSTAND 21
MONTAG, 23. NOVEMBER 2015, NR. 226
HARTING GESCHÄFT MIT STECKERN
Das Unternehmen Vor 70 Jahren beginnen Wilhelm und Marie Harting, in
ihren mechanischen Werkstätten Kochplatten, Sparlampen und Bügeleisen zu
produzieren. In den 1950ern kommen
Tonbandgeräte und Musikboxen hinzu,
in den 60ern werden Stecker immer
wichtiger. Marie führt ab 1962 das Unternehmen fort. Automaten erweitern
die Produktpalette. Sohn Dietmar Harting tritt 1967 ins Unternehmen ein, seine Frau Margrit 20 Jahre später. Heute
produziert Harting in zwölf Werken und
vertreibt mit 42 Auslandsgesellschaften
Steckverbindungen. Im vergangenen
Jahr setzten 4 200 Mitarbeiter 547 Millionen Euro um.
Ort produzieren. Zum Beispiel in Südamerika oder China. Wenn wir dort lokale
Aufträge erhalten wollen, müssen wir vor
Ort entwickeln, einkaufen und produzieren.
E
s ist eine weite Anreise bis nach
Espelkamp. Gut eine halbe Stunde fahren wir noch, als wir die
Autobahn schon verlassen haben. Beim Steckverbindungshersteller Harting stehen am Empfang unsere
Namen, handgeschrieben. Doch bevor die
Geschwister zum Interview erscheinen,
geht es durch Labore, Produktion und Maschinenbau. Im Konferenzraum schließlich
liegen Karten auf Deutsch und Englisch, wie
Konferenzen ablaufen sollten. Unter der Rubrik „Don’ts“ steht unter anderem: Angst
haben, sich einzubringen, mangelnde Beteiligung, kreative Ideen im Keim ersticken.
Herr Harting, Ihr Vater ist 75, warum kam
der Generationswechsel nicht früher?
Philip Harting: Unsere Eltern sind ja noch
fit und können uns unterstützen. Mein Vater war nie ein Über-Patriarch, der alles bestimmt. Wir mussten uns ja erst einmal bewähren. Den Eltern war es wichtig zu sehen, dass es in die richtige Richtung läuft.
Das hätten sie auch früher sehen können.
Philip Harting: Sie können einem Unternehmer nicht sagen: Du gehst jetzt mit 65 in
Rente. Unternehmer ist man sein Leben
lang. Mein Vater braucht die geistige Herausforderung. Die Firma ist sein Leben,
und das bleibt sie.
Ihr Vater kümmert sich weiter um den wichtigen Bereich neue Technologien. Das sieht
nicht nach Rückzug aus.
Philip Harting: Wenn Sie einem Fußballer
den Ball wegnehmen, hat er keine Lust
mehr. Bei meinem Vater ist es ähnlich. Er
hat sich Zeit seines Lebens Innovationen
und neuen Technologien gewidmet.
Maresa Harting-Hertz: Die jüngere Generation sollte die ältere möglichst mit ins Boot
nehmen – auch, um einen ehrlichen Rat zu
erhalten. Wo haben Sie das denn sonst? Das
klappt in der Familie doch am besten.
Frau Harting-Hertz, warum haben Sie nicht
die Chefposition übernommen?
Maresa Harting-Hertz: Wir haben das unter uns vieren offen diskutiert. Aber ehrlich
gesagt: Ich bin dankbar, dass mein Bruder
PHILIP HARTING, MARESA HARTING-HERTZ
„Jeder von uns hat
mehrere Hüte auf“
Das Familienunternehmen Harting baut Steckverbindungen für die
Industrie. Die Geschwister, die sich die Leitung als Vorstandschef und
Finanzchefin teilen, über Generationswechsel, Bewährungsproben,
interne Start-ups und handgeschriebene Willkommenstafeln.
das macht. Frauen müssen ja doch Familie
und Beruf unter einen Hut bekommen.
Und ich finde es manchmal auch gut, in der
zweiten Reihe zu stehen.
Wissen Ihre Mitarbeiter denn inzwischen,
an wen sie sich wenden müssen?
Philip Harting: Es spielt keine Rolle, jeder
von uns hat mehrere Hüte auf. Am Ende ist
es so, dass wir die Dinge gemeinsam im Vorstand diskutieren und die ganz wichtigen
im Gesellschafterkreis erörtern.
Das läuft immer im Konsens ab?
Maresa Harting-Hertz: Man muss streiten
können, wir sind nicht immer einer Meinung. Aber wichtig ist, dass wir für das Unternehmen die beste Lösung finden.
Wie schwierig ist es denn für die drei familienfremden Vorstände, sich gegen diese geballte Familienmacht durchzusetzen?
Philip Harting: Sie müssen Managern eine
Aufgabe, aber auch den nötigen Freiraum
geben. Bei uns gilt das Leistungsprinzip –
ohne Unterschied. Meine Eltern können
das gut. Die wechseln im Kopf den Hut und
sagen: Jetzt geht es um den Job. Da gibt es
absolute Vergleichbarkeit zwischen uns
und den familienfremden Managern.
Maresa Harting-Hertz: Einer unserer
Fremdvorstände ist seit 17 Jahren dabei – es
scheint also zu funktionieren.
Welche Rolle spielt Ihre Mutter? Es wird ja
durchaus mal kolportiert, sie sei die eigentliche „Strippenzieherin“.
Maresa Harting-Hertz: Fürs Unternehmen
ist sie sehr wichtig gewesen, und sie ist es
noch. Wir hatten immer ein Führungsduo
von Mann und Frau. Ihr jüngster Clou waren gelbe Sneakers unserer Mitarbeiter auf
der Hannover Messe – so eine Idee kann
nur von einer Frau kommen.
Philip Harting: Was uns als Familienunternehmen unterscheidet, geht auf meine
Mutter zurück: Corporate Identity, Mitarbeiterzeitung, Ausbildungszentrum, auch
die handgeschriebene Willkommenstafel
am Werkseingang. Das gehört alles dazu,
damit Sie auch von den Mitarbeitern als Familienbetrieb wahrgenommen werden.
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Die Konjunktur flacht gerade ab. Können
Sie sich davon wie geplant abkoppeln?
Philip Harting: Dass 2015 schwieriger werden würde, haben wir vorausgesagt. Dennoch haben wir erneut einen Rekordumsatz erzielt, ohne Details zu verraten.
Wie macht man das?
Philip Harting: Über eine Mixtur aus vielen
Dingen. Wir bauen weltweit Tochter- und
Vertriebsgesellschaften aus, wir investieren pro Jahr fünf bis sechs Prozent des Umsatzes in die Entwicklung neuer Produkte,
und wir profitieren von neuen Märkten
wie der Elektromobilität. Dieser Bereich
ist erst vor wenigen Jahren in unseren Fokus gerückt, er wächst kontinuierlich.
Wenn Sie Ihre regionale Präsenz ausbauen, produzieren Sie auch vor Ort?
Philip Harting: Der normale Weg ist ja, eine Marke aufzubauen und danach eine
Produktion zu errichten, um den lokalen
Markt zu bedienen. Es gibt aber Länder,
die einen lokalen Content verlangen, da
müssen Sie einen gewissen Teil sofort vor
Harting
Firma in Familienhand:
Maresa Harting-Hertz und Philip
Harting haben vor einem Monat
die Führung von den Eltern Dietmar
und Margrit Harting übernommen.
Stichwort China. Viele Mittelständler haben Probleme mit Plagiaten. Würden Sie
eine Kopie in jedem Stecker erkennen?
Philip Harting: Sofort vielleicht nicht.
Großkunden betreuen wir durch die Vertriebsgesellschaften direkt. Da haben wir
Gewissheit, dass alles passt. Auf jeden Fall
können wir mit ein paar Arbeitsschritten
feststellen, ob der Stecker von uns ist.
Die Unternehmer 2005 startet Sohn
Philip, der Elektrotechnik und BWL studiert hat, bei Harting. Er kümmert sich
zunächst um das Asien-Geschäft, danach leitet er den größten Geschäftsbereich Verbindungstechnik und Netzwerke. Seit Oktober ist er
Vorstandschef. Er ist verheiratet und
hat fünf Kinder. 2007 steigt Maresa
Harting-Hertz als Finanzvorstand ins
Unternehmen ein. Sie studierte BWL
und arbeitete zunächst bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft; sie ist verheiratet und hat drei Kinder. Beide sind
bereits seit 2013 neben ihren Eltern
persönlich haftende Gesellschafter des
Unternehmens.
how mit ein, das wir durch Software- und
Beratungskompetenz ergänzen.
Durch Start-ups oder organisch?
Philip Harting: In der Vergangenheit gab
es nicht die Notwendigkeit zu kaufen. Und
die Frage ist ja auch immer: Wofür bezahlt
man das Geld – was sind die Vorteile? Vielleicht könnte man schneller wachsen,
wenn man sich beteiligt oder kauft. Da ist
nichts in Planung, aber wir sind offen.
Softwareentwicklung und Anwendungsberatung aus.
Man muss streiten
können. Wir sind
nicht immer einer
Meinung.
Maresa Harting-Hertz
Finanzvorstand und persönlich
haftende Gesellschafterin der
Harting-Gruppe
Das wäre dann ja ein Akzent, den Sie als
neue Führung setzen.
Philip Harting: Wir möchten uns in erster
Linie aus Espelkamp und Deutschland heraus entwickeln. Wir müssen aber auch
erkennen, dass sich nicht alles in Espelkamp realisieren lässt. Wir haben versucht, hier IT-Kompetenz auszubauen,
das ist uns nicht gelungen. Deswegen sind
wir vor ein paar Jahren nach Berlin und
Mannheim gegangen – und bauen dort
Sind das Start-ups?
Philip Harting: Das sind Harting-interne
Start-ups. Mit eigenem Geschäftsmodell.
Sie haben die Firma gerade von Ihren Eltern übernommen und richten sie auf die
Zukunft aus. Wie früh muss man selbst mit
dem Generationswechsel beginnen?
Maresa Harting-Hertz: An erster Stelle
steht für uns, die Kinder heranzuführen,
ihr Interesse zu wecken. Zum Beispiel
über das Herbstbasteln. Die Mittagsgespräche sind ja der Klassiker, wenn wir
dann über die Firma sprechen. Mein Bruder sagt immer, er arbeite seit zehn Jahren
hier, aber gefühlte 40. Das Unternehmen
sitzt mit am Tisch. Sieben Tage die Woche,
24 Stunden, man nimmt es immer mit.
Philip Harting: Wenn ich kurz korrigieren
darf: Es sind aktive zehn, gelebte 35 und
gefühlte 70 Jahre. (lacht)
Frau Harting-Hertz, Herr Harting, vielen
Dank für das Interview.
Das Gespräch führten Anja Müller
und Martin Wocher.
Als Steckverbindungsspezialist profitieren
Sie von der Digitalisierung der Industrie.
Wie spüren Sie das?
Philip Harting: Wir haben das früh erkannt und arbeiten mit Universitäten, anderen Firmen und Verbänden zusammen.
Es ist aber nicht so, dass wir bereits heute
in diesem Bereich den Großteil unseres
Umsatzes machen.
Maresa Harting-Hertz: Wir müssen mitgestalten, auch die Mitarbeiter mitnehmen
und sie weiterentwickeln, damit sie mit
den neuen Anforderungen Schritt halten.
Wir haben versucht, in Espelkamp
IT-Kompetenz auszubauen.
Das ist uns nicht gelungen.
Philip Harting
Vorstandsvorsitzender und persönlich haftender Gesellschafter
der Harting-Gruppe
Kümmern Sie sich um Personalthemen als
Finanzvorstand?
Maresa Harting-Hertz: Als persönlich haftender Gesellschafter guckt man auf alles.
Philip Harting: Es ist nicht zu unterschätzen, was sich alles ändert. Ich habe das Gefühl, dass sich viele Mittelständler mit dem
Thema nicht so richtig beschäftigen.
Harting wird zum Systemanbieter?
Philip Harting: Wir sind Steckverbindungshersteller, wir sind auch Maschinenbauer, wir verstehen die IT-Prozesse. Wir
zeigen in unserer Smart Factory den Weg
von der Massenfertigung hin zur Maßanfertigung. Die Maschine, die einen modular konfigurierbaren Han-Stecker herstellt,
weiß kurz vorher noch nicht, welche Konfiguration sie über das Internet erhält.
Ihr Anteil ist dann die Prozesssteuerung?
Philip Harting: Nein. Es ist das Gesamtsystem, welches wir vernetzen. Die Fertigung
der Zukunft ist modular, flexibel, individuell und smart. Wir bringen hier unser jahrzehntelanges Steckverbindungs-Know-
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