Für bessere Geschäfte

Ausgabe 1/2015
www.businesscourage.com
Für bessere Geschäfte
Gegen den Schwarm
Alte Stärke, neuer Mut
Mythos Fachkräftemangel
Breakthrough-Berater Matthias
Kolbusa im Selbsttest
Wie werden Unternehmen und
Mitarbeiter zukunftsfähig?
Cleverheads-CEO Martin Gaedt:
„Schluss mit faulen Ausreden!“
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Thema Für bessere Geschäfte 3
Businesscourage.
Wie Zivilcourage. Nur mit Business.
858 FANTOM
ENGINEERS OF EMOTIONS
Impressum
Das Magazin „Businesscourage“ erscheint alle
drei Monate als unabhängige Sonderveröffentlichung im Handelsblatt, Teilauflage Bayern.
Nächste Ausgabe: September 2015
Herausgeber:
Businesscourage Haimerl&Haimerl GbR
Schmidbauerstr. 31
81737 München
Tel. 089 / 67805-899
[email protected]
www.businesscourage.com
Christian Haimerl (V.i.S.d.P.)
Titelseite:
Grafikmotiv „Gegen den Schwarm“
Ariston Verlag und „Hauptmann & Kompanie“
Werbeagentur, Zürich
w w w.f ra u s che r bo a t s . co m
O h l s d or f , Aus t r i a
www.facebook.com/frauscherboats
Autoren dieser Ausgabe:
Dr. Martin Stuchtey, Johannes Elsner,
Kerstin Ott, Barbara Liebermeister, Paul Weber,
Christian Haimerl, Jochen Höchstötter,
Kurt-Georg Scheible, Martin Gaedt
Layout / Grafik / Satz
Häusler & Bolay Marketing GmbH, Bayreuth
Anzeigen:
[email protected]
Druck:
COS-Druck, Hersbruck
engineers of emotions
In den vergangenen fünf Jahren habe ich ein
dutzend Unternehmen vertrieblich betreut
und dabei mehr als 1.000 Unternehmen besucht. Ich erlebe einen repräsentativen Querschnitt durch die deutsche Unternehmenslandschaft und stelle fest: Bessere Geschäfte
entstehen in besseren Unternehmen, geführt
von besseren Unternehmern mit den besseren
Mitarbeitern. Rückgrat und Courage mögen
altmodische Tugenden sein.
Doch genau sie machen den Unterschied:
Man spürt sofort, ob ein Unternehmen couragiert geführt wird. Ich würde sogar sagen,
man kann es schon am Telefon hören. Meist
zieht sich dieser erste Eindruck wie ein roter
Faden durch das ganze Unternehmen.
Bekanntheit, Vertriebserfolg, Renditen,
Identifikation der Mitarbeiter – wie ein unsichtbares Schmiermittel sorgt Courage dafür, dass der ganze Laden besser läuft. Mehr
noch: sich besser anfühlt. Für die Mitarbeiter
ebenso wie für Kunden, Besucher und Kooperationspartner.
Es macht nicht nur mehr Spaß, mit couragierten Unternehmen Geschäfte zu machen – es
macht auch mehr Sinn. Vor allem macht es
Sinn, sich zunehmend auf diese Unternehmen zu konzentrieren.
Warum?
Weil couragierte Unternehmen ihren Vorsprung weiter ausbauen werden. Mit Hilfe
einer neuen Generation von Mitarbeitern,
die bestens ausgebildet ist und zunehmend
die Sinnfrage stellt. Karriere, Geld und Aufstiegschancen beantworten diese Frage nicht.
Courage schon.
Businesscourage wird so zum entscheidenden
Wettbewerbsfaktor im Kampf um anspruchsvollere Mitarbeiter. Mehr noch: Businesscourage entscheidet, ob ein Unternehmen den
Herausforderungen der Zukunft gewachsen
ist oder nicht.
In ihrer Studie „Bayern 2025“ sprechen die
beiden McKinsey-Analysten Dr. Martin
Stuchtey und Johannes Elsner vom Ende der
Arbeit, wie wir sie kennen.
Die dafür nötigen Veränderungen schaffen
nur couragierte Unternehmen mit ebensolchen Mitarbeitern.
Aber was ist Businesscourage? Wie entsteht
sie? Wie erkennt und fördert man sie?
Auf diese Fragen gibt es keine absoluten Antworten. Nur viele wertvolle Anregungen. In
diesem Magazin. Von Menschen, die aus
Überzeugung couragiert agieren – businesscouragiert.
Ihr
Christian Haimerl
Herausgeber
Inhalt
Christian Haimerl
Matthias Kolbusa
Dr. Martin Stuchtey,
Johannes Elsner Hier könnte Ihr Name stehen.
Gegen den Schwarm gedreht
Seite 4
Seite 6/7
Alte Stärke, neue Wege
Seite 8/9
Ernst Haile
Thomas Dory
Barbara Liebermeister
Paul Weber
Sabine Zeiner
Magdalena Enzinger
Kerstin Ott
Roland Polte
Jochen Höchstötter
Kurt-Georg Scheible
Martin Gaedt
Viel heiße Luft. Dazu saubere Energie.
Zurück auf „los“
Leben Sie vor, was Sie fordern!
Wer heute gut verdient, hat gestern gut entschieden
Wer führen will, muss zuhören
Management by Wertschätzung
Mut zum Unternehmertum
Peking, Philadelphia, Vilsbiburg
Stille Reserven finden und heben
Raus aus der Win-Win-Falle!
Fachkräftemangel – eine faule Ausrede
Seite 10
Seite 12
Seite 14
Seite 14
Seite 15
Seite 15
Seite 17
Seite 18/19
Seite 19
Seite 20
Seite 22
4 Thema Für bessere Geschäfte
Hier könnte Ihr Name stehen.
Oder einer, den Sie empfohlen haben.
Wer in diesen Zeiten ein Magazin gründet,
muss ein ganz klein wenig verrückt sein und
heftig gegen den Strom schwimmen.
Er muss Papier mögen, Geschichten und
Menschen. Er muss überzeugt sein, dass das
gedruckte Wort mehr Gewicht hat als das
digitale und außerdem davon, dass eine persönliche Begegnung mehr bewirkt als eine
virtuelle.
Von beidem bin ich überzeugt.
Businesscourage sollte von Anfang an Gewicht haben. Es sollte begreifbar und erlebbar
sein. Eine Website oder eine Social-MediaBewegung wäre zu wenig gewesen: Es hätte
zu wenig gewirkt und damit zu wenig bewirkt.
Die ersten Reaktionen
zeigen: Businesscourage
regt an und auf.
Es wird äußerst kontrovers diskutiert.
Jede(r) hat dazu etwas zu sagen. Niemandem
ist es egal. Niemand schweigt.
Gut so!
Denn Businesscourage hat ebenso viele Facetten wie Gesichter.
Einige davon werden in diesem Magazin gezeigt. Sie geben dem Begriff einen ersten Eindruck, erste markante Konturen.
Viele weitere werden folgen.
Businesscourage ist eine Plattform. Ein Magazin. Ein Ort zum Austausch.
Eine Gelegenheit, aktiv zu werden und etwas
zu bewegen. Damit Businesscourage zunehmend gelebt wird und dort ankommt, wo sie
am meisten bewegt: In den Köpfen der Menschen.
Zivilcourage ist da schon.
Das ist absolut gut so und wichtig.
Aber braucht eine prosperierende Gesellschaft nicht beides? Menschen mit Rückgrat
und Gerechtigkeitssinn, die eingreifen, wenn
etwas schief läuft.
Dazu aber auch couragierte Gründer und
Unternehmer, die bewusst ins Risiko gehen,
um ihren Traum zu realisieren? Und das, obwohl sie befürchten müssen, dass sie nicht nur
finanziellen Schaden nehmen, sondern auch
mit Spott und Häme bedacht werden, wenn
es nicht klappt.
Benötigen Unternehmen nicht Mitarbeiter,
die ihre Stimme erheben, wenn sich die Dinge
in die falsche Richtung entwickeln? Die Ideen
auch dann äußern, wenn es fachlich oder
hierarchisch eigentlich gar nicht ihre Aufgabe
wäre?
Gefragt sind außerdem Führungskräfte, die
über ihren eigenen Schatten springen können.
Die es nicht nur akzeptieren, sondern auch
fördern, wenn ein fachlich Untergebener die
bessere Idee hat.
All dies hat nach meinem Verständnis viel
mit Courage zu tun, mit Businesscourage.
Es gibt aber ganz sicher noch viel mehr Aspekte, deshalb bin ich gespannt, was sich aus
diesen ersten Ansätzen entwickeln wird.
Ich hoffe darauf, dass
viele gute Anregungen
kommen.
Was ist Businesscourage für Sie?
Woran erkennt man Businesscourage?
Wer ist aus Ihrer Sicht besonders (business)
couragiert?
Wer sollte mitdiskutieren?
Wer sollte in diesem Magazin portraitiert
werden?
www.businesscourage.com
Sagen Sie es uns!
Businesscourage lebt vom Mitmachen,
nicht vom Wegsehen.
[email protected]
kallejipp / photocase.de
6 Thema Für bessere Geschäfte
Thema Für bessere Geschäfte 7
Gegen den Schwarm gedreht.
Matthias Kolbusa verhilft Unternehmen und Menschen zu BreakthroughGeschäftsmodellen, indem er sie gegen den Schwarm dreht.
Wie er das macht? Extrem analytisch. Außerdem schonungslos ehrlich und
ziemlich hartnäckig, wie ich im Selbsttest mit ihm zu spüren bekomme.
Von Christian Haimerl
„MIR WÄR DAS ALLES VIEL ZU
ANSTRENGEND!“
Ungefähr so muss sich ein seltener Käfer fühlen, wenn er von einem Insektenforscher mit
Taschenlampe und Lupe begutachtet wird.
Nackt und verunsichert.
Gut – ich bin nicht nackt. Aber ich werde aus
zwei stahlblauen Augen analytisch begutachtet. Grelles kaltes Licht strahlt von der Decke.
Ich spüre den Schweiß in meinen Achseln,
während ich meine Ist-Situation an das FlipChart pinsele.
Als ich fertig bin, schüttelt Matthias Kolbusa
missbilligend den Kopf.
„Also Herr Haimerl – ganz ehrlich: mir wär
das alles viel zu anstrengend!“
Ich nicke reflexartig und merke zugleich, wie
mir der Ärger in die Kehle steigt. Ganz doof
bin ich nun auch nicht. Als Vertriebsberater
zudem nicht gerade erfolglos, um es zurückhaltend zu formulieren.
Aber ich schlucke meinen Ärger runter, nicke
zaghaft und sage nur: „Genau. Deshalb sind
wir heute hier.“
Hier und heute bedeutet Hilton Airport am
Flughafen München. Ehemals Kempinski.
Schmuckloser Besprechungsraum. Kaltes
Licht. Keine Fenster.
Ich habe Matthias Kolbusa zu Hilfe gerufen, weil ich spüre, dass meine strategische Ausrichtung schärfer
werden muss: klare
Spezialisierung, höhere Rendite. Das sind die
Eckpfeiler meiner Idee. Weiter bin ich noch
nicht gekommen, da mich das Tagesgeschäft
regelmäßig verschluckt und verhindert, dass
ich meine Pläne konkretisiere und in die Tat
umsetze.
Deshalb lasse ich mich nun coachen. Von
Matthias Kolbusa: erfolgreicher Unternehmensberater, Buchautor und Speaker. Er
wurde mir als „Sheriff“ empfohlen. Als einer,
der einen auf die Spur bringt, wenn man einen Haufen Ideen, aber noch keine richtige
Richtung hat. Einer, der antreibt und auf den
Fersen bleibt. Teuer. Sauteuer sogar. Ein harter Hund.
Genau das, was ich jetzt brauche.
So wie Matthias Kolbusa nun vor mir steht
und meine Lage nüchtern analysiert, erinnert
er mich ein wenig an Commander Data aus
Star Trek: emotionslos, blitzschnelle Erfassung, Prozessor im Kopf.
Kolbusa starrt kalt auf das Flip Chart.
„Okay“, sagt er und atmet tief durch.
Dann schaut er mich an und fragt: „Wofür
sind Sie auf der Welt?“
Jetzt bin ich es, der starrt. Sprachlos.
Die Frage aller Fragen. Gestellt unter gleißendem Neonlicht.
Was soll man darauf antworten?
Politisch korrekt, dass man einen wichtigen
Beitrag zur Gesellschaft leisten will?
Emotional korrekt, dass man seine Frau liebt?
Rücksichtslos ehrlich, dass man eigentlich
nur für diesen einen Moment lebt, wenn 50
Zentimeter Neuschnee gefallen sind, der
Himmel über einem strahlend blau ist und
man mit Gänsehaut die erste Spur in den
Hang zieht?
Die Frage einfach weglachen?
Sieht nicht so aus, als würde das bei Kolbusa
funktionieren.
„Wofür empfinden Sie
Leidenschaft?“
Er starrt zurück. Wartet auf eine Antwort.
Peinliche Stille.
Er erlöst mich mit einer abgeschwächten Version: „Ich meine – was können Sie besonders
gut? Wofür empfinden Sie Leidenschaft?“
Gut. Schon einfacher. Spontan denke ich
zwar noch immer noch an Skifahren, aber
dann schalte ich doch um und sage stattdessen ein wenig zu schnell: „Verkaufen!“
Klappt genau gar nicht.
Kolbusa wird wieder zum Insektenforscher.
Sieht mich durchdringend an. Ich fühle mich
ertappt. Er hat natürlich Recht: Verkaufen ist
bei mir nur ein Talent, keine Leidenschaft. Ich
bin gut darin, kein Zweifel. Sehr gut sogar.
Kolbusa schweigt mich laut an.
Ich schlucke schwer und sage:
„Wirkung.“
„Wirkung?“
„Genau. Wirkung. Und Überzeugungskraft.“
Zwischen seinen Augenbrauen bildet sich
eine skeptische Falte.
Ich sehe ihm an, dass er damit nichts
anfangen kann.
Also erläutere ich:
„Da draußen wird viel zu
wenig Wert auf Wirkung
gelegt wird. Ich weiß, ich
weiß – ich stehe hier heute
unrasiert vor ihnen. Kein
Sakko, keine Krawatte,
abgelaufene Schuhe.“
Kolbusa sieht mich verwundert an, aber ich bin
noch nicht fertig:
„Doch, doch – ist mir
schon klar, welchen Eindruck das auf Sie gemacht haben muss! Der Unterschied aber ist:
Im Gegensatz zu den meisten anderen ist mir
all das bewusst! Ich kenne diese Defizite, wäge
ab – entscheide mich bewusst dafür oder dagegen. Ich sehe sofort, ob jemand authentisch
wirkt und damit vom Kunden auf den ersten
Blick ernst genommen werden kann oder
nicht. Eine Grundvoraussetzung für Vertriebserfolg. Und dann erst die Kommunikation. Sie glauben ja gar nicht, wie viel unsinniges
und überflüssiges Zeug den Kunden erzählt,
gezeigt und geschrieben wird. Oft auch noch
falsch. Manchmal wundere ich mich, dass da
draußen überhaupt Geschäft gemacht wird.“
Kolbusa verzieht keine Miene.
Also fahre ich fort: „Ich vergleiche das gern
mit dem Sport: Kein Läufer käme auf die
Idee, sich einen Startblock weiter hinten
reinzustellen als er muss. So gut können Sie
gar nicht sein, dass Sie an den anderen dann
noch vorbeiziehen. Im Berufsleben ist das
anders. Da starten ganze Heerscharen von
Verkäufern einen Startblock zu weit hinten.
Und mit ihnen die Unternehmen. Ich schätze,
dass deutschen Unternehmen allein durch die
schlechte Außenwirkung ihrer Vertreter zehn
Prozent Umsatz durch die Lappen gehen. “
Kolbusas Gesichtsausdruck hellt sich auf. Ich
bin erleichtert.
„Okay“, sagt er und steht auf. „Damit kann ich
arbeiten.“
Geht an den Flip-Chart. Schnappt sich einen
roten Stift und fängt an.
„Wenn Sie richtig erfolgreich werden wollen,
geht es im Kern immer um drei Komponenten“, sagt er und kritzelt.
„Dort aktiv werden, wo
Können auf Bedarf trifft.“
Ich erkenne zunächst nur eine Eins, eine Zwei
und eine Drei. Den Rest kann ich nicht lesen.
Er klopft mit dem Stift auf die Punkte und
erklärt: „Erstens `Need´, zweitens `Passion´,
drittens `Können´.“
Ich nicke zustimmend, obwohl ich nichts verstanden habe.
Er merkt es mir an und sagt: „Sie brauchen
Unternehmen mit einem hohen Bedarf und
folglich mit hoher Zahlungsbereitschaft, außerdem müssen Sie Leidenschaft mitbringen
für das, was Sie tun und dazu natürlich die
Foto: Thorsten Jochim
Matthias Kolbusa
ist Strategie- und Veränderungsexperte, der Mittelständlern und DAX-Unternehmen dabei
hilft, Breakthrough-Geschäftsmodelle zu entwickeln und die dafür notwendigen Veränderungen geschickt zu managen. Daneben coacht er Manager und Entrepreneurs.
nötige Qualifikation. Aus diesem Dreieck
lässt sich eine Produktrutsche ableiten, mit
der Sie in den Markt kommen.“
Er malt eine Y-Achse an den Flipchart. Dann
eine X-Achse. Danach eine Kurve.
„Produktrutsche“, sagt er. Spannend.
Kolbusa sieht die Fragezeichen in meinem
Gesicht.
„Ist eigentlich ganz einfach: Wenn Need, Passion und Können klar sind, brauchen Sie ein
Einstiegsprodukt. Geringer Preis, geringes
Risiko für den Kunden. Hoher sichtbarer
Nutzen. Dann ein Folgeprodukt. Höherer
Preis. Und danach am besten so etwas wie
einen Dauerauftrag.“
Passend zu seinen Worten fährt der Stift die
Kurve entlang.
„Mhm“, sage ich und nicke wissend, frage aber
vorsichtshalber:
„Und was bedeutet das genau?“
Kolbusa legt den Stift in die Rinne am
unteren Ende des Flip-Chart, reibt sich rote
Farbe von den Fingern und sagt:
„Das wird Ihre Hausaufgabe.“
Setzt sich. Schweigt.
Zunächst bin ich verwirrt. Fast ein wenig verärgert. So wenig Show? Für so viel Geld?
Doch je länger ich darüber nachdenke, desto
klarer wird mir der Wert dieser beiden Stunden: Ich habe nun einen klaren Ansatz und
eine klare Richtung.
Dort aktiv werden, wo Leidenschaft und
Können auf Bedarf treffen. Konsequent und
konzentriert gegen den Schwarm agieren.
Was in meinem Fall bedeutet: Wunsch und
Wirkung in Einklang bringen, verschenktes
Potenzial heben, Überzeugungskraft im Vertrieb stärken – vom ersten Eindruck bis zum
Abschluss.
Zweieinhalb Stunden hat Matthias Kolbusa
benötigt, um einen Berg von Eindrücken und
Ideen mit Wegweisern zu bestücken. Jetzt
gilt es, die Tour zu planen, die Route in Teilabschnitte einzuteilen und schließlich loszumarschieren.
Die Road of success
reflektieren
Das Coaching dauert sechs Monate. Es beinhaltet zwei persönliche Workshops und die
laufende Begleitung per Telefon und E-Mail.
Wie das konkret aussieht, erfahre ich vier Tage
später per E-Mail von Matthias Kolbusa:
„Möchten Sie mir eben zusenden, was Sie aus
der Sitzung mit mir gezogen haben und was Ihr
Plan für die nächsten drei Monate und in diesem Sinne für die nächsten ein bis zwei Wochen
ist? Dann sollten wir in Kürze etwas ausgiebiger
telefonieren, um die ´Road of success` zu reflektieren. Wann wollen wir das machen?“ Mir
dämmert, warum der Mann sein Geld wert ist.
8 Thema Für bessere Geschäfte
Thema Für bessere Geschäfte 9
Bayern 2025 – Mut zur Erneuerung
Alte Stärke, neue Wege
In Ihrer Studie „Bayern 2025“ sprechen Dr. Martin Stuchtey und
Johannes Elsner von der Unternehmensberatung McKinsey vom
„Ende der Arbeit, wie wir sie kennen.“ 40% der Arbeitsplätze
in Bayern seien in den kommenden zehn Jahren von einem
radikalen Wandel betroffen. Unternehmen, Gesellschaft und
Behörden seien darauf nicht ausreichend vorbereitet.
Foto: Thomas Effinger
Was tun? Wie bleibt Bayern spitze? Wo und wie können
Dr. Martin R. Stuchtey ist Director des McKinsey Center for
Business & Environment, München
Unternehmen, Gesellschaft und Politik den Wandel schaffen?
Foto: Thomas Effinger
Johannes Elsner ist Managing Partner des Münchner
McKinsey Büros
Exklusiv für „Businesscourage“ denken die beiden Berater in
ihrem Autorenbeitrag die eigene Studie weiter.
Und zeigen an drei konkreten Beispielen, wie der Wandel
gelingen kann – wenn er jetzt aktiv gestaltet wird.
ConnectSocial – soziale Kohäsion als
gesamtgesellschaftliche Aufgabe.
tomogul / ph
Keine Geschäftsreise ohne die Bestätigung: „Bavaria is unique.“
Die Welt beneidet uns nicht nur um Oktoberfest und Alpenpanorama,
sondern auch um einen innovativen Mittelstand, Marken von Weltrang, Technologiekompetenz und eine leistungsfähige Verwaltung.
Bayern hat sich zu einer globalen Leitregion „mit Herz“ entwickelt.
Wirtschaftswachstum, Arbeitslosenquote, Produktivität – bei diesen
Kennzahlen ist Bayern heute top, Tendenz weiter positiv.
Doch die Zeiten wandeln sich. Disruptive globale Trends – von neuen
Technologien bis hin zur Verknappung von Ressourcen – stellen bisherige Geschäfts- und Erfolgsmodelle in Frage und werden Wirtschaft
und Gesellschaft auch hierzulande verändern. Insbesondere erfolgsgewohnte Institutionen geraten unter Veränderungsdruck. Auch Bayern
wird sich auf diese Entwicklung einstellen müssen. McKinsey hat in
einer Studie daher nicht nur untersucht, wie es um die Wirtschaftsleistung im Freistaat bestellt ist, sondern auch, wie Bayern bei ausgewählten Zukunftsindikatoren wie Einkommensverteilung, Start-up-Quote, Bildungsmobilität oder Internetzugang abschneidet. Das Resultat:
gut, aber nicht in jeder Dimension gut vorbereitet.
Denn Bayern wird sich einem völlig neuen Umfeld behaupten müssen:
Wirtschaftswachstum ist künftig weder selbstverständlich, noch führt
es automatisch zu mehr Beschäftigung. Zunehmende Volatilität gefährdet den Wohlstand, Wohlstandserwartungen stoßen an Ressourcengrenzen. Traditionellen Geschäftsmodellen und Beschäftigungsfeldern droht die Substitution, Hersteller profitieren nicht länger von
Größenvorteilen, Konsumenten werden selbst zu Anbietern. Gleichzeitig hängt das Funktionieren der Gesellschaft von der erfolgreichen
Aufnahme neuer Bevölkerungsströme ab. Doch der Staat muss seine
Handlungsfähigkeit und Effektivität erst wiedergewinnen.
Diese Entwicklungen sind eine große Herausforderung – auch für Bayern: Die Veränderungen vollziehen sich schneller und tiefgreifender
als jemals zuvor, während gleichzeitig die Veränderungsbereitschaft
der Bürger sinkt.
Wenn der nötige Wandel vor allem als
Bedrohung verstanden wird, bleibt das
„Nein“ zu Zukunftsprojekten oft der
letzte Ausweg für den Bürger – wie bei
einigen Abstimmungen in Bayern jüngst
zu beobachten.
otocase.de
Zukunft der Arbeit.
Mit zunehmender Digitalisierung erfährt der Arbeitsmarkt massive
Umschichtungen: Wir erleben eine messbare Spreizung der Qualifikationsprofile und steigende Anforderungen an die Beschäftigten,
egal welchen Abschluss sie haben. Bayern könnte sich als globaler
Vorreiter für neue Arbeitsformen profilieren, ein Kompetenzzentrum
für neue digital-unterstützte Arbeitsformen gründen sowie Bildungsinitiativen für exzellentes digitales Lernen in Schulen, Fachhochschulen und Universitäten lancieren.
Bayern mobil.
Bei der Gestaltung des Wandels können Regionen von den Veränderungsprozessen erfolgreicher Unternehmen und Institutionen
lernen, auch wenn sich Aufgaben und Ziele natürlich grundsätzlich
unterscheiden. Betrachtet man herausragende Beispiele – einige davon aus dem Inventar bayrischer Erfolgsmarken, von BMW über die
Fraunhofer Gesellschaft bis hin zu Bayern München – werden zwei
Erfolgsfaktoren deutlich: die Fähigkeit, Vertrauen in den Wandel zu
schaffen, und die Fähigkeit, den Wandel zu organisieren.
Vertrauen entsteht insbesondere dann, wenn Veränderungen als
Chance beschrieben werden können. McKinsey hat 15 Innovationsfelder identifiziert, die sich aus den disruptiven Trends ergeben. Sie
verlaufen jenseits geerbter politischer Konfliktlinien und versprechen
viel Raum für Mitwirkung und Gestaltung. Drei Beispiele:
Gerade für Bayern sind neue Mobilitätskonzepte ein wichtiges Handlungsfeld. Bausteine eines neuen, in Summe leistungsfähigeren Systems sind unter anderem neue Antriebe, autonome Fahrzeuge, Carsharing-Plattformen und ein verändertes Mobilitätsverhalten. Bayern
könnte bei der Entwicklung und Umsetzung eines solchen zukunftsweisenden Systems eine Führungsrolle übernehmen. Dies würde nicht
nur der ansässigen Industrie den Übergang zu neuen Technologien
und Geschäftsmodellen erleichtern. Als Nebeneffekt ließe sich auch
die Lebensqualität in den Ballungszentren steigern. Ein erster möglicher Schritt ist die Erarbeitung eines klaren Zielbilds für ein mobiles Bayern der Zukunft. Konkrete Maßnahmen wären zum Beispiel
die Einrichtung eines Anwendungszentrums für vernetzte Fahrzeuge
und autonomes Fahren, die Forcierung lokaler Kooperationsprojekte
oder eine Initiative „Vorfahrt“ zum Abbau typischer Barrieren bei der
Einführung neuer Mobilitätskonzepte.
Der Staat ist – nicht zuletzt aufgrund begrenzter finanzieller Mittel –
zunehmend auf bürgerliches Engagement angewiesen. Seine Fähigkeit
zur Mobilisierung stößt aber an Grenzen. Die beruflichen Belastungen
der Bürger steigen, privat werden sehr unterschiedliche Prioritäten
gesetzt. Bayern braucht daher ein verbindendes politisches Zielbild
für eine kohärente Gesellschaft. Gleichzeitig gilt es, Dopplungen
zwischen öffentlichen und privaten Initiativen zu reduzieren sowie
Bürgerprojekte finanziell und organisatorisch besser zu unterstützen.
Dabei müssen auch innovative Finanzierungsformen gefunden werden
(Social Impact Bonds).
Wandel geschieht nicht von selbst, sondern muss organisiert werden:
mit klaren, messbaren Zielen, konsistenter Kommunikation und innovativen Führungsansätzen. So wäre die Einrichtung einer von den
Ressorts losgelösten „Delivery Unit“ für wichtige und übergreifende
Transformationsprojekte zu erwägen. Eine solche Umsetzungseinheit könnte sich etwa dem Thema Zuwanderung und Integration oder
dem langfristigen Umbau zu einem wettbewerbsfähigeren, zirkularen
Wirtschaftsmodell mit mehr Ressourcenproduktivität widmen. Ein
weiterer Ansatz wäre eine übergreifende Kommission unter Beteiligung wesentlicher gesellschaftlicher Akteure, die sich Themen mit besonderer gesellschaftlicher Relevanz annimmt.
Noch befindet sich Bayern dank zurückliegender Weichenstellungen
in einer herausragenden Position. Doch gilt es jetzt, die zu erwartenden
Veränderungen ehrlich zu benennen. Die hohe Identifikation der Bayern mit ihrer Heimat darf nicht zur Zukunftsverneinung führen. Das
Gegenteil wird der Fall sein, wenn es gelingt, die Vision einer Gesellschaft bayrischer Prägung zu entwickeln, die vordergründige Widersprüche auflöst: die menschlich und technologiebegeistert ist, aufgeschlossen und ehrgeizig, sicher und weltoffen.
Fotolia: Wolfgang Filser
Von Dr. Martin Stuchtey und Johannes Elsner
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10 Thema Für bessere Geschäfte
Botswana - Namibia - Südafrika - Malawi - Sambia - Tansania
Simbabwe - Madagaskar - Uganda - Ruanda - Kenia - Rep. Kongo
Oman - Mosambik - La Réunion - Seychellen - Mauritius - VAE
Viel heiße Luft. Dazu saubere Energie.
Wer?
Was?
Wieviel?
Warum?
Ernst Haile, 55 Jahre alt,
Prolignis GmbH
Holzheizkraftwerke
18 Mitarbeiter, zwei
Millionen Umsatz
Aus Überzeugung für
regenerative Energien
Ernst Haile
ist Geschäftsführer der Prolignis GmbH.
Er produziert nachhaltige Energie und
Wärme.
Was macht man als Bankangestellter, wenn
man seinen Kunden Produkte verkaufen
soll, die nicht immer zu den besten im Markt
gehören? Mund halten und weitermachen?
Die meisten hätten das wohl getan.
Ernst Haile nicht. Er kündigt. 1996 ist das.
Er macht sich als Investmentberater selbständig, Schwerpunkt nachhaltige Geldanlagen.
Es läuft gut.
Foto: ediundsepp Gestaltungsgesellschaft, München
Er findet und nutzt Gelegenheiten. Eine besonders gute ergibt sich 2006, als Haile zusammen mit einem Partner einen Fonds für
sechs Holzheizkraftwerke aufsetzt. Er steigt
nicht nur als Investor ein, sondern wird geschäftsführender Gesellschafter der Prolignis
GmbH.
Auf den ersten Blick
so old school, dass
man sich verwundert
die Augen reibt.
Haile spricht leise und mit Nachdruck. Sein
Blick ist intensiv, freundlich. Er sitzt im Besprechungsraum seiner Firma. Hinter ihm
eine Wand mit Auszeichnungen. In der Ecke
ein Modell von dem, was er jetzt macht: Holzheizkraftwerke. Auf den ersten Blick so old
school, dass man sich verwundert die Augen
reibt, wenn man den grauen Klotz mit den
Spielzeugtraktoren sieht. So gar nicht digital,
so gar nicht Silicon Valley oder zumindest
Berlin Mitte, wo die coolen deutschen Internetbuden sitzen.
Stattdessen Industriegebiet Ingolstadt.
Typische Kunden haben
einen hohen Energieund Dampfbedarf.
Kommunen zum Beispiel.
„Ein Holzheizkraftwerk produziert Energie
und Wärme aus Biomasse“, erklärt Haile.
Klingt banal, hat es aber in sich: So ein Kraftwerk ist ein kleines Wunderwerk an Effizienz. Vor allem dort, wo beides benötigt wird:
Energie und Wärme. Kunden sind Kommunen und Stadtwerke. Außerdem industrielle
Hersteller mit hohem Energie- und Dampfbedarf. Porsche in Leipzig zum Beispiel: „Für
Markenhersteller ist es wichtig, dass sie ihren
Kunden eine nachhaltige Produktion mit
klimafreundlichen Energien nachweisen.“
Wichtiger als der Preis? „So wichtig nun auch
wieder nicht“. Haile schmunzelt.
2007 stand das Projekt auf der Kippe. Trotz
Kreditzusage wurden 150 Millionen kurzfristig auf Eis gelegt. Man hat es dann doch noch
hinbekommen, irgendwie.
„Schön war das nicht“, sagt Haile und verzieht
das Gesicht.
Wie verarbeitet man so etwas? „Ach“, seufzt Ernst Haile und wirkt nun wieder sehr
ausgeglichen: „Da gehen Sie am besten zum
Fenster und schauen raus.“ Er wartet kurz,
genießt die Spannung. „Dann werden Sie erstaunt feststellen, dass sich da draußen nichts
verändert hat. Als ob nichts gewesen wäre.“
Das löse zwar nicht das Problem, helfe aber,
einen kühlen Kopf zu bewahren.
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Groß, grau, schlau: Ein Holzheizkraftwerk in der
Art, wie sie von der Prolignis GmbH projektiert
werden.
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12 Thema Für bessere Geschäfte
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Zurück auf „los“ Von Christian Haimerl
Ein zweiter Anlauf. Mit 59.
Thomas Dory kann nicht anders.
Was macht einer, der vor 15 Jahren das Dosenpfand in Deutschland
miterfunden hat, heute? Aus Gülle Geld!
Hat zugegebenermaßen noch nicht ganz geklappt, war aber erst der
Anfang: Thomas Dory startet gerade seinen zweiten Versuch auf
diesem Gebiet. Mit der bert express international GmbH projektiert er Gülle-Veredelungsanlagen nahezu aller Größenordnungen.
Mit 59 wird Dory nochmal zum Gründer.
Er grinst breit, kratzt sich verlegen am Kopf und sagt: „Das Alter sollte
doch nun wirklich kein Argument sein!“
Sollte es nicht. Ist es aber.
Eines von vielen, das derzeit in Deutschland gegen das Gründen
spricht. Erst recht, wenn man gerade eine Insolvenz hingelegt hat, die
einem hierzulande anhaftet wie Hundescheiße. Ein prima Treibstoff
für Gülle-Verdelungsanlagen übrigens, weniger gut als Putenkacke
zwar, aber das ist ein anderes Thema...
„Mir war schon mit 30 klar, dass ich
kein Angestelltenleben führen will!“
Warum geht man mit 59 noch einmal ins Feuer? Warum tut man sich
das alles nochmal an? All die Zweifel, den Stress, die Rückschläge, die
emotionale Achterbahnfahrt?
„Weil ich nicht anders kann“, sagt Dory und setzt wieder sein sympathisches Grinsen mit den tiefen Falten auf. „Mir war schon mit 30 klar,
dass ich kein normales Angestelltenleben führen will.“ Eine Aussage,
die man von vielen Gründern hört.
Dazu sollte man aber wissen, dass dieser Mann ein bewegtes Leben
hinter sich hat und als Paradebeispiel für Businesscourage dienen
könnte: Er hat direkt nach dem BWL-Studium mit Mitte 20 seine
erste AG per Leverage-Buyout zuerst ge- und dann verkauft. Wenn
er vom entscheidenden Bankgespräch erzählt, zieht es ihn noch heute
gestikulierend auf die Beine um vorzuführen, wie er den Filialchef der
Bank dazu gebracht hat, ihm den entscheidenden Kredit zu gewähren.
Der Verkauf bringt ersten Profit und unternehmerische Bestätigung.
Er geht nach Denver, gründet dort mit Studienfreunden wieder.
Das Startkapital sammeln sie am Abend per Telefon ein: „Wir haben
uns einfach das Telefonbuch geschnappt, Ärzte und Anwälte angerufen und Shares in einer Stückelung von 5.000 oder 10.000 Dollar verkauft.“ Seit dem Film „Wolf of Wall Street“ weiß jeder, wie sowas geht.
Aber Dory ist kein Wolf. Sondern einer mit Rücksicht. Und Rückgrat.
Zurück in Deutschland arbeitet er zehn Jahre lang als Sanierer. Rettet über 1.000 Arbeitsplätze. Ist gern Chef in brenzligen Situationen.
Liebt das Gefühl, den Karren aus den Dreck ziehen zu können. Geht,
wenn wieder alles in Ordnung ist und beginnt genau das zu hassen:
„Das ist wirklich schwierig! Da hat man alles wieder in geordnete Bahnen gelenkt, persönliche Beziehungen aufgebaut und dann zieht man
weiter.“ So lange, bis ihm die Sache mit der Biomasse klar wird.
Eine Sache, die buchstäblich zum Himmel stinkt. Eine Sauerei, die so
groß ist, dass man sie zum Geschäftsmodell machen kann, nein muss.
INSPIR ATION...
... am Fuß der Zugspitze
Thomas Dory
war erst Unternehmer, dann Sanierer,
dann Gründer. Nun ist er gescheitert.
Und gründet gleich noch einmal.
Dory wird plötzlich ganz ernst. Man spürt, dass ihm das Thema am
Herzen liegt: „Da sagen immer alle, dass wir nachhaltig handeln müssen und dann kippen wir 200 Millionen Tonnen Gülle pro Jahr auf
unsere Felder“.
Keine Lachfalten mehr. Stattdessen ehrliche Empörung. „Ich meine –
das muss man sich ´mal vorstellen: Das ist Treibstoff für fünf Atomkraftwerke und wir kippen das auf die Felder – mit allen negativen
Folgen – Überdüngung, Gefährdung des Grundwassers mit Nitrat,
und so weiter.“
Dory sieht die Sauerei. Er sieht aber auch den möglichen Nutzen für
alle Beteiligten.
Und das Geschäft, das sich darin verbirgt: Aus Gülle lässt sich nicht
nur Energie und Wärme gewinnen. Das Zeug, das hinten aus der Anlage rauskommt, stinkt weniger, ätzt nicht mehr und ist ein viel besserer Dünger als vorher.
Als ehemaliger Sanierer erkennt er
die Fehler, die er gemacht hat.
Also gründet er. Mit 56 wird der Sanierer zum Unternehmer. Er sammelt Kapital ein, besorgt sich ein Darlehen der KfW, Zusagen über
weitere Nachrangdarlehen und begeht genau den Fehler, den alle
Gründer begehen: Er ist zu optimistisch, unterschätzt Vorlaufzeiten,
gerät in die Liquiditätsfalle, muss Insolvenz anmelden.
„Dass nach all den erfolgreichen Sanierungen ausgerechnet mein eigenes Unternehmen scheitert, ärgert mich schon“, sagt er zerknirscht.
Als ehemaliger Sanierer sieht er die Fehler, die er gemacht hat und erkennt sie. Zu spät zwar, aber früh genug, um für die Neugründung
nicht dieselben Fehler wieder zu machen.
Noch während wir uns verabschieden, klingelt das Telefon. Dory geht
ran. Es ist ein Landwirt, der sich für eine Gülle-Verdelungsanlage interessiert. Dory grinst breit und ist ganz in seinem Element: „Da sind Sie
bei mir ja goldrichtig!“
14 Thema Für bessere Geschäfte
Thema Für bessere Geschäfte 15
Leben Sie vor, was Sie fordern! Von Barbara Liebermeister
Ein veränderter Umgang mit Mitarbeitern
ist der Schlüssel zu einer neuen Kultur in
vielen Unternehmen, die für mehr Innovationen dringend benötigt wird. Man kann
immer wieder beobachten, dass viele Mitarbeiter und Manager frustriert sind, weil der
eigene Spielraum gering ist oder die internen
Prozesse zäh und langwierig sind. Doch jede
Führungskraft hat die Möglichkeit, in ihrem
eigenen Bereich mit einem Paradigmenwechsel anzufangen – und damit letztlich das ganze Unternehmen zu „infizieren“.
In einer einer Studie mit dem F.A.Z Institut
und forsa wurden nun die wesentlichen Faktoren für den erfolgreichen digitalen Wandel
erarbeitet.
Die gute Nachricht: Fähigkeiten wie vernetztes Denken und wertschätzendes Verhalten lassen sich trainieren!
Die fünf wichtigsten Tipps dieser sogenannten „Alpha-Intelligence“ lauten:
1. Setzen Sie auf Narrenfreiheit!
Bewerten Sie Ideen und Vorschläge Ihrer Mitarbeiter nicht nach Ihrem Wertesystem. Motivieren Sie deshalb Ihre Mitarbeiter, die eigenen
Projekte und Ideen weiter zu verfolgen.
2. Loben Sie wie aus dem Füllhorn!
Anerkennung ist der stärkste Motivator.
Viele Mitarbeiter bringt sie dazu, das Maximum aus sich herauszuholen.
3. Achten Sie auf Ihr eigenes Wohlbefinden!
Gute Führung fängt bei einem guten Umgang
mit sich selbst an. Wechseln Sie Phasen der
Anspannung mit solchen der Entspannung ab.
4. Halten Sie Zusagen ein!
Menschen brauchen Verbindlichkeit – auch
Ihre Mitarbeiter. Halten Sie Termine ein und
hören Sie Ihren Mitarbeitern aktiv zu.
Wer führen will, muss zuhören
5. Leben Sie vor, was Sie fordern!
Das erfolgreiche Führen setzt Authentizität
voraus, also Sein statt Schein.
Foto: Jan Lauer
Barbara Liebermeister
berät Topmanager in Sachen Networking und
digitaler Intelligenz.
Wer heute gut verdient,
hat gestern gut entschieden
Wer?
Was?
Wieviel?
Warum?
Sabine Zeiner, 51 Jahre alt, Wilhelm Gronbach GmbH
Gerätetechnik, Oberflächentechnik, Möbeltechik
650 Mitarbeiter, 70 Millionen Umsatz
Aus Respekt vor Mitarbeitern und Unternehmen
Wenn Sabine Zeiner durch die Werkhallen von Gronbach in Wasserburg am Inn geht, macht sie das, was jeder gute Geschäftsführer im
Mittelstand macht: Sie nennt ihre Mitarbeiter beim Namen, erklärt,
wer was macht und wofür.
An einem Fertigungskorb mit Kleinteilen bleibt sie stehen und greift
hinein. Sie nimmt ein noch warmes Stück heraus, dreht es in den Fingern. „Des isch halt Qualität...“, sagt sie mehr zu sich selbst, nickt zufrieden und drückt dem Besucher das Lüfterrad in die Hand.
Genau in dieser Liebe zum Detail – in dieser Leidenschaft für das
eigene Produkt erkennt man den Unterschied zwischen Beruf und
Berufung. „Mittelstand hat mich immer schon fasziniert“, sagt Sabine Zeiner. Aufgewachsen auf der Ostalb in Baden-Württemberg, im
Kernland der Hidden Champions, studiert sie Ingenieurwesen, macht
sich bereits in den Achtzigern Gedanken über Windkraft, schreibt
eine Arbeit dazu. Das Reaktorunglück in Tschernobyl beeindruckt
sie so sehr, dass sie etwas tun will. „Ich bin überzeugt davon, dass
sich Ökonomie und Ökologie in Einklang bringen lässt“, sagt Sabine
Zeiner und lässt dem Gedanken Taten folgen: Sie wird Stadträtin für
die Grünen in Waiblingen
und macht zugleich Karriere – erst bei Whirpool,
dann bei Bosch, zuerst
in Deutschland, dann in
Schweden. Was sie dort
lernt, prägt sie: „Als Führungskraft müssen Sie vor
Foto: Frederic Clermont
allem zuhören, um zu verstehen. Das hat viel mit Respekt zu tun – dem größten Wert überhaupt“, sagt sie. Eine Einstellung, die sie bis zur Business Unit Leiterin
Wärmepumpen bringt. Für Bosch in Schweden.
Seit drei Jahren ist Sabine Zeiner Geschäftsführerin bei der Gronbach
Gruppe am Standort Wasserburg. Hier führen die Fäden zusammen:
Gronbach ist klassischer Mittelstand. Ein Unternehmen, das Ökologie und Ökonomie in Einklang bringt, es zumindest versucht. „Wir
arbeiten hier am Standort so ressourcenschonend wie möglich, achten
extrem auf Stromverbrauch und CO2-Bilanz“, sagt Sabine Zeiner. Aus
Kostengründen? Auch. In erster Linie aber aus ehrlicher Überzeugung.
Die Grundlage für Authentizität, für Glaubwürdigkeit: „Die Mitarbeiter spüren genau, ob Sie voll hinter Ihren Entscheidungen stehen oder
nicht. Und ob Sie vorleben, was sie erwarten.“
Management by Wertschätzung
Von Paul Weber
Deutschland ist das Land der „Hidden Champions“ und vieler gesunder
Mittelständler, um die uns die ganze Welt beneidet. Aber in Zeiten,
in denen sich die Märkte und die Rahmenbedingungen in atemberaubendem Tempo verändern, reicht es auch für führende Unternehmen
nicht mehr aus, sich nur alle paar Jahre mit der strategischen Ausrichtung zu befassen. Der technologische Wandel und die Globalisierung
lassen erfolgreiche Geschäftsmodelle von heute auf morgen scheitern.
In der Produktion haben viele Unternehmen einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess (KVP) etabliert. Die Besten haben einen solchen
Prozess auch für die Unternehmensentwicklung. Strategie ist der Weg
zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Wem es heute gut geht, der
hat gestern die richtigen Entscheidungen getroffen. Und wer morgen
noch kraftvoll zubeißen will, muss heute die richtigen Weichen dafür
stellen. Unternehmensentwicklung ist keine Angelegenheit, die man
alle fünf Jahre einmal zu erledigen hat. Es ist ein kontinuierlicher, jährlich neu ablaufender Prozess.
Die besten unserer deutschen Familienunternehmen verfügen zumeist
über ein strategisches Dachpapier, das die Mission, die Vision und die
strategischen Ziele für die nächsten sieben Jahre formuliert. Sie haben
ein klares Zielfoto, das sie zumindest mit ihren Führungskräften teilen
und konsequent umsetzen. Das strategische Dachpapier gibt Antwort
auf die Frage: Womit wollen wir morgen unser Geld verdienen?
Sabine Zeiner
ist Geschäftsführerin der
Gronbach GmbH in Wasserburg
am Inn.
In welchen Feldern wollen wir
tätig sein? In welchen nicht? Wie
ist unsere Positionierung? Was
sind unsere Antworten in einer
globalen, digitalen, vernetzten
Foto: Melanie Mueller
Paul Weber
Welt, die sich demographisch
ist Mitglied der Geschäftsleitung bei
wie strukturell verändert? Wie
der Unternehmensberatung „Weissmann & Cie.“. Sein Spezialgebiet ist
gestalten wir unsere Wertschöpdie Entwicklung von Vertriebs- und
fungskette? Mit welchen KernHandels-Strategien in Familienunterkompetenzen und mit welchem
nehmen.
Geschäftsmodell? Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen gibt Orientierung, Klarheit und Umsetzungsstärke.
Dieses strategische Dachpapier einmal alle sieben Jahre neu zu erstellen,
reicht nicht aus. Der Unternehmer braucht den Willen, es jährlich auf
den Prüfstand zu stellen und sich alljährlich gegen den Widerstand von
internen und externen Kräften neu zu erfinden. Es ist jedes Mal ein
couragierter, anstrengender Schritt aus der Komfortzone hinaus, wenn
man sein strategisches Dachpapier überprüft und sich damit in Frage
stellt. Und am Ende muss der Unternehmer Entscheidungen treffen, die
das Wohl der gesamten Unternehmerfamilie und der Mitarbeiterfamilien betrifft.
Magdalena Enzinger
hat Jura studiert und trotzdem
gegründet.
Ungewöhnlich finden das nur
die anderen.
Wer?
Magdalena Enzinger, 30 Jahre alt,
Talentrocket GmbH
Was?
Vermittlung von Jura-Absolventen
Wieviel?12 Mitarbeiter, eine Millionen Umsatz
Warum? Warum nicht?
Als Magdalena Enzinger nach ihrem Jurastudium Anfang 2012 ihre
Optionen abseits der üblichen Karrierewege für Juristen kennen lernen will, kann ihr die keiner so genau sagen. Enzinger wittert ein
Geschäftsmodell und gründet gemeinsam mit Yacine Coco die Talentrocket GmbH - einen Spezialanbieter zur Vermittlung von JuraAbsolventen.
Talentrocket entwickelt sich prächtig: Neun Mitarbeiterinnen und
drei Mitarbeiter sorgen inzwischen dafür, dass Kanzleien, Unternehmen und angehende Juristen sich schneller finden. Das ist eine Frauenquote von fast 75 Prozent. Darunter einige sehr gute Juristinnen,
die keine Lust auf das Hamsterrad Großkanzlei hatten und nun für
deutlich weniger Geld in einem Schwabinger Start-Up Büro arbeiten.
„Natürlich können wir keine sechsstelligen Einstiegsgehälter zahlen“,
sagt Magdalena Enzinger. Was überzeugt stattdessen? Die Gründerin
überlegt kurz und sagt dann: „Wertschätzung.“
Behauptet jeder. Und doch weiß kaum jemand, wie das geht.
Also wie geht Wertschätzung? „Es kommt bei uns wirklich auf jeden
an. Wir wissen, dass wir uns gegenseitig brauchen und zeigen das auch.
Talentrocket funktioniert nur, wenn alle einen hoch professionellen
Foto: Frank Widemann
Job machen. Das gilt für die
Chefs ebenso wie für die
Mitarbeiter.“
Magdalena Enzinger wirkt
sehr selbstbewusst und zu-
gleich entspannt, irgendwie. Jeans, sportliche Stiefel, weiter Strickpulli.
Dennoch spürt man die Entschlossenheit der Gründerin. Die Fähigkeit, anzupacken, wenn es sein muss – was immer wieder der Fall war,
in den vergangenen drei Jahren.
Warum sie gegründet hat, anstatt den viel einfacheren Weg als angestellte Juristin zu gehen? „Warum nicht?“ fragt sie ehrlich überrascht
zurück. „Für mich war das ganz normal. Völlig logisch. Ich hatte da
Lust drauf, habe die Chance gesehen und sie einfach genutzt.“
Wo sieht sie sich in zehn Jahren? Magdalena Enzinger sieht kurz ein
wenig irritiert aus. Warum stellt man ihr ausgerechnet die dümmste
Frage in allen Vorstellungsgesprächen dieser Welt? Genau aus diesem
Grund: um zu sehen, wie sie reagiert.
Mit Humor und einer Gegenfrage: „Wer kann das schon wissen...?“,
grinst sie und fügt hinzu: „Wir wollen auf jeden Fall weiter wachsen.
Dann sehen wir weiter...“
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Thema Für bessere Geschäfte 17
SZD Sportwagen Zentrum GmbH Deutschland
MÜNCHEN WIRD NICHT
OHNE GRUND DIE NÖRDLICHSTE
STADT ITALIENS GENANNT.
J E T Z T
I N
M Ü N C H E N
Mut zum Unternehmertum Von Kerstin Ott
Kämpfen. Durchhalten. Nicht selten fallen diese Vokabeln, wenn man
mit Nachfolgern über das eigene Familienunternehmen spricht. Sich
als Sohn oder Tochter ins gemachte Nest setzen? Die Realität sieht
oft ganz anders aus. Bei der Recherche zu einem Buchprojekt erzählten mir viele erfolgreiche Nachfolgerinnen in intensiven Interviews von
ihren Erfahrungen. Eine hängte ihren Arztberuf an den Nagel, um
das Lebenswerk des Vaters fortzuführen und eignete sich innerhalb
kürzester Zeit technisches Fachwissen an. Doch das war längst nicht
die größte Hürde, die es im Nachfolgeprozess zu überwinden galt.
Vielmehr stellten ein Zerwürfnis zwischen Vater und Bruder und eine
komplexe Gesellschafterstruktur mit mehreren Familienstämmen die
Unternehmerin vor große Herausforderungen.
OFT FÄLLT ES UNTERNEHMERN SCHWER,
IHR LEBENSWERK LOSZULASSEN.
In einem anderen Fall war nicht die Struktur, sondern schlicht der
Eigensinn des Vaters ein großes Problem. Bereits Mitte 70, verstand
er alle Neuerungen, die die Tochter einführte, als persönlichen Angriff. Eine Unterstützung im Nachfolgeprozess erhielt sie nicht, dafür aber Vorwürfe und jede Menge Druck. Dennoch hielt sie durch,
auch den Mitarbeitern zuliebe, für die sie sich verantwortlich fühlte
und bis heute fühlt. Diese Geschichte ist kein Einzelfall: Oft fällt es
Unternehmern schwer ihr Lebenswerk loszulassen und an die nächste
Generation zu übergeben. Für Nachfolger ist es wiederum schwierig,
eigene Wege zu gehen, notwendige Innovationen voranzutreiben und
einen eigenen Führungsstil zu entwickeln, wenn der Patriarch ihnen
ständig über die Schulter sieht und bei anstehenden Entscheidungen
auch gerne mal dazwischen grätscht.
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Rund 135.000 deutsche Familienunternehmen stehen vor der Übergabe, rund zwei Millionen Mitarbeiter bundesweit sind davon betroffen,
so schätzen Fachleute. Für viele Betriebe finden sich keine Nachfolger
in der eigenen Familie, sei es aus mangelnder Kompetenz oder weil
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„Vor Nachfolgern habe ich
großen Respekt. Ein Familienunternehmen zu übernehmen,
ist immer eine lebensbestimmende Herausforderung.“
sich die Nachkommen dem Wagnis Unternehmensnachfolge mit all
seinem unternehmerischen Risiko und seinen familieninternen Konsequenzen gar nicht stellen möchten. Auch wenn die individuelle Entscheidung verständlich sein mag, eines ist sicher: Wir brauchen junge
Menschen, die sich die Übernahme eines Familienbetriebes zutrauen!
Eine Nachfolge anzutreten erfordert Courage. Doch auch wenn der
Weg kein leichter ist, so gilt es potenzielle Nachfolger zu ermutigen.
Indem wir positive Beispiele sichtbar machen, zentrale Erfolgsfaktoren
beschreiben und bereits erfolgreiche und potenzielle Nachfolger noch
besser vernetzen.
Kerstin Ott
Als Expertin für Unternehmensnachfolge ist Kerstin Ott seit 2004
im Bereich Mergers & Acquisitions tätig und hat eine Vielzahl erfolgreicher Unternehmensnachfolgen geleitet. Als Initiatorin von „generation töchter“, dem Forum für die weibliche Unternehmensfolge, ist sie
Vortragsrednerin und Bestellsellerautorin.
Kerstin Ott leitet den Bereich Financial Advisory bei der der DF Beteiligungs- und Beratungsgesellschaft, Nürnberg.
Foto: Christiane Bechler Fotodesign
18 Thema Für bessere Geschäfte
Thema Für bessere Geschäfte 19
Peking, Philadelphia,
Vilsbiburg
Wer?
Roland Polte, 53 Jahre alt,
Dräxlmaier Gruppe
Was?
Bordnetz-, Interieur- Elektronik
& Speichersysteme
Wieviel? 55.000 Mitarbeiter, 3,5 Mrd.
Umsatz
Warum? Aus Lust an der Verantwortung
Der Weg zu Roland Polte führt tief in die
niederbayerische Provinz. A92 Richtung
Deggendorf. Ausfahrt Landshut. Dann noch
eine halbe Stunde über Wiesen und Felder.
Vorbei an Weilern mit Namen wie „Gammel“
oder „Öd“. Gleich danach kommt Vilsbiburg.
Die Firmenzentrale von Dräxlmaier liegt wie
eine Raumstation am Ortsrand. Gleißend
weiß und sehr modern. Der Begriff „Hidden
Champion“ kommt einem in den Sinn. Betonung auf „hidden“.
Klingt nach RENDIte,
macht, selbstbewustsein.
Ist aber nicht so.
Die Dräxlmaier GmbH verkörpert diesen Begriff wie kaum ein anderes Unternehmen: außerhalb der Branche vollkommen unbekannt.
Innerhalb der Branche dagegen: Technologieführer, Innovationsführer, Premium. 55.000
Mitarbeiter weltweit produzieren Kernkomponenten für die Autoindustrie. Das klingt
nach Selbstbewusstsein, Macht, Rendite.
Und will so gar nicht zur warmen Herzlichkeit passen, mit der man im fünften Stock der
Firmenzentrale empfangen wird. „Dräxlmaier ist ein Familienunternehmen im Wortsinn:
Es gehört Fritz Dräxlmaier“, sagt Roland
Polte, lächelt freundlich und bringt dabei
zugleich den entscheidenden Unterschied zu
seinem letzten Arbeitgeber auf den Punkt.
Das war Siemens. Dort war Polte bis 2012 in
unterschiedlichsten Positionen 30 Jahre lang
tätig. Unter anderem als Vice President der
Siemens Ltd. in Peking und zuletzt als Personalchef des Sectors Healthcare in Erlangen.
Warum danach Dräxlmaier?
Warum Vilsbiburg?
„Ich wollte endlich
die volle Verantwortung tragen. EndFoto: DRÄXLMAIER Group
lich Entscheidungen
Roland Polte ist Hauptgeschäftsführer für
Personalwesen
der
Dräxlmaier
Group.
durchsetzen, die ich
auch selbst getroffen
habe, hinter denen ich
voll stehen kann.“ Polte spricht leise und wohl
und Aktionären Rekordprämien zahlen,
überlegt. Er ist einer, der meint, was er sagt.
dann wird man hier schon nachdenklich.“
Verstanden haben seinen Weggang von SieMehr sagt er dazu nicht.
mens nicht viele.
Und lässt stattdessen Zahlen sprechen: Von
Ein Wechsel in die Ungewissheit? Mit 49?
55.000 Mitarbeitern arbeiten bei Dräxlmaier
Aus dem erweiterten Vorstand eines Weltknapp 5.000 in Deutschland. Der Großteil
konzerns in die niederbayerische Provinz?
der anderen Mitarbeiter sitzt in sogenannten
Dabei war genau das nicht die größte HerausBest-Cost-Ländern und fertigt dort. Unter
forderung für Polte: „Irgendwann ist nicht
anderem in Mazedonien, wo etwa 4.500 Mitmehr der Ort entscheidend, sondern die Aufarbeiter im Dreischichtbetrieb Bordnetze für
gabe. Ob Sie die in China erledigen, in den
deutsche Autos herstellen. Eine Folge des enUSA oder in Vilsbiburg, ist nebenrangig.“
ormen Kostendrucks der Hersteller.
Seine größte Herausforderung war vielmehr
der Branchenwechsel von der Medizintechnik
Sein Wechsel machte
in die Autoindustrie. Der Kulturwechsel vom
ihn vom Beteiligten
Hersteller zum Zulieferer. „Hier weht schon
zum betroffenen.
ein anderer Wind. Der Druck ist viel größer“,
sagt Roland Polte.
Bei Rekordergebnissen in der Automobilindustrie stellt kaum jemand in Deutschland
die Frage, wo diese Renditen im Wesent„Wenn die deutschen
lichen erwirtschaftet werden. „KonsequenAutohersteller Rekordterweise müsste man sich mit der Frage
prämien zahlen,
auseinandersetzen, dass die Zulieferer und
wird man hier schon
deren Mitarbeiter weltweit von diesen Renachdenklich.“
korden auch stärker profitieren sollten“, sagt
Polte diplomatisch, lächelt und schweigt. In
Auf die Frage, was das genau bedeutet, überlegt
Summe ist er nun einfach näher dran. An
er eine Weile, wägt jedes einzelne Wort sorgEntscheidungen. An Mitarbeitern. An künffältig ab. „Wenn die deutschen Autohersteltigen Entwicklungen. Sein Wechsel aus dem
ler Rekordergebnisse melden, Mitarbeitern
Konzern in den Mittelstand machte ihn vom
Beteiligten zum Betroffenen, denn während
im Supertanker Siemens auch schwerer Seegang nur zu leichten Schwankungen führt,
bekommt das Sportboot Dräxlmaier den
Wellengang ungefiltert mit.
Den grassierenden Fachkräftemangel zum
Beispiel. Für Siemens kein so großes Thema.
Bei Dräxlmaier dagegen: „Wir haben hier
enorme Herausforderungen, genügend qualifizierte Leute zu bekommen“, sagt Polte und
seufzt. „Wenige ziehen von München hierher.“
Er deutet aus dem Fenster. In der Ferne ahnt
man die Kühlwolke vom Kernkraftwerk Isar
eins, in die andere Richtung kann man bei
guter Sicht die Berge sehen. Dazwischen viel
grün, viel Feld, wenig Lifestyle. Das zieht
schon ´mal nicht.
Die Bezahlung vielleicht? Auch nicht: Die
Renditen, die die Automobilhersteller den
Zulieferern zugestehen, lassen nicht viel
Spielraum bei den Gehältern zu.
Welchen Grund gibt es dann?
„Arbeitsinhalte, Identifikation und Motivation“, sagt Polte. Schöne Idee. Aber was bedeutet das genau? „Sie brauchen eine Führungskultur, die Räume lässt, die Offenheit vorlebt.
Die kritikfähig ist und Rückgrat hat. Die
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist bei uns vielleicht genau deshalb
sehr hoch. Das motiviert ungemein.“
Polte lächelt zufrieden. Er ist angekommen,
das spürt man.
Stille Reserven finden und heben
Von Jochen Höchstötter
Die Hidden Champions im eigenen Betrieb zu finden ist nicht einfach.
Es erfordert gute Ohren, viel Fingerspitzengefühl und Courage.
Die meisten Führungskräfte kennen die Situation: Seit fünf Jahren sitzt „der Mayer“ brav
in den Meetings, lächelt freundlich, ist immer
da, aber irgendwie auch nicht. Und just, als der
Firmeninhaber aus einem Impuls heraus in
der Strategiesitzung zur Produktplanung der
nächsten fünf Jahre Mayer gezielt nach dessen
ehrlicher Meinung fragt, passiert es: Mayers
präzise Analyse, seine treffenden Schlüsse
und vor allem seine ebenso genauen wie umsetzbaren Maßnahmen verblüffen alle positiv!
Wie konnte dieses Potential unentdeckt bleiben? Und was bedeutet das für all die anderen möglichen Mayers, Özdemirs, Islinskis in
unseren Unternehmen? „Die Mayers“ sind die
„Hidden Champions“ der Unternehmenswelt:
fleißig, ergebnisorientiert, zurückhaltend, still.
Angestammte Personaldiagnostik und Testverfahren kommen diesem Potenzial nicht auf
die Spur.
Nötig ist ein Instrument, das anders vorgeht.
Das den Mensch in den Mittelpunkt stellt.
ValueProfilePlus ist ein solches Instrument:
Weiterentwickelt auf Basis der Hartmann
Werte Matrix, ein Verfahren aus der klinischen
Psychologie, liefert diese Persönlichkeitsprofilierung Ergebnisse, mit denen sich die
richtigen Mitarbeiter für die richtigen Aufgaben identifizieren lassen. Vollkommen wert-
frei, unabhängig von kulturellem Hintergrund,
Geschlecht, Alter, Bildung und Position liefert
es zuverlässige Aussagen zu Persönlichkeitstypen und ihren Reaktionsmustern im Stressund Normalfall.
So kann auch das stille Potenzial unter den
Mitarbeitern erkannt und gefördert werden.
Die Herausforderung von Führungskräften ist
es, genau diese stillen Reserven in ihrer Organisation zu erkennen – und zu erschließen.
Wertvoller Nebeneffekt:
Burn-Out wird erkannt.
Ziel sollte es sein, schon bei der Bewerberauswahl zu erkennen, dass „der Mayer“ in hohem
Maße treffsichere Einschätzungen und Entscheidungen fällen kann, sich aber eben nicht
von sich aus aufdrängt und für eine Abwägung
von Handlungsoptionen etwas Zeit braucht –
was eine ganz neue Perspektive auf die Einsatzmöglichkeiten eben dieses „Mayer“ eröffnet.
Und später auch bei der Bestimmung seiner
Rolle in schwierigen Projekten.
Foto: Monika Wrba
Wertvoller Nebeneffekt: Burn-Out Kandidaten werden erkannt und auch solche, die es
werden könnten. Man kann gezielt reagieren,
bevor Mitarbeiter ausbrennen.
Jochen Höchstötter
ist Managementtrainer und -coach sowie Experte
für Potenzialeinschätzung und -entwicklung.
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20 Thema Für bessere Geschäfte
Raus aus der Win-Win-Falle!
Kurt-Georg Scheible ist Unternehmer, Verhandlungstrainer
und Autor. Aber vor allem ist er Schwabe. Er kann also nichts
dafür, wenn er das Taxameter lediglich als Verhandlungsbasis
und Sympathie sind deshalb auf beiden Seiten des Verhandlungstisches noch immer entscheidend. Übrigens bestätigen mir Verhandlungsprofis immer wieder, dass dies auch ihre größte Schwachstelle ist.
sieht, der Marktfrau zwei zusätzliche Birnen abschwätzt und
unterm Strich einfach immer weniger bezahlt als alle anderen. Es ist ihm in die Wiege gelegt.
Scheible nutzt dieses Talent, indem er mittelständische
Unternehmen fit macht für zermürbende Verhandlungen mit
Konzernen und hat genau darüber nun ein Buch geschrieben:
Raus aus der Win-Win-Falle! Denn Win-Win gibt es nicht,
so Scheible. Einer verliert immer. Im schlimmsten Fall beide.
Also besser gleich auf Sieg verhandeln.
Nur – wie geht das?
Das Interview darüber sollte eigentlich eine halbe Seite lang
werden. Aber Scheible hat natürlich verhandelt...
Wie bereite ich mich mental auf Verhandlungen vor?
Das beginnt schon weit vor der Verhandlung. Ich empfehle allen Menschen, die viel verhandeln, ein spezielles Mentaltraining. Eine aktive Art
der Mediation, die ich selbst auch praktiziere. Wichtig ist, vor und während der Verhandlung die eigenen Gedanken zu steuern, auch das kann
man mit der richtigen Technik lernen. Dann gehört eine gewisse körperliche Ausdauer dazu und das Wissen, wie Sie Ihr Denken über Ihren
Körper steuern können. Das erstaunt Teilnehmer meiner Vorträge immer wieder, wie schnell und einfach das geht. Kurz gesagt: Mit der Körperhaltung eines Verlierers können Sie keine Verhandlung gewinnen.
Welche Rolle spielt die emotionale Ebene, beziehungsweise Sympathie?
Verhandeln ist noch immer ein People Business. Es „menschelt“ vor,
während und vor allem nach Verhandlungen. Faktoren wie Empathie
Kurt-Georg Scheible
verhandelt wie ein echter Schwabe:
spitzbübisch charmant, aber knallhart.
Wie lässt sich Verhandeln trainieren?
Durch verhandeln. Und da gibt es jeden Tag unzählige Möglichkeiten,
doch die bleiben ungenutzt. Zum Beispiel war ich vorhin auf dem Wochenmarkt und ich liebe es, mit den Markthändlern zu feilschen und
immer wieder mal was Neues auszuprobieren. Da lassen sich auch ganz
wunderbar Verhandlungstaktiken wie die „Salamitaktik“, eine „überzogene Forderung“ oder eine „Treppenverhandlung“ üben. Auch mit
dem Taxifahrer handle ich oft und wenn ich Kleider oder Schuhe kaufe, sowieso. Das sind immer kleine Standardsituationen und je mehr
Sie die üben, umso besser werden Sie.
Zu wieviel Prozent ist Verhandlungserfolg Vorbereitung?
Die Vorbereitung beginnt streng genommen schon Jahre vor der eigentlichen Verhandlung. Je mehr Sie geübt haben und einzelne, auch kleine Standardsituationen sicher beherrschen, umso mehr profitieren Sie
in Verhandlungen von Ihrem aktiven Erfahrungsschatz – ähnlich dem
Wortschatz in einer fremden Sprache. Dann können Sie in Verhandlungen auch ohne lange Vorbereitung intuitiv und sicher darauf zurückgreifen. Gleichzeitig erhöht sich dadurch auch Ihre Selbstsicherheit und
Sie gehen couragierter und selbstbewusster in Verhandlungen.
Wie erkenne ich, ob mein Verhandlungspartner pokert?
Selbst sehr geübte Pokerspieler können die sogenannten Mikro-Ausdrücke in ihren Gesichtern nicht vollständig verbergen. Das ist auch
der Grund, weshalb viele Spieler am Pokertisch dunkle Sonnenbrillen oder tief gezogene Mützen tragen. Deshalb hilft eine gute Menschenkenntnis mit der Fähigkeit, im Gesicht des Gegenübers und seine
Körpersprache zu lesen, extrem weiter. Aber ganz sicher sollten Sie
nie sein, denn anders als beim Pokerspiel können bei echten Verhandlungen jederzeit neue Karten dazu kommen und Sie wissen nie, ob Ihr
Verhandlungsgegner noch ein Ass im Ärmel hat.
Hilft schreien, schnauben, Türen schlagen?
Donald Trump soll dafür berüchtigt sein...
Bei eher ungeübten Verhandlern kann so ein Ramboverhalten schon
noch etwas bewirken. Und in der Tat praktizieren viele Einkaufsabteilungen in Deutschland noch ganz bewusst solche Taktiken. Doch wer
so ein emotionales Auftreten schon ein paar Mal erlebt hat, der kann
damit gut umgehen.
Viel schwieriger sind die ruhigen und eher stillen Verhandler, mit den
sachlichen, rein auf Fakten und Tatsachen beruhenden Verhandlungstaktiken. Das ist die neue Generation der jungen, eher kühlen Verhandler,
denen die heißblütigen Rambos weichen werden. Statt laut schreiend
wird dann still und leise exekutiert.
Das Interview führte Christian Haimerl
Foto: Andreas Hagedorn
Verantwortung.
Inspiration.
Austausch.
BdW – Beirat der Wirtschaft e.V.
Das Netzwerk für nachhaltige
Unternehmerinnen und Unternehmer.
www.bdw-deutschland.de
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22 Thema Für bessere Geschäfte
Thema Für bessere Geschäfte 23
HIER WOHNT DESIGN
„Absagen sind große
Verschwendung.
Ein Drittel aller Unternehmen könnte zwei
Drittel aller Betriebe mit
Top-Bewerbern versorgen.“
Möbel, Leuchten & Accessoires online unter www.ambientedirect.com
und auf 5000qm im DesignHaus München
Martin Gaedt
ist Gründer und Geschäftsführer von
www.cleverheads.eu sowie Autor von
„Mythos Fachkräftemangel“.
Fachkräftemangel –
eine faule Ausrede
Ein Drittel aller Unternehmen könnte zwei Drittel aller
Betriebe mit Top-Bewerbern versorgen. Indem sie
diese über Netzwerke wie cleverheads.eu weiterempfehlen. Dafür bekommen die Empfehler Prämien. Die
meisten Unternehmen verzichten darauf. Und jagen
gute Bewerber stattdessen per Absage vom Hof.
Von Martin Gaedt
Wissen Sie, wie der VDI die Ingenieurslücke berechnet? Die Zahl der
offenen Stellen wird mit Sieben, die Zahl der arbeitslosen Ingenieure
mit Eins multipliziert. Oh, eine Lücke. Gäbe es den Ingenieursmangel,
müsste der VDI dann so tricksen? Fest steht: Fehlen Fachkräfte, fehlen
Umsätze. Fehlen Umsätze, fehlen Steuern. Fehlen Steuern, fehlen Investitionen in Städten und Kommunen. Schließen Kitas und Schulen,
ziehen Menschen weg.
PASSENDE MITARBEITER ZU FINDEN IST
KEINE FRAGE DES ORTES, SONDERN DER
EIGENEN HALTUNG.
Meßdorf. Altmark. „Als ich den Ort im Navi sah, habe ich mich erschrocken“, gesteht der neue Azubi aus Essen. Ein anderer Azubi
kommt aus Bremen nach Sachsen-Anhalt zum landwirtschaftlichen
Lohnunternehmen Metzger. Der Inhaber sagt: „Passende Mitarbeiter
zu finden, ist nicht vom Ort abhängig, sondern von der eigenen Haltung.“
„In Heilbronn, da gibt‘s doch nur Audi.“ Die 300 Weltmarktführer
und Hidden Champions in seiner Heimat kennt der Absolvent nicht.
70 Prozent der Studierenden wollen nach ihrem Abschluss am Studienort arbeiten. Aber sie haben den Eindruck „Hier gibt`s ja nichts.
Hätte ich ein attraktives Angebot, würde ich bleiben.“ Doch 99 Prozent der Unternehmen sind unbekannt und unsichtbar.
Fachkräftemangel? Kundenmangel? In beiden Fällen gilt: mehr
Marketing, Vertrieb und attraktive Alleinstellung. Nur was tun 80
Prozent der Unternehmen? Sie schalten langweilige Stellenanzeigen.
Erwarten Sie auf normierte Stellenanzeigen hochmotivierte Bewerber? Wer macht, was alle machen, bekommt, was alle bekommen.
Foto: Viktor Strasse
Welche Regeln brechen Sie? Wer sagt, dass Azubis jung sein müssen?
ING DiBa setzt auf Azubis Ü50. Darf man das? Läuft! Alle könnten
es kopieren. Keiner macht`s. 60 Prozent der Betriebe haben noch nie
einen Azubi mit ausländischen Wurzeln eingestellt. Potenzial verschenkt. Jahr für Jahr gehen Ärzte, Ingenieure, Fachkräfte im Wert
von 34 Milliarden Euro Bildungsinvestitionen aus Deutschland weg.
Warum? Befristete Verträge. Schlechte Bezahlung. Hohe Arbeitsbelastung. Würden Ärzte um verwaltende Tätigkeiten entlastet, hätten
sie 60 bis 80 Prozent mehr Zeit zum Heilen. Kein Ärztemangel.
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ADBUSINESS
PERSONALGEWINNUNG IST EINE
INNOVATIONSFREIE ZONE.
Ohne Risiko und Regelbruch keine Innovation. Umgekehrt: Null Risiko + Null Regelbruch = Null Innovation. Personalgewinnung ist
eine innovationsfreie Zone. Personalabteilungen stehen oft auf dem
Abstellgleis. Der „War for talents“ läuft, selbstverständlich. Weltweit!
Wen suchen Sie? Worauf achten Sie? Menschen, die in ihrer Jugend mit
dem Gesetz in Konflikt geraten sind, sind im Berufsleben mit signifikant höherer Wahrscheinlichkeit innovativ. Warum? Weil sie Regeln
brechen. Stellen Sie Regelbrecher ein? Nein. Personalverantwortliche
achten mehrheitlich auf Lücken im Lebenslauf. Lücken haben eine Signifikanz für die Arbeitsleistung von 0,4 Prozent. Finde den Fehler...
Ist Ihr Personalmarketing top, werden sich mehr Top-Kandidaten bewerben. Die größte Verschwendung leisten sich Betriebe auf den letzten Metern. Die meisten guten Bewerber – alle in der engeren Wahl –
bekommen Absagen. Beim Sport gibt es Gold, Silber und Bronze. Für
Bewerber gibt es nur Gold.
Ein Drittel aller Unternehmen könnte zwei Drittel aller Betriebe mit
Top-Bewerbern versorgen. Sind Sie bereit zu teilen? Empfehlen Sie
Top-Bewerber ins Netzwerk! Klingt einfach. Ist einfach. Und clever.
Die Bewerberqualität steigt im ganzen Netzwerk. Durch Empfehlungsprämien können Sie sogar Ihre Kosten refinanzieren.
Warum machen das nicht längst alle Unternehmen? „Dann geht er ja
zur Konkurrenz“, ist der meist genannte Einwand. „Eher hacke ich mir
die Hände ab als dass ich Bewerber empfehle“, brüllte ein IHK-Präsident in Hessen. Warum? Die Abgesagten gehen sowieso zur Konkurrenz. Eins steht fest: Solange die meisten Top-Kandidaten vom Hof
gejagt werden, gibt es keinen Fachkräftemangel.
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Zielstattstr. 32 / München-Obersendling
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*Dieses Angebot ist ab einem Warenwert von 100 € bis zum 31.10.2015 gültig. Der Gutschein
ist nicht kombinierbar mit anderen Rabatten/Aktionen und kann nicht in Bar ausgezahlt werden.
Die Kunst
ist es, Die
Dinge
auch mal
anDers zu
sehen
Fachübergreifendes Denken und interdisziplinäre Zusammenarbeit in den
Bereichen Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung
und Family Office charakterisieren den Beratungsansatz
der Münchner Kanzlei
am Siegestor.
Peters, schönberger & Partner
Rechtsanwälte
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tel.: +49 89 38172- 0
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