Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft 2 | 2015 Risiko & Sicherheit «Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört auch alle Chancen.» Die Fähigkeit, Risiken erkennen, bewerten und kontrollieren zu können, ist für betriebswirtschaftliche Fragen von zentraler Bedeutung. ‣ 18 Weiterbildung à la carte für Führungskräfte Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiter bildung. Modularisierte Studiengänge ermöglichen Ihnen, das für Sie Passende auszuwählen. ‣ 61 2 Inhalt Fokus: Risiko und Sicherheit 4 Täuschende Kommunikation 12 6 Das Geschäft mit der Angst 8 Prozessieren oder Mediation? 10 Dynamisches Pricing 12 Risiken bei Nachfolgeregelungen 16 Steigende Risiken im Exportgeschäft 18 Die Suche nach grösstmöglicher Sicherheit 21 Wenn Verhalten zum Risiko wird 22 Umgang mit dem unbekannten Risiko 22 26 Mit Achtsamkeit gegen Personalrisiken 30 Wie mit dem Klimawandel umgehen? 31 Die alltäglichen Risiken des Lebens 32 Risikofitness durch Agilität 34 Irritiert weg- oder systematisch hinschauen? 28 36 Risikomanagement in KMU 40 No risk – no fun? 44 Projektsteuerung bei Ungewissheit 46 Wenn das Risiko zum Beruf gehört News 14 Frauen, Geld und Banken – eine Onlineausstellung 24 Diversität im KMU-Verwaltungsrat? 36 42 Familiäre Situation und Arbeitsmarktchancen Ehemalige Studierende 48 Was wurde aus . . . unseren Ehemaligen? Fachbereich Wirtschaft 50 Studium, Forschung und Entwicklung, Dienstleistungen, Weiterbildung Weiterbildungsprogramm 61 Weiterbildung à la carte Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich Auflage: 6000 Ex. Chefredaktorin: Lilly Toriola Gestaltung: Stämpfli AG, Bern Druck: Stämpfli AG, Bern Fotos: Verschiedene, Bild Douglass C. North: http://newsroom.unl.edu/releases/downloadables/photo/ 20100323north.jpg Copyright: Die Texte und Bilder sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion 3 Editorial Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft [email protected] Liebe Leserinnen und Leser Risiko und Sicherheit sind Leitthema der Präsenz, die vor Ihnen liegt. Gemäss Duden ist ein Risiko «ein mög licher negativer Ausgang bei einer Unternehmung, mit dem Nachteile, Verlust, Schäden verbunden sind» bezie hungsweise «ein mit einem Vorhaben, Unternehmen o. Ä. verbundenes Wagnis». Im Alltag ist der Begriff R isiko omnipräsent, hat aber oft recht wenig mit «Wag nis» zu tun. Risiken werden subjektiv wahrgenommen, weil «negative Auswirkungen» nicht für jedermann das Gleiche bedeuten (siehe Seite 4). An unserer Hochschule sind Risiken in der Lehre wie in der angewandten For schung ein Thema. Wahrscheinlichkeit und Ausmass von negativen Auswirkungen eines Vorhabens, einer Technik oder eines Verhaltens lassen sich abschätzen. Die Wahrnehmung davon, wie «gefährlich» etwas ist, ist jedoch von Person zu Person, von Gesellschaft zu Gesell schaft unterschiedlich und widerspricht oft diesen Schät zungen (siehe Seite 6). In unserer Lehre wie in den Forschungsmandaten gehen wir die Themen Risiko und Sicherheit auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnis se und sehr praxisorientiert an. Persönliche Beispiele (siehe Seiten 8 und 31) können sowohl in der Lehre wie auch im Beratungszusammenhang wichtig sein, um verständlich zu machen, dass nicht nur Wagnisse isiken beinhalten, sondern auch der ganz normale All R tag. So wird auch klar, dass man mit Risiken vernünftig umgehen und ein zwar nicht absolutes, aber doch akzep tables Sicherheitsgefühl in Leben und Beruf erreichen kann. Dass durch offensive, geschickte Nutzung von Risiken auch ein Jungunternehmen erfolgreich sein kann, schildert eine unserer Studentinnen anschaulich (siehe Seite 10). Umgekehrt zeigt sich, dass ein defensiver Umgang mit Risiken ein eigentliches Risiko ist, ein zu grosses Sicherheitsbedürfnis also die Sicherheit für die Zukunft herabsetzt (siehe Seite 21). In diesem Sinn, empfehle ich Ihnen, die «Präsenz» ganz durchzulesen und das Risiko einzugehen, auf einen Artikel zu stossen mit dem Sie nicht einverstanden sind oder (schlimmer) der Ihnen nichts sagt. Umgekehrt w ürden Sie mit Sicherheit spannende, von einer Hoch schule vielleicht unerwartete Gedanken verpassen. Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft 4 Fokus: Risiko und Sicherheit Täuschende Kommunikation Prof. Benjamin Spycher Dozent für Kommunikation Studienleiter CAS Leadership Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Unsere Risikowahrnehmung lässt uns Risiken überschätzen oder unterschätzen. Dies ist nicht erstaunlich, fehlt uns doch häufig die Erfahrung mit Risiken. Wir sind deshalb darauf angewiesen, auf die Erfahrungen anderer zurückzugreifen – und lassen uns von dieser Kommunikation t äuschen. Das Risiko, in der Schweiz von einem Hund gebissen zu werden, ist gering. Die Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung schätzt, dass es im Jahr 2007 zu circa 9500 Hundebissverletzungen kam.1 Der Gesetz geber wurde trotzdem aktiv. Seit 2010 müssen alle neuen Hundehalter einen Sachkundenachweis erbringen, der zeigt, dass der Hund in Alltagssituationen kontrolliert geführt werden kann. Bei Fahrradunfällen verletzen sich Personen dreimal so häufig. Die Beratungsstelle für Unfallverhütung schätzt gemäss Hochrechnung die Anzahl Verletzter auf über 30 000. 2,3 Dennoch schützt sich weniger als die Hälfte der Velofahrer mit einem Helm – die Helmtrag quote hat gar wieder ein wenig abgenommen und lag 2014 bei 43 Prozent. Dies, obwohl ein Drittel der Unfälle zu Kopfverletzungen führt.4 Eine gesetzliche Helmtrag pflicht besteht nicht. Eine erstaunliche Tatsache, denn das Sterberisiko pro zurückgelegter Distanz ist beim Velo fast zehnmal so hoch wie bei Personenwagen.5 Die Gesellschaft reagiert also sehr unterschiedlich auf Gefahren. Anhand dieser zwei Beispiele kann die subjektive Risikowahrnehmung erklärt und die Rolle der Kommunikation darin beschrieben werden. Das vermittelte Risiko Wie schätzen wir Risiken ein? Unsere intuitive Risikow ahrnehmung beruht auf drei Vorgängen: Wir nehmen Risiken intuitiv wahr, indem wir erstens Infor mationen über Gefahrenquellen aufnehmen bzw. ver mittelt bekommen; zweitens, indem wir Unsicherheiten mental verarbeiten, und drittens, indem wir aus frühe ren Erfahrungen mit Gefahren lernen.6 Da wir mit den meisten risikorelevanten Ereignissen aber zu selten in Kontakt kommen, basieren unsere Einschätzungen meist nicht auf eigenen Erfahrungen.7 Es fehlen uns die Beurteilungsmassstäbe. Damit wir Risiken trotzdem abschätzen können, sind wir auf die Kommunikation angewiesen: Wir stützen unsere Beurteilungen auf Gehörtes und Gelesenes. Über die interpersonale Kom munikation lassen sich die eigenen Erfahrungen erwei tern. Das soziale Umfeld und die Vertrauenswürdigkeit der Personen spielen hier eine wichtige Rolle. Vielleicht kennen Sie jemanden, der von einem Hund gebissen wurde; Sie kennen aber ganz bestimmt jemanden, der schon mit dem Fahrrad gestürzt ist. Dieser zwischen menschliche Austausch basiert jedoch nicht auf einer statistischen Genauigkeit. Schwerwiegende Vorfälle werden emotional kommuniziert und über das Weiter erzählen wahrscheinlich auch stark verzerrt. Mit dem Wissen über diese Vorfälle erweitert sich aber «unser» Erfahrungsschatz, die Fallzahl zur Risikoeinschätzung erhöht sich7. Wenn sich Velounfälle in Ihrem Umfeld häufen, werden Sie sich wahrscheinlich eher überlegen, einen Helm zu kaufen. Ob Sie es dann auch tatsächlich tun, hängt von einem anderen Aspekt ab – darauf kommen wir am Ende des Artikels zu sprechen. Die Schrecklichkeit der Vorstellung Im sozialen Umfeld werden aber nicht nur eigene Erfahrungen ausgetauscht, man bespricht auch die A ktualität, die man den Medien entnimmt. Unsere mangelhafte Erfahrung wird demnach auch durch die Berichterstattung der Massenmedien ergänzt. Redak tionen wählen die Themen, die wir zu Gesicht bekom men; sie entscheiden, wie oft die Themen erwähnt und in welchem Zusammenhang sie dargestellt werden. Die Selektion und die Aufbereitung erschweren jedoch eine klare Risikoeinschätzung durch den Leser. So kann eine Emotionalisierung des Risikos – was bei Hunde angriffen sicher leichter fällt als bei Velounfällen – auf die intuitive Risikobeurteilung einwirken.8 Hinzu kommt, dass die «Schrecklichkeit» der Folgen die subjektive Ri sikoeinschätzung beeinflusst: Bei einem Flugzeugabsturz sind für die Mehrzahl der Passagiere katastrophale Folgen zu erwarten, während bei einem Autounfall die – durch aus auch katastrophalen – Folgen auf Einzelne beschränkt sind. Die wahrgenommene Schrecklichkeit des Risikos eines Unfalles wird beim Fliegen demnach deutlich höher eingeschätzt als beim Autofahren, das tatsächliche R isiko ist aber geringer.6 Angewendet auf die eingangs erwähn 5 Fokus: Risiko und Sicherheit ten Beispiele bedeutet dies: Die Vorstellung, von einem Hund gebissen zu werden, ist für den Einzelnen wahr scheinlich unangenehmer, als die Vorstellung, mit dem Fahrrad umzufallen. Kommt hinzu, dass wir Risiken überschätzen, die wir nur begrenzt kontrollieren können.7 Einen frei laufenden Hund können wir tatsächlich nur begrenzt kontrollieren. Beim Fahrrad haben wir den L enker scheinbar sicher in der Hand – und unterschätzen das Risiko eines Unfalles. Woran man sich erinnert Die wahrgenommene Schrecklichkeit spiegelt sich auch in den Medien wider. Über Passagierflugzeug unfälle lesen wir auf der Frontseite. Unfälle mit Perso nenwagen schaffen es vor allem dann auf die Frontseite, wenn sie «spektakulär» erscheinen; Fahrradunfälle sind wahrscheinlich kaum dort zu finden, «Hundeattacken» hingegen schon. Die Auswahl der Themen kann eine einseitige Sicht weise fördern, wie eine Studie über die Berichterstattung von Gesundheitsthemen zeigt.9 Folgendes Beispiel aus dieser Untersuchung soll dies veranschaulichen: Ein Zeitungsartikel berichtete über ein Forschungsresultat, das zwischen Leukämie bei Kindern und einer Chromo somenmutation in der Gebärmutter einen Zusammen hang sah. Über eine weitere Studie, die zwischen der Leukämie bei Kindern und der Ultraschallbehandlung während der Schwangerschaft keinen Zusammenhang belegen konnte, wurde in der Presse jedoch nicht mehr berichtet. So fanden gemäss der Studie vor allem nega tive, auf Gesundheitsrisiken bezogene Forschungsre sultate den Weg in die Presse. Spätere Resultate, die neue Erkenntnisse beinhalteten oder frühere Ergebnisse relativierten, wurden in den Zeitungen nicht mehr pu bliziert. Eine solche Themenwahl erschwert dem Leser eine Risikobeurteilung stark. Aber selbst dann, wenn die Faktenlage durch weite re Erkenntnisse klar gegen ein Risiko spricht und dies auch entsprechend kommuniziert wird, kann die Wahr nehmung als Risiko in der Gesellschaft bestehen blei ben.10 Der langsame, wissenschaftliche Prozess der Verifizierung bzw. Falsifizierung von Hypothesen ist eine Herausforderung für den Journalismus, der von der schnellen Themensetzung lebt; genauso stellt er aber auch eine Herausforderung für jene dar, die risiko relevante Informationen kommunizieren. In diesem Zusammenhang greift die von Daniel K ahnemann schon 1973 beschriebene «Verfügbar keits-Heuristik», nach der Menschen die Häufigkeit von Ereignissen umso höher einschätzen, je leichter sie sich diese vorstellen oder sich an sie erinnern können, wenn diese also mental verfügbar sind.8 Diese Art, Risiken zu beurteilen, ergibt dann Sinn, wenn die Ereignisse tat sächlich häufig auftreten und man sich deshalb daran erinnert. Sie kann aber auch täuschen: zum Beispiel dann, wenn durch eine einseitige, über kurze Zeit kon zentrierte Berichterstattung oder eine Häufung von Ereignissen im sozialen Umfeld die eigene Risikowahr nehmung beeinflusst wird. So steigt durch eine zufällige Häufung von Velounfällen im Bekanntenkreis das R isiko eines eigenen Unfalles nicht, sie kaufen aber trotzdem einen Helm. Die optimistische eigene Sicht Anscheinend fühlen sich nichtsdestotrotz 57 Prozent der Velofahrer so sicher, dass sie auf einen Helm ver zichten können. Die individuelle Wahrnehmung des Risikos verzerrt der Mensch denn auch durch seine ei gene Informationsverarbeitung.7 Wir glauben, dass wir weniger von negativen Ereignissen betroffen sind als andere Menschen und dass positive Ereignisse uns eher zufallen. Weinstein spricht in diesem Zusammenhang von einem «unrealistischen Optimismus über zukünf tige Lebensereignisse» und nennt das Phänomen denn auch «optimistic bias», was eine einseitige, optimisti sche Sichtweise bezeichnet.11 Diese optimistische Ein stellung führt dazu, dass ich mir der Gefahr von Veloun fällen zwar bewusst bin – und anderen sogar empfehle, einen Helm zu tragen –, die Gefahr für mich selber aber weniger hoch einschätze. Schliesslich fahre ich doch schon seit Jahren, und es ist noch nie etwas passiert. Quellen 1 Lanfranconi B, 2010. Unfälle mit Hunden – ein unterschätztes Problem. Eine Auswertung der Daten der Schweizer Unfallversicherer. Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung UVG (SSVU). 2 bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung, 2014. STATUS 2014: Statistik der Nichtberufsunfälle und des Sicherheitsniveaus in der Schweiz, Strassenverkehr, Sport, Haus und Freizeit. Bern: bfu. 3 Niemann S, Lieb C, Sommer H, 2015. Nichtberufsunfälle in der Schweiz: Aktualisierte Hochrechnung und Kostenberechnung. Bern: bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung, bfu-Report 71. 4 SUVA, 2015. Unfallstatistik Velounfälle. http://www.suva.ch/startseite-suva/praevention-suva/sichere-freizeit-suva/velohelmkampagne-suva/unfallstatistik-velounfaelle-suva.htm (Mai 2015). 5 Eidgenössisches Departement des Innern EDI – Bundesamt für Statistik BFS, 2014. Verkehrsunfälle in der Schweiz 2013. Mobilität und Verkehr (11). Neuchâtel: BFS. 6 Renn O et al, 2007. Risiko. Über den gesellschaftlichen Umgang mit Sicherheit. Oekom-Verlag. 7 Rossmann C, Brosius HB, 2013. Die Risiken der Risikokommuni kation und die Rolle der Massenmedien. Bundesgesundheitsblatt – Gesundheitsforschung – Gesundheitsschutz, 56 (1), S. 118–123. 8 Schütz H, Wiedemann PM, 2003. Risikowahrnehmung in der Gesellschaft. Bundesgesundheitsblatt – Gesundheitsforschung – Gesundheitsschutz, 46 (7), S. 549–554. 9 Bartlett C, Sterne J, Egger M, 2002: What is newsworthy? Longitudinal study of the reporting of medical research in two British newspapers. British Medical Journal BMJ, 325, S. 81–84. 10Calman KC, 2002. Communication of risk: choice, consent, and trust. The Lancet, 360, S. 166–168. 11 Weinstein ND, 1980. Unrealistic Optimism About Future Life Events. Journal of Personality and Social Psychology, 39 (5), S. 806–820. 6 Fokus: Risiko und Sicherheit Das Geschäft mit der Angst Prof. Ernst Menet Studiengangleiter Master of Science Wirtschaftsinformatik Berner Fachhochschule [email protected] Schenkt man den Medien, den Experten, der Politik und den Behörden Glauben, dann ist unser Leben ein grosses, ja bisweilen ein extremes Risiko. Fast täglich schrammen wir haarscharf am Tod vorbei. Dieser Beitrag zeigt, dass die Einschätzung dieser Risiken und die Reaktionen darauf je nach Ereignis oft völlig falsch sind, weil es den Menschen an Risikokompetenz fehlt. Sie erinnern sich sicher immer noch an die schreck lich unwirklichen Bilder an jenem Herbsttag 2001 als sich zwei Flugzeuge mit brachialer Gewalt in die Türme des World Trade Center gebohrt haben. Die Menschen haben damals dem Eintreten eines sogenannten Schock risikos (engl. dread risk) quasi live beigewohnt. Als direkte Folge dieses Ereignisses sind knapp 3000 Men schen ums Leben gekommen. Weniger bekannt, aber auch eine direkte Folge der Ereignisse war danach die irrationale Angst der Menschen, wieder in ein Flugzeug zu steigen. Deshalb starben im folgenden Jahr auf Ame rikas Strassen etwa 1600 Menschen mehr als sonst, also sechs Mal mehr als in den vier entführten Maschinen am 11. September 2001. 1. Sie bedrohen oder fordern eine grosse Anzahl Menschenleben, potenziell auch unsere. 2. Sie treten unerwartet und plötzlich auf. 3. In der Regel werden sie mit geeigneten Schlagzeilen in den Medien zusätzlich befeuert. Und allerlei E xperten, Weltorganisationen, Politiker, Regierun gen können mit ihrem Verantwortungsgefühl für den Rest der Menschheit nicht zurückstehen und tragen das Ihrige zum Unheil bei. 4. Auf Schockereignisse folgen oft irrationale bis irr witzige Reaktionen, manchmal führen die Reak tionen zu grösseren Schäden als das Ereignis selbst. 5. Oft lassen sich beim Auftreten von Schockrisiken ungeeignete Massnahmen für sehr viel Geld ver kaufen. 6. Wiederholungen von Schockereignissen stumpfen ab. Der Schock wird zum bedauernswerten Schöckli (Waren Sie schon mal auf Hawaii in Urlaub? Obwohl der Kilauea der aktivste Vulkan der Erde ist? Eben. Die erste UBS-Busse von 780 Millionen Dollar im Jahre 2009 mag noch schockiert haben, bis dato sind Bussen von über fünf Milliarden aufgelaufen. Wer will sich da noch aufregen? Und wer hört noch zu, wenn die Chefs der betroffenen Banken gleichzeitig mit dem Zahlen der Bussen gebetsmühlenartig leiern, sie hätten die Risiken und ihren Laden bestens unter Kontrolle?). Stiller Killer im Keller Vogelgrippe: Who cares? Es geht in diesem Beitrag nicht darum, Risiken und Ereignisse mit vielen Opfern und grossem menschlichen Leid zu verharmlosen. Es geht vielmehr darum, solche Risiken und Ereignisse in Relation zu anderen, weniger schockierenden Ereignissen zu setzen und uns zu über legen, wie wir zu risikokompetenteren Bürgern werden können. «Im Nachhinein ist man immer schlauer»: wohl wahr. Wichtiger wäre jedoch, dass man aus den Erkennt nissen über die Vergangenheit intelligente Lehren für die Zukunft zöge. 9/11 Mehr oder weniger unbekannt in der Öffentlichkeit ist der Umstand, dass jährlich in den USA und Europa über 40 000 Menschen auf ganz «normale Art» um gebracht werden. Der Killer heisst Radon und ist ein natürlich auftretendes radioaktives Gas im Boden, es sammelt sich in den Untergeschossen von Gebäuden und ist nach dem Rauchen der zweitmächtigste Risiko faktor für Lungenkrebs. Warum reagieren wir so heftig auf Schockereignisse wie 9/11, aber kaum auf «normale» Ereignisse wie das alljährlich wiederkehrende Massensterben durch R adon? Schockereignisse bzw. Schockrisiken weisen diverse Eigenschaften auf, die sie in der Flut von Risiken und Ereignissen, die uns täglich betreffen, zu wahren Prominenten machen. Die Geflügelpest (Influenza-A-H5N2, -H7N9) kehrt seit dem 15. Jahrhundert regelmässig wieder zurück. 2004 und 2013 sind extrem seltene Übertragungen auf Menschen bekannt geworden. Grund genug, vorüber gehend Schlagzeilen in übergrossen Lettern auf die Frontseiten zu setzen, Hühnerställe zu decken, Tauben flugverbote auszusprechen etc. Mittlerweile ist die Vogelgrippe Schnee von gestern, sie löst keine Schocks mehr aus. Selbst wenn derzeit (2015) eine massive H5N2-Welle in den USA wütet und bisher 30 Millionen Geflügelopfer gefordert hat. Das neue Schockrisiko heisst MERS-CoV. Dromedare und Fledermäuse werden dringend verdächtigt. Affaire à suivre. 7 Fokus: Risiko und Sicherheit Essen Sie wieder Pommes frites? Im Jahr 2002 haben schwedische Wissenschaftler gezeigt, dass sich in ungekochten Nahrungsmitteln kein, in heiss zubereiteten, eiweissreichen Nahrungsmitteln wenig und in heiss zubereiteten, kohlehydratreichen Lebensmitteln viel Acrylamid bildet. Behörden forderten umgehend: «Eine Senkung der Belastung mit Acrylamid ist dringend notwendig, obwohl dieser Stoff seit langem in unseren Speisen vorkommt und konsumiert wird» (man beachte den eigenartigen Nebensatz). Es wurde nach Verboten gerufen etc. Die Aufregung ist längst ab geebbt, keine der späteren Forschungen hat je einen Zusammenhang zwischen Acrylamid in Lebensmitteln und Krebs belegen können. Ein deutscher Lebensmit telchemiker hat 2006 zu Protokoll gegeben: «Später sickerte durch, dass Sesamknäcke besonders stark be lastet ist. Doch statt auch davor zu warnen, verstumm ten die Kassandra-Chöre. Nicht zuletzt, weil das Flagg schiff einer verklemmt-gesunden Kost, nämlich Knäcke mit Magerquark und Radieschen, ‹gesund› bleiben musste … Aber es kommt noch schlimmer für die An ti-Acrylamid-Aktionisten: Sie haben übersehen, dass Kartoffelprodukte in der Vergangenheit immer wieder zu Vergiftungen geführt haben … wegen ihres Gehaltes an natürlichen Giften wie Solanin.» Eine amerikanische Forscherin bemerkte 2013: «You probably shouldn’t be eating them [Pommes-frites] for a lot of other reasons than acrylamide content.» Man sieht: viel Lärm um nichts und erst noch am Ziel vorbei. Alarm im Darm Als im Mai 2011 in Deutschland 53 Menschen wegen einer EHEC-Vergiftung starben, haben die deutschen Gesundheitsämter, weil ja ein Schuldiger her musste, der europäischen Gemüseindustrie mit voreiligen Ver dachten einen Schaden von mehreren Hundert Millio nen Euro zugefügt. Dass auch Rohkostler ihr Gemüse und ihre Hände vor dem Essen waschen sollten, wäre ein weitaus zweckdienlicherer Hinweis gewesen. Wer schon mal einen Düngevorgang (E. coli pur) auf einem Biohof beobachtet hat, weiss warum … Y2K Noch viel schrecklicher waren die Szenarien, die für den 1.1.2000 prophezeit wurden: abstürzende Sa telliten, abstürzende Flugzeuge, Black-outs biblischen Ausmasses etc. Und was geschah wirklich? Nichts von Ein extrem langsamer Schock Was hat in den letzten 650 000 Jahren die 300er-Grenze nie überschritten und geht nun ab wie eine R akete? Die Antwort finden Sie auf wirtschaft.bfh.ch/praesenz. alledem! «IT-Experten» haben sich goldene Nasen ver dient, die Geburtsstunde einer der wichtigsten Indust rien schlug: IT-Offshoring in Indien. Selbst Inder bezeichnen die Y2K-Hysterie als «Biggest IT-scam in history». Schweinegrippe In bester Erinnerung bleibt das Jahr 2009 als in exiko die Schweinegrippe (Influenza A-H1N1) aus M brach. Sofort setzte die WHO zusammen mit lokalen Gesundheitsbehörden eine Katastrophen-Maschinerie nie gesehenen Ausmasses in Gang. Die Projektionen waren apokalyptisch, die Medien hatten ihre Sensation, selbst renommierte «Experten» griffen nach dem «letzten Strohhalm» namens Tamiflu. Regierungen rund um die Welt gaben Milliarden für dieses Grippemittel aus (welches unter jenen Umständen völlig ungeeignet war). Statt auf Globalpanik und Horrorszenarien zu machen, hätte die WHO gut daran getan, sich an die beobachteten Fakten zu halten. All diesen Beispielen und vielen weiteren Fällen ist gemein, dass wir Menschen in aller Regel nicht risiko kompetent sind, also Risiken notorisch falsch ein schätzen und typischerweise ungeeignete Massnahmen ergreifen. Insbesondere entscheiden wir zu oft irrational und lassen uns von lauten Stimmen beeinflussen, statt nachzudenken, unserem lautlosen Bauchgefühl zu zuhören oder gar einen Sachverhalt mit Zahlen zu belegen. Das Tröstliche ist, dass dies nicht nur uns pas siert, sondern Politikern, Behörden und Weltorganisa tionen. Das weniger Tröstliche ist, dass diese Gruppen in der Regel aus vielen Individuen bestehen, welche meist aus purem Opportunismus in das Geheul der ganz Lauten einstimmen und damit oft verheerende Schäden anrichten. Vielleicht wird einst das Wunschcurriculum für R isikokompetenz von Gerd Gigerenzer umgesetzt. Es besteht aus drei Themenkreisen bzw. Kompetenzen und drei anzustrebenden Fähigkeiten: –– Gesundheitskompetenz –– Finanzkompetenz –– digitale Risikokompetenz Damit diese Kompetenzen erlangt werden können, benötigen wir drei Fähigkeiten: –– statistisches Denken –– Faustregeln (Heuristiken) –– Psychologie des Risikos 8 Fokus: Risiko und Sicherheit Prozessieren – oder doch lieber auf Mediation setzen? Prof. Lukas Fankhauser-Lobsiger Dozent für Recht Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Soll ich klagen oder nicht? Soll ich mit einem anderen Unternehmen oder einer Privatperson den Prozessweg beschreiten? Meistens wird dieser Entscheid emotional und nicht rational getroffen. Dabei sollte man sich erstens bewusst sein, dass es Alternativen gibt, die meistens erfolgversprechender sind. Und zweitens, dass es sich um eine Risiko situation handelt, die man möglichst objektiv angehen sollte. Im letzten August habe ich mir ein gebrauchtes otorrad der österreichischen Marke KTM bei einem M Händler in der Ostschweiz angeschaut. Nach einer P robefahrt habe ich mich für den Kauf entschieden, bar bezahlt und es aufgrund des langen Weges auch gleich mitgenommen. Der Händler hatte mich vorher noch auf den Umstand aufmerksam gemacht, dass der 15 000-km-Service schon fällig gewesen wäre, da der Töff inzwischen 15 800 km gefahren war, und bot mir an, die Arbeit vor meiner Abfahrt noch nachzuholen. Da ich nicht noch lange warten wollte, bedankte ich mich und verzichtete darauf, mit der Absicht, zu Hause in Bern meinen eigenen Händler das Motorrad gleich durchchecken zu lassen. Vor zwei Wochen hat das Gerät seinen letzten Atem zug getan. Motorschaden. Kein Problem dachte ich zuerst: Die Garantie läuft bis Januar 2016. Der Verkäufer machte mich jedoch freundlich darauf aufmerksam, dass der Service nicht durch einen KTM-Betrieb vorge nommen worden war, was nach Bedienungsanleitung aber Voraussetzung für die Geltendmachung von Garan tieansprüchen sei. Jetzt denken Sie sicher: Ist ja klar. Natürlich haben Sie recht. Aber Fehler passieren eben. So versuchte ich es zuerst beim schweizerischen Im porteur. Der zuständige Mitarbeiter bestätigte mir zwar, dass der Schaden mit dem Formfehler beim Service selbstverständlich nichts zu tun habe. Er könne und wolle mir aber aufgrund der internen Weisungen keine Garantieleistungen zusprechen. Ich stinksauer. Was soll ich nun tun? Neuer Motor für 12 000 Franken? Motoren revision für 9500 Franken? Wert des Motorrads noch ca. 13 000 Franken. Also weiterkämpfen. Mail an die Konzernleitung mit der Androhung von rechtlichen Schritten. Seither habe ich nichts mehr gehört. Soll ich nun klagen? Der sichere Weg Prozessrisiken sind grundsätzlich wie alle Risiken zu kalkulieren respektive zu managen: Eintretenswahr scheinlichkeit mal Schadensausmass, wobei die Ein tretenswahrscheinlichkeit hier durch das Gericht res pektive die Rechtsordnung und das Ausmass durch den Fall auf der Sachebene bestimmt wird. Die Eintretens wahrscheinlichkeit ist deswegen schwierig vorher sagbar und daher besonders problematisch. Darum empfiehlt es sich, entweder eine objektive Prozess chancen/-risiken-Abschätzung durch einen unabhän gigen Rechtsgutachter vornehmen zu lassen (der eigene Anwalt befindet sich in einer Interessenkollision). Oder aber, und dies ist immer der sicherere Weg, den Fall gar nicht erst vor Gericht/Behörden kommen zu lassen, indem man proaktiv kommuniziert (sowohl bereits in der Phase der Vertragsverhandlungen als auch später in einem allfälligen Konfliktfall). Der Beizug einer Mediationsperson verbessert die Chancen einer Eini gung auf ungefähr 80 Prozent (!). Eine solche hat ver schiedene weitere Vorteile: Die Beziehungen zu den bestehenden Vertragspartnern können aufrechterhalten werden, es entsteht kein Imageschaden, es sind keine Rückstellungen für Prozesse notwendig, die B elastung der eigenen Mitarbeitenden (sowohl zeitlich als auch emotional) ist ebenfalls geringer etc. Was bedeutet dies nun für mich? Gewinnen kann ich maximal 12 000 Franken für einen neuen Motor. Wenn ich unterliege, bezahle ich die Prozesskosten in Höhe von vielleicht 3000 Franken. Aber die Wahrscheinlich keit eines Obsiegens auf dem juristischen weg ist klein. Vielleicht bei 10 Prozent. Ich glaube, ich versuche noch mal mit den Öster reichern zu reden. Die haben ja so viel Charme … Mediationsrecht – Rechtsverhältnisse, Vertraulichkeit, Neutralität, Freiwilligkeit, Haftung Lukas Fankhauser-Lobsiger Fürsprecher, EMBA, Mediator Professor an der Berner Fachhochschule Bern, April 2014 2014 erschien die Publikation «Mediationsrecht – Rechts verhältnisse, Vertraulichkeit, Neutralität, Freiwilligkeit, Haftung» von Lukas FankhauserLobsiger. Sie kann unter folgendem Link heruntergeladen werden: http://bit.ly/1CmbVyJ 9 Wirtschaftshistoriker: Was bleibt? Douglass C. North: «Institutions matter!» Prof. Dr. Thomas Gees Historiker und Dozent für Politik und Public Management Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] «It’s the economy, stupid», rief Bill Clinton 1992 im Präsidentschaftswahlkampf und besiegte George Bush senior; Wählerinnen und Wähler sorgen sich um das wirtschaftliche Wohl. Doch wovon hängt eine p ositive wirtschaftliche Entwicklung ab? Wirtschaftsnobelpreisträger Douglass C. North ist davon überzeugt, dass «Institutionen» darüber entscheiden, ob eine Gesellschaft aus der Armut herausfindet («Institutions matter!»). Die Beschäftigung mit der europäischen Wirtschaftsgeschichte machte North zu einem Vor denker der «Neuen Institutionenökonomie (NIÖ)». «Es ist wirklich seltsam, dass ich den Nobelpreis e rhielt, denn ich beschäftige mich ja mit Problemen der wirklichen Welt. Die meisten andern beschäftigen sich mit abstrusen formalen mathematischen Modellen oder ökonometrischen Theorien», erklärte der Ökonom Douglass C. North vor zehn Jahren im Interview mit der Weltwoche. Der US-amerikanische Wirtschaftshisto riker erhielt 1993 den Nobelpreis für Wirtschaftswis senschaften für seine Erklärung von wirtschaftlicher Entwicklung. In der Laudatio schrieb das Komitee: «North hat aufgezeigt, dass wirtschaftliche, politische und soziale Faktoren in Betracht gezogen werden müssen, wenn wir die Entwicklung von Institutionen, die für das Wirtschaftswachstum eine Rolle gespielt haben, verstehen wollen.» Seine Ambition war immer, «die Gesellschaft besser zu machen», schrieb Douglass C. North, und dieses Ziel habe er nie aus den Augen ver loren. Doch dafür müsse man zuerst verstehen, wie die Wirtschaft funktioniert. Immer grübelte er an der einen Frage herum: Warum werden die einen Länder reich und die anderen bleiben arm? Weiter brauche es den offenen Zugang zu den poli tischen Institutionen, weil sonst die Gefahr drohe, dass eine Elite sich zum eigenen Machterhalt abschotte und dadurch Wirtschaft und Gesellschaft in die Erstarrung treibe. Der Wettbewerb sei nicht nur das Ordnungsprin zip in der Wirtschaft (zwischen Unternehmen), sondern auch zwischen politischen Einheiten. Die USA hätten im Kalten Krieg die Sowjetunion überrundet, weil der Föderalismus eine Erneuerung der Ideen garantiere. Dezentralisierung sei deshalb ein Schutz vor Erstarrung und vor dem Niedergang. In einer Würdigung hat Ger hard Schwarz, Direktor der Denkfabrik Avenir Suisse, die Erkenntnisse so zusammengefasst: «Eigentlich ist es eine fast banale Erkenntnis: Diversifikation ist die beste Absicherung gegen Risiken. Auf den Finanzmärk ten ist das längst Allgemeingut. Dass es auch in der Welt der Politik und der Institutionen gilt, hat Douglass North in die Wissenschaft eingebracht.» Dass Institutionen – als Regelwerk öffentlicher Zu sammenarbeit – für das ökonomische Wohl einer Gesellschaft zentral sind, hätte auch direkte Folgen für die gut gemeinte, aber oft wirkungslose Entwicklungs politik der OECD-Staaten. Bevor man Geld in den Süden schickt, müssten die Institutionen dort so ausgestaltet Wettbewerb als Ordnungsprinzip 1966/67 verbrachte North ein Jahr in Genf, damals sein, dass die Mittel sinnvoll eingesetzt werden können. führend in Wirtschaftsgeschichte, wo auch Jean- Die Erkenntnisse von North und anderen Institutio François Bergier lehrte, der 30 Jahre später die nach ihm nenökonomen fanden 2002 Eingang in den Weltent benannte Historikerkommission leiten sollte. North wicklungsbericht: «Institutions matter» gilt seither in wandte sich während seines Aufenthalts in Genf der der entwicklungspolitischen Community als Muss. wirtschaftlichen Entwicklung des europäischen Konti Entwicklungshilfe wird deshalb heute mit der Forderung nents zu. Er entdeckte die Rolle des Staates, welche er nach einer «Good Governance» verknüpft. als ausschlaggebenden Faktor für den Aufstieg Europas im Zuge der Industriellen Revolution betrachtete. Der Quelle Erfolg Europas sei darauf zurückzuführen, dass ein Douglass C. North: Institutions, Institutional Change and Economic Cambridge, 1990; deutsch: Institutionen, institu ganzer Haufen kleiner Staaten gegenseitig im Wett Performance, tioneller Wandel und Wirtschaftsleistung (Die Einheit der Gesellbewerb standen und voneinander lernten. Damit eine schaftswissenschaften. Bd. 76). Tübingen 1992. Gesellschaft wirtschaftlichen Erfolg habe, brauche es «gute» Institutionen (primär Eigentumsrechte und einen verlässlichen Rechtsstaat). 10 Fokus: Risiko und Sicherheit Risiken minimieren, indem man den Markt den Preis bestimmen lässt Rahel Ryf Geschäftsführerin tipo ticketing GmbH Bachelor in Wirtschaftsinformatik, Studentin Master Business Administration Berner Fachhochschule [email protected] Innert kürzester Zeit ausverkaufte Konzerte, überteuerte Tickets, ein boomender Schwarzmarkt: Auf dem Schweizer Ticketmarkt besteht Handlungsbedarf. Den Ticketpreis richtig a nzusetzen, ist eine Kunst für sich und birgt gewisse Risiken. Die von Studierenden des Fachbereichs Wirtschaft gegründete tipo ticketing GmbH hilft, diese zu reduzieren. Mit tipo wurde ein in der Schweiz völlig neuartiges, dynamisches Onlinepricing entwickelt. Auf dem Schweizer Ticketmarkt existiert eine Viel zahl von Anbietern. Die Unzufriedenheit bei den End kunden wie auch bei den Veranstaltern ist jedoch gross. Hohe Gebühren, schnell ausverkaufte Veranstaltungen und überteuerte Tickets auf dem Schwarzmarkt sind allgegenwärtig. Der Kauf eines Tickets auf Sekundär märkten wie Ricardo, Ebay oder direkt vor den Stadien beeinträchtigt nicht nur den Ticketkäufer, sondern auch die Künstler und die Veranstaltung selbst und kann eine beträchtliche Preiserhöhung mit sich bringen. Beliebte nicht beeinflussbaren Faktoren abhängig, und die Preis definition kann massiven Einfluss auf den Umsatz haben. Preis zu hoch angesetzt Optisch machte das Letzigrund-Stadion an der Eröff nungsfeier der Leichtathletik-EM 2015 für einmal einen ordentlichen Eindruck – besser jedenfalls als an so manchem Fussballspiel, wo oft mehr als die Hälfte aller Eine dynamische Preisdifferenzierung schafft reale Möglichkeiten, mehr Zuschauer zu generieren und mehr Plätze zu verkaufen. Rahel Ryf Musikveranstaltungen, die innerhalb von Minuten aus verkauft sind, und Tickets, die später viel teurer auf dem Sekundärmarkt wieder auftauchen, sind ein gutes Bei spiel. Da es keine klare Gesetzgebung gibt, sind gefälsch te Tickets für Käufer, die ihre Karten auf dem Schwarz markt erworben haben, ein grosses Problem. Zudem geht der Ticketkäufer auch das Risiko ein, dass ihm der Zutritt zur Veranstaltung mit einem gefälschten Ticket verweigert wird. Sitze leer bleibt. Trotzdem fiel auf, dass der Stadionkessel auch diesmal nicht bis an den Rand brodelte. Rund herum waren verwaiste Zonen auszumachen. Leere Sitzplätze haben auch die folgenden Tage das Bild ge prägt. Von den 20 000 Tickets, die für jeden Wettkampf tag in den Verkauf gelangen sollten, warten Tausende bis heute noch auf einen Käufer. Viele Leichtathletikfans haben die Veranstaltung der hohen Preise wegen vor dem TV statt vor Ort verfolgt. Der richtige Ticketpreis? Preis zu tief angesetzt Der Grund, dass der Schwarzmarkt überhaupt exis tiert, ist der im Vorfeld nicht optimal definierte Preis. Zahlreiche Tickets werden heute nicht verkauft, andere könnten problemlos mehrmals verkauft werden und gelangen zu überhöhten Preisen auf die Sekundär märkte. Das Kaufverhalten der Kunden ist von vielen Der Charity Event «Match for Africa» zwischen Roger Federer und Rafael Nadal war innert weniger Minuten ausverkauft. Fans haben verzweifelt nach Tickets ge sucht und vergebens viel Geld in den Warteschleifen der Ticketing-Hotlines ausgegeben. Dass die Karten für das Spektakel kurze Zeit danach im Internet zu einem Viel 11 Fokus: Risiko und Sicherheit fachen des ursprünglichen Preises angeboten werden, erstaunt nicht. Den Charity-Absichten von Federer ent spricht dieser Umstand aber mit Sicherheit nicht. Sollte der Erlös der Veranstaltung doch der «Roger Federer Foundation» zukommen. Stattdessen haben sich auf dem Schwarzmarkt nun Dritte auf Kosten des Charity Events bereichert. Dynamisches Pricing Dass Geld an den Schwarzmarkt verloren geht, ist weder im Interesse des Kunden noch in dem der Veran stalter, Künstler oder Sportteams. Wie kann also der Zwischenhandel minimiert, dem Kunden jederzeit der optimale Preis geboten und innert zwei Minuten ausverkauften Veranstaltungen entgegen gewirkt werden? Die tipo ticketing GmbH sieht die L ösung im dynamischen Pricing. Durch die dynamische Kalkulation des Preises gelingt es, mehr Menschen zu den Veranstaltungen zu bringen, indem der optimale Preis angeboten wird. Ausgangspunkt dafür ist die Er kenntnis, dass es eine latente Nachfrage gibt, die auf grund einer falschen Preisstrategie nicht abgeschöpft wird. Ticketmaster, ein grosser amerikanischer Ticket verkäufer, verfügt hier über eindeutige Testergebnisse. Eine dynamische Preisdifferenzierung schafft demnach tipo ticketing GmbH Die tipo ticketing GmbH wurde im April 2013 gegründet. Die Geschäftsidee entstand an der Berner Fachhochschule mit dem Auftrag im Modul «Business Planning» einen Businessplan für ein selbst gewähltes Projekt zu erstellen. Statt mit dem Abschluss des Moduls die Idee zu verwerfen, haben die vier Gründer Rahel Ryf (BSc Wirtschaftsinformatik, aktuell MSc Business Administration), Rolf Stämpfli (BSc Wirtschaftsinformatik, aktuell MSc Business Administration), Matthias Winkler, Informatiker, und Bruno Steiner, Informatiker begleitend zum Bachelor Wirtschaftsinformatik Studiengang, die Idee in die Realität umgesetzt. www.tipo.ch reale Möglichkeiten, mehr Zuschauer zu generieren und mehr Plätze zu verkaufen. Der von tipo entwickelte Algorithmus setzt genau hier an. Dank einem eigens dafür konzipierten dynami schen Preismodell hat tipo ein Konzept für ein in der Schweiz neuartiges, dynamisches Onlineticketing/ -Pricing geschaffen. Die Richtigkeit der berechneten Szenarien belegen unter anderem auch diverse Studien und Feldversuche aus Amerika. Dort werden ähnliche, jedoch weitaus weniger flexible Systeme bereits erfolgreich eingesetzt. Laut einer Studie von CNBC werden 40 Prozent der Tickets nicht verkauft, weil der Preis zu hoch angesetzt wurde. Das Entscheidende beim dynamischen Pricing von tipo ist die Möglichkeit, beliebig viele kritische Datenpunkte oder Einflussfaktoren abzurufen und die se Informationen in Echtzeit und vollautomatisch in die Preisgestaltung einfliessen zu lassen. Das System ist beliebig erweiterbar Der aktuelle Marktpreis wird hauptsächlich durch das Prinzip von Angebot und Nachfrage bestimmt. Weitere Einflussfaktoren wie das Wetter, Wochentage, Pistenverhältnisse in Skigebieten und beliebig viele andere Indikatoren und deren Einfluss werden im Vor feld mit dem Veranstalter definiert. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Die Modelle der tipo ticketing GmbH zeigen, dass eine clevere Preisgestaltung den Reingewinn markant steigern, den Schwarzmarkt un terdrücken und den Markt massgeblich vergrössern kann. Das System funktioniert sowohl bei gut ausgelas teten Veranstaltungen wie bei weniger gut besuchten Events. Hier wird durch die tiefe Nachfrage der Ticket preis gesenkt, was wiederum die Nachfrage steigert. Ein gut ausgelasteter Event sorgt nicht nur für eine bessere Stimmung, sondern generiert zusätzlichen Mehrwert durch die höhere Mantelnutzung (Food/Beverages- Bereich). Aktueller Stand Um die Plattform auch während der Erstellung des dynamischen Pricing-Algorithmus zu betreiben, werden auf tipo.ch aktuell auch Tickets mit herkömmlich stati schen Preisen vertrieben. Durch den attraktiven Preis (1 CHF/Ticket), welchen tipo durch die hohe Automati sierung in Bereichen wie der Eventerfassung bieten kann, wird die Plattform auch ohne dynamische Preis modelle bereits rege genutzt. Erste dynamische Preis modelle werden aktuell auf tipo.ch erprobt. Die HSWNight, eine beliebte Studentenparty an der Berner Fachhochschule, darf als Erste von dynamischen P reisen profitieren. Vorerst ist ein linear ansteigendes Modell im Einsatz. Im letzten Jahr hat tipo Tickets für über 250 Ver anstaltungen verkauft. Bisheriger Höhepunkt und Tür öffner für viele weitere grössere Veranstaltungen war im Mai 2015 das Emmentaler Schwingfest in der aus verkauften Ilfishalle, der Spielstätte der SCL Tigers, mit einer Kapazität von über 5000 Personen. 12 Fokus: Risiko und Sicherheit Risiken bei Nachfolgeregelungen Prof. Dr. Andreas Gubler Rechtsanwalt, LL.M. Dozent für Umstrukturierung und Mergers & Acquisitions Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochhochschule [email protected] Prof. Thomas Längin Betriebsökonom FH, Dozent für Finanzielles Rechnungswesen und Controlling Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] In der Schweiz müssen jährlich über 10 000 Unter nehmer ihre Nachfolge regeln. Dafür gibt es verschie dene Lösungsansätze. Mehr als die Hälfte der Unter nehmen wird entweder an Familienmitglieder oder an familienexterne Führungspersonen übertragen. Die übrigen Unternehmen werden grösstenteils an andere Unternehmen oder Finanzinvestoren verkauft. Nach folgeregelungen erfolgen in den meisten Fällen ent geltlich. Dies gilt nicht nur bei einer Übertragung an Familienfremde, sondern sehr oft auch bei der Weiter gabe an die Nachkommen. Für private Nachfolger stellt die Finanzierung solcher Unternehmenstransaktionen in der Regel eine erhebliche Herausforderung dar, da sie nur selten über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügen, um den Kauf aus eigener Kraft zu finanzieren. Sie benötigen daher Unterstützung. Die Nachfolgefinanzierung ist für die Banken ein interessantes, wenn auch nicht risikofreies Geschäft. Die Berner Kantonalbank BEKB, die in diesem Geschäft aktiv ist, hat sich letztes Jahr entschieden, ihr diesbe zügliches Wissen zu vertiefen. Zu diesem Zweck hat sie dem Institut Unternehmensentwicklung des Fachbe reichs Wirtschaft der Berner Fachhochschule den Auf trag erteilt, eine vorwiegend empirische Studie durch zuführen. Die Studie wurde im Frühling abgeschlossen. Sie hat interessante Erkenntnisse hervorgebracht. Verschiedene Lösungsmöglichkeiten Die Studie basiert zur Hauptsache auf Interviews, welche die beiden Autoren mit 22 Nachfolgern geführt haben, die in der Zeit zwischen dem 1.1.2011 und dem 1.10.2014 ein Unternehmen übernommen haben. Ausserdem haben die Autoren unter Mitwirkung von Studierenden der Betriebsökonomie insgesamt 35 Ex perten interviewt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung wurden mit bestehenden Studien sowie mit ausgewählter Literatur verglichen. Dank der ver hältnismässig kleinen Stichprobe konnten die Inter Unternehmen werden oft von Familienmitgliedern oder familienfremden Führungspersonen erworben. Eine zentrale Herausforderung solcher Projekte liegt in der Finanzierung des Kaufpreises, fehlt es doch meist an ausreichenden Ersparnissen auf Käuferseite. In einer Studie des Instituts Unternehmensentwicklung des Fachbereichs Wirtschaft wurde untersucht, welche Risiken mit Nachfolgefinanzierungen verbunden sind. views detailliert ausgewertet werden. Dadurch gelang es, die Vielfalt der Lösungsmöglichkeiten im Bereich der Nachfolgefinanzierung aufzuzeigen. Aufgrund der Befragungen kann festgestellt werden, dass die Finanzierung der Unternehmensnachfolge zwar anspruchsvoll, aber machbar ist. Dabei sind verschie denste Muster erkennbar. Als hauptsächliche Finanzie rungsquellen dienen Eigenmittel, Verkäuferdarlehen Die Studie zeigt, dass beim Family Buy-out weniger tief greifende Abklärungen und Mass- nahmen getroffen werden als beim Management Buy-out und beim Management Buy-in. Andreas Gubler und Thomas Längin und Bankdarlehen. Andere Quellen wie Private Equity oder Aktivdarlehen wurden dagegen nicht eingesetzt. Sie sind bei KMU-Finanzierungen selten. In wenigen Fällen werden Übernahmen ausschliess lich mit Eigenmitteln finanziert. Viel öfter kommt es vor, dass auch der Verkäufer und/oder eine Bank bei der Finanzierung mitwirken. Schliesslich gibt es Konstel lationen, bei welchen die gesamte Finanzierung durch Dritte übernommen wird, der Käufer somit keine Eigen mittel im eigentlichen Sinne einsetzen muss, beispiels weise wenn der Verkäufer dem Käufer eine Gewinnbe teiligung einräumt, die für die Kaufpreisfinanzierung eingesetzt werden kann. Risiken der Nachfolger Für einen Nachfolger ist die käufliche Übernahme eines Unternehmens mit Risiken verbunden. Er riskiert den Einsatz der eigenen Mittel sowie seine Reputation im Falle eines Scheiterns. Aus seiner Sicht ist es daher 13 Fokus: Risiko und Sicherheit Risiken der Fremdkapitalgeber wichtig, dass das Unternehmen lebensfähig und män gelfrei ist sowie dass er keinen übersetzten Kaufpreis bezahlen muss. Die Lebensfähigkeit des Unternehmens kann der Nachfolger mit einem Businessplan über prüfen, die Angemessenheit des Kaufpreises aufgrund einer Bewertung beurteilen. Gegen allfällige Mängel kann er sich mit einer Due Diligence (Sorgfaltsprüfung) sowie entsprechenden vertraglichen Klauseln absi chern. Nachfolger treffen allerdings nicht immer die glei chen Vorsichtsmassnahmen. Die Studie zeigt, dass beim Family Buy-out (FBO, siehe Kasten) weniger tief grei fende Abklärungen und Massnahmen getroffen werden als beim Management Buy-out (MBO) und bei diesem geringere als beim Management Buy-in (MBI). Dieses Ergebnis ist plausibel, denn je näher sich Verkäufer und Käufer stehen, desto grösser ist ihr gegenseitiges Ver trauen. Gezeigt hat sich des Weiteren, dass die befragten Übernehmer die Risiken und den Abklärungsbedarf gut eingeschätzt hatten, beklagte sich doch keiner von ihnen über nachträglich aufgetauchte Mängel oder eine un befriedigende Entwicklung. FBO, MBO und MBI Im Rahmen der mit Nachfolgern geführten Interviews haben die beiden Autoren nur private Käufer befragt. Nicht in die Betrachtung eingeflossen sind Über nahmen durch andere Unternehmen oder Finanzinvestoren. Hinsichtlich der Art der Nachfolge wurden sowohl familieninterne Regelungen untersucht, die in der Fachsprache als Family Buy-out (FBO) bezeichnet werden, als auch familienexterne. Bei den Letzteren ist das Management Buy-out (MBO), bei welchem das Unternehmen von leitenden Mitarbeitenden des Unternehmens gekauft wird, vom Management Buy-in (MBI), d. h. dem Unternehmenserwerb durch Führungspersonen, die im Zuge der Transaktion von aussen ins Unternehmen eintreten, zu unterscheiden. Kann der Erwerber den Kaufpreis nicht vollständig aus eigenen Mitteln bezahlen, ist er auf Fremdfinanzie rung angewiesen. Sein Ziel ist es in diesem Fall, Zinsen und Amortisation der aufgenommenen Darlehen aus künftigen Unternehmensgewinnen zu finanzieren. Da die Ertragskraft eines Unternehmens ungewiss ist, könnte man erwarten, dass Verkäufer und Bank einen Kredit nur gegen entsprechende Sicherheiten ein räumen. Dies stimmt aber nur bedingt. In der Praxis verlangen Banken, die einem Nachfolger einen Akqui sitionskredit einräumen, zwar schon gewisse Sicher heiten: Sie lassen sich die gekauften Aktien verpfänden und verlangen mitunter eine Solidarbürgschaft oder eine Lebensversicherung. Diese Sicherheiten sind aber von beschränktem Wert, sollte das Unternehmen fallie ren. Aus diesem Grund werden Nachfolgefinanzierun gen der Banken laut einer Faustregel auf etwa 50 Prozent des Kaufpreises begrenzt. Bankdarlehen werden ausser dem meist nur eingeräumt, wenn der Erwerber einen überzeugenden Businessplan vorweisen kann. Schliess lich muss der Kaufpreis innert weniger Jahre amortisiert werden können. Ein höheres Risiko als die Bank geht der Verkäufer ein, wenn er mit einem Darlehen bei der Finanzierung mitwirken muss. Für ihn bleiben keine Sicherheiten übrig. Ausserdem muss sein Darlehen meist nachrangig ausgestaltet werden, wenn eine Bank bei der Finanzie rung mitwirkt. Es darf mithin erst zurückbezahlt wer den, nachdem der Bankkredit vollständig amortisiert worden ist. Unternehmer stehen Nachfolgern bei der Finanzierung trotzdem oft zur Seite, weil sie an der spezifischen Regelung interessiert sind und nicht an ein anderes Unternehmen verkaufen wollen. Sie nehmen die Nachteile der Finanzierung mit anderen Worten in Kauf, um der gewünschten Nachfolgeregelung zum Durchbruch zu verhelfen. Gute Nachrichten für potenzielle Nachfolger Das sind alles grundsätzlich gute Nachrichten für potenzielle Nachfolger. Es ist möglich, ein Unternehmen zu kaufen, auch wenn man die dafür nötigen finanziel len Mittel nicht aus eigener Kraft aufbringen kann. Ein solcher Erwerb setzt aber einen verständigen Verkäufer, einen gut ausgebildeten, erfahrenen und motivierten Käufer und ein Unternehmen voraus, das lebens- und entwicklungsfähig ist. Eine Kurzfassung der Studie ist zu finden unter https://www.bekb.ch/-/media/bekb/documents/firmen kunden/KMU-Kurzstudie-Nachfolge.pdf?la=de. Die vollständige Studie kann heruntergeladen werden unter https://www.bekb.ch/komplettstudie_nachfolge. Kurs Selbstständigkeit durch Unternehmenskauf Der Fachbereich Wirtschaft veranstaltet im Oktober 2015 und im Januar 2016 einen viertägigen Kurs zum Thema Selbstständigkeit durch Unternehmenskauf. Weitere Auskünfte erteilt Prof. Beat Geissbühler (Tel. 031 848 44 10 oder [email protected]). 14 News Frauen, Geld und Banken – eine Onlineausstellung Christiane Koncilja Projektleiterin Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] In der Onlineausstellung «Frauen, Geld und Banken» auf frauenundgeld.ch äussern sich Frauen aus unterschiedlichen Generationen zum Thema Geld, Banken und Unternehmertum. Ziel des Projektes des Instituts Unternehmens entwicklung ist, der Öffentlichkeit zu z eigen, wie Frauen in der Vergangenheit mit dem Thema umgingen, was die wesentlichsten Veränderungen der letzten Jahre waren und wie sich die Situation heute präsentiert. Im Rahmen eines Projektes des Instituts Unter nehmensentwicklung der Berner Fachhochschule habe ich als Projektleiterin untersucht, welches Verhältnis Frauen heute zu Geld und zum Thema Banken und Entre preneurship haben. Um die Ergebnisse auf attraktive Art und Weise zu präsentieren, werden sie der breiten Öffentlichkeit in einer Onlineausstellung zugänglich gemacht. Grundlage der Studie bildeten Interviews mit Frauen aus der ganzen Schweiz, darunter Unterneh merinnen und Finanzexpertinnen – aber auch Frauen mit ganz anderen beruflichen Hintergründen. Auf der Website frauenundgeld.ch finden sich nebst Videoclips und historischen Informationen zahlreiche Interviews, welche die verschiedenen Erfahrungen und Meinungen der Frauen aus unterschiedlichsten Branchen und Generationen zeigen. Steiniger Weg Die Finanzbranche wurde weltweit über Jahrzehnte von Männern dominiert. Obwohl in den vergangenen Jahren wichtige Schritte in Richtung Gleichstellung von Frau und Mann gemacht wurden, existiert in verschie denen Bereichen nach wie vor ein Ungleichgewicht. Die rechtliche Benachteiligung der Frau hat lange Zeit das Ihrige dazu beigetragen, dass Frauen in ihrer finan ziellen Entscheidungs- und Handlungsfreiheit stark eingeschränkt waren. Die Auseinandersetzung mit der einstigen Gesetzgebung hilft deshalb, zu verstehen, wie das Verhältnis von Frauen zum Thema Finanzen in der Vergangenheit beeinflusst und geprägt wurde. Die Ausstellung thematisiert einige der Heraus forderungen, mit denen sich Frauen in der Vergangen heit konfrontiert sahen. Dagmar Schönig, Kuratorin von Wertpapierwelt, dem weltweit ersten internationalen Museum für historische Aktien und Anleihen, dazu: «Wollte eine Frau die Rolle der selbstständigen Unter nehmerin übernehmen, war der Weg sehr steinig. Jen seits von Haushalt und Kindererziehung gab es kaum eine Ausbildung, die für sie als schicklich angesehen wurde.» Kredite habe es nur mit der Zustimmung des Ehemannes oder eines Vormundes gegeben. «In Deutschland brauchte eine Frau noch bis Ende der 1960er-Jahre die Erlaubnis des Ehemannes, wenn sie ein Bankkonto eröffnen wollte.» Erfahrung der Finanzexperten Im Rahmen des Projektes wurde auch untersucht, ob Frauen anders investieren als Männer. Aus verschie denen Studien geht hervor, dass sich Frauen bei diversen finanziellen Aspekten von Männern unterscheiden. Zahlreiche Finanzexperten teilen diese Meinung. Die Risikowahrnehmung beispielsweise wird von sozialen und kulturellen Faktoren beeinflusst und besitzt eine emotionale und affektive Dimension.* Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen meist empfindsamer für wahrgenommene Risiken sind als Männer. Das Geschlecht spielt auch bei Investitionspräferenzen und der Finanzplanung eine Rolle. In Bezug auf den Bera tungsprozess holen sich Frauen, bevor sie Investitions entscheidungen treffen, eher professionellen Rat als Männer. Daher halten weibliche Investoren auch häufiger nach detaillierten Informationen Ausschau. Frauen neigen dazu, ihre Werte in ihre Finanzplanung zu integrieren; aufgrund dieser Tatsache finden sie sozial verantwortliche Investitionen sehr attraktiv. Wir haben in der Schweiz drei erfahrene Finanz experten befragt, und alle stimmten darin überein, dass Frauen und Männer unterschiedlich investieren: «Die Frauen erwarten, dass die Finanzberaterinnen und -berater ihnen auch die zusätzlichen Fragen betreffend ökologische und soziale Auswirkungen des Verhaltens der Führungskräfte und der Produktion der Güter und Dienstleistungen beantworten können», sagt beispiels weise Antoinette Hunziker-Ebneter, CEO und Grün * Olsen, R. A. (2001). Behavioral Finance as Science: Implications from the research of Paul Slovic. The Journal of Behavioral Finance, 2, 3: 157–159. Koncilja, Christiane (2012). Gender & Finance: Financial profile of continuing education students according to gender, Bern University of Applied Sciences, Business Division. http:// www.wirtschaft.bfh.ch/uploads/tx_frppublikationen/ 2012-09-GenderFinanceStudieLowRes_01.pdf 15 News dungspartnerin von Forma Futura Invest AG. Für Fleur Platow, Finanzexpertin und Autorin, ist klar: «Der Glaube vieler männlicher Banker, mit spezifisch femi ninen Anlagen bzw. Produkten bei Frauen Furore machen zu können, ist falsch. In deren Fokus steht v ielmehr die Frage nach den möglichen Gewinnchancen oder Verlustrisiken. Dabei wird die Auswahl der Aktien und Obligationen durchaus auch nach Kriterien wie Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung der jewei ligen Unternehmensführung getroffen.» Dr. Mirjam Staub-Bisang, CEO und Gründungspartnerin von Inde pendent Capital Management AG, sagt, dass Frauen ihrer Erfahrung nach konservativere Investorinnen sind: «Sie sind risikobewusst. Das heisst, sie wollen die Risiken kennen, die mit einem Investment verbunden sind, und sich bewusst dafür oder dagegen entscheiden.» Frauen und Unternehmertum Das Verhältnis von Frauen zu Geld und Themen wie Gesundheit und Bildung sowie Philanthropie und Geschlechtergleichheit war ebenfalls Teil unserer Un tersuchungen. Debra Ali-Lawson, Professorin für Inter kulturelles und Internationales Management an der Berner Fachhochschule sagte im Gespräch: «Ich habe den Eindruck, dass bezüglich ‹Geld› im Westen oft die Auffassung vorherrscht, dass Frauen in weniger ent wickelten Gesellschaften absolut kein Mitspracherecht bei finanziellen Angelegenheiten haben. Rein oberfläch lich betrachtet, trifft dies vielleicht zu. Aber es lohnt sich, tiefer zu blicken.» Friederike Thilo, Wissenschaft liche Mitarbeiterin an der Berner Fachhochschule be tonte im Interview: «Frauen warten nicht auf gesund heitliche Probleme oder schwindende Schönheit, sondern antizipieren diese Entwicklung. Das bedeutet, dass eine Geldausgabe auch dann getätigt wird, wenn der Nutzen erst zeitverzögert eintritt, aber absehbar ist. Kurzfristige Erfolge sind sekundär, langfristiger Nutzen wird favorisiert.» Aufgrund seiner sozialen und ökonomischen Trag weite spielt das Unternehmertum eine wichtige volks wirtschaftliche Rolle. Trotz den Herausforderungen, mit denen sich Frauen in Bezug auf das Unternehmertum konfrontiert sehen, steigt die Anzahl Unternehmen, die von Frauen geleitet werden, weltweit. Auch wenn es in der Schweiz nach wie vor mehr Unternehmer als Unternehmerinnen gibt, sind wir gemäss dem Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2013) im weltweiten Vergleich gut aufgestellt. Quellen ––Amoros, J. E., und N. Bosma (2013). Global Entrepreneurship Monitor 2013 Global Report. Online unter http://www.gemconsortium.org/docs/download/3106. ––Koncilja, Christiane (2012): Gender & Finance: Financial profile of continuing education students according to gender, Bern University of Applied Sciences, Business Division. ––Olsen, R. A. (2001). Behavioral Finance as Science: Implications from the research of Paul Slovic. The Journal of Behavioral Finance, 2, 3: 157–159. Stimmen von frauenundgeld.ch Melanie Jone Inhaberin Cupcake Affair Cornelia Minder-Stingeli Inhaberin KüchenLaden Susanne Schanz Mitinhaberin Gourmetbox GmbH «Unternehmerin zu sein, bedeutet für mich, unternehmerisch zu denken und zu han deln, mit dem Ziel, ein Geschäft langfristig rentabel zu führen. Die Ideen und Handlun gen dahinter sind stark verbunden mit Moti vation, Ehrgeiz und Leidenschaft für das Produkt, welches man verkauft.» «Mit meiner Bank bin ich grundsätzlich zufrieden. Ich erwarte eine kompetente und, aufgrund der langjährigen Geschäftsbezie hung, individuelle Beratung. Meine Bank soll ein solides, eher konservatives Funda ment haben, transparent sein und ethische Werte vertreten.» «Bei <Frauen und Unternehmertum> denke ich an verschiedene starke Unternehmerin nen, die ich in den vergangenen Jahren ge troffen habe und welche mir als Vorbild dienen. Wichtig beim Thema ‹Frauen und Familie› scheint mir, dass Frau und Mann am g leichen Strick ziehen und die Be treuungsaufgaben teilen. Ich sehe dies als Chance für beide.» Susana Moor Mitinhaberin Gelateria di Berna «Beim Begriffspaar ‹Frauen und Geld› kommt mir das Glück und Privileg der finan ziellen Unabhängigkeit in den Sinn, das für unsere Mütter und Grossmütter noch keine Selbstverständlichkeit war.» Bianca Cherubini Inhaberin Stoffstübli Cherubini «Als ich ein Geschäftskonto benötigte, suchte ich meine Hausbank auf, lies mich beraten und ging mit vollem Vertrauen nach Hause. Kundenservice, Zuverlässigkeit und Beratung sind für mich das A und O.» Celia de Castro Ginsing Mitinhaberin Top Events Bern AG «Ich denke Frauen gehen viel bewusster mit Geld um als Männer. Den Frauen wird oft vorgeworfen, dass sie nicht mit Geld um gehen können. Dies ist meiner Meinung nach ein Klischee. Frauen denken an die Zukunft und setzen viel daran, nicht in die Schulden falle zu tappen.» Das Projekt wurde von der Kommission Chancengleichheit der Berner Fachhoch schule gefördert. Zur Ausweitung des Pro jekts sind wir im Augenblick auf der Suche nach weiteren Fördermöglichkeiten. www.frauenundgeld.ch 16 Fokus: Risiko und Sicherheit Steigende Risiken im Exportgeschäft – wie damit umgehen? Das Exportrisiko verändert sich: Es ist heute gleichzeitig komplexer, unbeständiger und globaler. Angesichts der komplexen Risikolage müssen sich Schweizer Exportunternehmen mit der Frage aus einandersetzen, wie sie damit umgehen. Drei Fragen stehen dabei im Zentrum: Von welchen Risiken sind die Unternehmen vor allem betroffen? Welche Absicherungsmassnahmen setzen sie ein? Wie s chätzen sie die Entwicklung der Risiken ein? Eine Studie der BFH und von Euler Hermes gibt Auskunft darüber. Dr. Paul Ammann Leiter Executive MBA in International Management Departement Technik und Informatik (TI) Berner Fachhochschule [email protected] Die Berner Fachhochschule und die Kreditversiche rungsgruppe Euler Hermes f ührten Anfang 2015 eine Umfrage bei Schweizer U nternehmen durch, mit der sie das Risikomanagement im Bereich des Exportgeschäfts untersuchten. Dabei wurden zum ersten Mal alle Export risiken und die e ingesetzten Absicherungsmassnahmen analysiert. Im Fokus stand nicht wie üblich nur das Währungsrisiko. Ziel dieser Studie ist, exportierenden Unternehmen eine Vergleichsplattform zu liefern, sie bei der Absicherung der Risiken zu unterstützen und allfällige Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Abge fragt wurden folgende Risiken: Währungs-, Delkredereund Sicherheitsr isiken, konjunkturelle, politische und interkulturelle Risiken sowie die Risiken fehlender Rechtssicherheit. Massnahmen zur Absicherung der Währungsrisiken Einkauf im Ausland bei Aufwertung des CHF 52% Kostensenkungen in der Schweiz bei Aufwertung des CHF 49% Rechnungsstellung in CHF bei Kunden im Ausland 32% Absicherungen über Währungstermingeschäfte 29% Preiserhöhung im Ausland bei Aufwertung des CHF 24% Gleitklausel 14% Weiss nicht Das Währungsrisiko 5% Keine Massnahmen 1% 0% Schweizer Exportunternehmen sind stark von isiken im Export betroffen. Von 357 befragten Unter R nehmen gaben 56 Prozent an, wegen der Währungs situation Aufträge verloren zu haben. Bei 25 Prozent der antwortenden Unternehmen haben Kunden aus dem Ausland Rechnungen nicht bezahlt, und 10 Prozent ga ben an, wegen unbezahlter Aufträge aus dem Ausland sogar mit Liquiditätsproblemen konfrontiert gewesen zu sein. Was die zukünftige Entwicklung der Risikolage angeht, so erwarten rund 80 Prozent der Firmen zu nehmende oder gleichbleibende Risiken. Nur rund 20 Prozent der befragten Unternehmen prognostizieren eine Abnahme der Risiken. In diesem Zusammenhang überrascht es, zu sehen, dass viele Firmen bei als hoch eingeschätzten Risiken wie beispielsweise dem kon junkturellen Risiko keine Massnahmen ergreifen. Die Hauptrisiken für die Schweizer Exportunternehmen sind das Währungs-, das konjunkturelle, und das Delkrederer isiko. 10% 20% 30% 40% 50% 60% Für das Währungsrisiko sind Schweizer Unterneh men stark sensibilisiert und reagieren entsprechend gut mit wirkungsvollen Massnahmen (siehe Grafik). Rund 50 Prozent der Unternehmen erhöhen den Einkauf im Ausland und senken die Kosten in der Schweiz. Eher tiefe 29 Prozent nehmen Absicherungen über Wäh rungstermingeschäfte vor – wohl ein Resultat des Vertrauens, das die Schweizer Nationalbank bis zum Entscheid genoss, den Franken-Euro-Kurs nicht mehr zu stützen. Überraschend hohe 32 Prozent gaben an, ihre Rechnungen im Ausland in Schweizer Franken stellen zu können. Ebenfalls beachtlich hohe 24 Prozent gaben an, bei der Aufwertung des Schweizer Frankens die Preise im Ausland erhöhen zu können. Diese Unter nehmen haben ihre Hausaufgaben gemacht und ver fügen über einen Konkurrenzvorteil, der es ihnen er laubt, die Kosten der Frankenstärke zum Teil auf die Kunden im Ausland zu verlagern. 14 Prozent der Unter 17 Fokus: Risiko und Sicherheit nehmen setzen Gleitklauseln* in ihren Verkaufsver trägen ein. Lediglich 5 Prozent der befragten Unter nehmen treffen keine Massnahmen. Das konjunkturelle Risiko Auffallend ist, dass hohe 88 Prozent der Unter nehmen in der Vergangenheit stark oder mittel vom konjunkturellen Risiko betroffen waren und 83 Prozent der Unternehmen ein Wachstum oder ein Gleichblei ben des konjunkturellen Risikos vorhersagen. Nichts destotrotz ergreifen 23 Prozent der Unternehmen keine Massnahmen dagegen. Fast die Hälfte aller befragten U nternehmen versucht über Diversifikation – also P räsenz in den wichtigsten Exportländern – das Risiko zu verteilen. Andere Unternehmen passen frühzeitig ihre Ressourcen in den entsprechenden Ländern an oder ziehen sich bei konjunkturellen Problemen aus dem betroffenen Land zurück. Das Delkredere-/Kreditrisiko 55 Prozent der Unternehmen waren stark oder mittel vom Delkredere-/Kreditrisiko (Zahlungsunfähigkeit oder -unwilligkeit von Kunden im Ausland) betroffen. Durch Vorauszahlungen, Anzahlungen, Akkreditiv** und Bonitätsabklärungen – über Auskunftsdaten banken wie zum Beispiel Duns and Bradstreet – versu chen Unternehmen dieses Risiko zu minimieren. Dage gen werden Garantien, Kreditversicherungen und Inkasso durch Drittunternehmen im Vergleich nur selten eingesetzt. Interessant ist, wie Schweizer Unternehmen die Entwicklung der Exportmärkte einschätzen. Sie gehen * Gleitklausel: Kunde übernimmt Teile des Währungsverlusts, der zwischen Vertragsabschluss und Auslieferung des Produkts eintritt, ** Das Akkreditiv ist das Versprechen einer Bank, dem Verkäufer einen bestimmten Betrag zu zahlen, vorausgesetzt, dass er innerhalb eines festgelegten Zeitraumes die vorgeschriebenen Dokumente einreicht. EMBA International Management Die BFH vermittelt mit dem Executive MBA in International Management ganzheitliches Wissen für die Vorbereitung auf Führungsfunktionen im internationalen Geschäft. Studierende führen parallel zu den Vorlesungen eine Marktstudie China durch. Auftraggeber sind Schweizer Unternehmen. Die Studie behandelt den Markteintritt und die Verbesserung der aktuellen Bearbeitung des chinesischen Marktes. In Shanghai befragen die Studierenden p otenzielle Kunden und Partner in den Marktsegmenten der aufgabenstellenden Unternehmen. Unternehmen und Studierende profitieren sehr von diesem praxisorientierten Ansatz. Weitere Informationen: www.ti.bfh.ch/emba-im davon aus, dass Exporte in die USA, nach China und in die Golfstaaten zunehmen werden. Auf der anderen Sei te prognostizieren Schweizer Exportfirmen eine rück läufige Entwicklung der Exporte in den Euroraum. Ein Ziel der Umfrage war, festzustellen, welche Ereignisse Unternehmen dazu veranlassen, verstärkte Absicherungsmassnahmen zu treffen. Es stellte sich heraus, dass ein Margenrückgang oder Debitorenver luste im Ausland Unternehmen am häufigsten dazu bewegen, präventiv zu handeln und die anstehenden Risiken besser abzusichern. Vertriebspartner als Quelle Im Rahmen der Umfrage wurde weiter eruiert, wie Schweizer Exportunternehmen sich in der heutigen Informationsflut informieren. Dabei stellte sich heraus, dass Unternehmen als häufigste Informationsquellen Vertriebspartner in den Exportländern und interne Quellen nutzen. Die meist genutzten Informationskanäle für die Absicherung von Exportrisiken sind dabei immer noch klassische Medien und Websites – Social-Media- Anwendungen und Mobile-Apps spielen noch eine k leine Rolle. Bei den Massnahmen zur Absicherung des Export risikos fällt auf, dass die am häufigsten genannten das Einverständnis des Kunden im Ausland voraussetzen: Absicherungsmassnahmen wie Vorauszahlung, Rech nungsstellung in Schweizer Franken und das Akkredi tiv können nur in Absprache mit dem Kunden eingesetzt werden. Auf lange Sicht ist es für die Schweizer Export unternehmen wichtig, den Einsatz der Absicherungs massnahmen zu überdenken: Mit grosser Wahrschein lichkeit werden die Kunden in einigen Jahren nicht mehr zu einer Vorauszahlung bereit sein. Denn in vielen Bereichen werden neue Konkurrenten – zum Beispiel chinesische Maschinenhersteller – mit ähnlich guten Produkten auftreten. Der Einsatz von Absicherungs massnahmen ohne Einbezug der Kunden, d. h. eine kundenfreundliche Risikoabsicherung, kann damit zu einem entscheidenden Konkurrenzvorteil werden. Bei mehreren als bedeutend eingeschätzten Risiken – wie beispielsweise dem konjunkturellen Risiko – gaben auffallend viele Unternehmen an, keine Absicherungs massnahmen zu ergreifen – wohl ein Hinweis darauf, dass noch nicht alle Unternehmen dem Risikomanage ment die nötige Aufmerksamkeit schenken. Es ist wich tig, dass die Schweizer Unternehmen das Risikomanage ment auf strategischer Ebene positionieren, proaktiv mit den Risiken umgehen und die Risikoabschätzung sowie den Einsatz der Absicherungsmassnahmen regel mässig auf Geschäftsleitungsebene überprüfen. Weitere Informationen: www.ti.bfh.ch/exportrisiko_monitor Quelle Ammann P., Exportrisiko-Monitor 2015, Bern 2015: www.ti.bfh.ch/ exportrisiko_monitor. 18 Fokus: Risiko und Sicherheit Risikomanagement: die Suche nach grösstmöglicher Sicherheit Michel Arm Student Bachelor Betriebsökonomie Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Der erfolgreiche Umgang mit Risiken und Sicherheiten ist eine der wiederkehrenden Hauptaufgaben während und zweifellos auch nach dem Studium. Unterschiedliche Disziplinen der Betriebsökonomie versuchen mithilfe von verschiedenen Methoden potenzielle Risiken zu minimieren und damit grössere Sicherheiten zu schaffen. Risiken sind allgegenwärtig. Einige nehmen wir wahr, andere übersehen wir. Wir tun dies oftmals unabsichtlich, manchmal aber ganz bewusst. Sei dies in unserem privaten oder in unserem beruflichen Umfeld. In den letzten Jahrzehnten gewann deshalb das sogenannte Risikomanagement stets an Wichtigkeit. Die Fähigkeit, Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu kontrollieren, ist für betriebswirtschaftliche Frage stellungen von zentraler Bedeutung. Dabei sprechen wir im unternehmerischen Kontext von Corporate oder Integrated Risk Management. Bereits während des B achelorstudiums zeigt sich, dass sich verschiedenste Disziplinen der Betriebsökonomie mit potenziellen R isiken auseinandersetzen. Die richtigen Risiken identifizieren Um Risiken gezielt zu analysieren und zu beseitigen, gilt es, diese erst einmal zu erfassen. Das bereits hier die Weichen entscheidend gestellt werden, erscheint nachvollziehbar. Trotzdem beherbergt dieser erste Das grösste Risiko unserer Zeit liegt in der Angst vor dem Risiko. Helmut Schoek (*1922), Soziologe Schritt einige Fehlerquellen. Oftmals spielt die subjek tive Wahrnehmung eine negative Rolle beim Festhalten potenzieller Risiken. Konkret geht es darum, nicht nur möglichst gängige Alibi-Risiken festzuhalten, sondern gezielt nach versteckten und vielleicht bis anhin un bekannten Risiken zu suchen. Standardisierte Risikoin dikatoren bilden hierbei einen festen Bestandteil der Risikoidentifikation. Vor allem in den Modulen des Finanzmanagements trifft man als Studierender auf die üblichen Markt-, L iquiditäts- oder Ausfallrisiken. Diese werden vielfach in Form von systembasierten Kennzahlen oder vor definierten Hinweisen während Transaktionsprozessen ermittelt. Gerade hier besteht die Gefahr, dass neuartige Risiken nicht in den Algorithmen solcher Systeme be rücksichtigt werden. Dagegen zeigen sich in den Modulen aus den Berei chen Unternehmensentwicklung oder Marketing ganz andere Tendenzen. Für neue Geschäfts- oder Angebots ideen wird in den entferntesten Ecken nach Risiken wie abnehmenden Kundenbedürfnissen oder überholten Technologien gesucht. Dabei geht der Blick für die offensichtlichen Risiken komplett verloren. So kann es sein, dass neue Entwicklungen mit grossem Potenzial an Problemen scheitern, die zuvor als banal abgetan wurden. So steigen beispielsweise zu tief geschätzte Produktionskosten des neuen Angebots schnell ins Unermessliche. Oder das Produkt bzw. die Dienstleis tung kann den Endkunden trotz vorhandenen Bedürf nissen nicht auf einfache Art und Weise zugänglich gemacht werden und findet daher keinen Absatz. Die Risiken richtig qualifizieren Wir haben nun diverse Risiken eruiert. Jetzt kommt es darauf an, was wir daraus machen. Auch während dieses zweiten Schrittes haben wir einige wichtige Ent scheidungen zu treffen. Die gängigen Risikoqualifi kationen basieren auf den Dimensionen Eintrittswahr scheinlichkeit und Schadenausmass. Auch hier tun wir gut daran, alle möglichen subjektiven Wertungen aus unseren Analysen zu verbannen. Dabei scheint das Finanzmanagement im Vorteil. Dort kann oftmals auf historische Entwicklungen zurückgeblickt und daraus eine Prognose abgeleitet werden, inwiefern gewisse Risiken erfahrungsgemäss ein hohes Eintritts- oder Schadenpotenzial mit sich bringen. Aber trotz detail lierten mathematischen Berechnungen basieren auch diese Modelle nur auf Annahmen aus vergangenen Zei ten. Noch schwerer hat es die Unternehmensentwick lung. Neue Ideen haben keine Vergangenheit. Es bleibt nur die Möglichkeit, Risiken anhand bisherigen, mög lichst ähnlichen Marktprozessen einigermassen kalku lierbar abzuleiten. 19 Fokus: Risiko und Sicherheit Umso mehr sollten wir auf unsere Stärken vertrauen und den Chancen, die sich dank dem eingegangenen Risiko bieten, positiv begegnen. Die Risiken wirklich beherrschen Die wirklichen Risiken bewältigen Drittens muss klar festgelegt werden, welche Katego rien von Risiken in welcher Reihenfolge behandelt wer den. Alle Risiken auf einmal zu beheben, ist vielfach unmöglich. Sinnvoller ist es, herauszufinden, welche möglichst rasch behoben werden müssen. Es nützt nichts, alle vermeintlich kleinen Risiken zuerst zu b eseitigen, nur weil man dazu in der Lage ist und diese Prozesse einfacher erscheinen. Verlieren wir die grossen Risiken aus den Augen, kann dies gravierende Folgen haben. Im finanzwirtschaftlichen Bereich stehen hier viele standardisierte Instrumente zur Verfügung, die wäh rend des Studiums vermittelt werden. So gibt es ver schiedene Absicherungstransaktionen (sogenanntes Hedging), die getätigt werden können, um beispielswei se Wechselkursschwankungen oder Veränderungen in den Rohstoffpreisen vorzubeugen. Dagegen sind die Marktrisiken bei neuen Geschäftsideen oder Marketing kampagnen oftmals nur gering beeinflussbar. Umso wichtiger ist es, bei der Risikohandhabung mögliche Massnahmen und Strategien vorzubereiten, um Risiken auch bei einem Eintreten erfolgreich managen zu kön nen. Zu guter Letzt müssen wir uns bewusst sein, dass wir niemals alle Risiken komplett entfernen können. Risikomanagement Risikomanagement im betriebswirtschaftlichen Sinn umfasst sämtliche Massnahmen zur systematischen Erkennung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Kontrolle von Risiken. Insofern handelt es sich hierbei um eine unternehmerische Führungsaufgabe. Dieser weitverbreitete Begriff ist in verschiedenen ökonomischen Teildisziplinen in unterschiedlichen Ausprägungen zu finden. Im privaten Bereich beschreibt Risikomanagement den persönlichen Umgang mit Gefahren. Daraus lässt sich unter anderem die Risikobereitschaft als individuelle Verhaltensdimension ableiten. Wir können sehr viel über uns selbst lernen, indem wir erkennen, auf welche Art und Weise wir Risiken in unserem privaten und beruflichen Alltag begegnen. Auch eine nachhaltige Risikobeseitigung bedeutet nicht immer, dass Risiken für alle Zeiten aus der Welt geschafft sind. Eine stetige Risikokontrolle ist von grosser Bedeutung. Hier schliesst sich der Kreis zu den Risikoindikatoren. Diese Erkennungsprozesse von R isiken sollten immer als laufendes Verfahren betrach tet werden und stets darauf ausgerichtet sein, dass alte Risiken in neuen Formen oder an anderen Stellen wieder auftreten können. Ein wichtiger Begriff ist hierbei die Risikoakzeptanz. So erscheinen heute viele Risiken als vertretbar, die vielleicht morgen nicht mehr toleriert werden. In den meisten Bereichen ist die Zu- oder Abnahme dieser A kzeptanz ein schleichender Prozess. Aufgrund von neuen Ereignissen können aber manchmal sofortige Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört auch alle Chancen. Hans-Olaf Henkel (*1940), Topmanager, ehem. Europa-Chef IBM Veränderungen auftreten. Dies zeigt uns umso mehr, dass auch das beste Risikomanagement nicht allen Restrisiken vorbeugen kann. Vielmehr kommt es darauf an, wie wir mit diesen umgehen und ob wir den Schritt in die Zukunft wagen und neue Finanztransaktionen tätigen oder unsere Pläne privat wie beruflich voran treiben; trotz allen Risiken. Quellen ––AERNI, M., & BRUHN, M., 2013. Integrierte Kommunikation, Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar, 3. Aufl., Zürich: Compendio Bildungsmedien AG. ––BREALEY A. R., MYERS C. S. & ALLEN F., 2010. Principles of Corporate Finance, 10. Aufl., McGraw-Hill/Irwin. ––BRÜHWILER, B., 2008. Neue Standards im Risikomanagement. ISO/DIS 31000 und ONR 49000:2008. MQ – Management und Qualität. 2008(5), S. 26–27. Online: http://www.qm-aktuell.de/ downloads/mq_05_08_s26-27_v.pdf (27.5.2015). ––DORIZZI, F. & STOCKER, P. O., 2011. Der Businessplan. Von der Idee zur Umsetzung, Zürich: Verlag SKV. ––KÜHN, R. & PFÄFFLI, P., 2010. Marketing – Analyse und Strategie, 13. Aufl., Zürich: Werd. ––LOMBRISER, R. & ABPLANALP, P. A., 2010. Strategisches Management – Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen, Zürich: Versus Verlag. ––OSTERWALDER, A. & PIGNEUR, Y., 2011. Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, Frankfurt am Main: Campus Verlag. ––UBS AG, 2005. Impulse zur Unternehmensführung. UBS outlook. Risikomanagement. Thesen zur risikobewussten Unternehmensführung. Online: http://www.ubs.com/ch/de/swissbank/business_ banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_4/ link_23.1059420449.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODZfT3V0bG9va19SaXNpa29tYW5hZ2VtZW50X0RfMjAwNV9kZWZpbml0aXYucGRm/93386_Outlook_ Risikomanagement_D_2005_definitiv.pdf (27.5.2015). 20 News Bachelor Wirtschaftsinformatik führt Double-Degree-Programm ein Lilly Toriola Chefredaktorin «Präsenz» Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Der Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule (BFH) konnte im Mai ein Double-Degree-Abkommen mit der Häme University of Applied Sciences (HAMK) in Finnland abschliessen. Als erste Fachhochschule der Deutschschweiz bietet die BFH somit einen Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik an, mit dem man gleichzeitig den Abschluss einer internationalen Partnerhochschule erhält. Wirtschaftsinformatik-Studierende der Berner Fach hochschule können seit dem Herbstsemester 2015 ihr letztes Studienjahr im finnischen Hämeenlinna, rund 90 Kilometer entfernt von Helsinki absolvieren. Ihr Bachelorstudium schliessen sie damit sowohl mit einem Diplom der Berner Fachhochschule (BFH) wie auch der Häme University of Applied Sciences (HAMK) ab. Das selbe gilt für Studierende der finnischen Fachhoch schule HAMK. Für die Studierenden der BFH bedeutet dies konkret, dass sie sowohl den «Bachelor of Science BFH in Wirtschaftsinformatik» wie auch den «Bachelor of Business Administration (BBA) in Business Informa tion Technology» der HAMK erhalten. Es ist das erste Double-Degree-Abkommen des Bachelorstudiengangs Wirtschaftsinformatik der BFH – und auch das erste dieser Art einer Deutschschweizer Fachhochschule. «Für unsere Studierenden ist dies eine wertvolle Möglichkeit, internationale Erfahrungen zu sammeln», sagt Reto Jud, Leiter des Bachelorstudien gangs Wirtschaftsinformatik der BFH. Für den Fach bereich Wirtschaft ist es bereits das zweite Double- Degree-Abkommen: Beim Bachelor Betriebsökonomie besteht seit 2014 eine entsprechende Kooperation mit der Linnæus University in Schweden. Ideale Ergänzung Die Kooperation mit der finnischen Fachhochschule HAMK bringt diverse Vorteile mit sich. «Die Studieren den erhalten beide Abschlüsse, ohne ihr Studium zu sätzlich verlängern zu müssen», erklärt Reto Jud. Das Austauschjahr in Finnland wird im letzten Studienjahr als Vertiefung absolviert und mit der Bachelor Thesis abgeschlossen. Die Vorlesungen und Kurse der BFH und der HAMK ergänzen sich dabei im letzten Jahr laut Reto Jud ideal: «Die BFH ist stärker auf Themen wie E-Govern ment und E-Business, IT Governance und Business-Ap plikationen von SAP ausgerichtet, die HAMK legt ihren Schwerpunkt auf den Bereich Produktion und Logistik sowie auf Business-Applikationen von Microsoft.» Für Double-Degree-Studierende finden die Vorlesungen und Module in Hämeenlinna in Englisch statt. Der erste finnische Double-Degree-Student startet bereits im Herbstsemester 2015 an der Berner Fachhochschule. Weitere Informationen unter wirtschaft.bfh.ch/ bachelor/wirtschaftsinformatik 21 Fokus: Risiko und Sicherheit Wenn Verhalten zum Risiko wird Defensivmotive in Krisensituationen Prof. Dr. Nada Endrissat Dozentin für Organisation und Personal Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Von Unternehmern und Geschäftsführern wird in der Regel angenommen, dass sie im Interesse des Unternehmens agieren. In Krisen situationen erwartet man rationale E ntscheidungen, die das Unter nehmen wieder «in Sicherheit» bringen. Doch Urteilsverzerrungen und Defensivmotive können dem im Wege stehen und zum Risiko für alle werden. Einsichten aus der Verhaltenspsychologie. Menschen unterliegen permanent bestimmten Ur teilsverzerrungen. Wir schätzen Meinungen als wahr ein, wenn wir diese genügend oft gehört haben; unsere Prognose der Gewinnaussichten an den Aktienmärkten kann durch sogenannte «Anker- oder Orientierungs werte» beeinflusst werden; die Auftretenswahrschein lichkeit zusammengesetzter Ereignisse wird systema tisch höher eingeschätzt als die Wahrscheinlichkeit der Einzelereignisse. Den Urteilsverzerrungen zugrunde liegt eine Wahr nehmung verbunden mit einer Bedeutungszuweisung. Letztere folgt in der Regel intuitiven Regeln und Heu ristiken, die wir uns im Laufe unseres Lebens aneignen. In der Regel führen diese Heuristiken zu «richtigen» Einschätzungen. Doch Ausnahmen bestätigen die Regel. Besonders relevant für den Unternehmenskontext ist das Einschätzen von Risiken in einer Krisensituation und die darauf folgende Entscheidung, Sanierungs- und Turnaroundmassnahmen einzuleiten oder nicht. Wäh rend für Aussenstehende die Fakten oftmals «klar» erscheinen, kann es bei den internen Personen, allen voran bei den Geschäftsführern, zu F ehleinschätzungen und Urteilsverzerrungen kommen, die zu einem Risiko für das Unternehmen werden können. Defensivmotiv als Risiko für das Unternehmen Neben den Urteilsverzerrungen, die auf Heuristiken basieren, gibt es eine zweite Gruppe von Verzerrungen, die motivational begründet sind. Zentrales Beispiel dafür sind die sogenannten Defensivmotive, die auch als Selbstwertschutz bekannt sind. Demnach neigen wir Menschen dazu, unseren Selbstwert zu schützen und Misserfolge oder Krisen herunterzuspielen oder gar zu leugnen. Dies geschieht nicht immer bewusst, sondern ist das Ergebnis eines Fehlurteils, das häufig automa tisch – als eine Form der Abwehr – getroffen wird. Sanierungsberater und Insolvenzverwalter berichten davon, dass es viele Unternehmerinnen und Unterneh mer sowie Eigentümer – speziell von kleinen und mittel ständischen Unternehmen – nicht schaffen, ihr eigenes Scheitern zuzugeben. Wenn die Identifikation mit dem Unternehmen sehr hoch ist und man persönlich (auch finanziell) sehr viel investiert hat, ist der «objektive» Blick auf das Unternehmen oftmals verstellt: Die Krise würde als das Scheitern der eigenen Person gesehen werden, und dies gilt es zu vermeiden. Die Konsequenz ist, dass die Situation nicht richtig eingeschätzt und statt dessen beschönigt wird. Die Krise wird nicht gesehen und notwendige Sanierungsmassnahmen werden nicht eingeleitet. Mit anderen Worten: Das Verhalten des Un ternehmers/der Unternehmerin wird durch die Urteils verzerrung zum eigentlichen Risiko für das Unternehmen. Umgang mit Defensivmotiven Die Folgen von motivationalen Urteilsverzerrungen können gravierend sein: Neben Fehlurteilen oder dem Festhalten an erfolglosen Projekten kann es auch zu wirtschaftlichen Krisen und dem damit zusammen hängenden Verlust von Arbeitsplätzen kommen. Um diesen Urteilsverzerrungen entgegenzuwirken, stehen drei Alternativen zur Verfügung: Zunächst ist es wichtig, dass man sich seiner eigenen Urteilsverzerrungen be wusst wird. In der Regel ist die Wahrscheinlichkeit einer Verzerrung umso grösser, je involvierter man selber ist, d. h., je zentraler ein Projekt, eine Entscheidung, ein Anliegen für einen persönlich ist. Dessen sollte man sich bewusst sein. Eine weitere Strategie ist das Ernst nehmen von Kritik, die sowohl von innen als auch von aussen kommt. Vorsichtig sollte man vor allem dann sein, wenn man bestimmte Einwände automatisch «wegwischt» oder als irrelevant einstuft. Dies könnte ein Signal dafür sein, dass man «blinde Flecken» hat und die Situation nicht mehr unvoreingenommen be trachten kann. Schliesslich ist der Einbezug von profes sionellen (externen) Beratern eine gute Möglichkeit, seine eigene Sicht der Dinge zu erweitern und das R isiko für das Unternehmen zu minimieren. Quellen ––Fischer, P., Frey, D., & Greitemeyer, T. (2005). Urteile und Fehl urteile. In: D. Frey, L. von Rosenstiel, C. Graf Hoyos (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie (S. 364–369). Berlin: Springer Verlag. –– Molitor, A. (2012). Wenn der Chef stört. BrandEins, 11/12, S. 114–120. 22 Fokus: Risiko und Sicherheit Naturkatastrophen oder der Umgang mit dem unbekannten Risiko Dr. David Baumgartner Business Steering Swiss Re Für Versicherungen ist das Einschätzen von Risiko und der Umgang mit den damit verbundenen möglichen Konse quenzen überlebenswichtig. Wie aber sollen Risiken abgeschätzt werden, die sich – wie zum Beispiel Naturkatastrophen – so selten manifestieren, dass die schlimmstmöglichen Ereignisse womöglich noch gar nie eingetreten sind? Oder anders gefragt: Ist es möglich, das unbekannte Risiko zu quantifizieren oder überhaupt erst zu erfassen? Rot oder Schwarz? Oder vielleicht doch ungerade? Wahrscheinlich haben Sie, liebe Leserin, lieber Leser, sich auch schon mal in der verzwickten Lage befunden, am Roulettetisch die Chips richtig zu setzen. Hoffentlich haben Sie sich dabei aber nicht von der angezeigten Sequenz der bereits gespielten Farben beeinflussen lassen – auch wenn es noch so verlockend ist, nach fünf aufeinanderfolgenden schwarzen Zahlen auf Rot zu setzen: Der Zufall hat – jedenfalls beim Roulette – kein Gedächtnis, und die Wahrscheinlichkeiten verändern sich nicht aufgrund der Historie. Je nachdem wie risikofreudig Sie sind, haben Sie in der Hoffnung auf den grossen Wurf vielleicht sogar ab und zu auf eine e inzelne Der Umgang mit Naturkatastrophenrisiken ist alles andere als Glückssache, sondern eine komplexe wissenschaftliche Disziplin. David Baumgartner Zahl gesetzt. Sogar wenn man den Roulettetisch mit allen spielbaren Zahlen vor sich hat, ist es nicht einfach, sich für eine Spielstrategie zu entscheiden. Und um es noch schwieriger zu machen: Wie würden Sie denn setzen, wenn Sie gar nicht wüssten, wie viele Zahlen sich auf dem Rouletterad befinden? Da Sie in dem Fall nicht genug Information über das System besitzen, würden Sie vielleicht ganz vom Spielen absehen. Oder aber Sie würden vor dem Setzen des ersten Chips versuchen, irgendwie abzuschätzen, wie Ihre Ge winnchancen stehen könnten. Naheliegend wäre es zum Beispiel, erst eine Stunde lang den anderen C asinogästen über die Schulter zu schauen und ein Auge auf die gespiel ten Zahlen zu werfen, um sich vielleicht sogar die Sequenz aufzuschreiben. Dann hätten Sie wenigstens einen An haltspunkt über die Bandbreite der bisherigen Zahlen. Unbekannte Risiken einschätzen Als Versicherer, der Naturkatastrophen absichert, sieht man sich mit genau dieser Problematik konfron tiert. Wie soll man ein Risiko einschätzen, von dem man weder dessen Häufigkeit noch sein Schadensausmass genau kennt? Eine Möglichkeit bestünde sicher darin, in Analogie zum schulterzuckenden Abwenden vom Spieltisch im obigen Beispiel einfach keine Policen mehr auszustellen. Damit ist aber den Hausbesitzern im Berner Mattequartier nicht geholfen, wenn sich die Aare ihren Weg wieder einmal über den Mühleplatz sucht, anstatt in ihrem angestammten Bett zu fliessen. Wenn man sich also als Versicherer der Verantwortung stellen will, die Häuser der Schweizer Bevölkerung gegenüber Überschwemmungen zu versichern, muss man sich eine Strategie überlegen, wie man das unbekannte Risiko ein- und abschätzen kann. Der intuitivste Ansatz hierfür besteht sicher darin, die zweite Strategie des Roulettebeispiels zu verfolgen und Rückschlüsse aus Katastrophen der Vergangenheit zu ziehen. Dieser Ansatz bildet heute tatsächlich immer noch den Kern eines jeden Naturkatastrophenmodells. Im Gegensatz zum Roulettebeispiel genügt es aber für die Risikobeurteilung von Naturkatastrophen bei Weitem nicht, sich alleine auf die Historie zu stützen. Zum einen sind die Ereignisse – zum Glück – meist nicht sehr häufig, und auch wenn man den in den vergange nen 150 Jahren zusammengetragenen Aufzeichnungen von Katastrophen vorbehaltlos glauben würde, hätte man in den meisten Fällen schlichtweg nicht genügend Messdaten, um das Risiko statistisch zuverlässig einzu schätzen. Weiter beinhalten vor über hundert Jahren aufgezeichnete Messungen grosse Unsicherheiten, wel che erkannt werden müssen, um Fehleinschätzungen zu vermeiden. So war früher das Messnetz für Wind geschwindigkeiten und Wasserhöhen viel weniger dicht aufgestellt und die Apparaturen weit weniger präzis, was die Datenverlässlichkeit stark beeinträchtigt. Dies führt dazu, dass sich die ohnehin eher knappe Daten 23 Fokus: Risiko und Sicherheit verwendetes Konzept. Jedes dieser künstlichen Erd beben hat dann gewisse Charakteristika, die vom zu grunde liegenden Modell bestimmt werden. Die real beobachteten Katastrophen stellen daher nun keines wegs mehr die grössten Ereignisse im Ensemble der modellierten Realisationen dar. Mit anderen Worten führt die eben beschriebene Risikomodellierung genau dazu, dass die Physik die zuvor unbekannte(n) Kompo nente(n) der grösstmöglichen Katastrophen beschreibt und diese dadurch quantifizierbar macht. Wissen als Basis lage weiter verdünnt. Hinzu kommt noch die Erschwer nis, dass wir uns in einer Phase des Klimawandels befinden, was zusätzliche Fragen bezüglich der Anwend barkeit vergangener Aufzeichnungen für die Risiko einschätzung zum heutigen Zeitpunkt aufwirft. Mechanismen verstehen Wie erwartet gestaltet sich die Einschätzung der isiken also alles andere als einfach. Glücklicherweise R hat sich die Quantifizierung von Naturkatastrophen risiken während der vergangenen zwei Jahrzehnte in grossen Schritten weiterentwickelt. So hat man sich vom einfachen Ablesen von aus vergangenen Schäden zusammengestellten Schadenskurven – in der Roulette analogie entspricht dies in etwa dem Ablesen der ge spielten Zahlen – hin zu wissenschaftlich fundierten Modellen, die auf neuesten physikalischen Erkenntnis sen basieren, bewegt. Um die unbekannte(n) Komponente(n) abzuschät zen, wird also heute nicht mehr nur auf Daten der Ver gangenheit geschaut. Es wird vielmehr versucht, die Mechanismen, die zum Auftreten von Naturereignissen führen, auf physikalischer Ebene zu verstehen und mit tels Modellen nachzubilden. Probabilistische Modellierung Dieser Ansatz lässt sich zum Beispiel anhand der Risikomodellierung für Erdbeben gut illustrieren. Um Erdbeben sinnvoll zu modellieren, muss man zuerst den Zusammenhang zwischen Häufigkeit und Intensität von Erdbeben in den verschiedenen gefährdeten Regionen verstehen und durch mathematische Gleichungen aus drücken. Im Bereich der enorm starken Ereignisse sind aber nur sehr wenige oder gar keine Messpunkte vor handen. Deshalb muss man für diesen Bereich des Modells eine auf geophysikalischen Gesetzen beruhen de Extrapolation vornehmen. Das so konstruierte Modell wird nun dazu verwendet, nach statistischen Regeln eine enorme Vielzahl von zufälligen Ereignissen zu ge nerieren. Dies nennt sich probabilistische Modellierung und ist ein in den Naturwissenschaften sehr häufig Damit schaffen Modelle eine Grundlage für die Ver sicherung von Katastrophen – ohne Modelle wären Naturkatastrophen nicht im heutigen Ausmass versi cherbar. Sie ermöglichen somit, dass die finanziellen Folgen von Naturkatastrophen besser bewältigt werden können. Hierbei ist anzumerken, dass diese Modelle – im Gegensatz zur landläufigen Meinung – keineswegs die Zukunft voraussagen sollen und können. Vielmehr sollen sie eine Antwort darauf geben, in welchen Grös senordnungen sich Katastrophen bewegen und wie häufig sie auftreten könnten. Anhand des eben beschriebenen Modells für die Abschätzung des Erdbebenrisikos wird nun auch deut lich, wie viel Wissen benötig wird, um ein Naturkatas trophenmodell zu erstellen. Anders als die Swiss Re, welche eine eigene Naturkatastrophen-Modellierungs abteilung beschäftigt und daher sämtliche Risiko einschätzungen ausschliesslich auf eigenen Modellen basieren, verzichten die meisten Versicherungen darauf, sich die Expertise in den relevanten wissenschaftlichen Disziplinen anzueignen. Solche Institutionen verwen den meist eine von spezialisierten Firmen angebotene Risikomodellierungssoftware. Zum Schluss bleibt anzumerken, dass die Entwick lung von Naturkatastrophenmodellen viele Erkenntnis se hervorbringt, welche auch in einem breiteren gesell schaftlichen Zusammenhang zum Tragen kommen. So fliessen gewonnene Einsichten in den Dialog mit Inge nieuren ein, mit dem Ziel, Bauwerke resistenter gegen über Naturgefahren zu machen. In einem akademischen Kontext wiederum wird das gewonnene Wissen durch spezialisierte Lehrgänge an Hochschulen an die Studie renden weitergegeben, und relevante Fakten werden durch P ublikationen einer breiteren Öffentlichkeit zu gänglich gemacht. Der Umgang mit Naturkatastrophenrisiken ist also alles andere als Glückssache, sondern eine komplexe wissenschaftliche Disziplin. Und es bleibt ausschliess lich den Spielern am Roulettetisch vorbehalten zu hören: «Les jeux sont faits. Rien ne va plus.» Zur Person David Baumgartner ist Doktor der t heoretischen Physik und arbeitet seit drei Jahren bei der Rückversicherung Swiss Re im Bereich der Akkumulationskontrolle und Kapitalallokation für Naturkatastrophenrisiken. 24 News Diversität im KMU-Verwaltungsrat? Prof. Anja Habegger Dozentin für Personalmanagement und Organisation Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Die öffentliche Diskussion über die Bedeutung von Frauen in Führungsgremien von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird nur am Rande geführt. Verlässliche Studien über die Position weiblicher Mitarbeitender in Organi sationen beziehen sich in der Regel auf Grossunternehmen, entsprechende Daten aus KMU fehlen weitgehend. Diesen Umstand hat eine Untersuchung des Instituts Unternehmens entwicklung in Zusammenarbeit mit GetDiversity geändert. Bis ins Jahr 2017 soll nach dem Willen zweier parla mentarischer Initiativen bei börsennotierten Gesell schaften und bundesnahen Unternehmen in der Schweiz eine Frauenquote von 40 Prozent in den Verwaltungs räten (VR) eingeführt werden. Verschiedene Grossun ternehmen haben bereits reagiert und erhöhen den Frauenanteil in ihren Verwaltungsräten sukzessive. Bei KMU, die nicht zur Zielgruppe der verschiedenen Massnahmen gehören, stellt sich die Situation jedoch anders dar. Situation bei Grossunternehmen In den letzten sechs Jahren stieg der Frauenanteil in den Verwaltungsräten der 100 grössten Schweizer Unternehmen von 10 Prozent auf 15 Prozent. Im Jahre 2015 wurde jeder dritte vakante VR-Sitz an eine Frau Situation bei KMU Die im Mai 2014 vom Institut Unternehmensentwick lung der Berner Fachhochschule durchgeführte quan titative Befragung 3 von 1518 deutschsprachigen KMU zeigt, dass viele der Unternehmen familiengeführt sind und nur über einen kleinen VR mit durchschnittlich drei Mitgliedern verfügen. In 40 Prozent der Unter nehmen sind Frauen im Verwaltungsrat vertreten, also deutlich mehr als in den Schweizer Grossunternehmen, bei denen der Frauenanteil nur 15 Prozent beträgt. Auf grund dieser Tatsache zum Schluss zu kommen, die KMU seien den grossen Unternehmen in Sachen Gleich berechtigung einen Schritt voraus, ist jedoch verfehlt. Das Thema «Diversität im Verwaltungsrat» ist für die meisten KMU nicht relevant; Frauen sitzen in erster Linie wegen ihrer Familienzugehörigkeit im VR ein, und der Frauenanteil hat sich in den letzten Jahren nicht Massgebend für die Entscheidung zur Erhöhung des Frauenanteils ist für praktisch alle Unternehmen der Mehrwert, den sie gemischten Teams zuschreiben. Anja Habegger vergeben.1 Mit 13,7 Prozent verzeichnet die Branche «Verbrauchsgüter» den höchsten Frauenanteil im VR, die Branche «Industrie» mit 6,5 Prozent den tiefsten. 84 Prozent der Gesellschaften, welche aktuell über keine weiblichen Mitglieder in ihrem Verwaltungsrat verf ügen, planen ihre Zukunft mit Frauen in diesen Positionen. Massgebend für die Entscheidung zur Erhö hung des Frauenanteils ist für praktisch alle Gesell schaften der Mehrwert, den sie gemischten Teams zuschreiben. 2 merklich erhöht. 57 Prozent der befragten KMU äussern diesbezüglich auch für die Zukunft keine Absichten; nur gerade 16 Prozent streben eine Erhöhung des Frauenan teils an. Grossunternehmen und KMU Vergleicht man die Ergebnisse der Studien aus Schweizer Grossunternehmen mit denjenigen der Unter suchung bei KMU, zeigen sich Unterschiede insbeson dere hinsichtlich der Kriterien für die Auswahl von 25 News Frauen: Stellen bei Grossunternehmen die Fach- und Branchenkompetenz das häufigste Auswahlkriterium dar, ist es bei KMU die Familienzugehörigkeit, was den Dass es unsinnig ist, die Gewinnung von Frauen für Verwaltungsräte nicht zu fördern, zumal sie auf Kun denseite oft eine entscheidende Rolle spielen, liegt auf Der Ausschluss von Frauen aus strategischen Gremien wird zunehmend zum Risikofaktor werden. Anja Habegger hohen Frauenanteil von 40 Prozent relativiert. Ein wei terer Unterschied betrifft die zukünftige Entwicklung der Gender Diversity («Gender Diversity» bezeichnet die bewusste Anerkennung und Förderung geschlechtlicher Gleichbehandlung in Organisationen): Während mehr als drei Viertel der grossen Unternehmen angeben, den Frauenanteil im obersten Führungsgremium erhöhen zu wollen, ist dies bei den kleinen und mittleren Unter nehmen für nur gerade 16 Prozent ein Ziel. Der fehlende Einbezug von KMU in die öffentliche Diskussion um Frauenanteile in Verwaltungsräten wirkt sich offensichtlich negativ auf die Geschlechterpolitik in diesen Unternehmen aus. Grossunternehmen schei nen diesbezüglich um einiges sensibler zu sein, wozu neben der Überzeugung vom Mehrwert gemischter Teams auch die Diskussion zur Gender-Thematik – und der damit einhergehende öffentliche Druck – sowie die drohende Einführung einer verordneten Quote bei getragen haben. der Hand. Darum muss Frauenförderung als strate gisches Ziel festgelegt werden und Eigenauftrag der Unternehmen sein. Der Ausschluss von Frauen aus strategischen Gremien wird zunehmend zum Risiko faktor werden. Quellen 1 guido schilling ag (2015): Schillingreport 2015. Transparenz an der Spitze – Die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte der hundert grössten Schweizer Unternehmen im Vergleich, Zürich 2015. 2 zCapital AG/Schweizerischer Arbeitgeberverband (2013): «Gemischte Teams erbringen eine bessere Leistung.» Umfrage über Frauen in Verwaltungsräten von Schweizer Publikums gesellschaften, Zug/Zürich 2013. 3 Habegger, Anja/Wettstein, Miriam/Tokarski, Kim (2014): Diver sität im KMU-Verwaltungsrat. Umfrage zu Frauen in Verwaltungsräten von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in der Deutschschweiz – Studie im Auftrag von GetDiversity, Forschungsbericht des Instituts Unternehmensentwicklung der Berner Fachhochschule, Bern 2014. 26 Fokus: Risiko und Sicherheit Mit Achtsamkeit gegen Personalrisiken Prof. Dr. Alexander W. Hunziker Studienleiter EMBA und Dozent für Mindful Leadership, Public Management und Methodik Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Dass strukturierte Achtsamkeitstrainings mit geschulten Lehrkräften wirksam sind, ist wissenschaftlich belegt. Der neue Fachkurs «Mindful Leadership» am Fachbereich Wirtschaft leitet Führungskräfte auf seriöse Weise dazu an, ihre Denkmuster und Verhaltensweisen auf entspannte Art zu erneuern. Das reduziert nicht nur Personalrisiken, sondern auch Personalkosten. Stellen Sie sich vor, ein Pharmakonzern brächte ein neues Medikament auf den Markt, das bei täglicher Ein nahme nach zwei Monaten folgende Wirkungen hätte: weniger Stresshormone im Blut, tieferer Blutdruck, weniger Schlafstörungen, substanziell geringeres Burnoutrisiko, besserer Umgang mit potenziell stres sigen Situationen, weniger Stimmungsschwankungen und obendrein mehr Lebensfreude. Menschen, die es ausprobiert hatten, sagten einhellig, sie seien jetzt mehr sie selbst. Stellen Sie sich weiter vor, dieses Medikament Stress als zentrales Personalrisiko Eine der grössten Personalrisiken ist Stress. In der Schweiz erlebten 2010 etwa zwölf Prozent der Erwerbs tätigen dauerhafte emotionale Dissonanz bei der Arbeit und waren damit akut Burnout-gefährdet. Zudem ist ein Drittel der Erwerbstätigen regelmässig gestresst. Diese Zahlen haben seit 2000 deutlich zugenommen. Die direkten Kosten für ein Burnout lassen sich anhand der Lohnkosten relativ gut beziffern, die Hälfte eines Jahreslohnes ist eine erste Orientierungsgrösse. Hinzu Der Blick in die Gesundheitsstatistik zeigt, dass Achtsamkeitstraining kein Luxus ist, sondern dringende Notwendigkeit. Alexander W. Hunziker sei in den 80er-Jahren entwickelt und seither in Hun derten seriösen Studien untersucht worden. Obige Wirkungen dürften mittlerweile als zweifelsfrei gelten, und unerwünschte Nebenwirkungen seien mit nahezu absoluter Sicherheit auszuschliessen. Wenn Sie sich dieses Szenario vorstellen, dann haben Sie ziemlich genau den tatsächlichen Stand der Dinge von «MBSR» vor Augen. MBSR steht für «Mindfulness based Stress Reduction» – achtsamkeitsbasierte Stress verringerung – und unterschiedet sich von obigem Szenario nur darin, dass es kein Medikament ist, son dern eine soziale Intervention: Statt Tabletten einzu nehmen, gehen Teilnehmende in einen Unterricht, der Sie dazu anleitet, täglich selbstständig Übungen zu machen. Dies während zweier Monate wöchentlich einen Abend plus einen ganzen Tag. Dass die Fülle von positiven Effekten kein Luxus ist, sondern eine dringen de Notwendigkeit, zeigt ein Blick in die Gesundheits statistik. kommen die indirekten Kosten. Bei Führungskräften sind sie besonders hoch, weil sie zusätzlich die redu zierte Wirksamkeit ihrer Mitarbeitenden umfassen. Das Personalrisiko Stress übersetzt sich also direkt in er hebliche Kosten, in Geld, das Ende des Jahres in der Kasse fehlt. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) schätzt die Arztkosten und Kosten wegen Produktions ausfällen in der Schweiz wegen Stress auf über vier Mil liarden Franken pro Jahr – mit steigender Tendenz. Trotzdem ist Achtsamkeit kein Allheilmittel. Selbst kritisch müssten Arbeitgeber anerkennen, dass sie für viele stresserzeugende Situationen zunächst selbst ver antwortlich sind. Es liegt in ihrer Verantwortung, diese auf organisationaler Ebene anzugehen. Aber auch ein hervorragendes Gesundheitsmanagement kann nicht verhindern, dass immer wieder besondere Belastungen auftreten. Einerseits, weil Belastungssituationen oft im Rahmen von betrieblich notwendigen Veränderungen entstehen und sich auch mit seriösem Change Manage 27 Fokus: Risiko und Sicherheit pe bewähren würden. Damit der Austausch fruchtbar wird, sorgt eine Lehrperson für die Einhaltung von spezifischen Spielregeln und lebt eine geeignete Haltung vor. Diesbezüglich ist es für Unternehmen nicht einfach, eine gute Wahl zu treffen. Es gibt einerseits selbster nannte «Gurus», die zwar verfügbar, aber möglicher weise unseriös sind. Andererseits sind da die Klöster, die wohl seriös, aber auch etwas schwer zugänglich und religiös positioniert sind. Eine Orientierung in dieser Situation bietet der MBSR-Verband. Er setzt sich für Q ualitätssicherung in der wissenschaftsbasieren Ausbildung von Achtsamkeitslehrerinnen und -lehrern ein. Einige Krankenkassen anerkennen bereits die von Mitgliedern unterrichteten MBSR-Kurse, weil die posi tiven Effekte auf die Gesundheit wissenschaftlich er wiesen sind. ment nicht beliebig reduzieren lassen. Andererseits auch deshalb, weil Belastungen oft aus dem Privatleben in die Berufswelt hineinwirken. Hier kann eine systema tische Förderung der Resilienz, besonders bei Führungs kräften, eine grosse Wirkung entfalten. Medienhype führt zu Zerrbildern Laufend werden neue Anwendungsgebiete gefunden und neue positive Effekte der Achtsamkeit entdeckt – etwa die Verdichtung der Hirnmasse im Hippocampus, was eine nachhaltig verbesserte Selbstregulation be deutet. Entsprechend wird viel über Achtsamkeit pub liziert. Die tatsächlich erstaunlichen Forschungs resultate treffen auf lang gehegte New-Age-Träume, originelle Journalisten und findige App-Entwickler. So entstehen in den Medien Zerrbilder, die durchaus lächerlich oder irritierend sein können: Wünscht sich jemand, dass sein Vorgesetzter sich barfuss im Schnei dersitz mitten im Büro auf den Tisch setzt, die Augen schliesst und ein verträumtes Lächeln aufsetzt? Benötigt jemand eine App, um seine Meditationsfortschritte laufend mit den Meditationskünsten seiner Kollegen zu vergleichen? Achtsamkeit: bewährte Methode Während solcherlei behauptet oder zumindest mit einer blumigen Bildsprache suggeriert wird, sieht die Realität der Achtsamkeit ganz anders aus. Kursteil nehmende erhalten beispielsweise die Aufgabe, sich während ein paar Minuten nur auf ihren Atem zu kon zentrieren – dabei dürfen sie auf ihrem Stuhl sitzen bleiben und die Schuhe anbehalten –, und nachher tauschen sie sich mit anderen darüber aus, was sie erlebt haben. Vielleicht möchten wir nicht alles erzählen, was uns in fünf Minuten durch den Kopf geht. Einiges mag zu privat oder zu peinlich sein, das meiste ist aber erfahrungsgemäss sehr banal. Hier braucht es jeman den, der das Gespräch professionell leitet. Denn weder gegenseitige Ratschläge sind hilfreich noch Verhaltens weisen, die sich in einer gut geleiteten Selbsthilfegrup Die Zeit ist reif Die Berner Fachhochschule hat basierend auf vielen Erfahrungen ein Achtsamkeitstraining für Führungs kräfte entwickelt, das im Januar 2016 als Fachkurs in «Mindful Leadership» angeboten wird. Es zielt einerseits auf die individuellen positiven Effekte der Achtsamkeit ab, die ja an sich bereits beeindruckend sind. Anderer seits befähigt es die Teilnehmenden, ihre Führungsrolle anders wahrzunehmen, indem sie stressfreie Leistungs orientierung vorleben und verkörpern. Die Teilnehmen den erlernen also nicht einfach ein weiteres Manage ment-Tool, sondern entdecken eine neue Art des Umgangs mit sich selbst und mit Herausforderungen. Eine Art, die wesentlich gelassener ist, aber nicht weniger engagiert – und am Ende kreativer und erfolg reicher. Innovative Unternehmen, die sich vorwärtsbewegen wollen, können Unterstützung anfordern, von einem Fachreferat über den Stand der Forschung bis zu einem massgeschneiderten Training. Für Unternehmen mit Gestaltungswillen im HR-Bereich ist die Zeit reif. Die Berner Fachhochschule bietet einen Fachkurs in «Mindful Leadership» an, bei dem die Teilnehmenden Achtsamkeit trainieren und im Führungsalltag einsetzen lernen. Der Kurs basiert auf dem bewährten Kurskonzept des MBSR, ist aber in verschiedener Hinsicht auf die Rahmenbedingungen von Führungskräften mass geschneidert. Weitere Informationen: wirtschaft.bfh.ch/fachkurse Praxispartner gesucht: Möchten Sie sich über Achtsamkeit weiter informieren? Planen Sie, achtsamkeitsbasierte Interventionen in Ihrem Unternehmen einzuführen? Gerne unterstützen wir Sie im Rahmen von Forschungs- und Dienstleistungsprojekten. Prof. Dr. Alexander Hunziker ist zertifizierter Achtsamkeitslehrer CFM und Mitglied des MBSR-Verbands. Im Blog «Das subjektive Wirtschaftslexikon» berichtet der Autor regelmässig über seine Ansichten und Einsichten zu Fachbegriffen aus Wirtschaft und Psychologie. www.subjektivewirtschaft.blogspot.ch Quellen ––Gebner, S. et a. (2010): Stress bei Schweizer Erwerbstätigen, SECO. ––Kabat-Zinn, J. (2006): Gesund durch Meditation (9. Auflage), Fischer. 28 Fokus: Risiko und Sicherheit Business Intelligence: im Dienste der Unternehmensführung Ralph Eli Senior Consultant ICG AG, Information Consulting Group, Bern [email protected] Ziel eines jeden Managements ist es, nebst den wichtigsten Kennzahlen auch die Risiken mit den höchsten Schadensauswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten zu überwachen. Dies zielgerichtet und lesefreundlich darzustellen, gelingt jedoch nicht immer. Wie anhand eines aussagekräftigen und transparenten Management Reporting Key-Performance-Indikatoren und Risiken abgebildet werden können, zeigt ein neues Fachbuch. Ein aussagekräftiges Reporting ist mit dem Arma turenbrett eines Autos oder eines Flugzeuges zu verglei chen. Die Armaturen beinhalten Kontrolllampen und eine Anzahl unterschiedlicher Instrumente. Es muss übersichtlich gestaltet sein sowie ein Mindestmass an Transparenz schaffen. Es soll den Piloten b efähigen, rasch die richtigen Schlüsse zu ziehen. Im Rahmen meiner Masterarbeit habe ich untersucht, wie ein Rahmen für ein aussagekräftiges Management Reporting geschaffen werden kann, das eine systema tische Herstellung von Transparenz erreicht. Der Fokus liegt dabei auf folgenden Fragen: Welche Bedeutung hat die Strategie innerhalb des M anagement Reporting? Welches sind die Informationsbedürfnisse der Empfän ger? Wie ist der aktuelle Erstellungsprozess mit Nen nung der Stärken und Schwächen? Die Ergebnisse wur den im Fachbuch «Aussagekräftiges und transparentes Controlling für die Unternehmenssteuerung: Manage ment Reporting empfängergerecht und strategieorien tiert erstellt» zusammengefasst. Transparenz herstellen Für ein Review oder für dessen Aufbau werden das Modell «Das magische Viereck» (1. Strategie und Steu erungsverständnis fest im Blick halten; 2. Nutzen für das Management schaffen; 3. Effizienz im Reporting; 4. Interaktion zwischen Controlling und Management) und die Erfolgsfaktoren angewendet, welche bei konse quenter Anwendung zu Excellence im Management Ralph Eli hat 2011 den EMBA Controlling und Consulting an der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Seine Master arbeit «Aussagekräftiges und transparentes Controlling für die Unternehmenssteuerung: Management Reporting empfängergerecht und strategieorientiert erstellt» (ISBN: 978-3-8428-9245-3) ist 2014 beim Verlag Diplomica erschienen. eporting führen. Das Management Reporting inklusive R der Geschäftsrisiken bilden für jede Geschäftsleitung ein wichtiges Arbeitsinstrument. Vielerorts stellt es allerdings keine Transparenz für die Strategie und das Geschäftsmodell her, was aber eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Reporting wäre. Erhalten die Empfänger das Reporting schneller, wird dessen Akzeptanz erhöht, und es wird als Entschei dungsgrundlage verwendet, dem eigentlichen Zweck eines jeden Reportings. Wo den Hebel ansetzen Ein wesentlicher Bestandteil des Fachbuchs ist die Analyse des Reportings eines Berner Energiekonzerns. Mittels einer Umfrage wurden folgende Optimierungs möglichkeiten festgehalten: –– Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungs kette identifizieren und im Management Reporting abbilden (Werkzeug für Mittelfristplanung) –– Informationsbedürfnisse inklusive Risiken des Managements ermitteln –– Transparenz bei der Konzeption nicht aus den Augen verlieren –– Der Kommentar als Ergänzung zum Management Reporting schafft einen inhaltlichen Mehrwert –– Layout empfängergerecht gestalten, Schriftgrösse lesefreundlich –– Automatisierung erhöht die Qualität und Akzep tanz des Reportings, weil es schneller verfügbar ist. Bedingung dafür ist der Aufbau eines Manage ment-Informationssystems (MIS) mit Schnitt stellen zum Excel –– Das Reporting in den Führungsprozessen integrieren –– Regelmässige Interaktion zwischen dem Manage ment und dem Controlling Mit diesen Optimierungen für das Reporting kann das Informationsbedürfnis des Empfängers abgedeckt und die inhaltliche Qualität verbessert werden. Dem Management steht so ein Arbeitsinstrument zur Ver fügung, das Hebel und Werttreiber aufzeigt, an denen die Steuerung ansetzen muss. 29 News Trainingsprogramm für angehende Jungunternehmer Prof. Aron Braun Dozent für Strategisches Management und Business Planning Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Sie möchten aus einer technischen Innovation ein erfolgreiches Start-up entwickeln? Das beliebte Trainings programm «CTI Entrepreneurship Training» der KTI für potenzielle und angehende Jungunternehmer findet dieses Jahr erstmals auch in Biel statt – eine Chance für Studierende und Mitarbeitende der Berner Fach hochschule mit unternehmerischen Ambitionen. Jedes Jahr werden in der Schweiz zahlreiche Unter nehmen gegründet – 2012 waren es nicht weniger als 11 891. In den vergangenen zehn Jahren ist zudem ein vielfältiges Unterstützungsangebot für Jungunterneh men entstanden. Das wohl umfassendste und bekann teste Förderprogramm für Jungunternehmer bietet die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) an. Es beinhaltet verschiedene Angebote, die sich durch ihre hohe Professionalität, Praxisnähe und Ergebniso rientierung auszeichnen. Besonders bekannt ist etwa das intensive, individuell auf das jeweilige Unterneh men zugeschnittene Start-up-Coaching, das nur ausge wählten Jungunternehmen zur Verfügung steht und an dessen Ende das begehrte CTIStart-up-Label erlangt werden kann. Trainings für (potenzielle) Jungunternehmer An ein breiteres Publikum richtet sich das «CTI Entre preneurship Training», das in vier Module aufgegliedert ist. Es kann in gewisser Weise als Vorbereitung auf ein mögliches späteres CTI-Start-up-Coaching betrachtet werden. –– Bei Modul 1 handelt es sich um zweistündige Motivationsanlässe an Hochschulen, welche die Teilnehmer dazu ermutigen sollen, über die Möglichkeit einer Unternehmensgründung nachzudenken. –– Modul 2 ist ein Training an zehn Abenden für Studierende und Hochschulangehörige, die sich vorstellen können, einmal ein Unternehmen zu gründen, oder die bereits an einer konkreten Geschäftsidee tüfteln. –– Modul 3 ist ein fünftägiges Training für Jung unternehmer in der Gründungsphase. –– Modul 4 richtet sich an bereits bestehende Jung unternehmen, die ihren nächsten Wachstums schritt anpacken möchten. Angebot neu auch in Biel In Biel wurde bisher nur das Modul 1 angeboten. Neu findet hier ab Herbst 2015 erstmals auch das Modul 2 statt, durchgeführt von der Berner Fachhochschule. Die Trainings und Workshops finden jeweils am Mittwoch abend im I nnoCampus Biel statt. Sie richten sich an alle Studierenden, Alumni und Mitarbeitenden der Berner Fachhochschule oder anderer Schweizer Hochschulen, die sich für das Thema Unternehmensgründung inter essieren. An zehn abwechslungsreichen Trainingsaben den erhalten die Teilnehmenden einen spannenden Einblick in die wichtigsten Themen rund um die Unter nehmensgründung. Zudem bekommen sie die Gelegen heit, in kleinen Teams die gewonnenen Erkenntnisse direkt anhand einer konkreten Geschäftsidee anzuwen den. Referenten aus der Unternehmenspraxis stellen unter anderem Themen vor wie unternehmerisches Denken und Handeln, Merkmale einer guten Geschäfts idee, Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen, Finanzplanung, Finanzierung, Patente oder Unterneh menspräsentation. Zudem gewähren erfolgreiche Firmengründer Einblick in die Anfangszeit ihrer Grün dungsgeschichte. Lars Hinrichs, Gründer von XING, hat gemeint: «Ein Unternehmen zu gründen, ist immer ein Auf und Ab. Wichtig ist, dass man am Ende mehr Dinge richtig als falsch gemacht hat.» Kein Förderprogramm der Welt kann Unternehmer davor schützen, Fehler zu machen. Mithilfe des CTI Entrepreneurship Training wird es ihnen jedoch gelingen, bereits am Anfang sehr viele Dinge richtig zu machen. Modul 2 «Business Concept»: ab 7.10.2015 jeweils am Mittwoch, 17.30–21.30 Uhr, InnoCampus Biel, Infos und Anmeldung: www.mitte.cti-entrepreneurship.ch www.cti-entrepreneurship.ch/ 30 Fokus: Risiko und Sicherheit Entscheiden unter Unsicherheit: Wie mit dem Klimawandel umgehen? Thomas Probst Programm- und Projektleiter Bundesamt für Umwelt (BAFU) Abteilung Klima [email protected] Die ungewisse zukünftige Klimaentwicklung und die Folgen des Klimawandels stellen für die Schweiz eine grosse Herausforderung dar. In der Wirtschaft sind Entscheidungen in einem unsicheren Umfeld dagegen Alltag. Aus den Praxiserfahrungen von Unternehmen beim Umgang mit Unsicherheiten lassen sich auch Ansätze für die Klimaanpassung ableiten. Der Klimawandel hat auch in der Schweiz zuneh mend Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. Anpassungen an die langfristigen Folgen wie intensivere Hitzewellen, lokale Wasserknappheit oder zunehmende Hochwasser werden immer wichtiger. Leider lässt sich die Klimaentwicklung der nächsten Jahrzehnte nicht wie das Wetter detailliert vorhersagen. Trotz allen Fortschritten ist es noch nicht möglich, aus den Temperatur- und Niederschlagsszenarien mit ihren beträchtlichen Bandbreiten konkrete lokale Impacts abzuleiten. Diese Unsicherheiten erschweren oder ver hindern vorausschauende Anpassungen. In der Wirt schaft dagegen gehören Entscheidungen trotz unsiche ren Rahmenbedingungen zum Tagesgeschäft. Welche Vorgehensweisen bewähren sich in der unternehme rischen Entscheidungspraxis – und: lassen sich diese Erfahrungen für die Anpassung an den Klimawandel nutzen? Aufschluss zu diesen Fragen gaben Interviews mit drei Unternehmen aus den Branchen Druck/ Kommunikation, Hotellerie und Vertrieb (Holzspiel sachen) im Raum Bern, geführt im Rahmen einer Trans ferarbeit im CAS «Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte» an der Berner Fachhochschule. Umgang mit Unsicherheiten in Unternehmen Unsicherheiten spielen in den befragten Unterneh men eine grosse Rolle. Die Entwicklungen in ihrem Umfeld lassen sich nur schwer oder kaum abschätzen, was neben den bekannten Unwägbarkeiten der Branchen an vielschichtigen externen Abhängigkeiten, unklaren Zusammenhängen und fehlenden Informationen liegt. Eine der grössten Unsicherheiten ist derzeit der Euro kurs, der die international tätigen Unternehmen vor erhebliche Probleme stellt. Eine systematische Erfassung der Unsicherheiten gibt es in den befragten Unternehmen (noch) nicht. Auch betriebswirtschaftliche Entscheidungsverfahren kommen nicht zur Anwendung. Sehr wohl aber haben die Unternehmen eigene Entscheidungskulturen, die einerseits Parallelen aufweisen (z. B. Einbezug von Mit arbeitenden, breite Abstützung von Entscheidungen), andererseits aber auch teilweise unterschiedliche Wert haltungen widerspiegeln. Einigkeit herrscht darin, dass wichtige Entscheidungen nicht nur von Erfahrung, Vernunft und Logik geleitet werden, sondern auch bzw. teilweise sogar überwiegend von Intuition und Emotionen. Wertvolle Denkanstösse Die Befragung liefert wertvolle Denkanstösse für den Umgang mit Unsicherheiten bei der Anpassung an den Klimawandel: –– Verglichen mit dem Umfeld von Unternehmen erscheinen die Unsicherheiten der Klimaszenarien «überschaubar», die langfristigen Trends sind z. T. sogar eindeutig (Temperaturerhöhung). –– Trotz allem technologischen Fortschritt wird es immer Unsicherheiten geben. Daher sollte nach dem Vorsorgeprinzip gehandelt werden: Ergibt eine sachliche Prüfung der regionalen und lokalen Situationen relevante Klimarisiken, muss über den Umgang mit diesen entschieden werden. Ansons ten reicht eine Beobachtung der Entwicklungen – Aktionismus ist ebenso unangebracht wie Ver weigerung. –– Gerade bei der Anpassung an den Klimawandel werden sich viele Entscheidungen erst nach langer Zeit auszahlen. Da Entscheidungsträger mit dieser Langfristperspektive oft grosse Probleme haben, muss das Bewusstsein für Notwendigkeit und Nutzen von Massnahmen geschärft werden. Je nach Risikosituation kann es sich auch kurzfristig lohnen, auf Überraschungen vorbereitet zu sein. Zur Person Thomas Probst ist Programmleiter beim Bundesamt für Umwelt, Abteilung Klima. Er studierte Landschaftsarchitektur und -planung an der TU München, promovierte an der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg und ist aktuell auf dem Weg zum EMBA Leadership und Management an der Berner Fachhochschule. 31 Fokus: Risiko und Sicherheit Eine Projektleiterin und die alltäglichen Risiken des Lebens Prof. Dr. Ines Heer Dozentin E-Government-Institut Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Den Umgang mit Risiken thematisieren: eine leichte oder doch schwierige Aufgabe? Projektrisiken einschätzen: ein alltägliches Thema als Projektleiterin, normalerweise gut möglich mit einer Methode und einiger Erfahrung. Die Risiken des Lebens einschätzen: alltäglich, aber wirklich einschätzbar? Und wie gehen Kinder damit um? Der Blick einer projektleitenden Familienmanagerin. Wie kann ich abschätzen, ob jemand mit seinem Rucksack gleich meinen Laptop vom Tisch wirft (ich sitze im Zug und beschäftige meine Kinder mit tsche chischen Märchenfilmen)? Oder das Risiko, dass der Zug (ein ICE, der gerade mit 288 km/h durch Deutsch land rast) entgleist: Machen wir uns Gedanken darüber, wenn wir einsteigen? Egal, was in der Welt passiert, als Mutter muss man sich Gedanken über Risiken machen – auch wenn man von Beruf Projektleiterin ist … Die Alltagsrisiken einer Projektleiterin Interessant ist, dass ich im Privatleben scheinbar «anders ticke» als die «Normbevölkerung» der Nicht projektleiter: In Studien wurde herausgefunden, dass die meisten Menschen Angst davor haben, dass sie mit einem Flugzeug abstürzen oder in ihrem Umfeld ein Terroranschlag geschehen könnte (beispielsweise Heil mann und Rapp 2015). Obwohl ich ganz in der Nähe war, als in Atlanta 1996 eine Bombe explodierte, mache ich mir diesbezüglich keine Sorgen. Das Risiko eines An schlags in meinem Umfeld: fast gleich Null. Die Tat sache, dass ich jedes Jahr mehrmals fliege, meine Kinder auch alleine fliegen lasse, zeigt, dass ich das Risiko eines Flugzeugabsturzes normalerweise als gering einschät ze. Scheinbar beeinflusst meine Arbeit als Projektleite rin, in der ich gelernt habe, Risiken einzuschätzen und Massnahmen zu definieren, mein Privatleben doch mehr als gedacht. Risiken und Massnahmen im Familienleben Das Leben meiner Kinder betreffend bin ich keine «Helikoptermutter», die ständig überwacht und Angst hat, aber ich bin eine Mutter, die sich Gedanken darum macht, was Kindern passieren kann. Somit dürfen meine Kinder sehr selbstständig sein, aber ich bespreche v iele Situationen vorher mit ihnen. Sie sollen lernen, dass es Risiken gibt, dass man diese aber abschätzen kann und dadurch einen Schritt weiter ist, wenn es tatsächlich zu einem Problem kommen sollte. Das, was ich im Projektmanagement lehre und tue, gebe ich meinen Kindern auf etwas andere Art und Weise auch mit. Ich leite sie nicht an, Risiken genau zu definieren und abzuschätzen, aber ich leite sie an, mit gesundem Menschenverstand auch Risiken einzuplanen und sich zu überlegen, wann ein Risiko zu gross wird. Alles «Pi mal Daumen», aber genau so, dass es den All tag nicht einschränkt und trotzdem eine gewisse Sicher heit gibt. Und genau das ist meiner Meinung nach wich tig und richtig: die Risiken des Alltags nicht verdrängen, sondern bewusst mit Risiken leben, sich durch sie aber nicht unverhältnismässig einschränken lassen. Den Weg durch die Mitte wählen – wie so oft im Projekt management. Quelle Heilmann, Klaus; Rapp, Bernhard (2015): Flugkatastrophen, Terror, Gewalt: Deutsche verkennen die Risiken des Alltags. 32 Fokus: Risiko und Sicherheit Risikofitness durch Agilität – mit Disziplin den «Foifer und s Weggli» sichern! Prof. Dr. Reinhard Riedl Wissenschaftlicher Leiter Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule In den Managementwissenschaften steht Agilität für strikte Ablaufstrukturen und regelmässige Interaktion mit den Nutzniessern der eigenen Arbeit – und nicht für Werte und Eigenschaften wie Veränderungsbereitschaft und Beweglichkeit. Sie verlangt Disziplin und schafft glückliche Mitarbeiter und glückliche Geschäftsleitungen, aber viele z iehen undisziplinierten Frust vor. Wie kann man beides haben: Führungskräfte, die zufrieden sind, weil ihre Mitarbeiter das tun, was sie ihnen vorgeben, und Mitarbeitende, die zufrieden sind, weil sie sehr grosse Freiheit in der Gestaltung ihrer Arbeit haben. Viele meinen, dass das unmöglich ist. Andere meinen, dass das eine Frage der Organisations kultur ist. Die Praxis zeigt, dass zwar die richtige Orga nisationskultur wichtig ist, aber letztlich die Ablauf strukturen entscheidend sind. Mit agilen Projekten ist Die Praxis zeigt, dass zwar die richtige Organisationskultur wichtig ist, aber letztlich die Ablaufstrukturen entscheidend sind. Reinhard Riedl tatsächlich beides erreichbar: Die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten können abgebaut werden. Dadurch wird die Stimmung besser und die Leistung steigt stark an, ohne dass sich ungesunder Überstress ausbreitet oder Burnouts auftreten. In dieser Situation kann Dringlichkeitsbewusstsein in der Orga nisation aufgebaut werden, was wiederum zur F olge hat, dass Risiken einfacher proaktiv minimiert und reaktiv im Eintretensfall erfolgreicher bewältigt. Nach und nach führen agile Projekte auch zu einer wachsenden Reputa tion, und damit wird auch das Rekrutieren talentierter Mitarbeitender leichter. Keine Hexerei, sondern nur gute Organisation Das klingt nach Hexerei (oder gar nach einer teufli schen Versuchung), ist aber primär eine Frage der Struk tur. Die verschiedenen agilen Organisationsformen besitzen einige ganz wesentliche Gemeinsamkeiten: –– Portionierung der Arbeit und disziplinierte Ausfüh rung: Die Arbeit wird in Zyklen zerlegt. In jedem Zyklus wird eine klar abgegrenzte Aufgabe erfüllt, die zu Beginn festgelegt wird. Alle Zyklen besitzen eine klare (und in der Regel die gleiche) Struktur, die unbedingt eingehalten wird. Jeder Zyklus wird pünktlich abgeschlossen. –– Eigenverantwortung und Feedback: Begonnen wird in einem Zyklus jeweils damit, dass das Team die Aufgabe für den anstehenden Zyklus selber d efiniert, wofür es Vorgaben des Auftraggebers und Erfahrun gen früherer Zyklen nutzt. Anschliessend wird die Arbeit vom Team ausgeführt, und ein Produkt wird erstellt. Zuletzt wird dieses von den Nutzern getestet, und das Entwicklungsteam bekommt Feedback. –– Regeln und Anpassungen: Deadlines und Nutzer testen sind heilig, weshalb exakt definiert ist, wann was erlaubt ist im Zyklus. Dafür gibt es im Fall grös serer Probleme Verhandlungen mit dem Auftraggeber über den Umgang der zu leistenden Arbeiten und die Prioritäten in Bezug auf die Eigenschaften des End ergebnisses. –– Offener Austausch und klare Konsequenzen: Zwi schen zwei Zyklen gibt es eine gemeinsame, offene und respektvolle Reflexion des Teams über das in der Vergangenheit Geschehene. Wenn sich aber zeigt, dass sich einzelne Teammitglieder nicht an die Regeln halten – sei es weil sie inhaltlich andere P rioritäten setzen, sei es weil sie aufgrund von Qua litätsansprüchen sich der Erstellung eines testbaren Outputs verweigern etc. –, werden sie von der künf tigen Mitarbeit ausgeschlossen Bei externen Auftraggebern führt eine agile Projekt organisation dazu, dass diese den machbaren Teil des von ihnen prioritär Gewünschten bekommen. Denn es werden viel weniger Ressourcen als sonst in sekundär Wichtiges oder in nicht realistisch Machbares investiert. Bei internen Auftraggebern ist es genauso. Die ewigen Reibungsverluste zwischen den Chefs, die sich unnötig in Details einmischen, und den Mitarbeitenden, die die Vorgaben der Chefs ignorieren, werden weitgehend 33 Fokus: Risiko und Sicherheit eliminiert und der Lohn sind eine gute Stimmung, stei gende Effizienz und bessere Resilienz im Krisenfall. Die Gründe für die Wahl des Nichtglücks Warum aber gibt es so wenige Unternehmen (und nach unserem Wissensstand gar keine Verwaltungs ämter), die auf Agilität setzen? Dafür sind vor allem zwei Gründe verantwortlich. Erstens wird Agilität von vielen Führungskräften mit Haltungsagilität gegenüber Inno vationen verwechselt. Zwar hat so mancher schon mit bekommen, dass Agilität ein neues Modewort ist, aber ernsthaft damit beschäftigt haben sich die wenigsten. Agilität wird von vielen Führungskräften mit Haltungsagilität gegenüber Innovationen verwechselt. Reinhard Riedl Ich habe in diesem Frühjahr einen ganzen Veranstal tungstag zu Agilität erlebt, an dem in keinem einzigen Vortrag die Ablaufstrukturen angesprochen wurden. Stattdessen war die Rede von Charaktereigenschaften und von gutem Willen. Man müsse sich halt bewegen, nicht wahr! Den Vogel schoss ein Vortragender ab, der vermutlich die tatsächliche Bedeutung des Begriffs kannte, aber diese nie ansprach – über die Motive kann man spekulieren … –, sondern unter anderem Zeiterfas sung forderte! Das ist nicht ganz am Thema vorbei, aber setzt am falschen Punkt an: Agilität muss proaktiv geplant werden, sie reaktiv zu dokumentieren, bringt wenig. Fragt sich, ob Haltungsagilität nicht wichtiger ist als richtige Ablaufstrukturen? Antwort: Ja, genau dann, wenn es sich um ein Hochleistungsteam handelt, in dem entweder nur Spitzentalente mitarbeiten (FC Barce lona …) oder das über eine klare Hierarchie verfügt, deren Werturteile akzeptiert werden (z. B. Musikensem bles). Also in Ausnahmefällen. Insbesondere an Hoch schulen gibt es viel empirische Erfahrungen mit diesen Ausnahmefällen. Zwei Zitate von erfahrenen Kollegen bringen diese Erfahrungen auf den Punkt: «Teamarbeit habe ich in der FH-Forschung noch nie erlebt» und «ab 25 Prozent Nichtspitzenprofessoren geht ein Mathe matikinstitut unter, auch wenn der Rest alles Genies sind». Das zeigt, dass reine Haltungsagilität oft mit Nichtteamfähigkeit einhergeht, was die Abhängigkeit von den Leistungsträgern erhöht. Und dass Haltungs agilität meist auch nur dann funktioniert, wenn die Bedingungen für einen Ausnahmefall wirklich umfas send erfüllt sind. Beides erhöht die Risiken für eine Organisation. Das zweite grosse Problem ist die in den meisten Organisationen tolerierte Disziplinlosigkeit. Regelver stösse werden nicht geahndet. Ein Commitment zur Sache und zum Organisationserfolg wird nicht verlangt. Egoistisches Verhalten wird belohnt. Neudeutsch heisst diese ICH-Kultur-für-ALLE «Expertenkultur» und wird von manchen Wissenschaftlern sogar als Ziel ausge geben. Was wieder einmal die Macht der Worte demons triert: Wenn man kollektiven Narzissmus zur Experten kultur umtauft, wird er plötzlich zum Heilversprechen. Nur dass halt die Allerbesten unter den Experten immer wieder und in allen Bereichen demonstrieren, dass sie durch die Etablierung von Teamarbeit noch viel besser und damit gänzlich unerreichbar werden. Was also tun? Wie aber kann man Agilität im wirklichen Leben von uns Normaltalentierten etablieren? Als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben sollte man sie einfordern, im Interesse der eigenen Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit! Aber natürlich: Wer als Führungs kraft pro Jahr 3000 bis 4000 Stunden arbeiten und vielleicht sogar hundert Projekte gleichzeitig im Blick haben muss, der kann selber keine disziplinierte Agili tät praktizieren. Möglich ist aber, Topprioritätsprojekte mit agiler Projektstruktur zu etablieren. Damit wird man kurzfristig zwar ziemlich viel Hass auf sich ziehen, mit telfristig sich aber nicht nur stark von Arbeit entlasten (Vision Nur-2000-Stunden-Arbeitsjahr!), sondern sogar die eigene Popularität steigern. Und: Krisenfester wird man dadurch allemal! 34 Fokus: Risiko und Sicherheit Fehler passieren: Irritiert weg- oder systematisch hinschauen? Prof. Dr. phil Christoph Gehrlach Professor für Unternehmensund Qualitätsentwicklung Fachbereich Soziale Arbeit Berner Fachhochschule Markus Iff MSc Arbeits- und Organisations psychologe Wissenschaftlicher Mitarbeiter Fachbereich Soziale Arbeit Berner Fachhochschule Gegen 23.30 Uhr meldeten sich die beiden Tupo lew-Piloten bei der Flugsicherungsgesellschaft Skyg uide in Zürich für den Überflug des süddeutschen Raumes an. Zur etwa gleichen Zeit näherte sich auf derselben Flughöhe eine Boeing-757-Transportmaschine der DHL auf dem Weg von Italien nach Belgien. Innerhalb weni ger Minuten überschlugen sich dann die Ereignisse: –– 23.30 Uhr: Der Fluglotse – gerade mit einer dritten Maschine im Landeanflug beschäftigt – erkannte nicht, dass sich die beiden Flugzeuge auf derselben Flughöhe befanden. Statt wie vorgesehen zu dritt, war der Fluglotse zu diesem Zeitpunkt alleine. Zur Betreuung der drei in der Luft befindlichen Flugzeuge musste er zwischen zwei Monitoren hin und her laufen. Unterstützende optische Systeme am Boden waren aufgrund von Wartungsarbeiten nicht in Betrieb. –– 23:34:42 Uhr: Das Kollisionswarnsystem TCAS meldete in beiden Flugzeugen die Unterschreitung des Sicherheitsabstandes. Die Telefonanlage, über die Skyguide von einer weiteren diensthaben den Flugüberwachungsstelle auf die drohende Kollision hingewiesen worden wäre, war ebenfalls wegen Wartungsarbeiten ausser Betrieb. Die mehrfachen Kontaktversuche blieben erfolglos. Hazards Losses Abbildung 1: Swiss-Cheese-Modell (Reason 1990). Am 1. Juli 2002 machten sich 69 Menschen, darunter 52 Kinder, vom russischen Flug hafen Moskau-Domodedowo auf den Weg nach Barcelona. In Überlingen kam es zur Katastrophe. Grund war eine tragische Verkettung von Fehlern. –– 23:34:49 Uhr: Der Fluglotse wies die Tupolew zu Sinkflug an, gleichzeitig dazu wies das Kollisions warnsystem TCAS die Tupolew-Besatzung zum Steigflug, die Boeing Crew zum Sinkflug an. An Bord der Tupolew herrschte Irritation, der Sinkflug w urde fortgesetzt. –– 23:35:03 Uhr: Der Fluglotse bestätigte die Anwei sung zum Sinkflug. Die Meldung der Boeing, dass sie ebenfalls den Sinkflug einleiten, wurde vom Fluglotsen nicht registriert. –– 23:35:19 Uhr: Irrtümliche Warnung des Fluglotsen vor Kollision. Durch die Unachtsamkeit der Piloten wurde nicht erkannt, dass beide Flugzeuge auf dieselbe Flughöhe angewiesen wurden. –– 23:35:32 Uhr: Kollision der beiden Flugzeuge auf 10 630 Metern. Alle 71 Passagiere und Crew- Mitglieder kommen ums Leben (vgl. Flugzeug kollision von Überlingen 2015). Latente und aktive Fehler Analysiert man den skizzierten Fall, so stellt man fest, dass erst die tragische Verkettung von Fehlern zu diesem Zwischenfall geführt hat. Wäre auch nur einer der Fehler vermieden worden, wäre es nicht zur Kolli sion gekommen. Dies zeigt eine der grundlegenden An nahmen innerhalb der Entstehung von Fehlern auf, die James Reason 1990 am Beispiel des Swiss-Cheese- Modells verdeutlicht (siehe Abbildung 1). So führten im genannten Beispiel eine Verkettung von latenten Feh lern, die teilweise bereits weit im Voraus entstanden und damals nicht als kritisch eingestuft worden waren, sowie eine Vielzahl von lokalen Faktoren gekoppelt mit aktiven Fehlern zum Zwischenfall. Das Wegbleiben der zweiten Flugüberwachung und der Stillstand der optischen Signale am Boden sowie der Engpass in den personellen Ressourcen sind passive oder latente Fehler im System. Diese haben nichts mit dem diensthabenden Fluglotsen zu tun, sind aber am desaströsen Verlauf massgeblich beteiligt. Dazu kom men die aktiven Fehler des Fluglotsen, seine Irrtümer und Unterlassungen. Dieses Modell lässt sich vergleich 35 Fokus: Risiko und Sicherheit bar auf alle Tätigkeiten (innerhalb von Organisationen), denen ein Risiko zugrunde liegt, übertragen. Organisatorische Prozesse Latentes Versagen ist häufig auf Managementent scheidungen, die Managementkultur und organisato rische Prozesse zurückzuführen. Dazu kommen fehler begünstigende Faktoren aus den Bereichen Aufgaben, Teamfaktoren, Arbeits- und Umfeldfaktoren. Die aktiven Verstösse entstehen jeweils direkt dort, wo Tätigkeiten ausgeführt werden. Sie werden begünstigt durch irrtüm liche personale, mentale oder psychologische Prozesse wie etwa Vergesslichkeit, Unaufmerksamkeit, tiefe Moti vation, Sorglosigkeit, Fahrlässigkeit und Leichtsinnig keit. Aktive Fehler können üblicherweise leicht identi fiziert werden, während latente Fehler meist schwerer zu orten sind (vgl. auch Badke-Schaub et al. 2008). Wenn man das Phänomen des Fehlers tiefer analy siert, dann lassen sich grundsätzlich zwei Fehlertypen identifizieren. Diese sind einerseits planungsbasierte Fehler oder aber Fehler im Bereich der Ausführung von Tätigkeiten an sich (vgl. Reason 1990, siehe Abbil dung 2). Bei den Ausführungsfehlern wird eine Handlung anders ausgeführt, als diese ursprünglich geplant war (St. Pierre, Hofinger & Buerschaper, 2011). «Die geplan te Handlung ist zwar angemessen, jedoch weicht die ausgeführte Handlung vom beabsichtigten Verlauf ab» (St. Pierre, Hofinger & Buerschaper, 2011, S. 44). Bei den Planungsfehlern wird ein falscher Plan (Regel) für eine Problemlösung verwendet (regelbasierte Fehler). Die Handlung läuft hierbei wie beabsichtigt, jedoch trifft das gewünschte Resultat nicht ein, da der Plan (die Re gel) nicht geeignet war, das Problem zu lösen. Bei fehlendem Regelwissen muss ein Plan aus dem vorhandenen Wissen generiert werden. Das kann zu Fehlern führen, weil beispielsweise falsches oder ungenügendes Wissen für die Entscheidung herange Types of Error Errors Slips and Lapses: Failures of Execution Mistakes: Failures of Planning Recognition Rule-based Atlention Knowledge-based Memory Selection Abbildung 2: Fehlertypen (in Anlehnung an Reason 1990) zogen oder das Wissen im falschen Kontext angewendet wird. Grundsätzlich sind Fehler in der Planung schwie riger zu entdecken als Fehler in der Ausführung. Fehler, die vom Plan abweichen, fallen in der Regel auf, ein unangemessener Plan kann hingegen lange unbemerkt bleiben. Häufig wird dieser erst am Schluss, wenn das angestrebte Ziel nicht erreicht wurde, entdeckt (St. P ierre, Hofinger & Buerschaper, 2011). Systematische Aufarbeitung Nach diesem Exkurs in die Fehlertheorie entlang des praktischen Beispiels stellt sich die Frage, welche Mög lichkeiten nun bestehen, um Fehler zu vermeiden, d. h., es erst gar nicht erst so weit kommen zu lassen, dass Fehler entstehen. So ist bekannt, dass einem gravieren den Unfall jeweils eine grössere Anzahl an Zwischen fällen, die ohne Schaden korrigiert werden können, vorausgehen. Und diesen eine noch grössere Anzahl an minimalen Ereignissen, die keine Auswirkung auf die Sicherheit hatten, da sie vorher korrigiert werden konn ten, vorausgeht (vgl. Badke-Schaub et al. 2008). Genau hier setzt der «praktische Hebel» an: Neben der systematischen Aufarbeitung von entstandenen Fehlern ist die Beschäftigung mit diesen Unfallvor stufen essenziell – nicht zuletzt, da diese im Verhältnis zu den eigentlichen Unfällen wesentlich häufiger sind. So werden diese z. B. in der Luftfahrt, aber auch in der Gesundheitsversorgung in niederschwellig zugäng lichen Meldesystemen narrativ erfasst und anhand standardisierter, systematischer Verfahren regelmässig analysiert, um latente Fehler aufzudecken und so aus diesen zu lernen. Ziel ist es dabei, im Rahmen der Qua litätsentwicklung Massnahmen umzusetzen, die die Organisation sicherer machen, und auf der anderen Seite eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die einen offenen Umgang mit unsicheren Handlungen zulässt, ohne primär die einzelne Person «an den Pranger zu stellen». Die Erreichung dieses Zustandes ist das Resul tat eines längeren, auf Vertrauen basierenden Organi sationsentwicklungsprozesses. Auffällig ist, dass sich heute eine grosse Anzahl von Organisationen mit dem Thema der Unternehmensrisi ken und auch dem Umgang mit kritischen Zwischenfäl len beschäftigen, dass sich jedoch wenige Unternehmen systematisch mit der Bewältigung von eingetretenen kritischen Ereignissen und Krisen aufgrund von Fehlern auseinandersetzen. Diese Themen sind integral zu sehen und sollten umfassend bearbeitet werden, um zu ver hindern, dass in Bezug auf die Sicherheit der Organisa tion und deren Kunden keine Lücken auftreten. Quellen ––Badke-Schaub, P; Hofinger, G; Lauche, K (2008): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg. Springer. ––«Flugzeugkollision von Überlingen». In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Flugzeug kollision_von_%C3%9Cberlingen# (Abgerufen: 30.06.2015). ––Reason, J (1990): Human Error, NY Cambridge University Press. ––St. Pierre, M; Hofinger G; Buerschaper, C (2011): Notfallmanagement. Human Factors und Patientensicherheit in der Akutmedizin. ––2. aktualisierte und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg. Springer. 36 Fokus: Risiko und Sicherheit Risikomanagement in KMU – Handlungsrahmen und Gestaltungsprinzipien Prof. Dr. Jochen Schellinger Studiengangsleiter Master of Science in Business Administration Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Das Umfeld für klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) wird zunehmend komplexer, dynamischer und immer weniger plan- und kalkulierbar. Die Konsequenz ist jedoch nicht, so paradox dies anmutet, eine Reduzierung der Planungsaktivitäten, sondern die Erweiterung der Planungsperspektive um eine aufwandsadäquate, systematische Auseinandersetzung mit den Unternehmensrisiken. In den Jahren nach Ausbruch der globalen Finanz krise und der nachgelagerten Folgekrisen hat sich zunehmend auch für kleine und mittelständische Un ternehmen (KMU) gezeigt, dass eine frühzeitige und strukturierte Auseinandersetzung mit den Unsicher heiten, dem «Nichtplanbaren» und den hiermit verbun denen grundlegenden Risiken eines Unternehmens im Ernstfall lebensrettend sein kann. Sie hilft dabei, exis tenzgefährdende Krisensituationen gar nicht erst entstehen zu lassen. Hinzu kommt eine zunehmende Verrechtlichung der Unternehmenssphäre mit neuen risikobezogenen Nachweispflichten und Druck zur Ri sikooffenlegung seitens der Banken. In der Wissenschaft hat sich die Auseinandersetzung mit den strategischen und operativen Risiken eines Unternehmens als wichtiges Handlungsfeld der Unter nehmensführung etabliert. Das Risikomanagement beschäftigt sich mit der Analyse und Vermeidung von Risiken im Sinne potenzieller negativer Zielabweichun gen. Es geht um die Vermeidung substanzieller Be drohungen der Unternehmensexistenz (Unternehmens krisen). Die relevanten Risiken sollen erkannt, überwacht und reduziert werden. Dazu wird in der L iteratur ein mehrstufiges Verfahren propagiert, das die Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle essenzieller Risiken zum Gegenstand hat und durch eine Vielzahl an Analyse- und Managementinstrumenten gekennzeichnet ist. Spezifika und Handlungsrahmen von KMU Mehr als 99 Prozent der Schweizer Unternehmen haben weniger als 250 Mitarbeitende und sind damit im Sinne der Abgrenzung des Bundesamts für Statistik KMU. Sie beschäftigen annähernd 70 Prozent der Schweizer Arbeitnehmenden und gelten, dank ihrer Innovationskraft, Flexibilität und Leistungsfähigkeit, als Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Die mit der Unternehmensgrösse verbundenen Vorteile schlanker, effizienter Strukturen, geringer Formalisierung und kurzer Entscheidungswege sind jedoch auch mit grös senbedingten Nachteilen verknüpft. Die Knappheit finanzieller und personeller Ressourcen, geringere Pro fessionalisierung der Managementprozesse, beschränk teres betriebswirtschaftliches Know-how und eine viel fach vor allem operativ auf das Tagesgeschäft und die Leistungserbringung ausgerichtete Führungskultur sind Faktoren, die auch für die Institutionalisierung eines Risikomanagements relevant sind. Aus ihnen lassen sich Gestaltungsprinzipien für den Aufbau und die Anwendung eines Risikomanagements in KMU ab leiten. Einbindung in die Unternehmensplanung Zunächst ist es wichtig, dass ein Risikomanagement nicht als gesondertes Managementfeld mit isolierter Verantwortung neu zu bestehenden Führungsinstru menten und -prozessen hinzugefügt wird, sondern dass dieses in die vorhandenen Planungsprozesse integriert wird. Letztere sind in der Regel wenig formalisiert und fokussieren auf kurz- bis mittelfristige, eher operative Planungszyklen von ein bis drei Jahren, die im besten Falle durch strategische Planungsrunden ergänzt werden. Je nach Unternehmensgrösse wird die Planung vom Geschäftsführer selbst oder von einer oder mehre ren Personen aus dem Controlling- oder Finanzbereich koordiniert und durchgeführt. Diese sollten, sofern noch nicht erfolgt, die bisherige Planungsgrundlage um begleitende Risikobetrachtungen ergänzen und die Abdeckung der vier Risikomanagementprozessstufen sicherstellen. Integration von Strategie und Operation Angesichts der traditionell in KMU eher operativen Sicht auf die Dinge ist es wichtig, sich nicht nur mit den operativen Risiken auseinanderzusetzen, sondern auch eine Langfristperspektive einzunehmen. Den opera tiven Risiken wird vielfach bereits implizit in bestehen 37 Fokus: Risiko und Sicherheit den Planungs- und Steuerungsabläufen Rechnung getragen. Die Institutionalisierung eines Risikomanagements bietet insofern auch eine Chance, die strategische Di mension des Unternehmens eingehender zu betrachten, und kann gegebenenfalls auch Auslöser für den Aufbau eines strategischen Planungsprozesses sein, der eine Risiko- und Chancenanalyse beinhaltet und diese mit einer Stärken-Schwächen-Analyse zusammenführt. Das Risikomanagement sollte somit sowohl operative als auch strategische Risiken umfassen und bietet durch die Sensibilisierung für die Bedeutung beider Planungs sphären die Chance, einem oftmals krisenverursachen den Bruch zwischen Strategie und Operation vorzu beugen. Einfachheit vor Vollständigkeit In Bezug auf die Umsetzung des Risikomanagements in einem mehrstufigen Prozess sollte der Grundsatz «Einfachheit vor Vollständigkeit» in allen Prozess phasen zum Tragen kommen. Angesichts der Verfüg barkeit von sehr einfachen Analyserastern und bewähr ter Übersichtsdarstellungen und Checklisten stellt dies in methodischer Hinsicht kein Problem dar. Die Grund problematik der Planung, dass jede Vereinfachung und Abstrahierung von Sachverhalten letztlich auch zur Entfernung von der Realität führt und die Gefahr von Realitätsverzerrungen und Fehlinterpretationen nach sich zieht, lässt sich natürlich auch im Kontext eines Risikomanagements nicht umgehen und wird durch den formulierten Grundsatz eher noch verstärkt. Allerdings ist die Option, der Umweltkomplexität mit komplexen Analyseprozessen besser gerecht zu werden, für KMU nicht gegeben. Die Alternative zu einem einfachen und praktikablen Risikomanagementprozess wäre wohl zumeist, sich mit dem Thema gar nicht auseinander zusetzen. Ausgestaltung des Risikomanagementprozesses Angesichts der hohen Relevanz des Risikomanage ments für die Unternehmensentwicklung muss dessen Einführung und die Festlegung der Bestandteile der einzelnen Phasen zunächst Chefsache sein. Die hemenverantwortung im betrieblichen Alltag des KMU T ist wiederum grössen- und strukturabhängig. In den Prozessphasen sollten die Know-how-Träger aller rele vanten Leistungs- und Führungsbereiche mitwirken. Für die erste Phase der Identifikation von Unter nehmensrisiken können kleinere Unternehmen auf elaborierte Methoden (Ermittlung von Eintrittswahr scheinlichkeiten und Schadensausmass für Einzel risiken) verzichten und alternativ auf Checklisten, Fragebögen, Mindmaps oder Brainstorming-Methoden zurückgreifen, die in einem Workshop zum Einsatz kommen können. Dabei sollten bereits vorhandene und verfügbare Informationen so viel wie möglich verwendet werden. Der zweite Prozessschritt, die Bewertung und Priori sierung von Risiken, kann beispielsweise durch die Anwendung eines leicht handhabbaren Punktbewer tungsverfahrens oder via Abstimmung der Prozessbe teiligten ebenfalls in einem Workshop erfolgen, in dem auch die Festlegungen zur dritten Phase der Risiko steuerung erfolgen. Es muss also diskutiert und fixiert werden, welche Risiken man bewusst als unternehme risches Risiko in Kauf nimmt, auf welche Risiken man sich für den Fall der Fälle wie vorbereiten möchte und welche Risiken durch Dritte, insbesondere Versiche rungen abgedeckt werden sollen. Die Risikokontrolle als vierte Prozessstufe umfasst das zyklische Hinterfragen, Beobachten und Dokumentieren der Entwicklung der Risikoparameter und erfolgt idealerweise im R ahmen der etablierten Planungsprozesse unter Federführung eines verantwortlichen Controllers. Ein derart ausge stalteter und auf den dargelegten Grundsätzen fundier ter Risikomanagementprozess lässt sich in n ahezu jedem KMU sehr schnell und unkompliziert umsetzen. Er trägt in hohem Masse dazu bei, dass aus dem Ausblenden und Verdrängen potenzieller Risiken durch die im Alltag stark beanspruchten Entscheidungsträger in KMU keine existenzielle Unternehmenskrise wird. Quellen ––Barodte, B./Montagne, E./Boutellier, R. (2008): Risikomanagement für kleine und mittlere Unternehmen. Angepasster Risikomanagementprozess als Brücke zwischen Theorie und Praxis, in: Der Schweizer Treuhänder, Heft 3, S. 135–141. ––Borner, D. (2007): Der praktische Risk-Management-Prozess für KMU, Zürich, Chur. ––Fischer, A./Montagne, E./Boutellier, R. (2009): Implementierung von qualitativem Risikomanagement in KMU – Erfahrungsbericht eines wissenschaftlich fundierten Management-Instruments, in: Mangement-Instrumente in kleinen und mittleren Unternehmen, hrsg. v. Meyer, J.A., Lohmar, S. 171–187. ––Henschel, Th. (2003): Risikomanagement im Mittelstand. Eine empirische Untersuchung, in: Controlling & Management, ZfCM, 47. Jg., Heft 5, S. 331–337. ––Henschel, Th. (2010): Erfolgreiches Risikomanagement im Mittelstand. Strategien der Unternehmenssicherung, Berlin. ––Kyas, A./Kaufmann, L. (2003): Erfahrungen mit Risikomanagement in KMU. Jetzt erst recht: Agieren statt reagieren, in: KMU-Praxis, Heft 12, S. 5–7. ––Luthiger, J./Brunner, A. (2009): Corporate Risk Management. KMU nachhaltig sichern durch operatives Risikomanagement, in: KMU-Magazin, Nr 4., Mai, S. 10–14. ––Stiefl, J. (2010): Risikomanagement und Existenzsicherung. Mit Konzepten und Fallstudien zu KMU, München. 38 Fokus: Risiko und Sicherheit Wieso IT und Sicherheit in Geschäftsprozessen nicht zu trennen sind Prof. Dr. Konrad Walser Dozent für Wirtschaftsinformatik E-Government-Institut Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Was hat die IT bezüglich Risiken und Sicherheit mit dem Geschäft zu tun? Eine kurze Darlegung zum Thema und ein kleiner Führer durch den Dschungel dafür einsetzbarer Rahmenwerke … Ausgehend von der Internetrevolution haben sich Geschäftsmodelle in der Privatwirtschaft verändert. Der Transformationsprozess ist noch immer im Gange. Apple, Google, Uber sowie viele neue Start-ups zeugen davon. E-Business hat einen unerreichten Boom ange treten. Industrien und Branchen verändern sich, IT nimmt eine immer bedeutendere Rolle im digitalen Transformationsprozess ein. Neuerdings tritt im Verwaltungsumfeld E-Govern ment immer stärker in den Fokus. Auch in der öffent lichen Verwaltung ist ein zwar langsamer, aber kons tanter Wandel im Gange. Egal wo wir tätig sind, es ist Rahmenwerke als Hilfe Eine Lösung können hier Hilfestellungen sein, die dabei unterstützen, zwischen diesen verschiedenen Sichten eine Verbindung zu finden. COSO kann als R ahmenwerk zur Implementierung eines internen Kontrollsystems (IKS) im Unternehmen verstanden werden – und zwar geschäftsseitig.* Darauf baut als Rahmenwerk für die IT das Rahmenwerk COBIT auf.** COBIT ist ein De-facto-Rahmenwerk und -Standard zur Implementierung eines IT-IKS aus Sicht des Geschäfts. Verdienstvollerweise habe ich da die Möglichkeit – über die Balanced Scorecard gegliedert –, mittels eines Es ist unleugbar, dass das Geschäftsleben sowie das Arbeitsleben im öffentlichen Sektor immer mehr von Informationstechnologie durchdrungen ist. Konrad Walser unleugbar, dass das Geschäfts- sowie das Arbeitsleben im öffentlichen Sektor immer mehr von Informations technologie oder IT durchdrungen sind. Ja, dass ein Arbeiten ohne IT gar nicht mehr möglich ist. Damit stellt sich die Frage, wenn man aus Geschäftssicht Risiken und Sicherheit zu managen hat, ob die IT dabei nicht immer tangiert ist. Gibt es überhaupt noch Risiken, die «nur» noch Geschäftsrisiken sind und die ich als nor maler Auditor abarbeiten kann, ohne von IT eine A hnung zu haben? Sicherlich ist hier ein entschiedenes «Nein» die Antwort! Und dies, obwohl die Lebens- und Arbeits welten von Geschäfts- und IT-Auditoren vielfach noch stark getrennt voneinander sind. Der IT-Auditor tritt beispielsweise nur in Aktion, wenn vom Geschäftsaudit eine Forderung nach einer Untersuchung ansteht. s ystematischen Modells von Geschäftszielen IT-Ziele abzuleiten. Ausgehend von denen kann ich dann Pro zesse eruieren, um diese IT-Ziele zu erreichen. Ein weiteres Rahmenwerk mit einer umgekehrten Perspektive zu COBIT ist ITIL. Damit wird die Möglich keit geboten, IT laufend besser auf die Unterstützung * COSO bedeutet ausgeschrieben: The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Vgl. hierzu auch www.coso.org. Bekannt ist ausgehend davon das dem COSO verwandte ERM oder Enterprise-Risk-Management-Werkzeug, das parallel zu COSO zur Anwendung gelangt respektive angeboten wird. ** COBIT bedeutet ausgeschrieben: Control Objectives for Information and related Technology. Herausgeber dieses Rahmenwerks ist die ISACA (www.isaca.org). 39 Fokus: Risiko und Sicherheit –– Optimierung von IT-Betriebsmitteln, -Ressourcen und -Befähigungen Wichtiges Instrument der Geschäftsprozessabwicklung auszurichten.*** Beide, COBIT und ITIL, sind Rahmenwerke, über welche ich Personen zertifizieren lassen kann. Beide Rahmenwer ke sind in einem intensiven Entwicklungsprozess, und man darf gespannt sein, wann die nächsten Versionen rauskommen. Von COBIT stammt der letzte Release aus dem Jahre 2012, von ITIL aus dem Jahr 2011. Geschäfts- und IT-Ziele verbinden Das Schöne ist: COBIT bietet eine Kaskade von Ge schäftszielen zu ITIL-Zielen an, über welche direkte Verbindungen zwischen Geschäfts- und IT-Zielen mög lich werden. Wie erwähnt sind die entsprechenden Geschäftsziele nach den vier Bereichen der Balanced Scorecard gegliedert: Finanzen, Kunden, intern, Wei terentwicklung. Je ein Beispiel eines Geschäftsziels dieser vier Bereiche ist im Folgenden aufgelistet: –– Portfolio wettbewerbsfähiger Produkte und Dienst leistungen –– agile Reaktionen auf sich wandelndes Geschäfts umfeld –– Optimierung der Geschäftsprozesskosten –– Kultur der Produkt- und Geschäftsinnovationen Für den zweitletzten Punkt (Optimierung Geschäfts prozesskosten) wird im Folgenden aufgelistet, was für IT-Ziele dazu in Verbindung zu setzen sind: –– Nutzenrealisierung aus IT-gestützten Investitionen und dem IT-Serviceportfolio –– Transparenz von IT-Kosten, -Vorteilen und -Risiko *** ITIL steht für Information Technology Infrastructure Library. Promoter und Provider davon sind The Stationary Office (TSO) und das Office of Government Commerce (OGC). Vgl. dazu auch den folgenden Link: https://www.axelos.com/ best-practice-solutions/itil Bereits ausgehend von diesen wenigen Zusammen hängen ist ersichtlich, dass über das entsprechende Modell der Ableitung von IT-Zielen aus Geschäftszielen recht intensiv auf die entsprechenden dahinterliegen den Kausalitäten geschlossen werden kann. Diese Ableitung kann in der umgekehrten Richtung für die Auswirkungen von schlecht definierten und geführten IT-Zielen auf das Geschäft gesehen werden und ist für die Geschäftsleitung generell ein wichtiges Instrument, um das Alignment von IT und Geschäft anzugehen. Was will man mehr als das, um Risiken zu minimieren? Überdies ermöglicht das Instrument COBIT, für die relativ strikt getrennten Rollen von Geschäfts- und IT-Auditor ein Alignment im Rahmen von internen oder externen Audits zu definieren. COBIT bietet hier aus verschiedenen Richtungen Möglichkeiten, entsprechen de Kaskadierungen zu realisieren und damit ein sehr vielseitiges Analyseraster in die Hände gelegt zu erhalten. COBIT adressiert überdies die Themen Risiko management und Sicherheitsmanagement mit je einem COBIT-Prozess (RiskIT war früher ein selbstständiges separates Rahmenwerk, das in COBIT 5 integriert w urde): –– der Prozess APO13, Managen der Sicherheit –– der Prozess APO12, Managen von Risiko Für beide Prozesse wird in der gleichen Struktur an gegeben, wie konkret diese Prozesse analysiert werden können. Dies wird im Bereich des IT-Risikomanage ment-Prozesses kurz geschildert. Weil ja, wie eingangs erwähnt, IT und Geschäft sich zunehmend und inten siver durchdringen, ist das Verständnis für IT-Risiken natürlich von zentraler Bedeutung, und logischerweise auch umgekehrt. Prozessbeschreibung, Prozesszweck, die Darstellung der Unterstützung von IT-Zielen durch den Prozess, es werden Metriken dazu genannt, dann werden ent sprechende Prozessziele genannt, die wiederum mit zugehörigen Metriken versehen werden. Dann erfolgt über Geschäfts- und IT-Rollen ein RACI-Chart, der dar stellt, was für Accountabilities, Responsibilities, Infor mationsweitergaben und Consultationangaben über die verschiedenen Rollen ins Auge gefasst werden müssen, ausgehend von den diversen Managementpraktiken. Dann werden für die Prozesspraktiken quer übers ganze Framework die In- und Outputs zum Management von Risiko APO12 dargestellt. Last, but not least wird je Pro zess weiteres über COBIT hinausgehendes Referenz material erwähnt. Das Fazit des Artikels: Die Schnittstelle zum Sicher heits- und Risikomanagement vom Geschäft in Richtung IT ist gebaut. Jetzt müssen wir sie nur noch nutzen. 40 Fokus: Risiko und Sicherheit No risk, – no fun? Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter Institut Unternehmens entwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Im Alltag wird oft der Begriff des Risikos verwendet ohne, dass dieser hinterfragt wird. Risiken sind allgegenwärtig. Aber genauso sind viele Dinge für Menschen gleicher massen sicher oder ungewiss. Doch welche (theoretischen) Annahmen sind mit diesen Begriffen verbunden? «Ist das nicht ein hohes Risiko? Bist du dir sicher? Ist das nicht zu unsicher, was du vorhast?» Drei Begriffe – Risiko, Sicherheit, Unsicherheit –, die in den angeführten drei Fragen in einem Zusammen hang verwendet werden. Aber sind diese drei Begriffe gleichbedeutend oder bestehen Unterschiede? In den Wirtschaftswissenschaften wird oftmals folgende (grundlegende) Unterscheidung und Klassifikation der Begrifflichkeiten vorgenommen (siehe Grafik): Umwelt-/Ereignis-/ Informationszustände Sicherheit Ungewissheit Risiko (Wahrscheinlichkeit bekannt) Unsicherheit (Wahrscheinlichkeit unbekannt) Sicherheit, Unsicherheit, Risiko Im Bereich der Sicherheit liegen (theoretisch) voll kommene Informationen über eine (Entscheidungs-) Situation vor. So kann das Ergebnis einer (Entschei dungs-)Situation bzw. eines Ereignisses vorausgesagt werden. Wenn beispielsweise ein Bleistift hochgehoben wird mit der Absicht, diesen loszulassen, dann wird der Bleistift (auf Basis der physikalischen Erkenntnisse) mit Sicherheit den Gravitationsgesetzen auf der Erde folgen und zu Boden fallen (so lehrt es auch die subjek tive Erfahrung). In diesem Beispiel kann dann von der Sicherheit ausgegangen werden, dass der Bleistift fällt (und das immer). Die Wissenschaftstheoretikerinnen und -theoretiker unter den Lesenden werden mitunter anmerken, dass es sich im Beispiel aber um einen induktiven Ansatz der Erklärung handelt. Denn zwar sind die Gravitationsge setze formuliert, im Rahmen einer empirischen (induk tiven) Prüfung könnte es aber sein, dass der Stift gar nicht zu Boden fällt, sondern schwebt oder nach oben fliegt. Denn sicher kann sich der oder die Beobachtende bei induktiven Prüfungen einer Hypothese (der Bleistift fällt), wie in diesem Beispiel, niemals sein. Allerdings ist eine (radikale) praktische Überprüfung möglicher (Un-)Sicherheitszustände nicht zu empfehlen, speziell wenn der oder die Experimentator/-in auf einem Wol kenkratzer zu einem (experimentellen) Sprung bereit steht. So kann dann nicht gehofft werden, dass die Si cherheit des Nichtfallens eintritt und die Gravitations gesetze nicht greifen. Springen oder nicht springen wäre in diesem Falle dann aber wohl (eher) ein Risiko. Aber was ist denn nun Risiko? Zunächst werden Risiko und Unsicherheit in der Gruppe der Ungewissheit zusammengefasst. Dabei kann der Unsicherheit keine (Eintritts-)Wahrscheinlichkeit zugeordnet werden. Bei einem Risiko hingegen ist die (Eintritts-)Wahrscheinlichkeit einer (Entscheidungs-) Situation bzw. eines Ereignisses bekannt bzw. kann zu geordnet werden. Diese Wahrscheinlichkeiten können objektiver Natur, beispielsweise über statistische Ver fahren ermittelt, oder aber subjektiver Natur sein. Bei letzteren ist anzumerken, dass der Mensch den Zufall und Wahrscheinlichkeiten aber oftmals systematisch über-/unterschätzt bzw. die Einschätzungen vielfach verzerrt sind. Neben den Wahrscheinlichkeiten ist für das Risiko auch das Schadensausmass (impact) von Bedeutung. Somit setzt sich Risiko aus der (Eintritts-) Wahrscheinlichkeit und dem Schadensausmass zusam men. Im Wolkenkratzerbeispiel wäre bei einem Sprung die Wahrscheinlichkeit des Falles nach unten auf die Erde recht hoch (es ist vermutlich mit 1 zu rechnen, wo bei man sich bei empirischen Prüfungen ja nie sicher sein kann), und das Schadensausmass (zum Ende des Fallens) wäre für den oder die Springerin (subjektiv) wohl recht hoch. Daher besteht ein hohes Risiko (oder gar Sicherheit). Somit wäre durchaus zu (hinter)fragen: «no risk, no fun»? 41 Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs Wirtschaft publizieren regelmässig Wissen und Erkenntnisse aus Forschung und Lehre. Prof. Dr. Stefan Grösser (u. a.) Dozent für Strategisches Management [email protected] Verlag: Verlag Versus, Zürich, 2014 (2. Auflage) ISBN: 978-3-03909-250-5 Wirtschaft – Unternehmen –Management Eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Wie funktioniert ein Unternehmen innerhalb des Wirtschafts systems? Welche Ziele verfolgt es und wie erfüllt es seine Aufgaben? Wie reagiert es auf die zunehmende Komplexität seiner Umwelt, und wie integriert es wirtschaftliche, rechtliche und gesellschaft liche Ansprüche in seine Unternehmensstrategie? Dieses Buch deckt das Spektrum betriebswirtschaftlicher Fragen kompakt und an wendungsbezogen ab und stellt die wesentlichen Merkmale eines Unternehmens umfassend vor: – Wirtschaft und Unternehmen – Typologie des Unternehmens – Unternehmensziele – Unternehmens ethik. Das ausführlich vermittelte Grundlagenwissen ist mit vielen Praxisbeispielen illustriert und lässt sich anhand der Repetitions fragen und Multiple-Choice-Aufgaben leicht überprüfen und ver tiefen. Damit eignet sich das Buch auch hervorragend zur Prüfungs vorbereitung. «eGov Präsenz» 2/2015 Marketing & Service-Design Fokus: Risiko und Sicherheit eGov Präsenz Fachzeitschrift des E-Government-Instituts 2 | 2015 Marketing & Service-Design E-Gov Fokus 2/2015 E-Democracy – Neue Formen der Partizipation «Langsam entwickelt sich Zürich zur ersten digitalen Destination der Welt.» ‣ S. 10 Freitag, 6. November 2015 Rathaus Bern Public Value e-government.bfh.ch eGov Fokus «Marketing und Service-Design im E-Government» ‣ S. 31 ‣ Wirtschaft Fachbegriff Blue Ocean Strategy (BOS) In der Mathematik gibt es Aussagen, von denen man beweisen kann, dass sie weder beweisbar noch widerlegbar sind. Sie sind «extrarational», ausserhalb des Rationalen. Allerdings treten sie nur in solchen Systemen auf, die ein unbeschränktes Zählen zulassen. Die kaufmännische Rationalität führt also zum Extra rationalen. Das wirft die Frage auf: Und wie ist es im Geschäfts leben? Gibt es extrarationale Managementinstrumente? Die Antwort ist: Ja, die Strategien. Über eine Strategie, die den Namen verdient, lässt sich das Urteil nicht «richtig» fällen. Selbst im Nachhinein kann eine erfolgreiche Strategie eine im Vergleich relativ schlechte Wahl gewesen sein und eine erfolglose die bestmögliche. Michael Porter charakterisiert Strategien über den «Trade-off» und meint damit die Fokussierung auf ausgewählte eigene Stärken bzw. den Verzicht auf die Mehrheit der Gewinnoptionen, um in die verbleibenden mehr Ressourcen investieren zu können. Ziel dabei ist, ein legales Monopol zu errichten. Die Blue Ocean Strategy (BOS) von Kim und Mauborgne liefert Methoden zur Erfindung eines solchen Tradeoffs. Sie ist eines der wichtigsten heutigen Service-Design-Instrumente. Für die bei BOS eingesetzten Design methoden gilt aber: Sie sind zugleich sehr gut geeignet für das Schaffen von gewinnträchtigen Monopolen UND häufige Ursache für den Untergang erfolgreicher Unternehmen. Eben extrarational! Die aktuelle Ausgabe der «eGov Präsenz», der Fachzeitschrift für E-Government des Fachbereichs Wirtschaft, beschäftigt sich unter anderem mit Marketing und Service-Design. Erfahren Sie mehr über das Thema, und abonnieren Sie die «eGov Präsenz». Kostenlos unter www.egov-praesenz.ch. Prof. Dr. Reinhard Riedl Wissenschaftlicher Leiter Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule 42 News Familiäre Situation und Arbeitsmarktchancen Prof. Dr. Ana Fernandes Dozentin Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Im Rahmen eines zweijährigen, am Institut Unternehmens entwicklung durchgeführten Projekts wurde untersucht, inwiefern Arbeitgeber auf verschiedene Lebens- und Familienmodelle reagieren. Bevorzugen Unternehmen Arbeitnehmende mit Kindern oder doch eher kinderlose Bewerber? Die Antworten wurden an der BFH-Konferenz zum Thema Diskriminierung auf dem Arbeitsmarkt Ende August 2015 vorgestellt. In der heutigen, immer stärker vernetzten und g lobalisierten Welt ist Bildung wahrscheinlich der wert vollste Besitz, um mit Risiken und Unsicherheiten un serer Umwelt umgehen zu können. Dabei stellt sich die Frage, ob unser Geschlecht den persönlichen Wert der Bildung beeinflusst. Sprich: ob Bildung im beruflichen Kontext für Frauen oder für Männer wertvoller ist. Eine abschliessende Antwort ist nicht einfach. Spielen doch eine Vielzahl von Faktoren hinein. Ein Hinweis darauf, wie unterschiedlich Bildung möglicherweise bewertet wird, ist, wie der Arbeitsmarkt auf die demografischen Merkmale von Stellenbewerbern reagiert. Über einen Zeitraum von rund zwei Jahren habe ich gemeinsam mit einem Team von Assistentinnen und Assistenten am Institut Unternehmensentwicklung nach Antworten gesucht. Es handelt sich dabei um ein Gemeinschaftsprojekt mit Sascha O. Becker von der University of Warwick in England und Doris Weichsel baumer von der Universität Linz, Österreich. Wir sind in the German Speaking Labor Market» vom Schweize rischen Nationalfonds (SNF). Statistische Diskriminierung Wenn der Entscheid, jemanden einzustellen oder nicht, aufgrund von Merkmalen getroffen wird, die mit der zu besetzenden Stelle nichts zu tun haben (wie bei spielsweise Geschlecht, familiäre Situation, Anzahl und Alter von allfälligen Kindern), handelt es sich um Dis kriminierung. Diskriminierung kann von persönlichen Vorlieben oder Abneigungen beeinflusst werden; mög licherweise missfallen einem Arbeitgeber bestimmte Merkmale, beispielsweise ob eine Bewerberin k leine Kinder hat. Andererseits ist klar: Für Arbeitgeber ist es nicht immer einfach, einschätzen zu können, wie es um die Produktivität eines Bewerbers tatsächlich bestellt ist. Die Zuhilfenahme von demografischen Merkmalen (beispielsweise die ethnische Zugehörigkeit) ist deshalb In der heutigen, immer stärker vernetzten und globalisierten Welt ist Bildung wahrscheinlich der wertvollste Besitz, um mit Risiken und Unsicherheiten unserer Umwelt umgehen zu können. Ana Fernandes insbesondere der Frage nachgegangen, ob Arbeitgeber Stellenbewerberinnen und Stellenbewerber aufgrund ihres Lebens- und Familienmodells – insbesondere des Vorhandenseins, der Anzahl und Alters der Kinder – unterschiedlich behandeln. Unterstützt wurde die Studie mit dem Titel «Fertility Discrimination in Hiring eine Möglichkeit, die Informationslücke in Bezug auf die tatsächliche Produktivität zu schliessen. Dies be zeichnet man als statistische Diskriminierung. Ein Pro blem bei der statistischen Diskriminierung besteht in einer möglicherweise verfälschten Wahrnehmung des Bewerbers durch den Arbeitgeber: beispielsweise wenn 43 News Erfreuliche Ergebnisse der Arbeitgeber glaubt, dass alle Menschen einer be stimmten Ethnie faul sind. Fiktive Lebensläufe als Basis Im Rahmen der Studie «Fertility Discrimination in Hiring in the German Speaking Labor Market» haben wir untersucht, ob auf dem deutschsprachigen Markt Faktoren wie Geschlecht und die aktuelle Lebens- und Die ersten Ergebnisse haben uns verblüfft, aber gleichzeitig auch erfreut. In allen drei Ländern wurden keine signifikanten Hinweise auf eine Benachteiligung aufgrund einer bestimmten familiären Situation entdeckt. Einzig beim Prototyp «Mann, 40-jährig, verheiratet und Vater von zwei Kindern im Alter von 7 und 9» konnte eine leichte positive Diskriminierung beobachtet werden: Gaben Schweizer Männer an, kleine Kinder zu haben, wurden sie überdurchschnittlich oft zu einem Jobinterview eingeladen. Das zeigt, dass Schweizer Arbeitgeber Männer vermehrt in ihrer Vater rolle unterstützen wollen. Meines Erachtens besteht bei der beruflichen Lauf bahnentwicklung Handlungsbedarf, denn Männer und Frauen absolvieren bei gleicher Qualifikation unter schiedliche Karrieren und sind nicht gleich präsent im Arbeitsmarkt. Frauen müssen häufiger die Entscheidung treffen, wie sie ihre Zeit nutzen. Viele auch gut ausge bildete Frauen entscheiden sich aufgrund der Familien gründung, für einige Zeit aus ihrem Beruf auszusteigen. Oft sind diese Entscheidungen finanziell motiviert, weil Kita-Plätze teuer sind und sich je nach Stelle das Arbei ten aus monetärer Sicht kaum lohnt. Was jedoch kurz fristig rentabel erscheint, kann längerfristig seinen Preis fordern: Eine längere Abwesenheit auf dem A rbeitsmarkt wirkt sich nachteilig auf die Karriere aus, generiert tieferes Einkommen und mindert die Chancen auf interessante Jobs. Potenzial, um dieses Problem zu bekämpfen, sehen wir deshalb vor allem in der Förderung von Teilzeit stellen. Dadurch wird den Eltern eine stetige Präsenz im Arbeitsmarkt erleichtert. Auch Teilzeitangestellte sollten die Chance auf Toppositionen haben. Denn wenn sich Menschen vermehrt Positionen und Arbeit teilen, Männer und Frauen absolvieren bei gleicher Qualifikation unterschiedliche Karrieren und sind nicht gleich präsent im Arbeitsmarkt. Ana Fernandes Familiensituation einen Einfluss darauf haben, ob K andidatinnen und Kandidaten zu einem Vorstellungs gespräch eingeladen werden. Zwischen Februar 2013 und April 2015 hat das Projektteam 13 000 fiktive Bewerbungsdossiers auf Stellen im deutschsprachigen europäischen Raum (Schweiz, Deutschland, Österreich) im Bereich Accounting und Sekretariat verschickt. Die fiktiven Bewerberinnen und Bewerber ähnelten sich in Bezug auf ihre Qualifikationen stark, unterschieden sich jedoch bezüglich familiärer Situation, Geschlecht, Alter, Zivilstand und Anzahl sowie Alter der Kinder. Einige der fiktiven Kandidaten hatten kleine Kinder (im Alter von 2 und 5 Jahren), andere ältere Kinder (im Alter von 7 und 9 Jahren), wiederum andere hatten gar keine K inder. wird die Frage nach dem familiären Hintergrund bei der Einstellung an Bedeutung verlieren und auch in der Karriereentwicklung weniger Diskriminierung stattfinden. Die Resultate der Studie «Fertility Discrimination in Hiring in the German Speaking Labor Market» wurden am 28. und 29. August im Rahmen einer Konferenz am Fachbereich Wirtschaft einem Fachpublikum aus Wissenschaft und Politik präsentiert. Quelle Becker, Gary S. (2010): The Economics of Discrimination, The University of Chicago Press, Chicago, IL, USA. 44 Fokus: Risiko und Sicherheit Projektsteuerung bei Ungewissheit mit den Stufen der Herstellung einer Komponente, eines ganzen Systems bestehend aus Komponenten und schliesslich eines Supersystems, das aus Systemen besteht. Beispiele eines Supersystems sind grosse Organisationen wie die FIFA oder Netz werke zur Energieverteilung. –– Die vierte Dimension befasst sich mit dem Tempo der Produktentwicklung mit den Stufen normal, schnell, zeitkritisch und Blitz. Das Blitztempo ist bei Projekten zur Bewältigung von Umwelt katastrophen erforderlich. In einem ersten Schritt wird die Ungewissheit eines konkreten Projekts in vier Dimensionen kategorisiert. Das Ausmass der Unsicherheit wird durch Fläche des Diamanten in der folgenden Abbildung visualisiert. Das Technologie super-high-tech Diamantansatz schnell zeitkritisch low-tech Blitz Tempo Entwicklung des Mikrowellenofens (nach Shenhar/Dvir 2007, S. 156) Neuigkeit normal medium-tech bahnbrechend Komponente System Super-System high-tech Komplexität Shenhar und Dvir unterscheiden vier Dimensionen innovativer Projekte, welche für deren Ungewissheit und Risiken relevant sind [Shenhar/Dvir 2007, S. 46 ff.]. Die Dimensionen sind in Stufen unterteilt. –– Die erste Dimension ist die Neuigkeit am Markt. Hier unterscheiden sie drei Stufen, nämlich eine Verbesserung eines bestehenden Produkts, eine neue Generation eines bestehenden Produkts (eg. iPhone 6) und ein bahnbrechendes Produkt (Sony Walkman). –– Die zweite Dimension beschäftigt sich mit der zur Herstellung des Produkts verwendeten Techno logie. Hier reicht die Skala von low-tech über medium-tech und high-tech bis zu super-high-tech. Ein Beispiel für super-high-tech ist die Apol lo-Mondlandung. Dort war klar, wo es hingehen sollte, jedoch musste eine gänzlich neue Techno logie geschaffen werden. –– Die dritte Dimension bildet die vom Projektprodukt bedingte Komplexität der Projektorganisation Neue Generation Das klassische Risikomanagement soll Risiken von Kosten- und Terminüberschreitungen sowie fehlenden oder mangelhaften Eigenschaften des Projektprodukts minimieren und deren negative Konsequenzen vermei den. Dazu identifiziert und analysiert es die Risiken und stellt geeignete Prozesse zu deren Planung, Identifizie rung, Analyse, Überwachung und Steuerung zur Ver fügung. Bei Projekten mit einer basalen Unsicherheit greift das klassische Risikomanagement zu kurz. Basale Un sicherheit ist gegeben, wenn sich die für das Risiko management relevanten Parameter wie Eintrittswahr scheinlichkeit oder Schadenspotenzial nicht schätzen lassen. Das ist bei bahnbrechenden technischen Inno vationen wie dem Mikrowellenofen oder bei Produkten der Fall, wo sich das Produkt den Markt selber schafft, wie der Sony Walkman. Im Folgenden werden zwei An sätze einer iterativ-adaptiven Steuerung ungewisser Projekte vorgestellt. Verbesserung Prof. Dr. Andreas Huber Studienleiter EMBA Projektmanagement Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Projekte bringen das Neue in die Welt und sind deshalb mit Ungewissheit belastet. Der Artikel stellte zwei Ansätze zur iterativ-adaptiven Steuerung ungewisser Projekte vor und diskutiert die daraus resultierenden Herausforderungen für projektorientierte Unternehmen und für die Projektführung. 45 Fokus: Risiko und Sicherheit Beispiel zeigt die Ungewissheit bei der Entwicklung des Aggregats des Mikrowellenofens. In einem zweiten Schritt plant die Projektführung mehrere Zyklen im technischen Design und bei der Definition der Anforderungen zur Reduktion der fest gestellten Ungewissheit. Bei der Entwicklung neuer Modelle in der Autoindustrie reduzieren beispielsweise Erlkönige die technische Ungewissheit und Konzept fahrzeuge die Marktungewissheit. Mit diesem Ansatz kann ein projektorientiertes Unternehmen seine standardisierten Phasen des Pro jektmanagements beibehalten und gleichzeitig die in der gerade abgelaufenen Phase gewonnenen Informa tionen zur effektiven Steuerung der kommenden Phase verwenden. Im Gleichtakt mit der sinkenden Ungewiss heit wird die avisierte Projektvision periodisch neu interpretiert und sicherer erreicht. Business Leadership Gary Lloyd befasst sich mit der Rolle des Auftragge bers in Business-Projekten (Lloyd 2013). Sein Ansatz beruht auf der These, dass die Verantwortung für den betrieblichen Nutzen eines Projekts nicht vom Auftrag geber an den Projektleiter delegiert werden kann. Er sieht neben unklaren Zielvorgaben des Business sowie mangelnder strategischer Ausrichtung in der schwachen Führung des Auftraggebers eine wichtige Ursache der hohen Rate des Scheiterns von Business-Projekten (Lloyd 2013, S. 20). In der Initialisierung eines Projekts ist der Auftrag geber verantwortlich für: 1. Definition der betrieblichen Herausforderung und Bedürfnisse sowie der Aufgabe des Projekts 2. Entwicklung einer gemeinsam getragenen Vision des Projekts 3. Definition einer wertorientierten Strategie der Aus lieferung der Projektergebnisse 4. Entwicklung unterschiedlicher Lösungsoptionen 5. D efinition eines Business Case Während der Durchführung bewertet der Auftrag geber die ausgelieferten Projektergebnisse und führt regelmässige Projekt-Reviews durch. Damit liegt die zentrale Verantwortung für die be triebliche Wertschöpfung beim Auftraggeber. Dem gegenüber ist der Projektleiter verantwortlich für die korrekte Ausführung des Projekts. Diese beiden Rollen sind eng miteinander verknüpft und voneinander ab hängig. In erfolgreichen Projekten ergänzen sich die komplementären Kompetenzen der beiden Rollen syn ergetisch. Dem Auftraggeber und dem Projektleiter kommt die gemeinsame Aufgabe des Designs einer wert orientierten Etappierung der Projektergebnisse zu. Die periodische Auslieferung von marktfähigen Teillösungen ermöglicht die Überprüfung der prognos tizierten Wertschöpfung, der verursachten Kosten, der Zeitplanung sowie von Produktumfang und -qualität. Basierend auf diesen Informationen kann dann die nächste Etappe effektiv geplant werden. Ähnlich wie im Modell von Shenhar und Dvir redu ziert die wertorientierte Strategie der periodischen Aus lieferung der Projektergebnisse die Ungewissheit im Projekt. Damit kann bei Bedarf eine ergänzende wert orientierte Perspektive in die iterativ-adaptive Projekt steuerung mit einbezogen werden. Neue Herausforderungen Bei ungewissen Projekten kann das Ziel nicht auf direktem Weg angepeilt werden. Vielmehr muss die Pro jektführung sinnvolle Umwege finden, die am sichersten zum Ziel führen. Dazu braucht es eine Projektk ultur, welche sich an der Effektivität orientiert. Damit eröffnet sich eine Differenz zur hauptsächlich effizienzorientier ten Unternehmenskultur. Diese Kulturdifferenz muss vom Unternehmen zugelassen und vom Projektleiter gepflegt werden. Dazu ist Projektkompetenz erforder lich – seitens des Unternehmens eine organisationale (IPMA, 2014) und seitens des Projektleiters eine perso nale (Huber 2011). Die entsprechende Erweiterung des Berufsbilds des Projektleiters durch eine soziale Projekt führung haben wir andernorts vorgestellt (Huber 2014). Quellen ––Huber, Andreas: «Zum Kompetenzprofil des IT-Projektleiters: Von der personalen zur unternehmerischen Projektkompetenz.» OBJEKTspektrum 06/2014 (2014): 78–82. ––Huber, Andreas, Beate Kuhnt und Markus Diener: Projektmanagement: Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. Zürich: ETH-Verlag VDF, 2011. ––IPMA, International Project Management Association: «Swiss Organisational Competence Baseline (Swiss OCB).» Glattbrugg: Swiss Project Management Association (spm); Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), 2014. ––Lloyd, Gary: Business Leadership for IT Projects. Farnham: Gower, 2013. ––Shenhar, Aaron and Dov Dvir: Reinventing Project Management: The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2007. Umfassendes Angebot im Projektmanagement Als Folge des globalen Wettbewerbs haben die Unternehmen ihre Kundenorientierung, operative Effizienz und Produktqualität stark verbessert. Nachdem dieses Wettbewerbspotenzial weitgehend ausgereizt ist, wird die Projektkompetenz zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Unser umfassendes Angebot zur Weiterbildung im Projektmanagement trägt dieser Entwicklung Rechnung: Die Grundlagen der Projektkompetenz vermittelt der CAS Projektmanagement. Der CAS Innovations- und Changemanager vertieft das Management innovativer Projekte. Organisationale Projektkom petenz steht im Zentrum des CAS Projektsteuerung, und der CAS Projektführung fördert die personale Projektkompetenz. Weitere Informationen unter www.wirtschaft.bfh.ch/pmgt 46 Fokus: Risiko und Sicherheit Wenn das Risiko zum Beruf gehört Paul Rüegg, Leiter der Abteilung Kata strophenhilfe bei der Caritas Schweiz, erlebt in seinem beruflichen Alltag immer wieder hautnah, wie fragil Sicherheit ist. Während zwölf Jahren war er in verschiedenen Krisenregionen auf der ganzen Welt tätig. «Wenn man so viele schwierige Kontexte erlebt, hat das den Effekt, dass man – zurück in der Schweiz – sehr viel zufriedener wird», sagt der 56-Jährige. Nothilfeeinsatz der Caritas auf den Philippinen nach dem Typhoon Haiyan Gibt es denn in Ihrem Beruf überhaupt so etwas wie Routine? Sie haben ja nie mit Alltäglichem zu tun … Interview: Lilly Toriola Chefredaktorin «Präsenz» Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Paul Rüegg, was bedeuten für Sie die beiden Begriffe Risiko und Sicherheit? Hat sich Ihr Verständnis aufgrund Ihrer beruflichen Erfahrung verändert? Eine gewisse tägliche Routine zu erleben, bedeutet für mich Sicherheit. Dass die Dinge so sind, wie ich sie kenne und erwarte. Solche täglichen Routinen werden in meinem beruflichen Alltag aber immer wieder von verschiedensten Ereignissen durchbrochen. Als im Frühling Nepal vom schweren Erdbeben heimgesucht wurde, weilte ich aufgrund einer Dienstreise gerade in der Ukraine. Auf dem Weg zum Flughafen erhielt ich die e rste Nachricht zum Erdbeben. Innert kürzester Zeit musste unser Krisenstab in einer Telefonsitzung entscheiden, welche Massnahmen wir treffen, wie viele Experten wir vor Ort schicken. Routine gibt es in meinem Beruf durchaus, doch. Die Spezialität der Abteilung Katastrophenhilfe sind Nothilfeund Wiederaufbauprogramme. Beim Wiederaufbau geht es vor allem darum, soziale Infrastrukturen aufzubauen, also Schulen und Häuser. Gerade diese Art von Projekten läuft jeweils relativ ähnlich ab: Unsere Programmverantwortlichen suchen Geld, schreiben Projektanträge, organisieren die Umsetzung der Projekte durch unsere Mitarbeitenden im Feld. Insofern gibt es schon eine gewisse Routine – wenn auch immer in einem anderen Kontext. Und trotzdem werden Sie in Ihrem Beruf immer wieder mit Extremsituation, wie dem grossen Beben in Nepal, konfrontiert. Wie schaffen Sie es, in solchen Momenten ruhig und besonnen zu entscheiden? Wenn sich solche Katastrophen ereignen, gehen wir jeweils in einen anderen Organisationsmodus über. Wir operieren nicht mehr innerhalb der Linie, sondern in einer betriebsübergreifenden Einsatzleitung. Teil dieser sind Personen aus der Kommunikation, Personalfachleute, Finanzspezialisten sowie Logistiker der Caritas. In einem derart engen Setting herrscht ein viel schnellerer und umfassenderer Führungsrhythmus. Wir funktionieren hier ähnlich wie Blaulichtorganisationen in der Schweiz. 47 Fokus: Risiko und Sicherheit Schätzen Sie die Sicherheit im Alltag in der Schweiz aufgrund Ihrer Erfahrungen mehr? Ich denke schon. Ich hatte das Privileg, zwölf Jahre im Ausland arbeiten zu können. Hinzu kommen elf Jahre in der Zentrale von verschiedenen humanitären Organisa tionen. Ich war unter anderem in Mali, Georgien, Ruanda, Burundi, Sierra Leone, Afghanistan, Haiti, im Balkan und Nordkaukasus tätig. Wenn man so viele schwierige Kontexte und Krisenregionen erlebt, hat das den Effekt, dass man – zurück in der Schweiz – sehr viel zufriedener wird. Viele Probleme erscheinen mir hier heute künstlich, ich empfinde vieles als Gejammer auf hohem Niveau. Ihre Mitarbeitenden sind immer wieder in Hochrisikogebieten tätig. Wie bereitet die Caritas sie auf solche Situationen vor? Wir schulen unsere Leute, wie sie sich in Krisenge bieten bewegen und verhalten müssen, welche Gefahren und Risiken bestehen, welches Verhalten gefährlich sein kann. Das sind alles Dinge, die man lernen kann. Zudem versuchen wir unsere Teams jeweils so zusammenzustellen, dass wir weniger erfahrene Mitarbeitende mit erfahrenen zusammentun, Unerfahrenere also von Erfahreneren lernen können. Sobald eine Delegation in einem Land etabliert ist, gibt es ausgefeilte Sicherheitsregeln, die unser Personal befolgen muss. Dazu gehört beispielsweise, dass wir uns in Krisenregionen immer klar als humanitäre Organisation ausweisen. Wir versuchen stets transparent zu sein. Dann gibt es Dinge, die man absolut nicht tun darf, beispielsweise Waffen im Auto mitzuführen. In gewissen Krisengebieten dürfen unsere Mitarbeitenden nicht selbst ans Steuer, sondern müssen immer mit Chauffeur unterwegs sein. Dann gibt es natürlich auch Gebiete, die wir nicht betreten, weil es schlicht zu gefährlich ist. Trotz den klaren Sicherheitsregeln; eine Garantie dafür, dass nichts passiert, gibt es in einem solchen Umfeld vermutlich nie? Nein, das gibt es nicht. Bei meinem Einsatz in Haiti hatte ich leider den Tod eines Mitarbeitenden zu be klagen. Er ist bei einem Arbeitsunfall umgekommen. Leider kann immer etwas passieren. Das ist ein Risiko, das stets besteht. Wenn man in diesem Beruf tätig ist, muss man sich dessen bewusst sein. Ist Angst in Ihrem Beruf ein ständiger B egleiter? Nein, Angst ist grundsätzlich ein schlechter Ratgeber und würde uns lähmen. Wir versuchen durch sorgfältige Vorbereitung und die Art und Weise, wie wir uns in einem solchen Umfeld bewegen, zu verhindern, dass wir in schwierige Situationen geraten. Sie sehen viel Schreckliches und Trauriges. Wie verarbeitet man in diesem Beruf all diese Erlebnisse? Das kann ich gar nicht so genau beantworten … Es gibt Leute, die das Ganze leichter wegstecken und andere, für die es schwieriger ist. Das ist sehr individuell. Wie ist es bei Ihnen? Ich gehöre zu jenen, die umschalten, sobald sie aus einer solchen Situation raus sind. Wieso machen Sie diesen Job, was ist Ihre Motivation? Ich bin in einem katholisch geprägten Elternhaus aufgewachsen und in den 80er-Jahren politisiert worden. Mir war es immer wichtig, dass es einen Ausgleich zwischen Reich und Arm gibt. Durch ein paar Zufälle bin ich schliesslich in der humanitären Hilfe gelandet. Mir gefällt der Beruf noch immer, ich finde es hochinteressant und herausfordernd. Paul Rüegg Leiter Abteilung Katastrophenhilfe Caritas Schweiz Zur Person Paul Rüegg, 56, ist im Aargau aufgewachsen und lebt heute in Neuchâtel. Er hat an der Universität Fribourg Sozialarbeit, Soziologie und politische Philosophie studiert. Er war zuerst kurze Zeit in der Flüchtlingshilfe und später im Ausland für verschiedene humanitäre Organisationen tätig. Während 22 Jahren arbeitete Rüegg für verschiedene Rotkreuzorganisationen, die UN sowie die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA). Seit März 2014 leitet er die Abteilung Katastrophenhilfe der Caritas Schweiz. 2009 hat er an der Berner Fachhochschule den EMBA Public Management absolviert. 48 Ehemalige Studierende Was wurde aus . . . unseren Ehemaligen? In welchen Funktionen sind sie heute tätig? Was sind ihre Erinnerungen ans Studium, und was bedeutet das Leitthema der vor liegenden «Präsenz»-Ausgabe für sie? Wir haben nachgefragt und stellen in jedem «Präsenz» eine Absolventin oder e inen Absolventen des Fachbereichs vor. Raoul Ruffiner Studium: Betriebsökonom HWV (Fachrichtung Marketing), dipl. Wirtschaftsprüfer Abschlussjahr: 1995 Heutige Funktion: Leiter Managementdienste (Mitglied der GL) Arbeitgeber: Lindenhofgruppe Geburtsdatum: 4. Oktober 1968 Bei welchem Unternehmen und in welcher Funktion sind Sie heute tätig? Die Lindenhofgruppe gehört zu den drei grössten privaten Spitalgruppen der Schweiz. Sie entstand durch den Zusammenschluss der drei Berner Spitäler Engeried, Lindenhof und Sonnenhof im Jahr 2012. Als Leiter Mana gementdienste bin ich für die Finanzen, das Controlling, die Patientenadministration, den Einkauf inkl. Logistik und Apotheke, das HRM, die IT, das Facility Management, die Immobilien sowie die Hotellerie und Gastronomie zuständig. Was ist das Spannende an Ihrem Job? Es ist eine sehr abwechslungsreiche Tätigkeit in einem bewegten Umfeld. Die Einführung der Fallpauschalen im Jahr 2012 hat zwangsläufig zu einem Umdenken in der Spitallandschaft geführt. Das Thema Wirtschaftlichkeit hat einen anderen Stellenwert erhalten, auch wenn wir als private Spitalgruppe hier im Vorsprung sind. Es war eine sehr intensive Zeit, wo nebst der Vereinheitlichung von Prozessen und dem Zusammenschluss von Teams sowie Umzügen auch eine neue IT-Landschaft aufgebaut werden musste. Aktuell sind wir in einer Konsolidierungsphase. Warum haben Sie an der HWV, der Vorgängerin des Fachbereichs Wirtschaft, studiert? Nach der Banklehre wollte ich mich als Generalist eiterbilden. Die HWV hatte einen sehr guten Ruf, insw besondere auch dank Prof. Max Boemle. Das Ausbildungs angebot hat meinen Erwartungen entsprochen. Entgegen kam mir auch, dass ich im Kanton wohnhaft war. Was bedeutet Risiko für Sie? Das Thema Risiko respektive Risikomanagement verfolgt mich seit meiner Zeit bei Arthur Andersen vor 20 Jahren. Damals war das Ziel, unter dem Aspekt risiko orientierte Prüfung, mit sinnvollem Aufwand wesentliche Fehler im Zusammenhang mit dem Jahresabschluss auszuschliessen. Dabei ging es darum, das Geschäft in erster Linie zu begreifen, anstatt einzelne Positionen im Detail zu prüfen. Aus heutiger Sicht bin ich der Meinung, dass Risiko zu einseitig beurteilt wird. Es bedeutet nicht nur Gefahren, sondern beinhaltet auch immer im gleichen Mass Chancen. Mit einem adaptierten Risikomanagement kann ich durchaus Konkurrenzvorteile ergattern. Was bedeutet Sicherheit für Sie? Es gibt praktisch in keinen Bereichen Sicherheit, a usser bei gewissen Naturgesetzen. Man versucht oft mit Modellen, Massnahmen und Vorschriften Sicherheit zu erhalten, jedoch kann man sie damit nur e rhöhen. Wir versuchen beispielsweise mit beruflicher Vorsorge Sicherheit fürs Alter zu erlangen, ob wir jemals in den Genuss davon gelangen, ist offen. Sicherheit hat immer auch mit Verzicht zu tun, d. h., indem ich für das Rentenalter vorsorge, verzichte ich aktuell auf finanzielle Mittel. Persönlich versuche ich die Sicherheit zu erhöhen, indem ich eine Pensionskasse habe, das Fahrzeug regelmässig warte, das Haus am Abend a bschliesse, den Kindern eine Ausbildung ermögliche usw. Fachbereich Wirtschaft Studium, Forschung und Entwicklung, Dienstleistungen, Weiterbildung ziel führend 50 Fachbereich Wirtschaft Fachbereich Wirtschaft Der Fachbereich Wirtschaft bildet qualifizierte Fachleute und Führungs personen aus und weiter, betreibt anwendungsorientierte Forschung und bietet Dienstleistungen für Dritte an. Der Fachbereich Wirtschaft ist ein Teil des Departements Wirtschaft, Gesundheit und Soziale Arbeit (WGS) der Berner Fachhochschule (BFH). Studium Das Ausbildungsangebot des Fachbereichs Wirtschaft ist berufs- und praxisorientiert und basiert auf wissenschaftlichen Grundlagen. Es umfasst folgende Studiengänge: –– Bachelor in Betriebsökonomie: Seite 51 –– Bachelor in Wirtschaftsinformatik: Seite 52 –– Master in Business Administration: Seite 53 –– Master in Wirtschaftsinformatik: Seite 54 Forschung und Dienstleistungen Das Leistungsspektrum des Fachbereichs Wirtschaft umfasst anwendungsorientierte Forschung und Dienstleistungen in den Schwerpunkten E-Government und Unternehmensentwicklung. Angegliedert an den Fachbereich Wirtschaft sind deshalb folgende zwei Institute: –– E-Government: Seite 55 –– Unternehmensentwicklung: Seite 56 Weiterbildung In der Weiterbildung bietet der Fachbereich Wirtschaft unterschiedliche Programme an. Das Portfolio umfasst Produkte in den Bereichen: –– Executive Master of Business Administration (EMBA) –– Diploma of Advanced Studies (DAS) –– Certificate of Advanced Studies (CAS) –– Fachkurse Details zu den Weiterbildungsangeboten finden Sie ab Seite 59 Kontakt Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Brückenstrasse 73 CH-3005 Bern T +41 31 848 34 00 F +41 31 848 34 01 [email protected] 51 Fachbereich Wirtschaft Bachelor of Science in Betriebsökonomie Vollzeit (3 Jahre) oder berufsbegleitend/Teilzeit (4 Jahre) Mit dem Bachelorstudium legen Sie den Grundstein für eine Fach- oder Führungskarriere als Betriebsökonomin oder Betriebsökonom. Die konsequente Ausrichtung der Studieninhalte auf die Bedürfnisse des zukünftigen Berufsfelds und die Vermittlung aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse sind Garant, dass Sie als zukünftige Fach- oder Führungskraft zum Erfolg Ihres Arbeitgebers massgeblich beitragen können. einer gymnasialen Maturität oder einem gleichwertigen in- oder ausländischen Abschluss ist ein Jahr Berufspraxis im kaufmännischen Bereich notwendig. Inhalte Die im Studienplan vermittelten Kompetenzen werden in Modulen angeboten. Diese werden thematisch in folgende Modulgruppen zusammengefasst: –– Führung, Organisation und Personal –– Accounting, Finance und Tax –– Recht, VWL, Public Management und Gesellschaft –– Methoden –– Wirtschaftsinformatik –– Marketing und Kommunikation Perspektiven und Arbeitsfelder Vertiefungen und Bachelor Thesis Die auf die Berufsbefähigung ausgerichtete Kompetenzvermittlung lässt Sie nach einer kurzen Einarbeitungszeit eine entsprechende qualifizierte Tätigkeit in der Wirtschaft, der Verwaltung wie auch in Non-Profit-Organisationen wahrnehmen. Unsere Absolventen arbeiten in regional, national und international tätigen Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, Treuhandgesellschaften, Unternehmensberatungen. Sie nehmen Aufgaben in den öffentlichen Verwaltungen der Gemeinden, der Kantone oder des Bundes wahr oder sind in Non-Profit-Organisationen tätig. Ihr Tätigkeitsgebiet ist typischerweise das Controlling, das Marketing, das Personalwesen, die Organisation und die Informatik, oft verbunden mit Führungsfunktionen. Das Studium erfährt durch seine Vertiefungen und die Bachelor Thesis (Diplomarbeit) einen sinnvollen abrundenden Abschluss. Im letzten Studienjahr wählen Sie aus folgendem Angebot eine Vertiefung: –– Accounting & Controlling –– Banking & Finance (in englischer Sprache) –– Corporate Communication & Marketing –– Public & Nonprofit Management –– Management in Practice: Strategy & Human Resources –– International Business Management (in englischer Sprache) Weitere Vertiefungen werden im Rahmen von Double- Degree-Programmen an Partnerhochschulen angeboten. Nach dem Studium Eckdaten und Durchführung Nach dem Erwerb des Bachelordiploms stehen Ihnen vielfältige Berufsoptionen in einem sehr attraktiven Arbeitsmarkt im In- und Ausland offen. Ein kleinerer Teil wählt den Weg zum Erwerb eines konsekutiven Masters an der Berner Fachhochschule oder einer anderen Fachhochschule oder Universität im In- und Ausland. Die überwiegende Mehrheit unserer Absolvierenden wählt nach ihrem Abschluss den Weg in die berufliche Praxis. Zulassung Zum Studium direkt zugelassen sind Inhaberinnen und Inhaber mit einer kaufmännischen oder gewerblichen Berufsmaturität. Bei einer anderen Berufsmaturität, Leitung: Prof. Philipp Berchtold Studienbeginn: jeweils im Herbstsemester Dauer: 3 Jahre (Vollzeit), 4 Jahre (berufsbegleitend/Teilzeit) Anzahl ECTS-Credits: 180 Präsenzzeitfenster: Mo–Fr (Vollzeit), Mo, Di, Sa (berufsbegleitend/Teilzeit) Kosten: rund CHF 1000.– pro Semester, einmalig CHF 100.– für Anmeldung/Immatrikulation Informationen: wirtschaft.bfh.ch/betriebsoekonomie Auskunft: T +41 31 848 34 00, [email protected] Nächste Infoveranstaltung siehe wirtschaft.bfh.ch/ betriebsoekonomie 52 Fachbereich Wirtschaft Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik Vollzeit (3 Jahre) oder berufsbegleitend/Teilzeit (4 Jahre) Mit dem Bachelorstudium legen Sie den Grundstein für eine Karriere als Wirtschaftsinformatikerin oder Wirtschaftsinformatiker. Nach Abschluss des Studiums sorgen Sie dafür, dass Unternehmen dank bedarfsgerechtem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik in ihrer Geschäfts tätigkeit bestmöglich unterstützt werden. maturität, einer gymnasialen Maturität oder einem gleichwertigen in- oder ausländischen Abschluss ist ein Jahr Berufspraxis im technischen oder kaufmännischen Bereich notwendig. Inhalte Perspektiven und Arbeitsfelder Als Wirtschaftsinformatikerin oder Wirtschaftsinformatiker gestalten Sie Geschäftsmodelle und wirken mit bei der Gestaltung oder Reorganisation von Geschäftsprozessen, oft unter Einbezug externer Partner. Zusammen mit Führungs-, Fach- und Stabsstellen sowie Technikfachleuten erarbeiten Sie Anwendungen, Dienstleistungen und Systeme. Sie sind in der Lage, Projekte zu leiten, nehmen Anforderungen auf, treffen die Lösungswahl, suchen geeignete Anbieter, Angebote und Technologien und b estimmen die Vorgehensweise zur Um setzung. Sie begleiten und überwachen die Realisierung und Implementierung der Lösung und sorgen dafür, dass Benutzerinnen und Benutzer damit umgehen können. Nach dem Studium Nach dem Erwerb des Bachelordiploms stehen Ihnen vielfältige Berufsoptionen in einem sehr attraktiven Arbeitsmarkt im In- und Ausland offen. Ebenfalls möglich ist ein weiterführendes Studium in Form eines konsekutiven Masters. Der Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule bietet den Master of Science in Wirtschaftsinformatik an. Mit einer Nachqualifikation steht auch ein Einstieg in den Master of Science in Business Administration offen. Zulassung Zum Studium direkt zugelassen sind Inhaberinnen und Inhaber mit einer technischen, kaufmännischen oder gewerblichen Berufsmaturität. Bei einer anderen Berufs- –– Business & Economics: BWL, Rechnungswesen, VWL, Informatikrecht, Human Resources, Innovation & Change Management –– Information & Communication Technologies: Informatik, Programmieren, Datenbanken, Netz werke, Webtechnologien, Software-Engineering, IT-Security –– Information Management & Information Systems: Information Management, Information Systems, Business Process Management, Requirements Engineering, IT Governance –– Project Management & IT Operations: Project Management, IT Operations –– Methods & Languages: Business English, Mathematik, Statistik, Operations Research Vertiefungen und Bachelor Thesis Das Studium erfährt durch seine Vertiefungen und die Bachelor Thesis (Diplomarbeit) einen sinnvollen abrundenden Abschluss. Im letzten Studienjahr wählen Sie aus folgendem Angebot eine Vertiefung: –– E-Business & E-Government –– IT Governance & Compliance –– Business Applications Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Reto Jud Studienbeginn: jeweils im Herbstsemester Dauer: 3 Jahre (Vollzeit), 4 Jahre (berufsbegleitend/Teilzeit) Anzahl ECTS-Credits: 180 Präsenzzeitfenster: Mo–Fr (Vollzeit), Mo, Di, Sa (berufsbegleitend/Teilzeit) Kosten: rund CHF 1000.– pro Semester, einmalig CHF 100.– für Anmeldung/Immatrikulation Informationen: wirtschaft.bfh.ch/wirtschaftsinformatik Auskunft: T +41 31 848 34 00, [email protected] Nächste Infoveranstaltung siehe wirtschaft.bfh.ch/ wirtschaftsinformatik 53 Fachbereich Wirtschaft Master of Science in Business Administration mit Schwerpunkt Corporate/Business Development Der Master richtet sich an Personen mit einem berufsqualifizierenden, wirtschaftswissenschaft lichen Hochschul- bzw. Bachelorabschluss, welche sich wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praxisbezogen ausbilden wollen. Mit dem Abschluss dieses Studiums qualifizieren sich die Ab solventinnen und Absolventen für sehr anspruchsvolle Fach-, vor allem aber Führungsfunktionen. Berufsprofil Die Absolventinnen und Absolventen eines Masterstudiums sind nach ihrem Abschluss in der Lage, in zahlreichen zukunftsträchtigen Berufsfeldern tätig zu sein. Das Studium mit Vertiefung in Corporate/Business Development befähigt in allen Entwicklungsphasen von Unternehmen und Geschäftseinheiten zur Führung, Beratung und Projektleitung. Der Master of Science in Business Administration mit dem Schwerpunkt in Corporate/Business Development steht für die fachliche Vertiefung des betriebsökono mischen Bachelorstudiums in Richtung Unternehmensund Geschäftsentwicklung. Das Studium stützt damit vor allem auf strategische Fragestellungen und Problemlagen ab, die sich in den verschiedenen Entwicklungsphasen von Unternehmen ergeben. Die zusätzliche wissenschaftliche Kompetenzaneignung ermöglicht eine fundierte Bearbeitung der interdisziplinären und praxisrelevanten Problemstellungen (forschendes Lernen). Abschlusskompetenzen Die Absolventinnen und Absolventen sind in der Lage, komplexe Probleme auf der Stufe Gesamtunternehmung und Organisationseinheit zu erfassen, abzugrenzen und mit adäquaten Ansätzen zu lösen. Dazu gehören insbesondere Probleme der Strategiefindung (strategische Analyse, Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle) sowie Probleme der Strategieänderung (Restrukturierung, Mergers & Acqusitions, Spin-offs) usw. Die Studierenden qualifizieren sich für generalistische Fach- und Führungsfunktionen und legen sich nicht branchenspezifisch fest. Sie können aber mit der Wahl der Master Thesis einen individuellen funktionalen Schwerpunkt setzen. Die potenziellen Arbeitgeber sind vor allem mittlere und grössere Unternehmen, die öffentliche Verwaltung sowie Non-Profit-Organisationen. Mögliche spätere berufliche Tätigkeitsfelder sind: –– Business Development Manager (z. B. Projektleiter Corporate/Business Development) –– Business Consultant/Analyst (interne/externe Unternehmensberatung, Strategieentwicklung) –– Leiter/-in von anspruchsvollen, komplexen Projekten (z. B. interdisziplinär, international) –– General-Management-Funktionen in klein- und mittelständischen Unternehmen oder in Business Units/Profitcentern von Grossunternehmen usw. Studiendauer/Unterrichtszeiten Das Masterstudienangebot in Business Administration wird in einem jährlichen Zyklus jeweils zum Herbstsemester angeboten (Anmeldefrist bis 30.4. des ersten Studienjahres). Das Studium dauert im Regelfall vier Semester und ist bestmöglich auf berufsbegleitend Studierende ausgerichtet. Der Kontaktunterricht erfolgt normalerweise an den beiden Unterrichtstagen Freitag und Samstag. Im vierten Semester werden lediglich Blockveranstaltungen durchgeführt. Kosten Gesamtkosten pro Semester: rund CHF 1000.– Einmalige Kosten für die Studienreise (je nach Destination): CHF 1000.– bis 3000.– Kooperation Der Studiengang wurde in Kooperation mit der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften, entwickelt, die operative Durchführung erfolgt jedoch im Wesentlichen an jedem Studienort in Eigenregie. Informationen: www.wirtschaft.bfh.ch/master/ business_administration Auskunft: T +41 31 848 34 00, [email protected] 54 Fachbereich Wirtschaft Master of Science in Wirtschaftsinformatik Als Absolventin oder Absolvent des Studiengangs MSc in Wirtschaftsinformatik verfügen Sie über hervorragende, praxisbezogene und wissenschaftlich abgestützte Kompetenzen. Sie haben gelernt, Probleme rasch zu erkennen und sie zielstrebig zum Wohl und zum Fortschritt Ihres Unternehmens einer effizienten und effektiven Lösung zuzuführen. Mit Ihren erworbenen und praktizierten Managementfähigkeiten sind Sie in der Lage, Ihre Mitarbeitenden und sich selbst zu Höchstleis tungen anzuspornen. gründige Masterarbeit erneut mit hoher Praxisorientierung erarbeiten. Eckdaten des Studiums Berufsprofil, Berufsfelder Als MSc in Wirtschaftsinformatik sind Sie bestens gerüstet für einen vielfältigen Einsatz im In- und Ausland in einer sich schnell wandelnden und herausfordernden Praxis. Sie sind in der Lage, anspruchsvolle Projekte zu leiten, Prozesse zu beurteilen und zu gestalten, zukunfts trächtige und nachhaltige Lösungen und Varianten zu erarbeiten, umzusetzen und einzuführen. Und Sie sind in der Lage, Ihre Mitarbeitenden mitzureissen. Typische Berufsfelder sind beispielsweise: –– Business-Analysten –– Business-Development-Spezialist –– Leiter von Grossprojekten, Programmen und Portfolios –– IT- und Management Consultant –– Leiter von IT-orientierten Organisationseinheiten bis hin zu CIO Inhalte des Studiums IT-Management, Trends in der Informatik, wissenschaftliches Arbeiten, strategisches und operatives Prozessmanagement, Projekt- und Change-Management, Business Intelligence, IT-Security, IT-Governance, Risk, Compliance etc. Komplementär dazu wickeln Sie zahlreiche Übungen und Projekte ab, in welchen Sie das Gelernte in Zusammenarbeit mit Praxispartnern um setzen und zur Anwendung bringen. Studienreisen, Austausche, externe Referenten ergänzen das Angebot des Studiengangs. Auf dem Höhepunkt des Studiums werden Sie eine umfangreiche und tief- Der Studiengang MSc WI der BFH wird in Zusammenarbeit mit den drei Fachhochschulen in Luzern, in St. Gallen und in Winterthur durchgeführt. Zugelassen werden Absolventinnen und Absolventen mit einem BSc in Wirtschaftsinformatik. Für BSc in verwandten Studiengängen wie Betriebsökonomie, Informatik und weiteren, existieren Passerellenprogramme, sodass nach Erbringung gewisser Zusatzleistungen das MSc-Studium in Wirtschaftsinformatik ebenfalls erfolgreich absolviert werden kann. Die Zusatzleistungen können vor dem Studiengang oder während der ersten zwei Semester des MSc-WI-Studiums erbracht werden. Studienbeginn ist jeweils im Herbstsemester. Das Studium kann in vier oder in sechs Semestern absolviert werden, begleitend zum Studium ist eine redu zierte Berufstätigkeit möglich und erwünscht. Fest geplante Studientage sind jeweils Montag und Dienstag. Primäre Studienorte sind Zürich sowie die Fachhochschule, an der Sie immatrikuliert sind. Im Rahmen eines erfolgreichen Studiums erzielen Sie 90 ECTS-Credits. Der Studiengang ist FIBAA-akkreditiert. Die Kosten für das Studium betragen CHF 1100.– pro Semester. Hinzu kommen allfällige Kosten für Studienreisen und dergleichen. Informationen: wirtschaft.bfh.ch/dmaster/ wirtschaftsinformatik Auskunft: +41 31 848 34 00, [email protected] 55 Fachbereich Wirtschaft E-Government-Institut Das E-Government-Institut EGI ist nicht einfach ein Institut für Wirtschaftsinformatik in Bern. Hinter dem EGI steht ein vielseitiges, interdisziplinäres Team von etwa 60 Personen. Sie betätigen sich in Lehre, Weiterbildung, Dienstleistung und angewandter Forschung und Entwicklung national sowie international. –– Nachhaltige Informatiklösungen: Ein gutes Zusammenspiel von Governance, Architektur und Projektmanagement sorgt für nachhaltige Lösungen. Dabei liegen uns aus dem föderalen Kontext heraus be sonders organisationsübergreifende Lösungen am Herzen. Am E-Government-Institut arbeiten Informatiker, Ökonomen, Politologen, Juristen, Volkswirte, Kommunika tionsspezialisten und Verwaltungswissenschaftler. Ihre Arbeit ist von zwei Grundfragen begleitet: –– Wie soll der Staat der Zukunft aussehen? –– Und wie kommen wir dort hin? Das EGI setzt sich mit den Herausforderungen des Informatikeinsatzes für die Erreichung von öffentlichen Werten (Public Value) auseinander: «We turn IT into Public Value.» Die Zusammenarbeit im Gebiet der E-Society mit dem Hauptfokus der gemeinsamen Realisierung von Drittmittelprojekten involviert Personen aus weiteren Instituten der Fachbereiche Wirtschaft, Gesundheit, Sozialarbeit, Informatik, Architektur und Kunst. Projekte aus angewandter Forschung und Entwicklung sowie Dienstleistungen werden im Auftrag von Verwaltungen aller föderalen Ebenen oder Unternehmen umgesetzt. Die inhaltliche Fokussierung des Instituts liegt in den folgenden Forschungsfeldern: –– Virtuelle Identität: Repräsentation von Personen, Organisationen und Dingen in den Lösungen von heute und morgen. Das Forschungsfeld unterstützt die Konzeption von nachhaltigen Authentifizierungssystemen, die Bewertung von Informationsqualität und die ökonomische Bedeutung von Information. Privatheit geniesst dabei einen sehr hohen Stellenwert. –– Open & linked Data: Die Bereitstellung und Nutzung von Informationen über Grenzen hinweg stellen die Daten und ihre Nutzer vor grosse Herausforderungen. Wie nutzt man Daten in einem föderierten Kontext und welcher Impact entsteht aus gemeinsamer Datenverwendung? Zu den Kernprodukten zählt die «eGov Präsenz», elche DIE Fachzeitschrift für E-Government in der w Schweiz und im deutschsprachigen Ausland ist. Sie ist eine unabhängige, internationale Publikationsplattform, in der ausschliesslich Fachartikel ohne Publicity- Charakter veröffentlicht werden. Wissenstransfer geschieht aber auch an den verschiedensten durch das EGI (mit)organisierten Veranstaltungen wie «eGov Fokus», das eGovernment-Symposium oder GOV@CH. Das EGI beteiligt sich auch an internationalen Pro jekten. In STORK 2.0 wird z. B. in einem Konsortium von 58 Partnern aus 18 Ländern in einem Grosspilotprojekt daran gearbeitet, die Ländergrenzen-übergreifende Verwendung von elektronischen Identitäten in Europa im Rahmen von Realweltanwendungen wie Bankkontoeröffnung zu demonstrieren. Weil das Team des EGI nicht nur die Wissensschaffung, sondern auch Wissensanwendung begeistert, ist es gerne in Projekten mit Partnern unterwegs, engagiert sich aber auch in der Community wie bei der Standardisierungsorganisation eCH, eJustice oder im Expertenausschuss von E-Government Schweiz. Last, but not least wird im Rahmen der Bachelor- und Masterstudiengänge das ständig aktuell gehaltene Wissen wiederum an die Studierenden vermittelt. Kontakt E-Government-Institut Fachbereich Wirtschaft Brückenstrasse 73, CH-3005 Bern [email protected] T +41 31 848 34 30 56 Fachbereich Wirtschaft Institut Unternehmensentwicklung (INU) Das Institut Unternehmensentwicklung vereint Expertinnen und Experten der für Unternehmen, Institutionen und Organisationen relevanten Disziplinen. blemstellung hin entwickelt und bearbeitet. Vielmehr ist eine ganzheitliche Betrachtung von besonderer Bedeutung. Im Kontext einer konkreten Forschungs- und Beratungsleistung wird grosser Wert auf die reflexive Begleitung bei der Umsetzung der Massnahmen gelegt. Das Institut Unternehmensentwicklung nimmt dabei eine umfassende Perspektive auf jedes Kundenproblem ein. Im Idealfall werden aus der Begleitung im Rahmen der einzelnen Forschungs- und Dienstleistungsprojekte Erkenntnisse erzeugt, die im Rahmen der Bachelor- und Masterlehre sowie in der Weiterbildung vermittelt werden. Somit entsteht ein wechselseitiger Kreislauf einer kontinuierlichen Wissensgenerierung und Wissensanwendung. Dies garantiert eine umfassende Perspektive auf individuelle Kundenanliegen. Durch das optimale Zusammenspiel entstehen marktgerechte und kundenspezifische Lösungen in den Bereichen Forschung, Beratung, Coaching, Evaluation, Studienerstellung, Training und Weiterbildung. Dabei bietet das Institut Unternehmensentwicklung für jede Entwicklungsphase Ihrer Organisation individuell gestaltete Leistungen an. Wissensgenerierung, -anwendung und -vermittlung Im Rahmen von Forschungs- und Dienstleistungs projekten erfolgt die Einnahme einer inter- bzw. transdisziplinären Sichtweise auf die spezifischen Herausforderungen des wirtschaftlichen Alltags von Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Das Institut Unternehmensentwicklung erzeugt eine Anschlussfähigkeit zu unterschiedlichen Funktionen der Betriebswirtschaft und anderen, über die Betriebswirtschaft hinausgehenden Disziplinen, bspw. der Informatik, Architektur oder Gesundheit. Forschungs- und Dienstleistungsangebote werden somit nicht isoliert auf eine betriebswirtschaftliche Frage- und Pro- Forschungsfelder Das Institut Unternehmensentwicklung forscht in folgenden nationalen und internationalen Bereichen: –– Entrepreneurship and Organisational Development –– Strategy and Simulation Lab –– Talent Shortage –– Gender in Economics –– High Performance Teams –– Integration of Artists and Designers into Business –– Future Economic Shortages –– Healthcare Management –– Intercontinental SMEs Kontakt Institut Unternehmensentwicklung Fachbereich Wirtschaft Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Brückenstr. 73, CH-3005 Bern [email protected] T +41 31 848 44 51 Dienstleistungsportfolio des Instituts Unternehmensentwicklung Strategie & Marketing Finanzen & Controlling Organisation & Personal –– Strategieentwicklung und -implementierung –– Geschäftsmodellanalyse und -design –– Social Entrepreneurship –– Systemdynamisches Denken und Simulation –– Innovationsförderung –– Design Driven Innovation –– Co-Creation und Design-Thinking –– Marktforschung und Marktstudien –– Multisensuelles Marketing und Branding –– Unternehmensnachfolge –– Konzeption und Weiterentwicklung von C ontrolling-, Kosten- und Leistungs rechnungssystemen sowie des finanziellen Rechnungswesens –– Budgetierung und Finanzplanung –– Unternehmensbewertung –– Governance, Risk und Compliance –– Gender Finance –– Change Management –– Prozessmanagement –– Personalentwicklung –– Karrieremanagement –– Führungskräftetraining –– Moderation und Mediation –– Grossgruppeninterventionen –– Mobbingprävention –– Visuell-narrative Organisationsanalyse –– Kommunikationskreislaufanalyse Wirtschafts bildend Fachbereich Wirtschaft – praxisnah, wissenschaftlich fundiert Bachelor- und Masterstudiengänge, Weiterbildung, Forschung und Dienstleistungen. Informationen, Auskunft, Anmeldung: Telefon +41 31 848 34 00 | [email protected] wirtschaft.bfh.ch ‣ Wirtschaft Wir danken unseren Partnern für die freundliche Unterstützung der Fachzeitschrift «eGov Präsenz», der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters. Praxispartner Forschungspartner Medienpartner Informationen zum Partnerschaftskonzept des E-Government-Instituts unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner Weiterbildung Weiterbildungsprogramm für Fach- und Führungskräfte Weg Weiser 2015/16 60 Weiterbildungsprogramm Weiterbildung CAS 63 Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge 81 Übersicht CAS-Studiengänge Weiterbildung Fachbereich Wirtschaft EMBA 82 CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 63 Aus- und Weiterbildungsstudiengänge 64 Executive Master of Business Administration (EMBA) 66 Executive Master of Business Administration in Leadership und Management 80 Certificate of Advanced Studies (CAS) 83 CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 84 CAS Leadership (inkl. Development-Center) 68 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Controlling & Consulting 85 CAS Leadership für Fortgeschrittene (inkl. Development-Center) 70 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Health Service Management 86 CAS Accounting & Finance 72 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Human Resource Management 74 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Projektmanagement 76 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Public Management DAS 78 Diploma of Advanced Studies (DAS) 87 CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 88 CAS Controlling & Consulting 89 CAS Excellence in Human Resource M anagement 90 CAS Human Resource Management 91 CAS Innovations- und Changemanager 92 CAS Management in Gesundheitsorganisationen 93 CAS Projektführung 94 CAS Projektmanagement 95 CAS Projektsteuerung 96 CAS Public Affairs & Lobbying 97 CAS Public Management & Politics 98 CAS Strategisches Management 99 CAS Strategisches Public Management 100Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten Veranstaltungen 101 Fachkurse Weiterbildung 102Informationsanlässe 61 Weiterbildungsprogramm Weiterbildung à la carte Holen Sie sich Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung an der Berner Fachhochschule. Unsere modularisierten Studiengänge ermöglichen Ihnen, aus einem breiten Weiterbildungs angebot das für Sie Passende auszuwählen. Das Weiterbildungsangebot des Fachbereichs Wirtschaft hat mehrere Vorteile: Alle Studiengänge können berufsbegleitend besucht werden. Die Berner Fachhochschule ist eine eidgenössisch anerkannte Hochschule und als solche akkreditiert. U nsere Prüfungsformen sind äusserst praxisorientiert: Zur Überprüfung der Lernfortschritte werden nur noch zum kleineren Teil traditionelle Wissensprüfungen eingesetzt. Mehrheitlich wenden wir innovative Prüfungsformen, wie Fallstudien und Transferberichte, an. Diese eignen sich besonders gut, um den Transfer des Gelernten in den Praxisalltag zu überprüfen und zu sichern. Neue Weiterbildungsangebote Durch die Umsetzung der Bologna-Deklaration ist viel Bewegung in die Bezeichnung der postgradualen Studien gänge an Fachhochschulen gekommen: Nachdiplomstudiengänge (NDS) entsprechen neu dem Executive Master of Business Administration (EMBA). Neu werden Diploma of Advanced Studies (DAS) angeboten, und Nachdiplomkurse (Zertifikatslehrgänge) heissen nun Certificate of Advanced Studies (CAS). Mit der Bologna-Reform werden heute in den Weiterbildungen ECTS-Credits* vergeben. Certificate of Advanced Studies (CAS) Mind. 10 ECTS-Credits, ca. 300 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Qualifikationsschritte), Dauer mindestens ein Semester. Ein CAS-Studiengang vermittelt ein theoretisch fundiertes und praxisorientiertes Managementverständnis sowie konkrete Kompetenzen und Instrumente in einem spezifischen Fachgebiet. Jedes CAS wird mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Die erworbenen ECTS-Credits können kumuliert und an andere Weiterbildungsstudiengänge (DAS und EMBA) angerechnet werden. *ECTS = European Credit Transfer System; das europäische System zur Anrechnung, Übertragung und Akkumulierung von Studienleistungen. Ein ECTS-Credit entspricht einem Arbeitsaufwand von ca. 30 Stunden. Diploma of Advanced Studies (DAS) 30 ECTS-Credits, ca. 900 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Diplomarbeit), Dauer i. d. R. zwei bis drei Semester. Mittels einer Kombination von zwei CAS-Studiengängen und einer Diplomarbeit ist ein Abschluss auf Diplomstufe möglich. Jedes DAS wird mit einem Diplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Die beiden CAS-Studiengänge können zum Teil gleichzeitig oder nacheinander besucht werden. Der DAS-Studiengang kann eine Zwischenetappe auf dem Weg zu ausgewählten EMBA-Abschlüssen sein. In diesem Fall werden die erworbenen 30 ECTS-Credits an den jeweiligen EMBA angerechnet, sofern die Zulassungsbedingungen erfüllt sind. Executive Master of Business Administration (EMBA) 60 ECTS-Credits, ca. 1800 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit), Dauer individuell, je nach Aufbau des Studiums (mind. zwei, max. fünf Jahre). Ein EMBA-Studiengang ist eine praxisorientierte und anspruchsvolle berufliche Weiterbildung. Der modulare Aufbau ermöglicht die Kombination verschiedener CASStudiengänge und/oder Fachkurse «im Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster. Für den EMBA wird ein Diploma Supplement ausgestellt. Jeder EMBA- Studiengang wird mit einem Masterdiplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Fachkurse der Weiterbildung Fachkurse werden in der Regel punktuell und vor rangig zu aktuellen Themen angeboten. Sie dienen entweder dem Überblick zu einem Thema, welches dann ggf. noch in den Studiengängen vertieft werden kann. Oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können auch die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Teilnahme bestätigung abgeschlossen. Es bestehen keine spezi fischen Zulassungsbedingungen für die Teilnahme. Durch das Erbringen eines Kompetenznachweises ist es in der 62 Weiterbildungsprogramm Regel jedoch möglich, ECTS-Credits zu erwerben, welche auch an ausgewählte EMBA angerechnet werden können, sofern die entsprechenden Zulassungsbedingungen erfüllt sind. Persönliche Entwicklung Alle EMBA- und DAS-Studiengänge beinhalten ein Development-Center (Assessment Center inkl. Coaching), das zum persönlichen Entwicklungsprozess während des Studiums beitragen soll. Kritische Selbstreflexion – also die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln zu hinterfragen – führt zu einem Verständnis der eigenen Funk tionsweise und Wirkung auf die Aussenwelt. Sie erlaubt bewussteres Handeln und das Entwickeln erfolgreicher Strategien für einen effizienten Umgang mit den Anforderungen im Berufsleben. Neben der Vertiefung und Erweiterung von Fachwissen ist die Weiterentwicklung persönlicher Fähigkeiten die Basis für einen erfolgreichen Karriereweg. Qualität Unsere Dozierenden sind ausgewiesene Expertinnen und Experten mit fundierten praktischen und theore tischen Kenntnissen in den jeweiligen Themenbereichen. Sie verfügen über ein Hochschulstudium und über langjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung. Alle Unterrichtsmodule werden kontinuierlich evaluiert, um unsere Weiterbildungsstudiengänge optimal mit den Bedürfnissen und Wünschen der Studierenden in Einklang zu bringen. Das Studienangebot wird zudem laufend ausgebaut und den neusten Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst. Zulassung Zu unseren CAS-, DAS- und EMBA-Weiterbildungs studiengängen werden grundsätzlich Personen zugelassen, die über einen Hochschulabschluss (Fachhoch schule, Universität oder ETH) sowie über mindestens zwei Jahre Berufserfahrung verfügen. Bei vergleichbaren Qualifikationen (z. B. einem Abschluss an einer Höheren Fachschule und mehrjähriger Berufserfahrung) ent scheidet die Studienleitung über die Möglichkeit einer «sur dossier»-Zulassung. In der Regel ist in solchen F ällen der Kurs «Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten» zu besuchen. Je nach Studiengang sind weitere Zulassungs kriterien, beispiels weise spezifische Berufs- oder Führungserfahrung, zu erfüllen. Für die Teilnahme an Fachkursen bestehen grundsätzlich keine Zulassungs beschränkungen. Sollen jedoch ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zulassungsbedingungen für CAS- Studiengänge. CAS, DAS oder EMBA: Welcher Studiengang ist für mich geeignet? Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gerne beraten wir Sie kostenlos und unverbindlich. T +41 31 848 44 44 [email protected] 63 Weiterbildung Aus- und Weiterbildungsstudiengänge Studienleistung EMBA Executive Master of Business Administration Ausbildung (Diplomstudium) Weiterbildung (Nachdiplomstudium) 60 Credits DAS Diploma of Advanced Studies 30 Credits CAS Certificate of Advanced Studies 10–15 Credits Fachkurse 90 Credits MSc Master of Science 180 Credits BSc Bachelor of Science Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge* CAS DAS EMBA Abschluss Zertifikat auf postgradualer Hochschulstufe: «Certificate of Advanced Studies Berner Fachhochschule» Diplom auf postgradualer Hochschulstufe: «Diploma of Advanced Studies Berner Fachhochschule» «Executive Master of Business Administration Berner Fachhochschule» Studienleistung i. d. R. 12 Credits (ca. 360 Stunden) 30 Credits (ca. 900 Stunden) 60 Credits (ca. 1800 Stunden) Dauer 1 Semester 2 bis max. 5 Jahre 2 bis max. 5 Jahre Umfang 13–21 Tage, Kontaktunterricht 40–45 Tage, Kontaktunterricht 60–90 Tage, Kontaktunterricht Schriftliche Arbeiten Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen, Diplomarbeit Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen, Masterarbeit Studienaufbau CAS-Modul 2 ausgewählte CAS-Module, Unterbruch zwischen den CAS-Modulen möglich. Reihenfolge der CAS i. d. R. frei wählbar. Mehrere CAS-Module, Unterbrechungen zwischen den CAS-Modulen möglich. Reihenfolge der CAS i. d. R. frei wählbar. Preis CHF ab 8500.– ab CHF 18 300.– Variabel. Je nach Auswahl der CAS-Module. Zulassung Es gelten die allgemeinen Zulassungsbedingungen der Weiterbildung an der Berner Fachhochschule (zusätzliche Anforderungen je nach Angebot möglich, siehe wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung). *Bei allen Angeboten sind Änderungen vorbehalten. 64 EMBA Executive Master of Business Administration (EMBA) Modulare Studiengänge Am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhoch schule sind alle EMBA-Studiengänge modular aufgebaut. Ein Executive Master of Business Administration ermöglicht die Kombination verschiedener CAS-Studiengänge und/oder Fachkurse «im Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster (früher Nachdiplomstudium). Insgesamt werden 60 ECTS-Credits erworben. Diese setzen sich zusammen aus mehreren CAS-Modulen (i. d. R. 12 ECTS-Credits) und/oder Fachkursen sowie dem Modul Masterarbeit. Das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist Pflichtmodul eines jeden modularen EMBA. Für das CAS Leadership für Fortgeschrittene gelten erhöhte Zulassungsbedingungen. Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist Pflicht Grundsätzlich besteht die Auswahl zwischen einem generalistischen EMBA und einem EMBA mit Vertiefungsrichtung Generalistischer EMBA EMBA in Leadership und Management EMBA mit Vertiefungsrichtung Thematisch verschiedene CAS- Studiengänge können nach mit gebrachten und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander kombiniert werden. EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting Ein CAS im Bereich Leadership und ein CAS im Bereich Betriebswirtschaft sind Pflichtmodule. Durch die Auswahl von zwei Wahl-CAS kann ein persönlicher Schwerpunkt gelegt werden. EMBA mit Vertiefung in Human Resource Management EMBA mit Vertiefung in Health Service Management EMBA Projektmanagement EMBA mit Vertiefung in Public Management *Für den EMBA mit Vertiefung in Health Service Management gilt eine Ausnahmeregelung. Ein CAS im Bereich Leadership und ein CAS im Bereich Betriebswirtschaft bzw. das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute sind Pflichtmodule der EMBA mit Ver tiefungsrichtung. Dazu werden zwei weitere CAS in der jeweiligen Vertiefungsr ichtung absolviert.* 65 EMBA modul, wenn nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene.* Vorteile der modularen EMBA –– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die einzelnen CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbruch zwischen den einzelnen CAS oder z. T. gleichzeitig besucht werden. Die Studiendauer beträgt i. d. R. zwei bis fünf Jahre. –– Die Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS- Studiengänge ist i. d. R. individuell frei wählbar. –– Möglichkeit, den angestrebten Abschluss (generalistisch oder mit Vertiefung) erst nach Absolvieren der Pflichtmodule (Kernstudium) festzulegen. Individuelles Beratungsgespräch Während des ganzen Jahres können Sie mit der jeweiligen Studienleitung EMBA einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch vereinbaren. Die Studienleitung EMBA steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu Ihrer Ver fügung. Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie u nter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten EMBA: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren der einzelnen CAS eines EMBA zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: T +41 31 848 44 44, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Eckdaten und Durchführung EMBA Studienleitung: wechselnde Leitung je nach EMBA Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge und Fachkurse (Angaben gemäss Website) Dauer EMBA: variabel (i. d. R. zwei bis fünf Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge. Aufbau der modularen Studiengänge Kern studium EMBA in Leadership und Management EMBA Controlling & Consulting EMBA Human Resources Management EMBA Projekt management EMBA Public Management EMBA Health Service Management Masterarbeit Masterarbeit Masterarbeit Masterarbeit Masterarbeit Masterarbeit CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** CAS** 1 CAS* im Bereich Leadership CAS* 1 CAS* im Bereich Betriebswirtschaft CAS* * Für den EMBA mit Vertiefung in Health Service Management gilt eine Ausnahmeregelung. **Für genauere Informationen, welche CAS-Studiengänge Sie besuchen müssen, konsultieren Sie bitte www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung. 66 EMBA Executive Master of Business Administration in Leadership und Management Inhalte/Aufbau Zwei EMBA-Studienmodelle Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (siehe Grafik). Im ersten Studienmodell werden vier CAS- Module und die Masterarbeit miteinander kombiniert. Im zweiten Studienmodell werden zwei ausgewählte CAS-Module und eine Diplomarbeit zu einem DAS (30 ECTS-Credits) kombiniert und danach mit einem dritten CAS-Modul und einem Fachkurs sowie der Master arbeit zum EMBA-Abschluss erweitert. Die Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS ist i. d. R. frei wählbar. In vorheriger Absprache mit der Studienleitung EMBA besteht die Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits aus anderen Hochschulweiterbildungen anrechnen zu lassen. Hintergrund In einer dynamischen, immer komplexeren Welt sind die Anforderungen im Berufsleben hoch und wachsen stetig. Fachliche Kenntnisse, effizientes Arbeiten und ein professionelles und gleichsam persönliches Zusammenwirken mit anderen sind unerlässlich, um beruflich erfolgreich zu sein. Der EMBA in Leadership und Management ist eine generalistische Weiterbildung mit dem Schwerpunkt Führungskompetenz und Betriebswirtschaft. Der Studien gang vermittelt aktuelles Fachwissen aus verschiedenen Managementbereichen und setzt sich mit den neusten wirtschaftlichen Entwicklungen auseinander. Fundiertes Know-how auf diesem Gebiet und die Fähigkeit, dieses im Berufsalltag anzuwenden, unterstützt den individuellen Karriere- und Entwicklungsweg und ist ein Schlüsselelement für das Führen von Menschen bzw. Organisationen. Kernstudium: Pflicht-CAS Das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist ein Pflicht-CAS und muss von allen Masterstudierenden erfolgreich absolviert werden. Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist nur dann ein Pflicht-CAS, sofern nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene. 12 resp. 15 Credits Masterarbeit EMBA mind. 45 Credits Wahl-CAS oder Fachkurs(e) Wahl-CAS und Fachkurs mind. 30 Credits Wahl-CAS Diplomarbeit DAS CAS Betriebswirtschaft CAS 2 (je nach DAS) CAS Leadership CAS Leadership Zielpublikum Mit dem EMBA in Leadership und Management werden Absolventinnen und Absolventen von Fachhochschulen, Universitäten und ETH angesprochen, die über mindestens zwei Jahre Berufserfahrung verfügen. Eine Zulassung «sur dossier» ist möglich und erwünscht. Wahrgenommene Führungsverantwortung ist von Vorteil. Durch den modularen Studienaufbau des EMBA und die daraus resultierende Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunktsetzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen. Studienmodell 1 Studienmodell 2 67 EMBA Wahl-CAS Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl. Das CAS-Angebot wird regelmässig erweitert und den Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst. Gerne berät Sie die Studienleitung über die Auswahl. Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS (Angaben gemäss Website) Dauer: variabel (zwei bis fünf Jahre), je nach Kombi nation der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, [email protected] Organisation und Administration: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-7 68 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Controlling & Consulting Zielpublikum Unser Studiengang richtet sich an Personen, die in leitenden Funktionen im Finanzbereich tätig sind, s owie an Controllingfachspezialisten, die eine umfassende Finanzverantwortung anstreben. Eine mehrjährige Berufserfahrung im Bereich Controlling ist Voraussetzung für einen gewinnbringenden Besuch des Studiums. Der Studiengang richtet sich an Personen mit einem Hochschulabschluss oder einer äquivalenten Ausbildung. Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA Hintergrund Die Leitidee dieses Studiengangs ist, dass die betriebswirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens an der Schnittstelle zwischen Management und Controllingfachspezialisten stattfindet. Der Beitrag der Controllerinnen und Controller beschränkt sich dabei nicht auf Abweichungsanalysen und Ampelsysteme, sondern sie nehmen aktiv Einfluss auf das operative Geschäft und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dies bedingt ein Verständnis für Strategien und Märkte, aber auch einen reflektierten Umgang mit dem Management und der eigenen Rolle. Kompetenzen in der Kommunikation und der Präsentation von Finanzzahlen gehören mit zu einem professionellen Auftritt. Neben Kenntnissen des Geschäfts und der Beziehungsgestaltung zum Management bleibt fachliche Kompetenz die Basis der guten Controllerarbeit. Die Budgetierung und die Informationsversorgung des Managements sind zielgruppengerecht und effizient zu gestalten. Dies bedingt eine fundierte Kenntnis von alternativen Planungsmethoden, Kennzahlensystemen und Organisationsformen. Um finanzielle Transparenz zu schaffen, beherrschen Controllerinnen und Controller nicht nur Kostenrechnung und Berichtswesen, sondern verfügen auch über ein fundiertes Wissen zur Rechnungslegung als wesentliche Datenquelle. Weiter gehören Kenntnisse der Unternehmensfinanzierung zum Profil von Controllerinnen und Controllern auf dem Weg zur Übernahme einer umfassenden Finanzverantwortung. Die Studienzielgrafik auf der nächsten Seite bringt unser Controllingverständnis und das Ausbildungsziel des Studiengangs zusammenfassend zum Ausdruck. Vertiefungs studium CAS Controlling & Consulting CAS Accounting & Finance Kern studium CAS Leadership CAS Leadership für Fortgeschrittene CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene Der Studiengang ist modular aufgebaut. Er umfasst im Kernstudium das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sowie das Pflicht-CAS Leadership bzw. das Pflicht-CAS Leadership für Fortgeschrittene (für Studierende, die bereits eine Aus- oder Weiterbildung im Bereich Leadership absolviert haben). Die beiden vertiefenden CAS Accounting & Finance sowie Controlling & Consulting stellen ebenfalls Pflicht-CAS dar. Die Reihenfolge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, jedoch ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sinnvoll vor dem Absolvieren der beiden Vertiefungs-CAS. Für Inhabende des eidg. Diploms als Expert/innen für Rechnungslegung und Controlling wird ein auf ein Jahr verkürzter Studiengang in Zürich angeboten. 69 EMBA Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge (Angaben gemäss Website) Dauer: variabel (zwei bis fünf Jahre), je nach Kombi nation der CAS-Studiengänge Rhythmus: veränderlich je nach CAS Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren der einzelnen CAS zusammen (CHF 34 000.–). Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit (CHF 2500.–) entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-1 . . . tritt als interner B erater bzw. interne Beraterin in operativen und strategischen Fragen auf. . . . kann im Bereich Finanzen eine umfassende Verantwortung über nehmen (Controlling, Accounting & Finance). Studienziel: Die Absolventin/ Der Absolvent . . . . . . sorgt mit der Gestaltung von Planungs- und Reportingsystemen für Transparenz und Wirtschaftlichkeit. . . . beweist Führungskompetenz. 70 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Health Service Management Zielpublikum Aktive oder angehende Führungskräfte (z. B. Ärztinnen/Ärzte, Bereichsleitende, Kadermitarbeitende in den Therapien, Pflegedienstleitende), die eine Karriere bei einem Leistungserbringer des Gesundheitswesens anstreben oder die sich als Unternehmerin bzw. Unternehmer selbstständig machen wollen. Inhalte/Aufbau 2 EMBA-Studienmodelle Hintergrund Der Gesundheitsmarkt ist stark reguliert. Organisatio nen und Gesundheitsfachleute sollen vielen – manchmal entgegengesetzten – Ansprüchen von unterschiedlichen Gruppen gerecht werden: Exzellente medizinische, pflegerische und therapeutische Qualität sowie modernste Diagnose- und Therapiemöglichkeiten sollen zu günstigen Preisen angeboten werden. Das schafft neue Herausforderungen, aber auch Perspektiven und Chancen, die nur darauf warten, angepackt zu werden. Erfolgreich am Markt können nur diejenigen Organisationen und Gesundheitsfachleute bestehen, die Topleistungen auf ihrem angestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie usw.) mit fundiertem Management- und FührungsKnow-how verknüpfen und anwenden können. Hier setzt der EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Health Service Management an: Gesundheitsfachleute werden – aufbauend auf ihrem Know-how aus dem angestammten Fachgebiet – zu kompetenten und innovativen Führungskräften im Gesundheitswesen weitergebildet. Der Studiengang vermittelt praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte Managementmethoden und -tools, die auf die spezifischen Bedürfnisse des Gesundheitswesens abgestimmt sind. Die Studierenden lernen, wie sie mit Unternehmensstrategie und -struktur, Prozessen, aber auch Unternehmenskultur ergebnisorientiert führen, sich wandelnden Gegebenheiten anpassen und ihre Leistungen ständig optimieren und weiterentwickeln können. Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (siehe Grafik): Das erste Studienmodell richtet sich an Fachleute aus dem Gesundheitswesen ohne Vorbildung im Bereich der Betriebsökonomie. Das zweite Studienmodell baut auf den entsprechenden Vorkenntnissen in den Grundlagenfächern der Betriebsökonomie auf. Das Studium ist zeitlich individuell gestaltbar. Die CAS-Studiengänge können nacheinander, teilweise parallel oder auch mit Unterbruch zwischen den CAS absolviert werden. 12 Credits Masterarbeit EMBA mind. 48 Credits Wahl-CAS Wahl-CAS Wahl-CAS Wahl-CAS CAS Management in Gesundheits organisationen CAS Management in Gesundheits organisationen CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute CAS Gesundheitsökonomie und Public Health Studienmodell 1 (ohne Vorbildung im Bereich Betriebs ökonomie) Studienmodell 2 (mit Vorbildung im Bereich Betriebs ökonomie) 71 EMBA Kernstudium: Pflicht-CAS Das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute und das CAS Management in Gesundheitsorganisationen (Studienmodell 1) bzw. das CAS Gesundheitsökonomie und Public Health und das CAS Management in Gesundheitsorganisationen (Studienmodell 2) sind Pflicht module des EMBA-Studiengangs. Sie müssen von allen Studierenden absolviert werden. Vertiefungsstudium: Wahl-CAS Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl. Gern verweisen wir ebenso auf das CAS-Angebot des Fachbereichs Gesundheit und des Fachbereichs Soziale Arbeit der Berner Fachhochschule. Über diese Angebotspalette hinaus besteht die Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits an anderen Hochschulen zu erwerben. Die geplante Abfolge der CAS-Studiengänge sollte im Vorfeld mit der Studienleitung besprochen werden. Studienalternative: DAS Das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute kann als Zwischenetappe zum EMBA mit Vertiefung in Health Service Management fungieren. Sollten Sie das Studium über den Zwischenschritt DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute absolvieren wollen, dann kontaktieren Sie bitte die Studienleitung EMBA. Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Bianca Tokarski Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge und Fachkurse Dauer: variabel (zwei bis fünf Jahre), je nach Kombi nation der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Bianca Tokarski, T +41 31 848 34 45, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-2 72 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Human Resource Management Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen im Human Resource Management (HRM) in Profit- und Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Führungskräfte mit Personal und Organisationsentwicklungsaufgaben, Beraterinnen und Berater, Ausbildnerinnen und Ausbildner. Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA Vertiefungs studium CAS Excellence in Human Resource Management CAS Human Resource Management Hintergrund Die Anforderungen an das Management von Personalressourcen – Human Resource Management (HRM) – und an die beteiligten Akteure sind in den letzten Jahren gestiegen. Nachdem sich das Personalwesen in vielen Betrieben und Institutionen zu einem professionellen und effizienten Dienstleistungsbereich mit Fokus auf die administrativen Personalprozesse entwickelt hat, ist für die Zukunft ein weiter gefasster Leistungsauftrag gefordert: HRM als eine zum Unternehmenswert beitragende Gestaltungsfunktion. Der Studiengang bietet Führungskräften und Fachverantwortlichen im HRM ein betriebswirtschaftliches Kernstudium und eine HR-spezifische Vertiefung. Mit dem Abschluss dieses Studiums qualifizieren Sie sich für komplexe A ufgaben im HRM an der Schnittstelle zum Betrieb. Ihr Einsatzgebiet finden Sie in mittleren und grösseren U nternehmen, in der Verwaltung sowie in NonProfit-Organisationen. Sie übernehmen Fach- und Führungsverantwortung als Personalverantwortliche und -verantwortlicher, als Consultant, in Projekten oder Stäben sowie als Geschäftsleitungsmitglied. Kern studium CAS Leadership CAS Leadership für Fortgeschrittene CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene Der Studiengang ist modular aufgebaut. Das Kernstudium umfasst das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sowie das Pflicht-CAS Leadership bzw. das Pflicht-CAS Leadership für Fortgeschrittene. Studierende mit entsprechender Vorbildung besuchen i. d. R. den Studiengang für Fortgeschrittene. Die beiden CAS Human Resource Management und Excellence in Human Resource Management bilden das fachspezifische Vertiefungsstudium. Die Masterarbeit behandelt ein Thema an der Schnittstelle zwischen dem HRM und dem Betrieb. Die Reihenfolge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, jedoch ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte vor dem Absolvieren des Vertiefungsstudiums empfohlen. Die maximale Studiendauer beläuft sich auf fünf Jahre. 73 EMBA Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: variabel (zwei bis fünf Jahre), Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-3 «Das Studium unterstützte mich darin, weg von einer operativen HR-Tätigkeit zu kommen und mehr in eine Füh rungsrolle hineinzuwachsen. Die fundierte Balance zwischen Innovation und bewährten Konzepten ermöglicht eine praxisgerechte Umsetzung, selbst in einem globalen Umfeld eines amerikanischen Konzerns.» Gabriela Frei-Fürer Manager Human Resource 74 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Projektmanagement Jede dieser vier Perspektiven wird von einem Zerti fikatsstudiengang abgedeckt, wobei der innere Zusammenhang zwischen den einzelnen Studiengängen er halten bleibt. Aufbau Der Studiengang ist modular aufgebaut. Er besteht aus vier CAS, welche in beliebiger Reihenfolge absolviert werden können, und schliesst mit einer Masterarbeit ab. Inhalte EMBA Projektmanagement Hintergrund Innovation und Wandel vollziehen sich zunehmend in Projekten. Das Management, die Führung und die Steuerung solcher Projekte sind von grosser strategischer Bedeutung. Projekte dienen längst nicht mehr nur der Abwicklung von isolierten Vorhaben, sondern sie dienen der strategischen Entwicklung und der Steigerung des Unternehmenswerts. Unser EMBA-Studiengang unterscheidet vier unternehmerische Perspektiven auf Projekte: –– Das Innovations- und Changemanagement richtet den Blick in die Zukunft und gestaltet innovative, lebensfähige Lösungen aufgrund beobachteter Trends und Veränderungen in der Umwelt. Wenn diese Lösungen dem Unternehmen einen Mehrwert bringen, werden sie in Form von Projekten umgesetzt. –– Das Projektmanagement befasst sich mit der Abwicklung solcher Projekte. Unter Einsatz der Projektressourcen und Beachtung der Rahmen bedingungen werden die gewünschten Ergebnisse realisiert. Das Projektmanagement verantwortet dabei die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Arbeitsprozesse. –– Die Projektführung beschäftigt sich mit den menschlichen und sozialen Aspekten der Projekt arbeit. Sie gestaltet den Umgang mit den Anspruchs gruppen im Umfeld des Projekts und die Projekt arbeit innerhalb des Projekts unter B eachtung sozialer Erfolgsfaktoren. –– Die Projektsteuerung entscheidet über die Durchführung und Ressourcierung der für das Unternehmen relevanten Projekte. Weiter stellt sie S trategien, Prozesse und Strukturen zur Unterstützung einer effektiven Projektarbeit bereit. Schliesslich verant rojektkultur. wortet sie eine zielführende P Vertiefungs studium Kern studium CAS Projektführung CAS-Projektsteuerung CAS Projektmanagement CAS Innovations- und Changemanagement CAS Leadership oder CAS Leadership für Fort geschrittene CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder CAS Betriebswirtschaft für Fort geschrittene Kernstudium: Pflicht-CAS Je nach Vorkenntnissen wird das CAS Betriebs wirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das CAS Betriebsw irtschaft für Fortgeschrittene und das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene belegt. Vertiefungsstudium: Wahl-CAS Das Vertiefungsstudium beschäftigt sich mit der F ührung von anspruchsvollen Projekten in komplexen Umgebungen wie etwa Innovationsprojekten in sich wandelnden Firmen. Stichworte hierzu sind «Führung über Gremien», «Management der Rahmenbedingungen» oder «wertorientiertes Projektmanagement». Weiter wird organisationale Kompetenz zur Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die Projektarbeit thematisiert. Die beiden CAS Projektmanagement und -führung fokussieren auf Projekte als temporäre Organisationen. Demgegenüber stehen die beiden CAS Innovations- und Changemanager und Projektsteuerung näher bei den Unternehmen als permanenten Organisationen. 75 EMBA EMBA IT-Projektmanagement Auch der Abschluss eines EMBA mit Vertiefung in IT-Projektmanagement ist möglich. Dies bedingt jedoch, dass im Vertiefungsstudium ein CAS aus dem Angebot zum IT-Management des Departements Technik und Informatik der BFH besucht wird. Zielpublikum Der Studiengang richtet sich an Führungspersonen, die ihre Verantwortung für umfassende Projekte aktiv wahrnehmen und die ihre Projektkompetenz und die ihrer Unternehmung verbessern wollen: –– Führungspersonen in Linie (Abteilungsleitende, Geschäftsprozessverantwortliche, Stabsstellen) –– Führungspersonen in Projektkarriere (Projektleitende, Programm- und Portfoliomanager) –– Führungspersonen der Projektorganisation (Berater, Trainer, Organisationsentwickler, Methodiker, Leitende von Projektbüros) Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: variabel (zwei bis fünf Jahre), je nach Kombi nation der CAS-Studiengänge Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-9 76 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Public Management Hintergrund Die Anforderungen an Führungskräfte im öffentlichen Sektor nehmen zu. Das Anforderungsportefeuille reicht von betriebswirtschaftlichen und politischen Basiskenntnissen über unternehmerisches Handeln und strate gisches Denken bis hin zu sozialen Kompetenzen wie Mitarbeiterführung und Verhandlungssicherheit. Der Studiengang bietet Führungskräften im öffentlichen Sektor eine modulare, generalistische Managementweiterbildung. Die Absolventinnen und Absolventen qualifizieren sich für anspruchsvolle Führungspositionen im öffentlichen Sektor. Sie übernehmen Aufgaben in Linienpositionen (vom Sektionschef bis zur Amtsleiterin, als Sozialdienstleiterin oder Geschäftsführer), in Projekt leitungen oder Stäben. Ihre potenziellen Arbeitgeber sind Bund, Kantone, Städte sowie grössere Gemeinden, Staatsbetriebe und Non-Profit-Organisationen. Zielpublikum Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind. Inhalte/Aufbau Eckdaten und Durchführung Masterarbeit EMBA Vertiefungs studium CAS Strategisches Public Management CAS Public Management & Politics Kern studium Der Studiengang ist modular aufgebaut. Die Reihenfolge der CAS ist dabei grundsätzlich frei wählbar. Es ist auch möglich, ein Semester auszusetzen. Je nach Vorkenntnissen wird im Kernstudium das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene und das Pflicht-CAS Leadership oder das Pflicht-CAS Leadership für Fortgeschrittene belegt. Die beiden CAS Strategisches Public Management sowie Public Management & P olitics bilden das fachspezifische Vertiefungsstudium. Manche, aber nicht alle CAS werden jedes Semester angeboten, daher ist eine gute Planung wichtig. Wir bieten deshalb allen Interessierten eine kostenlose, individuelle Besprechung mit der Studienleitung an. CAS Leadership CAS Leadership für Fortgeschrittene CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene «Für meine neue Stelle durchlief ich ein aufwendiges Auswahlprozedere und erkannte dabei, wie viel ich im Studium gelernt hatte.» Iris Bischof Leiterin Abteilung Gesellschaft, Gemeinde Wallisellen EMBA-Abschluss 2010 Studienleitung: Prof. Dr. Alexander H unziker Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: i. d. R. zwei Jahre plus Masterarbeit; je nach Kombination der CAS-Studiengänge oder bei Unter brechungswünschen ist eine längere D auer möglich (maximal fünf Jahre) Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-5 Public Value E-Government-Institut « We turn IT into Public Value ! » e-government.bfh.ch ‣ Wirtschaft 78 DAS Diploma of Advanced Studies (DAS) Diplomarbeit DAS Folgende DAS stehen zur Auswahl: CAS (je nach DAS) DAS Managementkompetenz CAS im Bereich Leadership Das Diploma of Advanced Studies (DAS) besteht aus der Kombination von zwei CAS (i. d. R. 12 ECTS-Credits) und einer Diplomarbeit (sechs ECTS-Credits). In der Diplomarbeit wird ein spezifisches, individuell gewähltes Thema aus einem der beiden CAS bearbeitet. Das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist Pflichtmodul eines jeden DAS. Das DAS umfasst mind. 30 ECTS-Credits. Das DAS als Zwischenschritt zum EMBA Das DAS ist ein in sich geschlossener Abschluss auf Hochschulstufe. Je nach gewähltem Studienmodell kann das Diploma of Advanced Studies aber auch eine attraktive Zwischenetappe auf dem Weg zum EMBA darstellen. Das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute kann als Zwischenetappe zum EMBA mit Vertiefung in Health Service Management oder zum EMBA in Leader ship und Management fungieren. Alle DAS-Abschlüsse können eine Zwischenstufe zum EMBA in Leadership und Management sein. Attraktivität des DAS –– Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch verschiedene CAS-Studiengänge können nach vorhandenen und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwerpunktlegung in bestimmten Themen bereichen möglich. –– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die beiden CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbrüchen zwischen den beiden CAS oder z. T. gleichzeitig besucht werden. –– Individuelle Wahl der Reihenfolge der CAS-Module: Die Reihenfolge des Besuchs der beiden CAS- Studiengänge ist frei. –– Attraktive Erweiterungsmöglichkeit zu ausge wählten EMBA-Studiengängen. –– Die DAS-Diplomarbeit bietet die Möglichkeit, sich mit dem gewählten Thema intensiv auseinanderzusetzen. Diplomarbeit DAS 6 Credits CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte 12 Credits CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 12 Credits CAS Leadership 12 Credits CAS Leadership für Fort geschrittene 12 Credits DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute Diplomarbeit DAS 6 Credits CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 12 Credits CAS Leadership 12 Credits CAS Leadership für Fort geschrittene 12 Credits DAS Strategische Führung Diplomarbeit DAS 6 Credits CAS Strategisches Management* 12 Credits CAS Strategisches Public Management* 12 Credits CAS Leadership 12 Credits CAS Leadership für Fort geschrittene 12 Credits DAS Teamführung in Projekten Diplomarbeit DAS 6 Credits CAS Projektmanagement* 12 Credits CAS Projektsteuerung* oder CAS Projektführung* 12 Credits CAS Leadership 12 Credits CAS Leadership für Fort geschrittene 12 Credits *Sie besuchen das CAS ihrer Wahl. Studierende mit entsprechender Vorbildung besuchen i. d. R. jeweils das CAS für Fortgeschrittene. 79 DAS Zielpublikum Das DAS wendet sich an Personen mit Fachhochschuloder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch Personen zugelassen, die vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Für das DAS gelten in der Regel dieselben Zulassungs bedingungen wie für die CAS-Studiengänge. Durch die Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunktsetzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen. Individuelles Beratungsgespräch Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung DAS einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch vereinbaren. Eckdaten und Durchführung DAS Studienleitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer DAS: variabel (zwei bis fünf Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Die anfallenden Kosten für die Betreuung der DAS- Arbeit belaufen sich auf CHF 1300.– Kosten DAS total (inkl. DAS-Arbeit): i. d.R. CHF 18 300.– Auskunft: Prof. Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, [email protected] Organisation und Administration: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, [email protected] 80 CAS Certificate of Advanced Studies (CAS) Mit unseren berufsbegleitenden CAS-Studiengängen können Sie Ihr Kompetenzportfolio ergänzen und sich in kurzer Zeit für ein spezifisches Themengebiet fit machen. Jeder CAS-Studiengang ist in sich thematisch abgeschlossen und wird bei erfolgreichem Abschluss mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule bestätigt. Ein CAS-Studiengang kann Grundbaustein für ein DAS oder für einen EMBA sein. Vorteile des CAS –– Erwerb von Know-how in ausgewählten Themengebieten –– Überschaubare Kosten –– Relativ kurze Studiendauer (i. d. R. sechs Monate) –– Attraktive Erweiterungs- und Kombinations möglichkeiten (DAS/EMBA) Zielpublikum CAS Das CAS wendet sich an Personen mit Fachhochschuloder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere Interessierte zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Durch die breite Auswahl an Themengebieten und Schwerpunktsetzungen werden Personen aus allen Branchen und Berufsgruppen angesprochen. Studienkonzeption Unsere CAS-Studiengänge zeichnen sich durch ein didaktisches Konzept aus, das sich konsequent an Erkenntnissen aus der Forschung und deren Umsetzung in die Praxis sowie an den Lernbedürfnissen von berufs tätigen Erwachsenen orientiert. Der Praxisbezug wird nicht nur durch Fallbeispiele im Unterricht, sondern insbesondere auch durch die Prüfungskonzeption hergestellt: Lern- und Leistungsnachweise werden vorw iegend durch das Analysieren, das systematische Lösen und Dokumentieren von Fällen aus dem individuellen beruflichen Alltag erbracht. Durch gezielte Rückmeldungen von Expertinnen und Experten bei der Anwendung der theoretischen Konzepte in der Praxis wird Unterstützung geboten. Dadurch kann bereits während des CAS-Studiengangs ein konkreter Nutzen sowohl für die Studierenden als auch für deren Arbeitgebende entstehen. Zusätzlich entwickeln die Studierenden ihre Kern kompetenzen wie Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz systematisch weiter, die sich in Wirtschaft und Verwaltung immer wieder als erfolgsrelevant heraus stellen. Angebot CAS-Studiengänge Aktuell stehen die nachfolgend aufgelisteten CASStudiengänge zur Auswahl. Das Angebot wird in regelmässigen Abständen erweitert und angepasst. Bitte informieren Sie sich über die aktuellen Angebote auf unserer Website. Bitte beachten Sie, dass bei einigen CAS-Studiengängen erhöhte Zulassungsbedingungen betreffend Berufserfahrung, Vorbildung und akademischen Abschlüssen gelten. –– CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte –– CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene –– CAS Leadership (inkl. Development-Center) –– CAS Leadership für Fortgeschrittene (inkl. Development-Center) –– CAS Accounting & Finance –– CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute –– CAS Controlling & Consulting –– CAS Excellence in Human Resource Management –– CAS Human Resource Management –– CAS Innovations- und Changemanager –– CAS Management in Gesundheitsorganisationen –– CAS Projektführung –– CAS Projektmanagement –– CAS Projektsteuerung –– CAS Public Affairs & Lobbying –– CAS Public Management & Politics –– CAS Strategisches Management –– CAS Strategisches Public Management Eckdaten und Durchführung Studienleitung: wechselnde Leitung je nach CAS Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der jeweiligen CAS-Studiengänge Dauer: i. d. R. sechs Monate Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.bfh.ch/weiterbildung Kosten: variabel, je nach CAS Auskunft: T +41 31 848 44 44, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website 81 CAS Übersicht CAS-Studiengänge Weiterbildung Fachbereich Wirtschaft* Herbst 2015 CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene CAS Leadership CAS Leadership für Fortgeschrittene CAS Accounting & Finance CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute CAS Controlling & Consulting CAS Excellence in Human Resource Management CAS Human Resource Management CAS Innovations- und Changemanager CAS Management in Gesundheitsorganisationen CAS Projektführung CAS Projektmanagement CAS Projektsteuerung CAS Public Affairs & Lobbying CAS Public Management & Politics CAS Strategisches Management CAS Strategisches Public Management *Änderungen vorbehalten. Frühling 2016 Herbst 2016 Frühling 2017 82 CAS CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Anna Knutti, +41 31 848 44 73, [email protected] Organisation und Administration: Sara Geissbühler T +41 31 848 45 21, [email protected] Hintergrund Die Notwendigkeit, sich immer schneller auf neue Marktbegebenheiten einzustellen, zwingt Unternehmen zu grundlegenden Veränderungen ihrer Struktur: Dezentralisierung sowie die Bildung kleiner, marktorientierter Organisationseinheiten mit hoher Flexibilität und breitem Entscheidungsspielraum schaffen für Führungskräfte neue Aufgaben und Rahmenbedingungen. Das sind die Bedingungen, die in den Führungsebenen von Unternehmen praxiserprobte Generalistinnen und Generalisten erfordern. Diese müssen deshalb eine breite Palette von Kompetenzen abdecken: Neben Fach- und Methoden wissen ist unternehmerisches Denken und Entscheidungsfreudigkeit gefragt. Zielpublikum Fach- und Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, die mit Führungs- und/oder mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind. Inhalte –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Einführung in den Studiengang Volkswirtschaft Strategie Marketing Recht Personalmanagement Unternehmenskommunikation Finanzielles Rechnungswesen Betriebliches Rechnungswesen Unternehmenssimulation Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-10 83 CAS CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene Inhalte –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Einführung in den Studiengang Volkswirtschaft (Vertiefung) Rhetorik Rechnungswesen (Vertiefung) Prozessmanagement und ERP Management von interkulturellen Teams Recht (Vertiefung) Business Development Digital Marketing Sales Management in practice Eckdaten und Durchführung Hintergrund Komplexität und schneller Wandel stellen im heutigen Berufsalltag grosse Herausforderungen dar. Solide fachliche Kenntnisse und ein Verständnis für wichtige betriebswirtschaftliche Zusammenhänge sind unerlässlich, um mit den Veränderungen Schritt zu halten. Der Studien gang CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vermittelt fundiertes Fachwissen aus zentralen Bereichen der BWL. Sie vertiefen und erweitern Ihre betriebswirtschaftlichen Kompetenzen und erkennen neue Zusammenhänge. So bereiten Sie sich optimal auf berufliche Herausforderungen vor und legen zudem eine solide Basis für Ihre weitere Karriereentwicklung. Zielpublikum –– Fach- und Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, die mit Führungs- und/ oder mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind und über ein Studium in Betriebswirtschaft oder in Wirtschaftsinformatik verfügen –– Fach- und Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, die mit Führungs- und/oder mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind und über einen Abschluss an einer HF Wirtschaft verfügen –– Absolventinnen und Absolventen des CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskrafte –– Absolventinnen und Absolventen des CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute Studienleitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils D onnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Anna Knutti, +41 31 848 44 73, [email protected] Organisation und Administration: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-18 84 CAS CAS Leadership (inkl. Development-Center) Vertiefungsmodule: –– Mitarbeitende führen und motivieren –– Führen im Change –– Life-Balance und Burnout –– Ethik und Führung –– Teamarbeit –– Mitarbeitende fördern und coachen –– Konfliktmanagement –– CSR: Coporate Social Responsibility –– Planspiel mit Führungsentscheiden –– Inputreferate aus der Forschung Eckdaten und Durchführung: Hintergrund Führungspositionen werden oft mit Personen besetzt, die sehr gute Fachkenntnisse haben und im einen oder anderen Feld der sozialen Kompetenz Stärken mit bringen. Leider werden sie selten auf Führungsaufgaben vorbereitet und entsprechend ausgebildet. Noch seltener werden die weniger stark ausgeprägten Bereiche der sozialen Kompetenzen erkannt und wird an ihnen systematisch gearbeitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass Fachwissen zum Thema Führung und eine persönliche Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen absolut erfolgskritisch sind. Zielpublikum Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, die Führungs- und/oder Projektverantwortung haben, Nachwuchskräfte, die kurz vor der Übernahme einer Führungsposition stehen, sowie Coaches und Beratende, die sich intensiv mit Führungsfragen auseinandersetzen. Inhalte Die Module des CAS Leadership lassen sich in Grundlagenmodule und Vertiefungsmodule einteilen. Grundlagenmodule: –– Einführung in den Studiengang –– Development-Center*: Standortbestimmung –– Organisation und Führung –– Skills und Führungsmodelle –– Kommunikation *Das Development-Center beinhaltet ein Entwicklungsassessment- Center (ein Tag), ein Feedbackgespräch zum AC sowie zwei Coachinggespräche, an welchen der persönliche Entwicklungsprozess besprochen und reflektiert wird. Studienleitung: Prof. Benjamin Spycher Leitung CAS: Christoph Dobler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), einen Tag Development-Center, verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: je nach Klasse i. d. R. Montag, Dienstag, Mittwoch bzw. Donnerstag, Freitag, Samstag. Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) Auskunft: Prof. Benjamin Spycher, T +41 31 848 44 15, [email protected] Organisation und Administration: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, [email protected] Web-Code: C-WIR-15 85 CAS CAS Leadership für Fortgeschrittene (inkl. Development-Center) Inhalte Hintergrund Wenn es um Führungsthemen geht, kann wohl kaum jemand von sich behaupten, er/sie hätte «ausgelernt». Denn auch erfahrene Führungskräfte werden immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die sie zu bewältigen haben. Gerade ihnen fehlt jedoch auf der eigenen Hierarchiestufe häufig ein «Pendant», mit dem er/sie sich über Erfahrungen und Vorgehensweisen austauschen kann. Der Studiengang baut auf solidem Grundlagenwissen auf und vertieft die für erfahrene Führungskräfte relevanten Themen. Dabei soll neben dem Erwerb von Fachkompetenzen auch die individuelle Entwicklung im Vordergrund stehen. Ein Development-Center bietet hier die Möglichkeit, das persönliche Führungsverhalten zu reflektieren. Der regelmässige Austausch mit «peers» rundet den Studiengang ab. Das CAS bietet eine ideale Plattform, um sich branchenübergreifend zu vernetzen und neue Erkenntnisse in den eigenen Führungsalltag zu integrieren. Zielpublikum Führungspersonen aus Wirtschaft, Verwaltung oder Non-Profit-Organisationen, die seit mind. fünf Jahren Führungsverantwortung haben und bereits eine längere Aus- oder Weiterbildung zum Thema Führung absolviert haben. Dies kann intern oder extern erfolgt sein. Im Ideal fall wurde in der Vergangenheit bereits ebenso eine individuelle Standortbestimmung durchgeführt (z. B. Assessment-Center, Coaching). Zum Zeitpunkt des Besuchs muss eine Führungsposition wahrgenommen w erden. –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Organisations- und Kulturentwicklung Definition der eigenen Führungsrolle Herausfordernde Führungsgespräche Umgang mit Medien Ethik und Führung Leadership im Change Teamdiagnose und Teamentwicklung Aktive Personalentwicklung als Führungsaufgabe Coaching als Führungsstil Herausfordernde Führungsgespräche Life-Balance und Burnout Auftrittskompetenz Planspiel Mich und andere motivieren Positive Leadership Development-Center (inkl. indiv. Coaching) Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Benjamin Spycher Leitung CAS: Christoph Dobler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), einen Tag Development-Center, verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) Auskunft: Prof. Benjamin Spycher, T +41 31 848 44 15, [email protected] Organisation und Administration: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, [email protected] Web-Code: C-WIR-20 86 CAS CAS Accounting & Finance Inhalte Hintergrund Internationale Rechnungslegungsvorschriften ver langen eine Buchführung nach dem «Fair Value»-Grundsatz, also eine möglichst marktnahe Bewertung von Aktiven und Passiven. Diese Anforderung hat einen gros sen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Gleichzeitig wird die Geschäftsführung vermehrt in die Pflicht genommen, die Einhaltung von Normen zu garantieren. Für Führungskräfte und Controllerinnen und Controller ist es daher wesentlich, die Grundsätze der internationalen Rechnungslegungsstandards zu verstehen. Für börsenkotierte Firmen reicht es nicht, nur schwarze Zahlen zu schreiben. Die Investoren verlangen, dass sie auf dem eingesetzten Kapital eine angemessene Rendite erzielen. Dies wirkt sich aus auf die wichtigsten Kennzahlen, mit denen Firmen gesteuert werden – statt Gewinnen stehen auch für einzelne Geschäftsbereiche Renditen auf dem eingesetzten Kapitel im Zentrum. Auch längerfristige Projekte sind auf ihre Kapitalrendite zu prüfen, wenn das Unternehmen wertsteigernd arbeiten will. In diesem CAS lernen Sie Methoden und Kennzahlen der wertorientierten Unternehmenssteuerung kennen und setzen sich allgemein mit Fragen der Unternehmensfinanzen auseinander. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Posi tionen im Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Für Personen, die keinen Abschluss in einer betriebswirtschaftlichen Fachrichtung haben, werden die CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt die CAS-Leitung. Im Modul International Accounting und Steuern lernen Sie wesentliche IFRS-Standards kennen und können diese auf gegebene Fälle anwenden. Sie verstehen, wie unterschiedliche Bewertungen im Jahresabschluss den Erfolg der Unternehmung beeinflussen. Eine Einfüh rung in das schweizerische Unternehmens- und Mehr wertsteuersystem rundet das Modul ab. Im Modul Corporate Finance & Compliance wird dem Trend Rechnung getragen, dass Finance und Accounting immer mehr z usammenwachsen und sich im Rahmen einer kapitalmarktorientierten Unternehmensführung gegenseitig bedingen. Ziel ist, dass Sie wichtige Methoden der Unternehmensbewertung und -finanzierung kennen und anwenden können. Zudem setzen Sie sich mit den Kontrollmechanismen auseinander, die der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften für Unternehmen bzw. Unter nehmensfinanzen dienen. Modul International Accounting und Steuern: –– International Accounting & Reporting (IFRS) In Zusammenarbeit mit dem iaf Institute for Accounting & Finance wird im Studiengang integriert der Abschluss des Certified Accounting Specialist erworben. –– Unternehmens- und Mehrwertsteuer Modul Corporate Finance & Compliance: –– Unternehmensfinanzierung –– Unternehmensanalyse und -bewertung –– Corporate Governance –– Internes Kontrollsystem –– Risikomanagement Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: i. d. R. 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr sowie 13.15 bis 16.30 Uhr); zu Beginn ein Dreitageblock Donnerstag bis Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr s owie 13.15 bis 16.30 Uhr) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-11 87 CAS CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute Zielpublikum Gesundheitsfachleute, die –– eine bestehende Praxis professioneller führen wollen; –– für die betriebliche Führung einer Abteilung oder einer kleineren Institution verantwortlich sind; –– sich auf die Übernahme von Leitungsfunktionen vorbereiten möchten oder –– beabsichtigen, eine eigene Praxis zu eröffnen. Inhalte Hintergrund Die Anforderungen an Leistungserbringende im Gesundheitswesen sind erheblich, da angebotene Dienstleistungen nicht nur wirtschaftlich und effizient, sondern auch qualitativ hochstehend angeboten werden müssen. Hier gilt es vor allem, die Balance zwischen Einnahmen und Ausgaben zu halten, was ein grosses betriebswirtschaftliches und gesundheitspolitisches Know-how voraussetzt. Der CAS-Studiengang Betriebsführung für Gesundheitsfachleute setzt an dieser Stelle an: Er vermittelt nicht nur die Grundlagen für die effiziente Führung von Apotheken und Privatpraxen der diversen Fachgebiete aus Medizin und Therapie, sondern auch jene für die Führung von Abteilungen in Spitälern, Heimen und Betrieben des ambulanten Pflegesektors (öffentliche und private Spitex). Die Vermittlung von grundlegendem Wissen in den Bereichen Gesundheits- und Sozialpolitik, Finanzen, Führung, Marketing und Qualitätsmanagement ermöglicht den Teilnehmenden, die eigene Praxis bzw. den Betrieb oder die Abteilung nach wirtschaftlichen Prinzipien effizient und erfolgreich aufzubauen bzw. zu führen. Das CAS ist Pflichtmodul des DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute. Es kann ebenso als Teil des EMBA mit Vertiefung in Health Service Management absolviert werden. –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Einführung in die Gesundheits- und Sozialpolitik Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Marketing Strategische Betriebsführung Businessplan Betriebliches Rechnungswesen Grundlagen der Finanzrechnung Organisation und Rechtsformen Personalmanagement Qualitätsmanagement Rechtliche Grundlagen der Unternehmensführung Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Bianca Tokarski Leitung: Reto Steiner Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und- zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Bianca Tokarski, T +41 31 848 34 45, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Web-Code: C-QM-10 88 CAS CAS Controlling & Consulting Inhalte Dieses CAS vermittelt im ersten Modul klassische Controllinginhalte zu Planung und Reporting. Grundkenntnisse in Kostenrechnung werden vorausgesetzt. Ziel ist, dass Sie verschiedene Planungs- und Steuerungsinstrumente gegeneinander abwägen können. Im zweiten Modul Funktionscontrolling wird vertieft auf spezifische Kennzahlen einzelner betrieblicher Funktionen eingegangen. Ziel hier ist es, Reportings und Kennzahlensysteme situationsspezifisch gestalten zu können. Im dritten Modul Consulting steht die Rolle als Berater oder Beraterin im Zentrum. Hintergrund Controlling soll es dem Management ermöglichen, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und das laufende Geschäft zu steuern. Welches sind aber die richtigen Kennzahlen? Welche Controllinginstrumente haben in welcher Situation welche Vor- und Nachteile? Und wie viel Aufwand soll man für die Erstellung von Budgets betreiben? In diesem CAS lernen Sie verschiedene Kennzahlen und Planungssysteme kennen und gegeneinander abwägen. Controllingfachpersonen sind nicht nur Spezialistinnen und Spezialisten für finanzielle Transparenz, sondern auch Beratende, die Einfluss nehmen auf das operative Geschäft und auf strategische Entscheidungen. Controlling findet an der Schnittstelle zwischen Manager innen und Managern und Controllingfachpersonen statt. Die Gestaltung dieser Schnittstelle und der professionelle Auftritt sind wesentlich für den Erfolg in diesem Beruf. In diesem CAS eignen Sie sich daher fundierte Kenntnisse über den Beratungsprozess an und können die Rollen der in diesen Prozess eingebundenen Personen einschätzen und gestalten. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Posi tionen im Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Für Personen, die keinen Abschluss in einer betriebswirtschaftlichen Fach richtung haben, werden die CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt die CAS-Leitung. Modul Planung und Reporting: –– Prozesskostenrechnung –– Balanced Scorecard –– Managementinformationssysteme –– Planung und Budgetierung –– Wertorientierte Führung Modul Value Chain Controlling: –– Balanced Scorecard –– Six Sigma: Erlangung des Yellow Belt –– Marketingcontrolling –– Innovationscontrolling –– Logistik- und Produktionscontrolling Modul Consulting: –– Controllerinnen und Controller als Beratende –– Beratungsprozess –– Inhouse Consulting –– Legal Controlling Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: i. d. R. 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr sowie 13.15 bis 16.30 Uhr); zu Beginn ein Dreitageblock Donnerstag bis Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr s owie 13.15 bis 16.30 Uhr) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-13 89 CAS CAS Excellence in Human Resource Management Hintergrund Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens – denn Menschen sind es, die Strategien umsetzen. Unter den Bedingungen von zunehmend inter nationalisierten und dynamischen Märkten sowie im Hinblick auf den kommenden Führungs- und Fachkräftemangel wird ein professionelles Personalmanagement noch stärker zu einem zentralen Differenzierungsmerkmal: Nur Unternehmen und Organisationen, welche die richtigen Mitarbeitenden in einem internationalen Kontext gewinnen und halten können, sind längerfristig konkurrenzfähig. Das CAS Excellence in Human Resource Management vermittelt einen vertieften Einblick in ein modernes, internationales und zukunftsorientiertes Personalmanagement. Erläutert und diskutiert werden aktuelle Trends, Ansätze und Herausforderungen des Human Resource Management (HRM) in einem strategischen beziehungsweise internationalen Kontext. Dabei spielen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung genauso eine Rolle wie praktische Erfahrungen und Projekte. Einen besonderen Wert legen wir auf die Auswahl unserer Dozierenden: Diese bringen zusätzlich zu einer fundierten Ausbildung viel praktische Berufserfahrung als Führungskraft beziehungsweise Experte mit. Zielpublikum Angesprochen sind HR-Profis mit einigen Jahren Berufserfahrung im Human Resource Management, die ihr Methoden- und Fachwissen umfassend erweitern und auf den aktuellen Stand von Forschung und Praxis bringen wollen: –– Personen, die eine anspruchsvolle HR-Leitungsfunktion innehaben und ihren Verantwortungs bereich ziel- und zukunftsorientiert weiterent wickeln wollen –– Personen, die aktuell in einer qualifizierten HR-Position tätig sind und sich auf einen nächsten Karriereschritt vorbereiten –– Personen, die den Abschluss Executive Master of Business Administration mit Vertiefung HRM anstreben Inhalte Strategisches HRM: –– Bedeutung des HRM für die Unternehmensstrategie –– Strategische und strukturelle Einbindung des HRM Organisationsmodelle: –– Rollen und Organisationsformen –– Zusammenarbeit mit externen Partnern Human Capital Management: –– Mess- und Steuergrössen des Human Capital –– Portfoliomanagement Internationales HRM: –– Internationale Zusammenarbeit und Organisationsformen –– Kulturintegration und Umgang mit Diversity –– Internationales Personalrecht Personalgewinnung und Selektion (Vertiefung): –– Multichannel-Strategie –– Selektion und Eignungsabklärung Personalentwicklung (Vertiefung): –– Personalbindung –– Talentmanagement Personalhonorierung (Vertiefung): –– Total Compensation –– Performance Management Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-3 90 CAS CAS Human Resource Management –– Personen, die den Abschluss Executive Master of Business Administration mit Vertiefung HRM anstreben Inhalte Integrierte HR-Organisationsmodelle und Rollen im HRM: –– Organisation des HR und Einbindung in die Unternehmensstrategie –– Rollen und Verantwortlichkeiten im HR Personalplanung: –– Von der Unternehmensstrategie zur Personal planung –– Operationalisierung von Anforderungen Hintergrund Das Personalmanagement war in den letzten Jahren starken Veränderungen unterworfen. Internationalisierung, demografische Entwicklung und technologische Dynamik stellen immer höhere und komplexere Anforderungen an ein professionelles Human Resource Mana gement (HRM). Das Humankapital wird künftig noch stärker über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: Nur Unternehmen und Organisationen, welche die richtigen Mitarbeitenden gewinnen und halten können, sind länger fristig konkurrenzfähig. Das CAS Human Resource Management vermittelt einen umfassenden Überblick zum aktuellen Human Resource Management sowie zu dessen Einbindung in die Unternehmenskultur und -struktur. Die Struktur des CAS orientiert sich dabei an den zentralen Personalprozessen. Als Dozierende kommen ausgewiesene Expertinnen und Experten zum Einsatz, die nebst Kenntnissen zur aktuellen Forschung auch über viel praktische Erfahrung in den entsprechenden Bereichen verfügen. Neben theoretischen Inputs bilden praktische Fallbeispiele sowie der Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmenden wichtige Elemente dieses Studiengangs. Zielpublikum Angesprochen sind HR-Profis mit einigen Jahren Berufserfahrung im Human Resource Management, die ihr Methoden- und Fachwissen umfassend erweitern und auf den aktuellen Stand von Forschung und Praxis bringen wollen: –– Personen, die eine anspruchsvolle HR-Leitungsfunktion innehaben und ihren Verantwortungs bereich ziel- und zukunftsorientiert weiterent wickeln wollen –– Personen, die aktuell in einer qualifizierten HR-Position tätig sind und sich auf einen nächsten Karriereschritt vorbereiten Personalmarketing, Personalgewinnung und Personalauswahl: –– Employer Branding –– Marketingkommunikation –– Multichannel-Strategie in der Personalgewinnung –– Instrumente zur Eignungsabklärung Personaleinsatz und Personalentwicklung: –– Personalbeurteilung –– Diversity (Kulturen, Alter, Gender) –– Personalentwicklung als Gesamtsystem –– Instrumente der Personalentwicklung Personalhonorierung: –– Total Compensation –– Gehaltsverhandlungen Personalrecht: –– Arbeitsrecht –– Sozialversicherungen –– Sozialpartnerschaft Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-2 91 CAS CAS Innovations- und Changemanager Inhalte Unternehmerisch denken –– Komplexität und Unsicherheit als Nährboden für Innovation und Veränderung sehen –– Lean als Grundprinzip für rasche Lösungs entwicklung verstehen –– Projekte mit agilen Mitteln führen Problemlage verstehen –– Veränderungen als Chance sehen –– Empathie für die Stakeholder entwickeln Hintergrund Anforderungen auf den Punkt bringen –– Menschen und deren Aufgaben, Nöte und Wünsche ins Zentrum stellen –– Nachhaltigkeit und Lebensfähigkeit als zentrale Anforderungen verstehen Innovations- und Veränderungsfähigkeit sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren in einer globalisierten Welt. Nur Organisationen und Unternehmen, welche sich konstant, vorausschauend und schnell den veränderten Rahmenbedingungen und Anforderungen anpassen, sind mittelfristig überlebensfähig. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung, dass zahlreiche Innovations- und Changevorhaben scheitern. Lösungen entwickeln –– Kreativitätsmethoden anwenden und moderieren –– Visuelle Kommunikationsmittel nutzen Im Geschäftsalltag sind wir auf Effizienz getrimmt. Gefragt sind Disziplin, Planung und vorhersagbare Ergebnisse. Dieser Geschäftsmodus steigert zwar die Effizienz, hat aber auch zur Folge, dass der Blick sich vermehrt in die Vergangenheit richtet, auf die Frage, was man am System noch verbessern könnte. Das Problem ist nun aber, dass auch die Konkurrenz genau das macht und dass unsere «Best Practices» kopiert werden. Ein zweites Problem ist, dass wir beginnen, uns vor Unsicherheiten zu fürchten, und uns immer mehr an die bekannten und vermeintlich sicheren Prozesse klammern. Dadurch besteht die Gefahr, dass wir uns nicht mehr erneuern. Um aber neue Ideen zu kreieren, muss man bewusst ausbrechen aus dem Geschäftsmodus der Präzision. Man muss Unsicherheiten und die Möglichkeit von Fehlern zulassen. Die Herausforderung lautet, die Errungenschaften der Organisation wohl seriös zu managen (Business Administration), aber gleichzeitig den Blick in die Zukunft zu richten und innovative, lebens fähige Lösungen zu gestalten (Business Design). Lösungen kommunizieren und sichern –– Geistiges Eigentum sicherstellen –– Ideen mittels Lobbying durchsetzen Zielpublikum Berufserfahrene, neugierige und mutige Personen mit Verantwortung für Change- oder Innovationsprojekte oder mit leitender Funktion in Unternehmungen, Verwaltungen oder Non-Profit-Organisationen. Wir sprechen Personen aus allen Branchen an und freuen uns auf einen intensiven Austausch zwischen Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Fachkenntnissen. Lösungen testen und beurteilen –– Büro verlassen und Feedback einholen –– Fehler als Basis für neue Erkenntnisse sehen –– Entscheidungen unter Ungewissheit treffen Organisationskultur verändern –– Vom Manager zum Katalysator –– Von starren Strukturen zu agilen Kulturen –– Von der Wissensverwaltung zur kollektiven Intelligenz Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Ninck Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Studientage, verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: einmal monatlich, Donnerstag, Freitag und Samstag Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Ninck, T +41 31 848 34 74, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-5 92 CAS CAS Management in Gesundheitsorganisationen Inhalte Die Inhalte des CAS Management in Gesundheitsorganisationen sind ausgerichtet auf eine Steigerung der Fach- und Methodenkompetenzen sowie auf eine Stärkung der individuellen Handlungskompetenzen für fachund führungsverantwortliche Manager/-innen in Gesundheitsorganisationen. Eckdaten Hintergrund Der Markt für Gesundheitsdienstleistungen ist stark r eguliert und unterliegt besonderen Rahmenbedingungen. Zum einen gilt es, den Versorgungsauftrag zu erfüllen und die qualitativ hochstehende Gesundheitsversorgung in der Schweiz abzusichern. Zum anderen prägt die Forderung nach einer wirtschaftlich effizienten Leistungserbringung den Managementalltag in Gesundheits organisationen. Welches Basiswissen benötigen nun Führungskräfte im Rahmen der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung? Das CAS Management in Gesundheitsorganisationen bietet die Vermittlung eines soliden Basiswissens zu den Systembedingungen am Gesundheitsmarkt sowie deren Auswirkungen auf der Handlungsebene für verantwortliche Führungskräfte in Spitälern, Pflegeeinrichtungen, (Zahn-)Arztpraxen oder therapeutischen Einrichtungen. Darüber hinaus geht es um eine Erweiterung der Fachund Methodenkompetenzen im Bereich der strategischen Führung von Unternehmen im Gesundheitswesen. In der Breite werden die verschiedenen betrieblichen Funk tionen aus der Führungsperspektive beleuchtet und Themen aus den Bereichen Organisation und Führung, strategischer Wandel, Human Resources, Qualitäts management sowie Leadership behandelt. Zielpublikum Das CAS Management in Gesundheitsorganisationen richtet sich an aktive oder angehende Führungsverantwortliche aus Institutionen im Gesundheitswesen mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund (Medizin, Pflege, Therapie, Management/Verwaltung). Sie haben bereits Grundlagenwissen in den Bereichen Betriebsökonomie und Management erworben (z. B. im CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute) und möchten sich nun gezielt mit Fragen der strategischen Entwicklung und Steuerung von Organisationen im Gesundheitswesen auseinandersetzen. Studienleitung: Prof. Bianca Tokarski Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Studientage (168 Lektionen) Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Bianca Tokarski, T +41 31 848 34 45, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Web-Code: C-WIR-23 93 CAS CAS Projektführung Inhalte Der Zertifikatslehrgang vermittelt zentrale Konzepte und nützliche Praktiken: –– Analyse des Projektumfelds und Management der Stakeholder-Risiken –– Umgang mit grundlegenden Annahmen, Anforderungen und Interessen –– Agile Projektführung –– Aufbau und Führung des Informationswesens –– Gestaltung von Kick-off-Workshop –– Umgang mit Veränderungen im Umfeld des Projekts –– Messung und Steuerung der Leistung der Projektteams –– Best Practice zum Projektabschluss –– Leitung und Moderation von Meetings Hintergrund Erfolgreiche Projektleiter beherrschen neben dem k leinen Einmaleins des Projektmanagements die Gestaltung und Leitung von Entscheidungsprozessen und Meetings, das Orchestrieren der beteiligten Anspruchs gruppen und der Umgang mit sich verändernden Rahmenbedingungen. Er sorgt weiter für eine positive Projektkultur und eine zweckdienliche Projektorganisation. Dies erfordert vom Projektleiter ganzheitliches Denken, fachübergreifende Kompetenzen und die Verkörperung gemeinsam getragener Werte. Der Zertifikatslehrgang bietet eine konzentrierte und zeitlich überschaubare Weiterbildung. Er vermittelt phasenspezifische Konzepte und Praktiken der Projektführung von der Vorbereitung bis zum Projektabschluss. Zielpublikum Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, technischen oder sozialen Bereich, welche in ihrem beruflichen Alltag anspruchsvolle Projekte führen. Konkret angesprochen sind Projektleiter, Portfolio- und Programmleiter sowie Auftraggeber. Zielsetzung Die Studierenden erweitern ihre Kompetenz in der Führung anspruchsvoller Projekte und nutzen den « Faktor Mensch» gewinnbringend. –– Sie gewährleisten eine produktive Projektarbeit. –– Sie führen die Teilprojektleiter/innen zielorientiert. –– Sie verhandeln mit den involvierten Anspruchs gruppen. –– Sie kennen die nötigen Konzepte und Praktiken. Diese Module werden durch Workshops ergänzt. Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 19 Tage (152 Lektionen), verteilt auf sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: Blockunterricht jeweils von Donnerstag bis Samstag, Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-17 94 CAS CAS Projektmanagement Inhalte –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Hintergrund Rapide Veränderungen in allen Lebensbereichen (Gesellschaft, Umwelt, Technologie, Markt usw.) üben einen enormen Druck auf bestehende Organisationsformen aus. Traditionelle Unternehmensstrukturen sind oft statisch und erschweren eine rasche Anpassung an neue Bedingungen. Projektmanagement bietet hier eine Organisationsform auf Zeit, die es dem Unternehmen ermöglicht, umgehend zu reagieren, wenn sich die Situa tion im Betrieb selbst oder in der Aussenwelt verändert. Für eine erfolgreiche Projektorganisation ist jedoch die Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Projekt managements unabdingbar. Zielpublikum Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, sozialen und technischen Bereich, die in ihrem beruflichen Alltag mit Projektarbeit konfrontiert sind, sowie Führungskräfte, die sich die Grundlagen für eine reibungslose Projektorganisation erarbeiten wollen. Einführungsveranstaltung Systemische Problemlösung Projektmanagementgrundlagen Projektmanagementvertiefung Führung und Kommunikation in Projekten Management ausgewählter Projektarten Nachhaltiges Projektmanagement Selbstmanagement Planspiel E-Learning Action Learning Fallstudie Schlusspräsentationen Action Learning und Fallstudie Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Ninck Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich Dienstagabend und Samstag (ganztags) sowie an drei bis vier Freitagen (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-12 95 CAS CAS Projektsteuerung Inhalte Hintergrund Für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sorgt die strategische Projektsteuerung. Sie ist dafür besorgt, dass die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt durchgeführt werden. Die Projekte müssen von einer stimmigen Projektphilosophie, zielorientierten Projektprozessen und einer zweckdienlichen Projektorganisation getragen werden. Nur vor diesem Hintergrund können sich Leadership und hochleistungsfähige Projektteams entfalten. Der Zertifikatslehrgang bietet eine konzentrierte und zeitlich überschaubare Weiterbildung. Er vermittelt phasenspezifische Konzepte und Praktiken der Projektführung von der Vorbereitung bis zum Projektabschluss. Zielpublikum Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, technischen oder sozialen Bereich, welche in ihrem beruflichen Alltag anspruchsvolle Projekte, Portfolios und Programme aus unternehmerischer Perspektive führen oder führen wollen. Konkret angesprochen sind Projektleiter, Portfoliound Programmleiter sowie Auftraggeber. Weiter ist der Studiengang interessant für Verantwortliche für Projektmanagement Offices (PMO) und Mitarbeiter in projekt orientierten Stabstellen. Zielsetzung Die Studierenden erweitern ihre Kompetenz in der strategischen Steuerung von Projekten und können die Projektorganisation in ihrem Unternehmen auf die unter nehmerischen Zielsetzungen ausrichten und notwendige Verbesserungen einleiten. Zentral ist die Unterstützung der betrieblichen Wertschöpfung durch Projekte durch die Unternehmensorganisation. Leitfragen: –– Wie werden Projekte überwacht und gesteuert? –– Wie sind die Projektportfolios und Programme organisiert und geführt? –– Wie funktional sind die Projektstrategie, die Rahmenorganisation und die Projektkultur? –– Wie wird die Leadership im Projekt unterstützt? –– Wie leistungsfähig sind die Projektteams? –– Wie funktioniert die Ressourcierung der Projekte? –– Wie sind die Projekte die Schnittstelle zwischen der Unternehmens- und der Projektorganisation gestaltet? –– Wie werden die personalen Kompetenzen der Mitarbeiter in Projekten und insbesondere der Projektleiter gefördert? Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 18 Tage (144 Lektionen), verteilt auf sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: Blockunterricht jeweils von Donnerstag bis Samstag, Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-17 96 CAS CAS Public Affairs & Lobbying Inhalte –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Hintergrund Einzigartig in der Schweiz vermittelt das CAS Public Affairs & Lobbying Kompetenzen für (zukünftige) Spezia listen im Bereich der Interessenvertretung. Die Berner Fachhochschule und die Hochschulen für Wirtschaft in Freiburg und Neuenburg bieten diese Weiterbildung zweisprachig (deutsch und französisch) an. Dozierende und Experten aus der Praxis vermitteln ihr Wissen; das Kursprogramm wurde in Partnerschaft mit der Schweizerischen Public Affairs Gesellschaft (SPAG) entwickelt. Das CAS-Angebot wird unterstützt vom Verein «hauptstadtregionschweiz». Lobbying in der Schweiz steht vor neuen Herausforderungen, weil sich die Rahmenbe dingungen der Akteure laufend verändern. Die politische Agenda verändert sich rasch, der Druck vor allem aus dem europäischen Umfeld zwingt zu raschen Anpas sungen. Zielpublikum Der CAS-Studiengang richtet sich an Verantwortliche der öffentlichen Kommunikation, an Mitarbeitende in Berufs- und Wirtschaftsverbänden, an Führungskräfte aus der öffentlichen Verwaltung, der Politik oder aus Wirtschaftsbranchen sowie an Mitarbeitende, welche an der Schnittstelle von Politik und Wirtschaft wirken und ihre Kompetenzen im Bereich «Public Affairs» erweitern wollen. Entscheidungsprozess (Schweiz und EU) Regulierung und rechtlicher Kontext Die Verwaltung als politischer Akteur Berufsethik Grundlagen der Unternehmenskommunikation Public Relations für Verbände, NGOs und NPOs Eventkommunikation Medientraining: Interview, Pressemitteilung Themenmanagement Aufbau einer Interessenorganisation Vernetzung und Verhandlung Cyberlobbying Fallstudien Eckdaten Studienleitung: Prof. Dr. Thomas Gees Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 27 Tage Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Thomas Gees, T +41 31 848 44 19, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Web-Code: C-WIR-22 97 CAS CAS Public Management & Politics Inhalte –– Staatskunde und Verwaltungsrecht –– Politik- und Verwaltungswissenschaft –– New Public Management: Grundlagen, Stolpersteine, Evaluation –– E-Government –– «Praxisbegegnungen»: Topführungskräfte erzählen von ihren Herausforderungen –– Studienreise nach Brüssel oder Strasbourg, Durchführung abhängig von der Teilnehmendenzahl, Kosten für Reise und Übernachtung separat Eckdaten und Durchführung Hintergrund Die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung ist äusserst anspruchsvoll, da verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen. Verwaltungskader müssen poli tische, verwaltungstechnische und managementorientierte Überlegungen in Einklang bringen. Um dies be wältigen zu können, ist ein grundlegendes Verständnis der besonderen Mechanismen und der Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors unerlässlich. Verwaltungskader müssen in der Lage sein, betriebswirtschaftliches und verwaltungspolitisches Wissen selbstständig in Bezug zur Realität des Managements im öffentlichen Sektor zu stellen und unter Einbezug von Mitarbeitenden umzusetzen. Zielpublikum Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind. Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 15–17 Tage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-9 98 CAS CAS Strategisches Management Die Teilnehmenden sollten über betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse verfügen (z. B. aus dem CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte). Sie sollten auch die Möglichkeit haben, die Strategie ihrer Unternehmung/Verwaltung/NGO bzw. Abteilung/Einheit mitgestalten zu können. Inhalte Hintergrund Rasche Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes verlangen neue Einstellungen, Sichtweisen und veränderte Strategien. Für jede Einzelne und jeden Einzelnen ebenso wie für Unternehmen ergeben sich dadurch neue Herausforderungen. Langfristiges und strategisches Planen, verantwortungsbewusstes und nachhaltiges wirtschaftliches Handeln, kulturelle und soziale Flexibilität sowie Kreativität stellen notwendige Schlüsselqualifikationen für zukünftige Erfolge dar. Das CAS Strategisches Management zeigt aus einer Vogelperspektive auf, wo sich das Unternehmen heute befindet (Ist-Position) und wie es sich entwickeln will (Soll-Position). Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur wird strategisches Management als Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg angesehen. Zur Erreichung dieser anspruchsvollen Ziele werden vor allem Fallstudien eingesetzt. Mit Abschluss des CAS sind Sie in der Lage, eine strategische Analyse zu erarbeiten und den Strategieprozess für das eigene Unternehmen zu planen, mitzugestalten und zu begleiten. Zielpublikum Der Zertifikatslehrgang CAS Strategisches Management richtet sich an Fach- und Führungspersonen des mittleren und oberen Managements aus allen Branchen, die sowohl mit Führungs- als auch mit Projektleitungsund/oder Fachaufgaben betraut sind. Dieses Weiter bildungsangebot richtet sich auch explizit an Personen, die eine selbstständige Tätigkeit als Berater oder Expertin aufnehmen oder eine bereits bestehende Tätigkeit optimieren oder ausweiten wollen. –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Einführung in den Studiengang Initiierung des Strategieprozesses Strategische Ausgangslage Innenanalyse Aussenanalyse Positionierung Umsetzung Strategieüberprüfung Neue Methoden Live Case Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Anna Knutti Leitung: Dr. Esther Thahabi und Prof. Anja Habegger Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, [email protected] Organisation und Administration: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-14 99 CAS CAS Strategisches Public Management Inhalte –– –– –– –– –– –– –– Strategisches Public Management Strategisches Denken Öffentliche Kommunikation/Krisenkommunikation Internationale Verwaltung Fallstudien Intervision «Praxisbegegnungen»: Topführungskräfte erzählen von ihren Herausforderungen –– Studienausflug, Durchführung abhängig von der Teilnehmendenzahl, Kosten für Reise und Übernachtung separat Eckdaten und Durchführung Hintergrund Verwaltungsleitungen sind immer stärker gefordert, Strukturen und Prozesse auf künftige Anforderungen auszurichten. Diese Aufgabe wird ihnen weder von der Politik noch von operativen Führungskräften abgenommen. Sie erfordert ein methodisches Vorgehen, einen systematischen Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Sie erfordert die Fähigkeit, Überlegungen auf unterschiedlichen Ebenen miteinander zu verknüpfen, ohne die Ebenen zu vermischen. Der sichere Umgang mit strategischen Herausforderungen ist entscheidend für den Führungserfolg. Zielpublikum Fach- und Führungskräfte in Verwaltung und NonProfit-Organisation oder in verwaltungsnahen Institu tionen, die sich mit strategischen Herausforderungen konfrontiert sehen. Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 13–17 Tage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, [email protected] Organisation und Administration: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-8 100 CAS Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten Zielpublikum Dieser Kurs richtet sich an Personen ohne Hochschulabschluss, die zwar gleichwertige Qualifikationen und zusätzliche Berufserfahrung nachweisen sowie die allfällige weitere Zulassungsbedingungen erfüllen, jedoch keine Qualifikation im «wissenschaftlichen Arbeiten» mitbringen. Das erfolgreiche Absolvieren dieses Kurses ist dann eine Bedingung für die definitive Zulassung. Zielsetzung Die Studierenden lernen die Prinzipien des wissenschaftlichen Arbeitens kennen. Sie eignen sich das methodische Rüstzeug an, um die Kompetenznachweise der CAS-Studiengänge erfolgreich bewältigen zu können. Sie entwickeln ein Grundverständnis, um bei Fachdiskus sionen und methodischen Fragen mithalten zu können. Inhalte –– –– –– –– –– Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens Wissenschaftliche Rechercheverfahren Methodik und Argumentation Zitieren und Bibliografieren Hinweise zur Arbeitsplanung Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: sechs Tage Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung Kosten: CHF 600.– keine ECTS-Credits Information: Bitte beachten Sie die Angaben unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas → Zulassung Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, [email protected] Organisation und Administration: Priska Gigaud, T +41 848 44 72, [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website 101 Veranstaltungen Fachkurse Weiterbildung Hintergrund Fachkurse dienen entweder dem Überblick in einem Thema, das dann ggf. noch in anderen Studiengängen vertieft werden kann, oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, die auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können ebenso die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Kursbestätigung abgeschlossen, und es bestehen keine spezifischen Zulassungsbedingungen für die Teilnahme. Durch die Erbringung eines Kompetenznachweises ist es jedoch in der Regel möglich, ECTS-Credits zu erwerben. In der Regel werden für die Fachkurse der Weiterbildung am Fachbereich Wirtschaft drei ECTS- Credits ausgewiesen. Sollen ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zulassungsbedingungen von CASund DAS-Studiengängen. Zielpublikum Mit unseren Fachkursen wollen wir Personen ansprechen, die sich im speziellen Themengebiet des Fach kurses Wissen und Kompetenzen auf Hochschulniveau aneignen möchten. In erster Linie wenden wir uns an Personen, die über mehrjährige Berufserfahrung ver fügen. Je nach Thema des Fachkurses kann es vorteilhaft sein, dass die Teilnehmenden eine Kader- oder Führungsfunktion innehaben. Ein Hochschulabschluss ist für die Teilnahme an einem Fachkurs nicht notwendig. Aktuelle Fachkurse «Basistraining Auftrittskompetenz» Der Kurs «Basistraining Auftrittskompetenz» vermittelt die wichtigsten Grundlagen für einen erfolgreichen Auftritt vor Publikum und richtet sich an alle Personen, die in ihrem Berufsalltag angehalten sind, viel zu sprechen, und die ihre Überzeugungskraft, ihr Auftreten und ihre Auftrittssicherheit verbessern möchten. Die Teilnehmenden lernen, die eigene Botschaft authentisch, selbstbewusst und kompetent zu vermitteln, eigene Stärken weiterzuentwickeln, aber auch Auftrittsängste abzubauen und Schwächen zu erkennen. Eckdaten und Durchführung Leitung: Silvia-Maria Jung und Katharina Ramser Nächste Durchführung: Angaben gemäss Website Ort: Bern Kosten: CHF 2100.– Auskunft: T +41 31 848 44 44, [email protected] Positive Leadership Dieser Fachkurs basiert auf den aktuellsten Erkenntnissen aus der Positiven Psychologie, welche die Grundlagen für ein völlig neues Führungsverständnis darstellen. Die Teilnehmenden erkunden und fördern systematisch die eigenen Stärken, sie lernen Konzepte und Instrumente kennen, die sie dabei unterstützen, dies auch bei ihren Mitarbeitenden zu tun, und erkennen, wie sie auch Teams stärkenorientiert führen können. Der Fachkurs vermittelt Wissensbestände, Handlungskompetenzen und Werthaltungen, die für das praktische Gelingen dieses Ansatzes zentral sind. Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker und Silvia Schmuckli, Psychologin FSP Nächste Durchführung: Angaben gemäss Website Ort: Bern Kosten: CHF 2100.– Auskunft: T +41 31 848 44 44, [email protected] «Mindful Leadership» In diesem Fachkurs lernen die Teilnehmenden, Achtsamkeit als Führungskraft zu praktizieren. Sie trainieren die Fähigkeit, sich dem aktuellen Moment zuzuwenden, ohne zu werten. Das mag banal erscheinen, zeigt sich in der Praxis aber als äusserst wirkungsvoll. Das Kurs konzept basiert auf zahlreichen wissenschaftlichen Studien, in denen sich die Schulungsmethode und die verwendeten Inhalte als wirksam erwiesen haben. Der Unterrichtsstil und die Vertiefungsthemen sind auf Personen aus dem Wirtschaftsleben zugeschnitten. Die Teilnehmenden absolvieren während mehrerer Wochen selbstständig täglich Achtsamkeitsübungen. Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker und Jürg Zimmermann, M.A. Nächste Durchführung: Angaben gemäss Website Ort: Bern Kosten: CHF 2100.– Auskunft: T +41 31 848 44 44, [email protected] Weitere Informationen zu den Fachkursen finden Sie auf unserer Website: www.wirtschaft.bfh.ch/fachkurse. 102 Veranstaltungen Informationsanlässe Erfahren Sie an einem Informationsanlass mehr zu unseren Weiterbildungsangeboten. Nutzen Sie die Gelegenheit, unsere Studienleiterinnen und Studienleiter persönlich kennenzulernen. Anmeldung Wir bitten um Ihre Onlineanmeldung unter www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung. Sie erhalten eine Anmeldebestätigung. Parkieren An unseren Informationsanlässen haben Sie die Möglichkeit, sich über das Weiterbildungsangebot des Fachbereichs Wirtschaft zu informieren. Neben einer Präsentation zu unseren modularen Studiengängen erhalten Sie die Möglichkeit, direkt mit den Studienleitenden in Kontakt zu treten und sich individuell beraten zu lassen. Parkhaus City-West, Effingerstrasse 20, 3008 Bern tras se Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln ng lers Lä Ab Hauptbahnhof Bern bis Haltestelle «Kocherpark»: –– Bus Nr. 17, Richtung Köniz Weiermatt –– Tram Nr. 6, Richtung Fischermätteli –– Tram Nr. 7, Richtung Bümpliz –– Tram Nr. 8,Haltestelle Richtung Bern Brünnen Westside Falkenplatz Ab Hauptbahnhof Bernt bis Haltestelle «Hasler»: Universitä TAXI Univ ersi tät –– Tram Nr. 3, Richtung Weissenbühl Ber n ss Hal ga st Nächste Informationsanlässe: Bitte konsultieren Sie unsere Website. ra ss e Ort der Veranstaltungen: Berner Fachhochschule, Schwarztorstrasse 48 in Bern Inselspital trass sse e Hauptbahnhof Ausgang West (Welle) Haup tbahnh of Haltestelle Insel nbe Bube Laup enst rass e rstras Effi nge rstr ass e Haltestelle Kocherpa rk se H a s le rs tr a s s e Schwarztorstrasse 48 Schwa r z to r s S c h wa r z tr a sse torstr asse Haltestelle Hasler r g p la tz Haltestelle Hauptbah nhof ben ngra che Z ie g le e Ef fin ge rs tra ss Hirs Kocherpark pst ras se ib tra ass Bel F re s urg d str asse Sta ch tba nstr t eLageplan ns tra ss e anze ur B ü h ls M Sch e Bo llw er k Weitere Informationen finden Sie auf der Website www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung. Bund esga sse Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Brückenstrasse 73 CH-3005 Bern Telefon +41 31 848 34 00 Fax +41 31 848 34 01 [email protected] wirtschaft.bfh.ch Studium –– –– –– –– Bachelor of Science in Betriebsökonomie Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik Master of Science in Business Administration Master of Science in Wirtschaftsinformatik Weiterbildung –– –– –– –– –– –– –– –– –– EMBA in Leadership und Management EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting EMBA mit Vertiefung in Health Service Management EMBA mit Vertiefung in Human Resource Management EMBA mit Vertiefung in (IT-)Projektmanagement EMBA mit Vertiefung in Public Management Diploma of Advanced Studies DAS Certificate of Advanced Studies CAS Fachkurse Dienstleistungen –– Analysen und Vergleichsstudien, Beratung und Consulting –– Regulierungsfolgenabschätzungen, Projekt- und Programmaudits –– Inhouse-Schulungen Angewandte Forschung –– –– –– –– Nationale und internationale Forschungs- und Pilotprojekte Anwendungsorientierte Projekte mit Praxispartnern Moderation von Standardisierungsvorhaben Koordination von Innovationsprojekten Alumni BFH Wirtschaft –– –– –– –– –– etworking mit ehemaligen Studierenden sowie Vertretern der Wirtschaft und Politik N Who’s who, Mitgliederverzeichnis Hochkarätige Business-, Social und Student-Events Attraktive Leistungen, Service- und Rabattangebote Interessenvertretung FH-Titel durch den nationalen Verband FH Schweiz
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