Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen

Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen
Standort ILI CONSULTING, Karlsruhe
Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit?
2 ILI CONSULTING
INNOVATION & GROWTH.
Innovation & Wachstum
der DAX-30-Unternehmen
Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit?
Aktuelle Herausforderungen und wichtige Handlungsempfehlungen
Die innovativsten DAX-30-Unternehmen!
Ergebnisse der DAX-30-Studie
„Innovation 2015“ von ILI CONSULTING
Impressum
Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen:
Selbstüberschätzung, Verschleierung und
sinkende Wettbewerbsfähigkeit?
Herausgeber
ILI CONSULTING
Ludwig-Erhard-Allee 20
76131 Karlsruhe
Telefon: +49 721 619097 - 0
E-Mail: [email protected]
Internet: www.ili-consulting.de
Geschäftsführung
Dr.-Ing. Serhan Ili
Verantwortlich für den Inhalt
Dr.-Ing. Serhan Ili
1. Auflage 2015
© ILI CONSULTING, Karlsruhe
4 ILI CONSULTING
5
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Reife – kaum ein Begriff ist schillernder für große und
Um etwas verändern zu können, die Konkurrenz abzu-
erfolgreiche Unternehmen. Denn der Erfolg von heute
hängen, benötigen Unternehmen Chancenintelligenz. Sie
führt häufig dazu, dass die Veränderungsbereitschaft für
äußert sich in der Bereitschaft, aus externem Wissen Po-
morgen nachlässt. Schwache Innovationsinitiativen sind
tenziale für das eigene Tun zu erkennen, in einem guten
die Folge und Ursache für zukünftiges Scheitern. Erfolg-
Überblick zu Markt und Möglichkeiten und vor allem im
reiche Unternehmen werden unversehens von Innovato-
Mut zum radikalen Perspektivwechsel.
ren überrascht, marginalisiert oder sogar verdrängt.
Die Kultur und die Begeisterung für das „Sich-immer
Die Innovation in Prozessen, Produkten und Geschäfts-
wieder-neu-Erfinden“ ist der einzig zuverlässige Begleiter,
modellen ist – wie Schumpeter schon postulierte – stets
um immer wieder Trends zu setzen und ganz vorne mit-
mit schöpferischer Zerstörung verbunden. Sie lebt vom
zuspielen. Auf der Welt, in den Köpfen der Kunden und
Wagnis. Zweifellos wird viel von Neuerungen und Verän-
im eigenen Haus.
derungen gesprochen. Doch wenn es darauf ankommt,
1 Motivation der Studie | Die strategische Bedeutung von Innovation.......................................................................................... 8
2 Durchführung der Studie | Hintergründe – Tiefe und Vertraulichkeit....................................................................................... 13
3 Das Überleben sichern | Innovation darf kein Alibithema sein – Innovation sichert Zukunft........................................... 14
4 Die Herausforderung meistern | Die Umsetzung in der Organisation..................................................................................... 22
5 Die Potenziale nutzen | Die Chancen von Open Innovation........................................................................................................ 30
Ein Exkurs | Innovationsförderer im Dialog............................................................................................................................................. 34
Fazit und Handlungsempfehlungen | Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale............................................................ 37
Ideen und Konzepte in Innovationen umzusetzen, wer-
Über den Urheber der Studie | ILI CONSULTING – Hintergründe und Kompetenzen.............................................................. 44
den bisweilen zahlreiche Gründe herbeigeredet, deren
Machbarkeit und Potenziale kleinzureden. Denn immer
noch fällt es gerade auch in Konzernen schwer, die Komfortzone zu verlassen.
Viele Industrien stemmen sich gegen dieses Phänomen.
Mit inkrementellen, klar definierten Evolutionsprozessen
schaffen sie Jahr für Jahr marginale Produktfortschritte
und Kaufimpulse. Doch der Kampf um fünf Prozent weniger Verbrauch oder zwei Prozent mehr Inhalt verstellt
schnell den Blick auf das Wesentliche: Echter Vorsprung
resultiert nur aus grundlegender Veränderung. Denn
dort, wo sich am Ende auch nur der Standard versteckt,
sind die Verfolger dicht auf.
Management Summary | Erste Einblicke in die Studie.......................................................................................................................... 7
Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING
6 ILI CONSULTING
Management Summary
„Eine Studie zur
Innovation kann im
besten Fall auch selbst
zur Innovation
anregen!“
Management Summary
Erste Einblicke in die Studie
Dr. Kemal Malik, Vorstand für Innovation, Bayer AG
Die Benchmarking-Ergebnisse der DAX-30-Studie „In-
tegische Entscheidungen nicht an diese beiden Bereiche
novation 2015“ von ILI CONSULTING unterstreichen die
delegiert werden sollten. Oberster Treiber und strategi-
besondere strategische Bedeutung von Innovation. Den-
scher Impulsgeber muss der Vorstand sein. Zudem sind
noch ist die Innovationsorientierung der DAX-30-Unter-
auch andere Unternehmensbereiche in den Innovations-
nehmen nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Zudem wird
prozess einzubeziehen, um z. B. Geschäftsmodellinnova-
die eigene Innovationsleistung oft überschätzt oder ver-
tionen voranzutreiben.
schleiert. Damit weist die Studie, an der sich 26 der 30
DAX-Unternehmen intensiv beteiligt haben, auf akute
Oft stehen zu wenig Mittel für innovative Projekte zur
Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit vieler deutscher
Verfügung, obwohl Innovation als strategisches Invest-
Unternehmen hin.
ment mit genügend Budgetsicherheit ausgestattet werden sollte. Ein wichtiger Ansatz kann Open Innovation
Die mangelnde Konsequenz im Management von Inno-
sein, der zwar oft praktiziert wird, aber meist mit be-
vation und Wachstum kann dramatische Auswirkungen
grenzter Qualität. Besonders im Bereich F&E sehen die
haben. Dies gilt vor allem für Großkonzerne, die in einem
Unternehmen noch großes Potenzial, um externe Partner
reinen Preiswettbewerb mit ausländischen Mitbewerbern
einzubinden. Gerade bei radikalen Innovationsprojekten
oft nicht konkurrenzfähig sind. Es gibt daher keine Alter-
ermöglicht Open Innovation schnellen Zugang zu Kom-
native, als dauerhaft innovativ zu sein. Dabei geht es nicht
petenzen, die sonst langwierig und kostenintensiv intern
um einige Prozentpunkte Ergebnisverbesserung, sondern
aufzubauen wären.
um das künftige Kerngeschäft und wirtschaftliche Überleben, das nachhaltig von Innovation abhängt.
Die teils alarmierenden Ergebnisse der DAX-30-Studie haben die Projekterfahrungen von ILI CONSULTING bestä-
Um einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit zu entgehen,
tigt. Aus der Fragebogenstudie, den Experteninterviews
muss Innovation als strategische Anpassung des Ge-
und unseren Erfahrungen resultieren 10 wichtige Hand-
schäftsmodells mit entsprechender Chancenintelligenz
lungsempfehlungen, wie sich Innovation und Wachstum
verstanden werden. Treiber von Innovation sind in den
erfolgreich stärken lassen. Daneben können weitere
meisten DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung
Handlungsfelder mit einem firmenspezifischen Innovation
und die Produktentwicklung. Die Projekterfahrungen von
Audit von ILI CONSULTING identifiziert werden.
ILI CONSULTING zeigen aber, dass grundsätzliche stra-
7
8 ILI CONSULTING
Motivation der Studie
„Es geht für jedes
Unternehmen darum,
nicht überrollt zu
werden.“
1 Motivation der Studie
Dr. Heinrich Arnold, Global Head of T-Labs, Deutsche Telekom AG
Die strategische Bedeutung von Innovation
Innovation ist die Grundvoraussetzung, um die Leistungs-
Die Zeitschrift Forbes veröffentlicht jährlich eine Liste der
fähigkeit von Unternehmen im Wettbewerb zu steigern
100 weltweit erfolgreichsten Unternehmen. Sie gelten in
und nachhaltig Wachstum zu generieren. Daher ist die
ihrer jeweiligen Branche als klar führend und werden
DAX-30-Studie „Innovation 2015“ motiviert durch die Er-
oft als positive Beispiele für erfolgreiches Management
kenntnis, dass Innovationen die entscheidende Grund-
genannt. Daher würde man erwarten, dass viele die-
lage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind. In vielen
ser Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Al-
DAX-30-Unternehmen haben bedeutende Innovationen
lerdings beträgt ihre Verweildauer in der Forbes-Liste
den Aufstieg in den Kreis der größten deutschen Unter-
durchschnittlich nur 16 Jahre. Alle Unternehmen, die in
nehmen überhaupt erst ermöglicht. Nach und nach kon-
diese Liste aufgenommen werden, sind zum jeweiligen
zentrieren sich viele Firmen allerdings zunehmend auf
Zeitpunkt hervorragend im Vergleich zu ihren Wettbe-
Effizienz als strategische Hauptausrichtung. Vielen von
werbern aufgestellt und verfügen in aller Regel über he-
ihnen drohen die Effizienzfalle und niedrigere Gewinne
rausragende Produkte und Prozesse. Dennoch sind viele
aufgrund mangelnder Differenzierung vom Wettbewerb,
von ihnen nicht fähig, diese positive Situation zumindest
sinkender Marktanteile und begrenzten Wachstums.
über ein Jahrzehnt hinweg aufrechtzuerhalten.
Erfolg birgt die Gefahr zunehmender Trägheit
Grund für die oftmals dramatisch abnehmende Wett-
Gegenwärtige Produkte und Dienstleistungen zum Maß-
bewerbsfähigkeit ist in den allermeisten Fällen fehlende
stab für das Kommende zu machen, ist daher zu kurz
Innovationskraft. Dieser Mangel an Innovation führt zu
gedacht. Aktuell erfolgreiche Vorgehensweisen können
einer begrenzten Fähigkeit der Unternehmen, sich an
gerade dann zu einer Gefahr werden, wenn der Erfolg die
ein wandelndes Umfeld mit neuen Technologien, Wett-
Unternehmen blind werden lässt für die Notwendigkeit,
bewerbern und Märkten anzupassen. Daraus entsteht
neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäfts-
häufig eine Abwärtsspirale sinkender Einnahmen und
modelle zu entwickeln. Unternehmen, die einmal erfolg-
schrumpfender Marktanteile. Neue und anpassungsfä-
reich waren, werden mehrheitlich nicht vom Wettbewerb
higere Konkurrenten gewinnen die Oberhand, sodass
oder vom Markt verdrängt. In den meisten Fällen liegt der
ein vor Kurzem noch erfolgreiches Unternehmen plötz-
Grund in einem Mangel an Zeit und Innovationskultur.
lich um sein Überleben kämpfen muss.
Daraus entsteht oft Selbstgefälligkeit und die mangelnde
Bereitschaft, kontinuierlich Bestehendes zu hinterfragen.
9
10 ILI CONSULTING
Motivation der Studie
Auch für die Größten eine Kunst: Ganz oben bleiben
„Unsere Branche wird sich in den kommenden 3 bis 5 Jah-
Die Auswirkungen begrenzter Innovationskraft in ei-
niger Jahre und innerhalb nur eines Innovationsschubs
Dies lässt sich auch hervorragend daran beobachten, wie
ren stärker verändern als je zuvor. Die Veränderungen auf
nem sich schnell entwickelnden Umfeld konnten in den
von traditionellen Mobiltelefonen hin zu Smartphones.
sich die Zusammensetzung des DAX im Laufe der Jahre ent-
Applikationsebene durch Webtechnologien, auf System-
vergangenen Jahren in besonders dramatischer Weise
Die bekannte Erkenntnis von Charles Darwin über die
wickelt hat. Die in Abbildung 1 dargestellten Unternehmen
ebene durch Cloudtechnologien, auf Infrastrukturebene
beim finnischen Konzern Nokia beobachtet werden.
natürliche Selektion ist auch bei Unternehmen zu be-
waren alle schon im DAX gelistet und zum jeweiligen Zeit-
durch Virtualisierung sind nichts weniger als Revolutionen.
punkt auch international höchst renommiert. Aktuell finden
Es geht für jedes Unternehmen – auch für die Telekom
Vor einigen Jahren noch unangefochtener Weltmarkt-
sie sich jedoch nicht mehr im DAX aufgrund eines Zusam-
– darum, die Umbrüche zur Stärkung der eigenen Wett-
führer bei Mobiltelefonen hat das Unternehmen den
„It is not the strongest of the species that survives, nor
menschlusses (6 Firmen), einer Übernahme (7 Firmen) oder
bewerbsfähigkeit zu nutzen und nicht darauf zu warten,
Wandel zu Smartphones unterschätzt, wodurch es zu
the most intelligent that survives. It is the one that is
einer Verdrängung durch ein anderes Unternehmen (13 Fir-
überrollt zu werden.“ Dr. Heinrich Arnold, Global Head
einer erdrutschartigen Verschiebung von Marktantei-
the most adaptable to change.”
men). Seit der Gründung des DAX 30 im Jahr 1988 sind nur
of T-Labs, Deutsche Telekom AG
len kam, die am Ende zu einem Verkauf der Mobilfunk-
16 Unternehmen ununterbrochen bis heute darin vertreten.
Abbildung 1: Ehemalige DAX-30-Unternehmen.
obachten.
sparte an Microsoft führte. Dies geschah innerhalb we-
Abbildung 2: Oberhalb der Linie die 26 Teilnehmer der Studie, darunter die 4 Nicht-Teilnehmer.
11
12 ILI CONSULTING
Durchführung der Studie
„Innovation ist schöpferische
Zerstörung. DAX-30Unternehmen bewundern
das Schöpferische, fürchten
jedoch die Zerstörung.“
2 Durchführung der Studie
Hintergründe – Tiefe und Vertraulichkeit
Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING
Die DAX-30-Studie „Innovation 2015“ wurde von Fe-
Um objektive Antworten der Teilnehmer zu ermögli-
bruar bis September 2014 von ILI CONSULTING kon-
chen, waren eine strenge Vertraulichkeit aller Anga-
zipiert und durchgeführt in Zusammenarbeit mit IBM
ben und die anonymisierte und aggregierte Auswer-
Research. Nach Abschluss der Datenauswertung er-
tung der Daten eine Grundvoraussetzung der Studie.
folgte von Oktober bis einschließlich Dezember 2014
Die Ergebnisse der Fragebogen-Studie wurden durch
die persönliche Vorstellung, Diskussion und Bewertung
persönliche Interviews und Statements in zahlreichen
der Ergebnisse. Zielgruppe der Studie waren führen-
Firmen ergänzt, die wichtige Hinweise für die Interpre-
de Innovationsexperten auf Entscheidungsebene aus
tation der Daten lieferten. Insgesamt zeigen die um-
den DAX-30-Unternehmen. Zusammen erwirtschaf-
fangreichen Analysen, dass die Ergebnisse der Studie
teten diese Unternehmen im Jahr 2013 einen Umsatz
repräsentativ für die DAX-30-Unternehmen sind und
von über 1.286 Milliarden Euro und beschäftigten zum
darüber hinaus einen wichtigen Einblick in die Inno-
Stichtag 30.09.2013 zusammen ungefähr 3,5 Millionen
vationsaktivitäten aller deutschen Großunternehmen
Mitarbeiter. Damit sind die DAX-30-Unternehmen ein
bieten. Allerdings sind die Ergebnisse nicht repräsen-
entscheidender Wirtschaftsfaktor in Deutschland, wes-
tativ für alle deutschen Firmen oder für eine bestimmte
halb ihre Innovationsaktivitäten auch eine wichtige Rol-
Branche.
le für die Entwicklung vieler Branchen spielen.
Vor diesem Hintergrund besticht die DAX-30-Studie
„Innovation 2015“ durch eine sehr hohe TeilnahmeQuote von 86,7 %: 26 der 30 DAX-Unternehmen haben
sich beteiligt, nur 4 haben nicht teilgenommen. Diese
Zahlen verdeutlichen die exzellenten BenchmarkingErkenntnisse, die sich aus der Studie ergeben. Die Erhebung der Daten zu den Innovationsaktivitäten in diesen Unternehmen erfolgte mit einem detaillierten und
standardisierten Online-Fragebogen nach vorheriger
telefonischer Kontaktaufnahme.
13
14 ILI CONSULTING
Das Überleben sichern
77%
aller DAX-30-Unternehmen fokussieren sich
hauptsächlich auf die Generierung von
Me-too-Innovationen.
50%
23%
23%
4%
First Mover
Fast Follower Late Follower
unklar
Kontrollierte Verwaltung versus zukunftsorientierte Gestaltung – DAX30-Unternehmen scheuen das mit der
Innovation verbundene Risiko.
Abbildung 3: Innovationsstrategie der DAX-30-Unternehmen (n = 26).
3 Das Überleben sichern
Innovation darf kein Alibithema sein – Innovation sichert Zukunft
Die Ergebnisse der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ von
Automated Driving usw.) verstärken.“ Dr. Reiner Höger,
ten Kosteneinsparung mit entsprechender Ergebnisver-
überhaupt keine eindeutige Innovationsorientierung
ILI CONSULTING zeigen nachdrücklich die besondere Be-
Director Engineering Governance, Continental AG
besserung. Ganz im Gegenteil geht es um das künftige
auszumachen. In diesen Firmen gibt es keine klare Inno-
Kerngeschäft und um das Überleben der Unternehmen,
vationsstrategie, Innovation hat für verschiedene Mitar-
das nachhaltig von Innovation abhängt.
beiter einen gänzlich unterschiedlichen Stellenwert.
deutung, die Innovation und Innovationsmanagement in
großen Unternehmen zukommt. Innovation ist nicht nur
Innovation muss als Kerngeschäft verstanden werden
auf neue Produkte beschränkt, sondern umfasst auch
neue Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle,
Innovationen sind für Unternehmen kein Selbst-
Innovationsorientierung ist meist nur mittelmäßig
In über drei Viertel der Unternehmen besitzt Innovation
die sich vom aktuellen Stand unterscheiden. Eine erfolg-
zweck. Aus strategischer Sicht ist eine Innova-
Egal, ob im DAX gelistet oder nicht, es gibt für Unter-
also nicht die hohe Bedeutung, die sie eigentlich auto-
reiche Innovation muss nicht automatisch eine radikale
tion nur dann erfolgreich, wenn sie die Wett-
nehmen keine Alternative dazu, dauerhaft innovativ zu
matisch haben sollte. In diesen Unternehmen herrscht
Neuheit sein. Die Erfahrung zeigt, dass auch viele inkre-
bewerbsposition des Unternehmens stärkt.
sein. Umso dramatischer ist eines der zentralen Ergeb-
ein Zustand der kontrollierten Verwaltung vor, der eine
mentelle Innovationen mit einem relativ geringen Neu-
nisse der Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING:
zukunftsorientierte Gestaltung durch ein aktives Innova-
igkeitsgrad die Gewinnspanne von Unternehmen deut-
Technischer Erfolg allein ist also nicht hinreichend für
die Innovationsorientierung der DAX-30-Unternehmen
tionsmanagement bremst. Viele dieser DAX-30-Unter-
lich steigern können. Auch muss eine Innovation nicht
Innovationserfolg. Daher sind erfolgreiche Innovationen
ist im Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt (s.
nehmen scheuen das mit echten Innovationen verbun-
unbedingt technologische Neuerungen beinhalten. Eine
in aller Regel auch das Ergebnis eines funktionsübergrei-
Abbildung 3). Innovation bedeutet schöpferische Zer-
dene Risiko.
technische Erfindung ohne direkten Marktbezug ist nur
fenden Prozesses. Daher kann der Vorstand das Thema
störung. DAX-30-Unternehmen bewundern das Schöp-
eine Invention. Eine Innovation umfasst insbesondere
Innovation auch nicht einfach an die Entwicklungsabtei-
ferische an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der
Im Gegensatz hierzu sind lediglich 23 % der befragten
die erfolgreiche Markteinführung einer neuen Idee (z. B.
lung oder eine Innovationsabteilung delegieren. Auch
Zerstörung. Obwohl die meisten der befragten Experten
Unternehmen stark innovationsorientiert und verfolgen
Produktinnovation) oder die interne Nutzung (z. B. Pro-
Marketing, Vertrieb, Produktion, externe Partner usw.
angeben, sich der Bedeutung von Innovation bewusst
eine First-Mover-Strategie, anstatt nur auf Me-too-In-
zessinnovation).
spielen eine entscheidende Rolle für das Management
zu sein, ist die tatsächliche Innovationsstrategie der Un-
novation mit einem geringen Neuigkeitsgrad zu setzen.
von Innovationen.
ternehmen erheblich eingeschränkt.
Nur wenige Firmen besitzen ein innovatives Image
„Wir erwarten eine stark zunehmende Bedeutung von
Geschäftsmodellinnovationen.
Letztendlich kann die unzureichende Konsequenz im
Gemessen an der Ausrichtung der Unternehmen als
Die relativ geringe durchschnittliche Innovationsorien-
Dienstleistungsinnovationen haben wir schon in der Ver-
Management von Innovation und Wachstum für Un-
First Mover, Fast Follower oder Late Follower bei der
tierung der DAX-30-Unternehmen spiegelt sich auch
gangenheit in unseren Reifen-, ContiTech- und Commer-
ternehmen dramatische Auswirkungen haben. Dies gilt
Einführung innovativer Lösungen erreicht die Hälfte
darin wider, dass die Teilnehmer der Studie nur weni-
cial-Vehicle-Geschäftseinheiten umgesetzt. Kürzlich ga-
gerade für deutsche Großkonzerne, die in einem rei-
der DAX-30-Unternehmen lediglich eine mittelmäßig
ge dieser Unternehmen als innovativ ansehen. Bei der
ben wir die Gründung einer Geschäftseinheit Intelligent
nen Preiswettbewerb mit ausländischen Konkurrenten
starke Innovationsorientierung mit einer Fast-Follower-
Frage nach den 3 innovativsten DAX-30-Unternehmen
Transportation Systems ITS im Silicon Valley bekannt. Die
aufgrund ihrer Kostenstrukturen in vielen Fällen nicht
Strategie. Zusätzlich haben 4 % der Unternehmen eine
werden die meisten Firmen gar nicht oder höchstens
Notwendigkeit für diesen Typus von Innovationen wird
konkurrenzfähig wären. Es geht beim Thema Innovati-
äußerst niedrige Innovationsorientierung mit einer Late-
einmal genannt. Lediglich 11 der 30 DAX-Unternehmen
sich durch die weitere Digitalisierung (Sharing Economy,
on also nicht um die Frage von einigen Prozentpunk-
Follower-Strategie, und in 23 % der Unternehmen ist
werden von über 10 % der Teilnehmer den drei innova-
Dienstleistungs-
und
15
16 ILI CONSULTING
Das Überleben sichern
54%
BMW AG
42%
SAP SE
27%
Daimler AG
Deutsche Telekom AG
23%
Siemens AG
23%
Henkel AG & Co. KGaA
19%
Volkswagen AG
19%
Bayer AG
Einigen DAX-30Unternehmen
gelingt es besser, ihre Produkte
und Dienstleistungen zu emotionalisieren.
15%
adidas AG
12%
Continental AG
12%
Abbildung 4: Top-10-Unternehmen in der Peer-Bewertung der Innovativität (n = 26).
„Wir erwarten eine stark
zunehmende Bedeutung
von Dienstleistungsund Geschäftsmodellinnovationen.“
Dr. Reiner Höger, Director Engineering Governance, Continental AG
tivsten Unternehmen zugerechnet. Die Peer-Bewertung
& Co. KGaA, Volkswagen AG, Bayer AG, adidas AG und
durch unternehmensexterne Experten entspricht damit
Continental AG.
in vielen Fällen der relativ geringen internen Innovationsorientierung in den Unternehmen.
Zwischen der Innovationsstrategie und der PeerBewertung der Innovativität der DAX-30-Unternehmen
Einigen wenigen DAX-30-Unternehmen gelingt es so-
besteht ein direkter Zusammenhang. Die Ergebnisse
mit deutlich besser, ihre Produkte und Dienstleistungen
der Innovationsstrategie sind in den allermeisten Fällen
durch Innovation zu emotionalisieren. Hierdurch kann
konsistent zum innovativen Image. Die Unternehmen
ein wesentlicher Mehrwert von Innovationen erzielt
mit einer hohen internen Innovationsorientierung, d. h.
werden, denn Kunden kaufen oft nicht nur Produkte,
einer First-Mover-Strategie, haben meist auch ein relativ
sondern Emotionen. Eine gute Story ist somit ein we-
innovatives Image.
sentlicher Erfolgsfaktor für Innovation.
Ein solches Image kann sich nachdrücklich positiv auf den
Auch DAX-30-Unternehmen mit intangiblen Dienstleis-
Unternehmensgewinn auswirken – auf direktem oder
tungen können Begeisterungsmerkmale für ihre Kunden
indirektem Weg. Beispielsweise können Produkte mit
schaffen und damit ihr innovatives Image steigern.
einem innovativen Image eine höhere Wertschätzung
vom Endkunden erfahren und sich dadurch direkt positiv
Klar führend bei der Peer-Bewertung der Innovativität
auf Umsätze und Gewinne auswirken. Außerdem stärkt
ist die BMW AG, die von 54 % der Teilnehmer der Stu-
ein innovatives Image die Marke eines Unternehmens
die als innovativ bezeichnet wird und somit in dieser
insgesamt. Da die Marke in vielen Fällen einen starken
Kategorie den ersten Platz belegt (s. Abbildung 4). Auf
Einfluss auf die Kaufentscheidung von Kunden hat, kann
dem zweiten Platz folgt die SAP SE, die von 42 % der
ein innovatives Image hierdurch indirekt einen positiven
Experten bei der Frage nach den 3 innovativsten DAX-
Einfluss auf Umsätze und Gewinne ausüben.
30-Unternehmen genannt wird. Auf dem dritten Platz ist
die Daimler AG zu finden, die von 27 % der Teilnehmer
Die Ergebnisse zeigen außerdem, dass sich höhere
als innovativ eingestuft wird. Außerdem zählen zu den
Innovationsbudgets in vielen Fällen auszahlen. Aufgrund
Top 10 der DAX-30-Unternehmen mit dem innovativsten
der Unsicherheit von Innovationsprozessen kann man
Image: Deutsche Telekom AG, Siemens AG, Henkel AG
zwar nicht automatisch davon ausgehen, dass höhere
17
18 ILI CONSULTING
Das Überleben sichern
ng
ru
der Innovationsprojekte auf das
vertraute Umfeld, ist die Misserfolgsquote in den DAX-30-Unternehmen deutlich zu hoch.
54%
M
ar
41
kt
ei
nf
üh
%
Trotz der Ausrichtung
ng
ru
27%
kt
ei
nf
üh
59
%
54%
M
ar
19%
ke
in
e
0%
sehr gut
Abbildung 5: Anteil der Innovationsprojekte, die die Markteinführung erreichen (n = 23).
gut
durchschnittl.
0%
0%
schlecht
sehr schlecht
DAX-30-Unternehmen machen
keine Angaben zu ihrer Innovationsleistung vor dem Hintergrund, negative Antworten zu
vermeiden.
k.A.
Abbildung 6: Einschätzung der eigenen Innovationsleistung der DAX-30-Unternehmen (n = 26).
Ausgaben für Innovation in jedem einzelnen Fall zu
oder verschleiert: Während 19 % der DAX-30-Unterneh-
Die möglichen Gründe für diese Selbstüberschätzung
somit im Blindflug unterwegs – mit entsprechend nega-
höherem Innovationserfolg führen. Allerdings geht
men ihre eigene Innovationsleistung als sehr gut ein-
oder Verschleierung sind vielfältig – und
eine starke Innovationsorientierung in aller Regel
schätzen, machen 54 % der Unternehmen keine Angaben
alle gleichsam bedenklich.
mit einem höheren Innovationsbudget einher und
zu ihrer Innovationsleistung vor dem Hintergrund, negati-
sorgt gleichzeitig für ein innovativeres Image eines
ve Antworten zu vermeiden, wie sich in den persönlichen
So kann die übertrieben positive Einschätzung oder Ver-
Die Überschätzung oder Verschleierung der eigenen In-
Unternehmens. Aufgrund der direkten und indirekten
Nachlesegesprächen herausgestellt hat. (s. Abbildung
schleierung der eigenen Leistung aus der Absicht ent-
novationsleistung spiegelt sich auch in den Wettbewerbs-
positiven Effekte des innovativen Images zahlt sich ein
6). Diese Unternehmen fokussieren sich hauptsächlich
stehen, negative Antworten hierzu schlicht zu vermei-
faktoren wider, die von den Unternehmen als besonders
höheres Innovationsbudget bereits hierdurch in aller
auf die Generierung von Me-too-Innovationen bei einer
den. Ein mangelndes Eingeständnis des möglicherweise
wichtig angesehen werden. Die Experten aus 77 % der
Regel aus.
schlechten Umsetzungsquote. Die verbleibenden 27 %
nachteiligen aktuellen Stands der Innovationstätigkeiten
Unternehmen stufen Effizienz als wichtigen Faktor zum Er-
tiven Folgen für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.
Der Fokus auf Effizienz behindert Innovationen
der Teilnehmer stufen die Innovationsleistung des eige-
im eigenen Unternehmen deutet allerdings auf nennens-
halt der Wettbewerbsfähigkeit ein (s. Abbildung 7). Tech-
Eigene Innovationsleistung wird
nen Unternehmens immerhin noch als durchschnittlich
werte Probleme im Innovationsmanagement hin. Eine
nologieführerschaft und insbesondere die Differenzierung
überschätzt oder verschleiert
ein, kein einziger Experte erachtet sie als schlecht oder
offene Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfak-
vom Wettbewerb werden deutlich weniger oft genannt
Die relativ geringe Innovationsorientierung und das meist
gar sehr schlecht.
tor für Innovationen, sie scheint in dieser Hinsicht jedoch
als relevante Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit. Die-
wenig innovative Image stehen im eklatanten Wider-
in vielen Firmen nicht besonders ausgeprägt zu sein. Da-
se strategische Ausrichtung auf Effizienz verdeutlicht die
spruch zur Einschätzung der eigenen Innovationsleistung
Diese in Summe positive bzw. verweigerte Einschätzung
bei würde auch hier der Satz gelten: „Selbsterkenntnis ist
relativ geringe Innovationsorientierung in vielen DAX-
durch die Unternehmen. Trotz der Ausrichtung der Inno-
der eigenen Innovationsleistung widerspricht massiv so-
der erste Schritt zur Besserung“.
30-Unternehmen.
vationsprojekte auf das vertraute Umfeld und auf viele
wohl der nur mittelmäßig starken Innovationsstrategie
Projekte mit geringem Neuigkeitsgrad ist die Misserfolgs-
als auch der Peer-Bewertung hinsichtlich des innovativen
Ein weiterer Grund für die Überschätzung oder Verschlei-
Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr In-
quote in den DAX-30-Unternehmen zu hoch (s. Abbil-
Images der DAX-30-Unternehmen. Während die Innova-
erung der eigenen Innovationsleistung könnte in fehlen-
halt verstellt daher allzu leicht den Blick auf das Wesent-
dung 5). Die Umsetzung von Innovationsprojekten in den
tionsstrategie und das Innovationsimage ein relativ kon-
den Kennzahlen für die Innovationsaktivitäten liegen.
liche – einen echten Vorsprung. Gleichzeitig führt eine
DAX-30-Unternehmen scheitert zu oft. Die Fähigkeit zur
sistentes Bild der Innovationsaktivitäten der DAX-30-Un-
Diese Ursache wäre ebenfalls sehr bedenklich, da eine
relativ geringe Ausrichtung auf die Differenzierung vom
Entwicklung und Durchführung von Innovationsvorhaben
ternehmen zeichnen, fällt die Einschätzung der eigenen
klare Systematik und Messung der Innovationsaktivitä-
Wettbewerb zu verpassten Chancen, gerade wenn es da-
ist in den meisten DAX-30-Unternehmen relativ schwach
Innovationsleistung völlig aus dem Rahmen. Die sehr
ten mit spezifischen KPIs eine entscheidende Grundlage
rum geht, völlig neue Ideen und radikale Innovationspro-
ausgeprägt. Viele von ihnen müssen ihre Innovationsfä-
gute bis durchschnittliche Einstufung der eigenen Inno-
für eine professionelle Steuerung des Innovationsma-
jekte zu verfolgen. Hier besteht ein großes Potenzial für
higkeit daher deutlich verbessern.
vationsleistung verdeutlicht eine klare Überschätzung
nagements bilden. Ohne eine realistische Einschätzung
Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, um eine klare
des eigenen Innovationserfolgs bzw. die verweigerte Ein-
der eigenen Innovationsleistung können kaum geeigne-
Differenzierung von wichtigen Wettbewerbern zu erzielen.
Allerdings wird die eigene Innovationsleistung in vielen
schätzung eine Verschleierung der eigenen Innovations-
te Maßnahmen getroffen werden, um den Innovations-
Damit kann die Kaufbereitschaft der Kunden auch bei ei-
DAX-30-Unternehmen entweder massiv überschätzt
leistung in einer großen Zahl von Unternehmen.
erfolg nachhaltig zu erhöhen. Das Management wäre
nem höheren Preisniveau nachdrücklich gestärkt werden.
19
20 ILI CONSULTING
Das Überleben sichern
„2020 werden wir
unsere Umsätze mit
Produkten generieren,
die nicht älter als
10 Jahre sind.“
65%
Effizienz
35%
Marktsegmentführerschaft
Differenzierung
Übernahmen und Fusionen
23%
15%
12%
15%
77%
35%
35%
Technologieführerschaft
Servicedienstleistungen
27%
23%
Kostenführerschaft
12%
35%
31%
27%
relevant
sehr relevant
der Unternehmen
stufen Effizienz als
wichtigen Faktor zum Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit ein. Die
große Bedeutung von Effizienz
behindert Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen.
Abbildung 7: Relevante Faktoren für Wettbewerbsfähigkeit (n = 26).
Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business
Aus einer begrenzten Differenzierung vom Wettbewerb
Die höhere Bedeutung von Technologieführerschaft
ergibt sich jedoch oft ein übermäßiger Fokus auf die An-
im Vergleich zu Differenzierung bestätigt außerdem ein
passung bestehender Produkte anstatt auf die Entwick-
traditionelles Vorurteil, das vielen deutschen Großun-
lung wirklich neuer Lösungen. Dadurch befinden sich viele
ternehmen entgegengebracht wird: eine übermäßige
Unternehmen auf einem Weg in die Effizienzfalle. Auf-
Technologieorientierung verbunden mit unzureichender
grund der Kostenstruktur vieler DAX-30-Unternehmen
Kundenorientierung. Forschungs- und Entwicklungspro-
ist ein reiner Effizienzwettbewerb mit globalen Wettbe-
zesse führen in vielen Fällen zu spannenden und neuen
werbern aus Asien und anderen Weltregionen jedoch oft
technologischen Lösungen. Aber nur deren Umsetzung
keine dauerhafte Lösung. Dennoch dominieren Effizienz-
in marktfähige Innovationen ermöglicht eine erfolgrei-
gedanken die Strategieentwicklung deutscher Großunter-
che Differenzierung vom Wettbewerb.
nehmen.
Deutschland wird oft als Land der Erfinder angesehen,
Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr
nicht unbedingt jedoch als Land der Innovatoren. Von
Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche –
der mp3-Technologie bis hin zur Magnetschwebebahn
einen echten Vorsprung.
gibt es zahlreiche Beispiele deutscher Technologieführerschaft, die erst von amerikanischen oder asiatischen
Damit weist die Studie auf akute Gefahren für die mit-
Konzernen in die Großserie bzw. den Alltagsgebrauch
tel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit vieler deut-
gebracht wurden. In diesen Fällen findet auch der Groß-
scher Unternehmen hin. Selbstverständlich ist Effizienz
teil der finanziellen Wertschöpfung nicht in Deutschland
ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Auch kann eine deut-
statt. Die Studie „Innovation 2015“ bestätigt auch aktuell
liche Stärkung der Effizienz für einen gewissen Zeitraum
noch dieses Bild. Hier bieten sich konkrete Ansatzpunkte
zu Wettbewerbsvorteilen führen. Auf Dauer jedoch bleibt
nicht nur für das Management der DAX-30-Unterneh-
den meisten DAX-30-Unternehmen keine andere Wahl,
men, sondern auch für Politik, Wissenschaft und Bil-
als ihre Innovationsaktivitäten zu stärken, um im inten-
dung, um durch wirksame Maßnahmen die Position von
siven Wettbewerb nicht nur eine adäquate Rendite mit
Deutschland als Innovatoren-Land zu stärken.
einer effizienten Organisation zu erzielen, sondern auch
die angestrebten Wachstumsraten zu erreichen – auch
mit organischem Wachstum und nicht nur durch Zukäufe.
21
22 ILI CONSULTING
Die Herausforderung meistern
4 Die Herausforderung meistern
Die Umsetzung in der Organisation
„Unternehmen sollten
jeden Mitarbeiter motivieren, kreativ zu denken,
Ideen einzubringen und
auch auszutesten.“
Gerd Manz, VP Future, adidas AG
Die Tatsache, dass viele DAX-30-Unternehmen ihre ei-
Innovationsprojekte richtig managen:
gene Innovationsleistung überschätzen oder verschlei-
Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management
ern, kann nicht nur zu einer ernsten Gefahr für die
jedes einzelnen Innovationsprojekts von der Idee bis
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen werden, son-
zur Markteinführung und/oder internen Umsetzung.
dern sie deutet auch auf ein unzureichendes Innovationsmanagement hin. Daher lag der Schwerpunkt der
Die richtigen Innovationsprojekte managen:
Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING auf der
Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management
Untersuchung des Innovationsmanagements der DAX-
des gesamten Innovationsportfolios durch eine pro-
30-Unternehmen, das für alle Firmen eine große Her-
fessionelle Auswahl, Priorisierung, Budgetierung und
ausforderung darstellt.
Beendigung aller Innovationsprojekte.
Nur eine gleichmäßige und kontinuierliche Verfolgung
Welche Motive dominieren für Innovation?
der folgenden beiden Ziele ermöglicht ein langfristig
DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausge-
erfolgreiches Innovationsmanagement mit unterschied-
wählten Innovationsprojekten die Welt zu verändern.
lichen Innovationen als Ergebnis, die wiederum die
Darunter sind echte Innovationen nicht zu haben. Aller-
Grundlage für Wachstum und Wettbewerbsvorteile ei-
dings dominieren rein marktseitige Gründe in den DAX-
nes Unternehmens bilden. Die Studie „Innovation 2015“
30-Unternehmen als Innovationsmotive. Die Gewinnung
hat in allen teilnehmenden DAX-30-Unternehmen deut-
neuer Kunden, die Bindung bestehender Kunden sowie
liche Potenziale zur Verbesserung des Innovationsma-
das Erschließen neuer Märkte werden jeweils von über
nagements gefunden. In einigen Fällen handelt es sich
50 % der Teilnehmer als wichtige Gründe für die Durch-
dabei um die Optimierung bereits gut etablierter Pro-
führung von Innovationsaktivitäten genannt (s. Abbil-
zesse, in vielen anderen Fällen gibt es jedoch grundle-
dung 8). Diese Motive zielen primär auf die Sicherung
genderen Handlungsbedarf, um ein ganzheitliches und
des Status quo und den sukzessiven Ausbau der beste-
systematisches Innovationsmanagement in der Organi-
henden Geschäftsbereiche ab. DAX-30-Unternehmen
sation durchzusetzen und die mit Innovation verbunde-
agieren somit primär in ihrem vertrauten Umfeld mit
nen Ziele und Motive zu erreichen.
ihrem bestehenden Geschäftsmodell. Auch für die Erschließung neuer Märkte (z. B. BRIC) werden meist bestehende Produkte genutzt.
23
24 ILI CONSULTING
Die Herausforderung meistern
Kundengewinnung
65%
Kundenbindung
62%
50%
Alleinstellungsmerkmal
35%
Kostensenkung
31%
Produktivitätssteigerung
19%
Imageverbesserung
Gesetzgeber
12%
65%
Produktentwicklung
54%
Erschließen neuer Märkte
81%
Innovationsabteilung
Ein gefährlicher Weg:
Für die Erschließung neuer Märkte
﴾z. B. BRIC) werden hauptsächlich
bestehende Produkte genutzt.
Echte Innovationen werden dabei
vernachlässigt.
Abbildung 8: Innovationsmotive der DAX-30-Unternehmen (n = 26).
Sind Innovationsabteilung und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber von Innovation?
35%
Marketing
Vertrieb
19%
Sonstige
19%
Produktion
Matrosen am Steuer.
54%
Vorstand
Gerade für die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen müssen
auch die anderen Bereiche integriert
werden.
12%
Abbildung 9: Innovationstreiber in den DAX-30-Unternehmen (n = 26).
Das Erzielen von Alleinstellungsmerkmalen als Motiv
Allerdings erfordert dies in aller Regel eine sorgfältige
dass sich eine starke Innovationsorientierung in einem
noch nicht durchgehend und vollständig akzeptiert. Al-
für Innovation rangiert in der Bedeutung nur hinter den
Kombination und Balance unterschiedlicher Innovati-
innovativen Image niederschlägt – mit entsprechenden
lerdings zeigen die Projekterfahrungen von ILI CONSUL-
marktseitigen Innovationsmotiven. Dieses Ergebnis spie-
onsprojekte, z. B. eine inkrementelle Produktinnovation
positiven Auswirkungen auf Marke und Wettbewerbs-
TING, dass grundsätzliche strategische Entscheidungen
gelt die nur mittelmäßig starke Innovationsorientierung
und eine radikale Dienstleistungsinnovation verbunden
position eines Unternehmens.
bei Innovationen nicht an die Innovationsabteilung oder
der meisten DAX-30-Unternehmen wider. Auch ent-
mit inkrementellen Prozessinnovationen und weiteren
spricht dieses Ergebnis dem strategischen Fokus vieler
organisatorischen Änderungen.
Unternehmen, der vornehmlich auf Effizienz und weniger auf Differenzierung vom Wettbewerb ausgelegt ist.
an die Produktentwicklung delegiert werden sollten.
Wer treibt Innovation im Unternehmen voran?
Oberster Treiber und strategischer Impulsgeber muss
Wesentliche Treiber von Innovation sind in den meisten
der Vorstand sein.
Ein klassisches Beispiel hierfür ist Apples Einführung des
DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung und die
iPod (Produktinnovation) zusammen mit der iTunes-
Produktentwicklung. Diese beiden Abteilungen werden
Zusätzlich müssen auch Bereiche außerhalb der Ent-
Die Motive Kostensenkung und Produktivitätssteige-
Plattform (Dienstleistungsinnovation), der ein neues
von 81 % bzw. 65 % der Teilnehmer an der Studie als
wicklungsabteilung in den Innovationsprozess invol-
rung unterstreichen die Bedeutung von Prozess-, Ge-
Bezahlsystem für Musik zugrunde lag (Geschäftsmodell-
wichtige Innovationstreiber im Unternehmen genannt
viert werden, um beispielsweise Geschäftsmodellin-
schäftsmodell- und organisatorischen Innovationen, die
innovation). Diese Kombination mehrerer Innovationen
(s. Abbildung 9). In vielen Unternehmen stehen beim
novationen voranzutreiben. Die in anderen Bereichen,
entscheidend zu einer Optimierung der Kostenstruktur
war wiederum nur möglich aufgrund verschiedener
Thema Innovation somit offenbar Matrosen am Steuer,
z. B. Marketing, Vertrieb oder Produktion, vorhandenen
und Produktivität beitragen können. Gleichzeitig ver-
interner Prozessinnovationen und anderer organisato-
und es stellt sich die Frage, ob die Innovationsabteilung
Innovationspotenziale und Ideen werden allerdings in
deutlichen diese Motive das zentrale Dilemma vieler Un-
rischer Änderungen im Unternehmen sowie in der Zu-
und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber
den meisten Fällen noch nicht ausreichend genutzt. Da
ternehmen: Innovation soll gleichzeitig für neue Produk-
sammenarbeit von Apple mit zahlreichen externen Part-
von Innovation sind. In 54 % der Unternehmen werden
diese Bereiche meist großen Einfluss in der Organisation
te und Dienstleistungen sorgen sowie zur Effizienz der
nern im Sinne von Open Innovation.
außerdem der Vorstand und somit die Kapitäne als ein
besitzen, fehlt oftmals eine konsequente Unterstützung
wichtiger Innovationstreiber genannt.
von Innovationsvorhaben in allen Teilen des Unterneh-
bestehenden Produkte und Prozesse beitragen. Dieser
Spagat gelingt vielen Unternehmen mit ihrem aktuellen
Zwar gibt es auch einige deutsche Unternehmen, die
mens. Dadurch bleiben wichtige Innovationspotenziale
Innovationsmanagement nicht zufriedenstellend, und er
unterschiedliche Innovationen erfolgreich kombinieren,
Das Ergebnis hinsichtlich der Rolle des Vorstands kann
ist ein Hauptgrund dafür, weswegen die DAX-30-Unter-
allerdings dominiert in vielen DAX-30-Unternehmen
man einerseits positiv interpretieren dahingehend, dass
nehmen mit einem professionellen Management ihrer
die Ausrichtung auf einen zentralen Innovationstyp,
zumindest in gut der Hälfte der DAX-30-Unternehmen
„Innovationen benötigen ein kreatives Umfeld. Unterneh-
Innovationsaktivitäten überfordert sind.
insbesondere technologische Produktinnovationen. Die
der Vorstand das Thema Innovation weit oben auf seiner
men sollten jeden Mitarbeiter – unabhängig von Hierar-
Potenziale aus anderen Innovationsprojekten und vor
Tagesordnung hat. Andererseits lässt sich dieses Ergeb-
chie und Funktion – motivieren, kreativ zu denken, Ideen
Einige Unternehmen sind durchaus in der Lage, mit
allem aus der Kombination mehrerer Innovationen wer-
nis auch negativ verstehen, da in knapp der Hälfte der
einzubringen und auch auszutesten. Große Unternehmen
ungenutzt.
ihren Innovationen neue und bestehende Kunden zu
den dabei oft vernachlässigt. Auch der Gesetzgeber und
Unternehmen der Vorstand keine nennenswert treiben-
sind oft sehr komplex. Daher sind eine konsequente Ver-
begeistern und damit gleichzeitig ihre Kostenstruktur und
die Imageverbesserung spielen als Innovationsmotive
de Rolle für Innovationen spielt. In diesen Unternehmen
netzung nach innen und außen sowie cross-funktionale
Profitabilität zu optimieren.
keine zentrale Rolle. Die Ergebnisse zeigen allerdings,
ist die strategische Bedeutung von Innovation offenbar
und hierarchieübergreifende Kommunikation essenziell.
25
26 ILI CONSULTING
Die Herausforderung meistern
65%
Risikoaverse Unternehmenskultur
32%
58%
Knappe Ressourcen
48%
20%
Impulsphase
Steuerungsphase
Transferphase
Erstellen von
Zukunftsszenarien,
generieren von
Ideen, Entwicklung
von Roadmaps usw.
Auswählen, Bewerten, Priorisieren und
Kontrollieren von
Projekten usw.
Sicherstellung der
Markteinführung,
Übergabe an Serienproduktion usw.
Substanzieller Verlust
von Wirkungsgraden.
Die Innovationsabteilung reibt sich in
der Orchestrierung der am Innovationsprozess beteiligten Akteure auf.
Abbildung 10: Durchschnittliche Ressourcenverteilung im Innovationsprozess (n = 22).
50%
Zu lange Entwicklungszeiten
23%
Schwierigkeiten der richtigen Projektauswahl
8%
Zu wenig gute Ideen
Patentstreitigkeiten
Nicht totzukriegen.
15%
Schlechte Koordination im Unternehmen
4%
Risikoaverse Unternehmenskultur
und Ressourcenmangel als Klassiker
der Innovationsbarrieren.
Abbildung 11: Innovationsbarrieren in den DAX-30-Unternehmen (n = 26).
Offene Organisationsstrukturen sowie auf Innovation
die Probleme vieler Unternehmen bei der Umsetzung
organisatorischen Umsetzung des Innovationsmanage-
le einer regelmäßigen Messung und aktiven Transforma-
ausgerichtete Divisions- und Einzelziele, auch im Rahmen
von Innovationsprojekten.
ments in den DAX-30-Unternehmen darstellt. Gleichzei-
tion der Unternehmenskultur zur Unterstützung eines
tig hat die Studie „Innovation 2015“ gezeigt, dass damit
nachhaltigen Innovationsmanagements.
von Open Innovation, können ein hohes Potenzial freisetzen.“ Gerd Manz, VP Future, adidas AG
Von den DAX-30-Unternehmen, die sich an der Studie
bei Weitem nicht alle Innovationsbarrieren vermieden
beteiligt haben, haben 62 % eine Innovationsabteilung
oder reduziert werden können.
„Bei Bayer stellen wir durch verschiedenste Maßnahmen
Welche Rolle spielt eine Innovationsabteilung?
aufgebaut, die eine steuernde Funktion bei der Ver-
Eine spezialisierte Innovationsabteilung hat in den meis-
wendung des Innovationsbudgets hat. In 35 % der Un-
Welche Barrieren behindern Innovation?
Herausforderungen anpasst. Am Anfang einer Innovation
ten Unternehmen die Aufgabe, alle Innovationsaktivitä-
ternehmen hat die Innovationsabteilung lediglich eine
Von den DAX-30-Unternehmen werden eine risikoa-
steht die Forschung, hier finden Wissenschaftler bei uns
ten zu koordinieren und dabei insbesondere auch auf
beratende Funktion bei der Verwendung des Innovati-
verse Unternehmenskultur und Ressourcenmangel am
hervorragende Arbeitsbedingungen vor – von der techni-
Herausforderungen zu achten, die nicht in den Aufga-
onsbudgets. Dieses Ergebnis verdeutlicht die überaus
häufigsten als wesentliche Innovationsbarrieren ein-
schen Ausstattung bis zum inspirierenden Umfeld. Wert-
benbereich der Abteilung Forschung & Entwicklung fal-
wichtige Rolle einer spezialisierten Innovationsabteilung
gestuft. Hierbei handelt es sich um zwei Klassiker der
schätzung für unsere Forscher, aber auch die Gewährung
len. Über 90 % der DAX-30-Unternehmen, die an der
in den DAX-30-Unternehmen.
Innovationsbarrieren, die in vielen Firmen bereits seit
von Freiräumen, beispielsweise in der Zusammenarbeit
Jahrzehnten den Innovationserfolg behindern. Offen-
mit den besten akademischen Institutionen weltweit, sind
Studie teilgenommen haben, verfügen über eine spezia-
sicher, dass sich unsere Innovationskultur stetig an neue
lisierte Innovationsabteilung (nicht nur Forschung & Ent-
Neben dem allgemeinen Innovationsbudget besitzt das
bar sind diese Hindernisse jedoch nur äußerst schwer zu
integrale Bestandteile davon.“ Dr. Kemal Malik, Vorstand
wicklung). Eine solche Abteilung kann daher als übliche
Innovationsmanagement in 73 % der Unternehmen ein
überwinden – eine risikoaverse Kultur und Ressourcen-
für Innovation, Bayer AG
organisatorische Verankerung des Innovationsmanage-
eigenes Projektbudget. Dies gilt unabhängig von der
mangel sind somit kaum totzukriegen.
ments in Großunternehmen angesehen werden.
organisatorischen Einbindung, auch wenn das Innova-
Neben der Unternehmenskultur werden knappe Res-
tionsmanagement in den allermeisten Fällen in einer
Eine risikoaverse Unternehmenskultur, die von 65 % der
sourcen als eine häufige Innovationsbarriere eingestuft.
Allerdings ist in vielen Firmen ein substanzieller Verlust
spezialisierten Innovationsabteilung organisiert ist. Mit
Teilnehmer als wesentliche Innovationsbarriere genannt
Hierbei handelt es sich insbesondere um ein unzurei-
von Wirkungsgraden zu beobachten, denn die speziali-
dem Projektbudget kann die Innovationsabteilung ei-
wird, behindert die notwendige Offenheit und das unter-
chendes Innovationsbudget, das von 58 % der Teil-
sierte Innovationsabteilung reibt sich oft auf in der Or-
gene Ideen verfolgen, Projektideen anderer Mitarbeiter
nehmerische Vorgehen, die für erfolgreiche Innovations-
nehmer an der Studie als zentrale Barriere für die In-
chestrierung der am Innovationsprozess beteiligten Ak-
unterstützen oder mit externen Partnern (z. B. Universi-
prozesse charakteristisch sind.
novationsaktivitäten im Unternehmen genannt wurde (s.
teure. Der Fokus der Tätigkeiten dieser Abteilung liegt
täten, Beratungsunternehmen) zusammenarbeiten.
hauptsächlich auf der Steuerungsphase von Projekten
Abbildung 11). Auch zu lange Entwicklungszeiten stellen
Auch wenn Unternehmenskultur ein weicher Faktor ist,
ein wesentliches Hindernis dar. Zu deren Reduzierung
sowie mit Einschränkung auf der Impulsphase (s. Abbil-
Insgesamt lässt sich somit festhalten, dass eine spezi-
kann man wichtige Aspekte der Kultur mit geeigneten
bietet sich die Einführung von Lean-Development-Prin-
dung 10). Die geringe Berücksichtigung der Transferpha-
alisierte Innovationsabteilung mit steuernder Funkti-
Methoden messen und damit zu einem Faktor machen,
zipien an, die einen wesentlichen Beitrag zur Verringe-
se, die den entscheidenden Schritt Richtung Marktein-
on beim Innovationsbudget sowie mit einem eigenen
den man vergleichen und aktiv gestalten kann. Die Pro-
rung der „Time to Market“ leisten können.
führung und Nutzung von Innovationen darstellt, erklärt
Projektbudget momentan den „State of the Art“ in der
jekterfahrungen von ILI CONSULTING zeigen die Vortei-
27
28 ILI CONSULTING
Die Herausforderung meistern
Dr. Kemal Malik, Vorstand für den Bereich Innovation, Bayer AG
le
i ch
83
bt %
g
ei
bl
Innovationsbudgets werden in ihrer
Funktion zweckentfremdet – Kontrollinstrument für den Vorstand statt
Enabler für Inhalte.
ei
gt
17
%
st
„Am Anfang
einer Innovation
steht die
Forschung.“
83% der DAX-30-Unternehmen wollen
ihr Innovationsbudget nicht erhöhen.
Abbildung 12: Entwicklung des Innovationsbudgets in den nächsten 3 Jahren (n = 18).
Schwierigkeiten bei der richtigen Projektauswahl so-
Wie angemessen sind die Innovationsbudgets?
erhafte Lösung. Auch trägt eine kontinuierliche Bud-
Innovationsmanagement in den vergangenen Jahren ein
wie eine schlechte Koordination im Unternehmen sind
Dem Innovationsbudget kommt eine zentrale Rolle bei
getknappheit nicht dazu bei, ein systematisches Inno-
besonders wichtiger Trend zu beobachten: die zuneh-
weitere Innovationsbarrieren, die vor allem auf ein un-
der Beseitigung von Innovationsbarrieren und dem Auf-
vationsmanagement über einzelne Projekte hinweg zu
mende Öffnung von Innovationsprozessen. Daher bildet
zureichendes Management des Portfolios aller Innovati-
bau eines professionellen Innovationsmanagements zu.
etablieren, da bei zu geringen Budgets zahlreiche Pro-
Open Innovation nachfolgend auch einen Schwerpunkt
onsprojekte hinweisen. Dadurch wird besonders das Ziel
In vielen DAX-30-Unternehmen stehen dem Manage-
bleme nur für den Einzelfall gelöst werden, die tiefer-
der Studie „Innovation 2015“.
des „Managements der richtigen Innovationsprojekte“
ment allerdings zu wenig Budgetmittel für innovative
liegenden Ursachen jedoch nicht angegangen werden.
bezüglich der Verfolgung und Durchführung der erfolg-
Projekte zur Verfügung, obwohl Innovation als strate-
versprechendsten Ideen verfehlt. Hingegen sind eine zu
gisches Investment verstanden werden und mit einem
Ohnmacht durch Themenfülle
geringe Zahl guter Ideen oder Patentstreitigkeiten in al-
entsprechend hohen Budget sowie ausreichend Budget-
In vielen DAX-30-Unternehmen scheint eine gewisse
ler Regel keine besonderen Innovationsbarrieren, da sie
sicherheit ausgestattet werden sollte.
Ohnmacht zu herrschen aufgrund der Themenfülle, die
jeweils nur von weniger als 10 % der Teilnehmer genannt
werden.
mit unterschiedlichen Innovationsvorhaben verbunden
Innovationsaufwendungen allein garantieren nicht auto-
ist. In vielen Fällen werden Innovationsbudgets daher
matisch den Erfolg von Innovationsprojekten. Bedenk-
in ihrer Funktion zweckentfremdet – sie dienen als re-
Hinsichtlich der Innovationsbarrieren ist hervorzuhe-
lich ist allerdings, dass weniger als ein Fünftel der Unter-
gelmäßiges Kontrollinstrument für den Vorstand und
ben, dass sich eine risikoaverse Innovationskultur in aller
nehmen eine Erhöhung des Innovationsbudgets in den
weniger als Katalysator für bestimmte Inhalte, die aus
Regel nicht kurzfristig ändern lässt. Hierfür sind meist
kommenden 3 Jahren vorsieht. Zwar plant kein Unter-
strategischen Gründen angegangen werden sollten.
längere Transformationsprozesse und Organisations-
nehmen eine Reduzierung des Budgets, jedoch wollen
Budgetentscheidungen für das Innovationsprogramm
entwicklungsprojekte nötig, die oft auch von einer Än-
über 80 % der DAX-30-Unternehmen ihr Innovations-
erfordern ein hohes Maß an Transparenz, das das inter-
derung der Anreizsysteme und Organisationsstruktur
budget nicht erhöhen, obwohl sie steigende Umsätze
ne Innovationsmanagement oft nur ungenügend liefert.
begleitet werden müssen. Zu knappe Budgets hingegen
erwarten (s. Abbildung 12). Relativ zum Umsatz werden
Dies hat zur Folge, dass das Innovationsbudget oft rela-
sind eine fast genauso wichtige Barriere, die meist kurz-
die Innovationsausgaben somit sinken, und die Innova-
tiv unverändert bleibt und nur unzureichende strategi-
fristig angepasst werden kann.
tionsfähigkeit der Unternehmen wird sich hierdurch ten-
sche Schwerpunkte gesetzt werden.
denziell weiter verringern.
Auf Grundlage eines angemessenen Innovationsbud-
Ein ausreichendes Budget kann außerdem helfen,
Entwicklungszeiten zu verkürzen und so eine weitere
Knappe Innovationsbudgets bilden schon heute eine
gets lassen sich die Effektivität und Effizienz der Inno-
wichtige Innovationsbarriere zu verringern.
wichtige Innovationsbarriere. Zwar kann man Ressour-
vationsprozesse in den meisten Unternehmen deutlich
cenmangel in Einzelfällen durch ein Mehr an Kreativität
erhöhen. Dazu ist im Einzelfall eine detaillierte unterneh-
auffangen, allerdings bildet dieses Vorgehen keine dau-
mensspezifische Analyse erforderlich. Allgemein war im
29
30 ILI CONSULTING
Die Potenziale nutzen
„Die Zusammenarbeit mit
anderen Branchen ist
zukünftig für die Entwicklung
von Innovation absolut
erfolgsentscheidend.“
5 Die Potenziale nutzen
Die Chancen von Open Innovation
Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business
von eigenen Technologien und Know-how in neuen
tegrieren – zugunsten einer schlanken F&E. Ziele sind da-
Märkten wird vernachlässigt, wohingegen die Integra-
bei nicht nur größere Innovationssprünge, sondern auch
tion externer Ideen in die eigene Produktentwicklung
deutlich erweiterte Einblicke hinsichtlich Markt und Mög-
bereits etwas stärker verfolgt wird. Dabei bildet Open
lichkeiten. Gleichzeitig eröffnet Open Innovation radikal
Innovation nur eine Ergänzung zu den internen Innova-
neue Ansätze, um eigene Innovationen in ganz anderen,
tionsaktivitäten eines Unternehmens. Unter keinen Um-
weiteren Geschäftsmodellen zu verwerten (s. Abbildung
ständen sollte Open Innovation als komplettes Outsour-
14). Damit geht Open Innovation deutlich über die reine
cing von Innovation an externe Dienstleister angesehen
Berücksichtigung externer Trends, zum Beispiel in Form
werden.
33% eine Einführung für 2015
33% eine Einführung in den
nächsten 3 Jahren und
33% keine Einführung von
Open Innovation
% nutzt
75wird ge
externes Wissen in die eigenen Entwicklungsprozesse in-
davon planen
c
send genutzt. Insbesondere die zusätzliche Verwertung
ni
meisten der DAX-30-Unternehmen noch nicht umfas-
novationsprozess. Auf diesem Wege lässt sich wertvolles
% tzt
25ht genu
mit Partnern außerhalb der eigenen Organisation im In-
rd
Trotz dieser Aktivitäten wird Open Innovation in den
wi
Open Innovation bezeichnet die aktive Zusammenarbeit
von Marktstudien, hinaus.
Know-how, um einerseits überhaupt die besten exter-
Die Bedeutung von Open Innovation hat in den letzten
nen Partner und Technologielieferanten identifizieren zu
Jahren stetig zugenommen. Unternehmen nutzen hierfür
können und andererseits das akquirierte Wissen intern
verschiedenste Formen, u. a. strategische Allianzen, Li-
erfolgreich weiterentwickeln und vermarkten zu kön-
zenzvereinbarungen, Crowdsourcing sowie Technologie-
nen. In aller Regel kann externes Know-how nur einen
transfer über Internet-Plattformen und Beratungsunter-
wichtigen Input für den Innovationsprozess liefern, es
nehmen. Die große Mehrheit der DAX-30-Unternehmen
muss jedoch noch an die konkreten Anforderungen in
(75 %) arbeitet mittlerweile zumindest teilweise mit exter-
der eigenen Organisation angepasst werden. Das klappt
nen Parteien im Innovationsprozess zusammen (s. Abbil-
nur mit internem Expertenwissen. Insgesamt ist die Er-
dung 13). Von den übrigen Firmen plant die Mehrheit in
weiterung des internen Innovationsmanagements durch
absehbarer Zeit die Einführung von Open Innovation, das
Open Innovation somit der neue Standard im Innovati-
keine Modeerscheinung, sondern Notwendigkeit ist.
onsmanagement.
Abbildung 13: Nutzung von Open Innovation (n = 24).
Integration externer Technologien
Interne Expertise
Erweiterung der
Innovationsbasis
Externe Expertise
FuE-Projekte
F Neuer Markt
Aktueller
Geschäftsbereich
E
offene Unternehmensgrenzen
Lizenzierung
Spinn-offs
Märkte anderer
Firmen
Abbildung 14: Modell Open Innovation – Erweiterung der Innovationsbasis durch externe Expertise und Verwertung von
Technologien außerhalb des angestammten Geschäftsbereichs.
Märkte
Unternehmen benötigen ferner ausreichend internes
Aktuelle Bedeutung von Open Innovation
31
32 ILI CONSULTING
Die Potenziale nutzen
Zusammenarbeit mit Zulieferern
54%
Zusammenarbeit mit Hochschulen
und Forschungszentren
53%
46%
Zusammenarbeit mit Kunden
38%
Zusammenarbeit mit Beratern
Zusammenarbeit mit Experten aus
einer anderen Branche
19%
Echte Innovationen erfordern
unkonventionelle Denkweisen.
DAX-30-Unternehmen müssen ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius
erweitern.
Hochspezialisierte und vernetzte Berater wirken
zunehmend als Innovationskatalysator und befähigen Unternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen.
häufig
62%
Forschung & Entwicklung
19%
Marketing
15%
Kommunikation
Vertrieb
12%
Produktion
12%
Qualitätsmanagement
8%
Das „Wie“ entscheidet.
Durch die schlechte Qualität in der Nutzung
von Open Innovation bleiben Potenziale liegen.
Gerade die F&E der DAX-30-Unternehmen benötigt neue Kompetenzen für Due Diligence, Aufnahme‐ und Integrationsfähigkeit für Open Innovation.
gelegentlich
Abbildung 15: Zusammenarbeit mit externen Partnern (n = 26).
Abbildung 16: Weiteres Potenzial für Open Innovation (n = 26).
Zusammenarbeit mit externen Partnern
Ebenfalls nur gelegentlich erfolgt eine Zusammenarbeit
Überzeugende Antworten auf diese Fragen bilden die
Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen, die ansons-
Die Zusammenarbeit mit externen Partnern ist im Durch-
mit externen Beratern im Innovationsprozess, obwohl
Grundlage für eine erfolgreiche Nutzung von Open In-
ten langwierig und kostenintensiv intern aufgebaut wer-
schnitt jedoch noch deutlich weniger stark ausgeprägt
diese wichtige Beiträge leisten können – sowohl inhalt-
novation. Hierdurch können Unternehmen klare Wett-
den müssten. Allerdings sind neue Kompetenzen erfor-
als die Zusammenarbeit unterschiedlicher interner Ab-
lich zu Technologien und Märkten als auch organisato-
bewerbsvorteile erzielen, auch wenn ihre Wettbewerber
derlich für die Due Diligence, Aufnahmefähigkeit und
teilungen eines Unternehmens im Innovationsprozess.
risch im Management des Innovationsprozesses. Diese
ebenfalls Open Innovation nutzen und grundsätzlich
Integrationsfähigkeit bei Open-Innovation-Vorhaben.
Insgesamt ist bei Open Innovation der Wissenstransfer
hochspezialisierten und vernetzten Berater wirken zu-
mit ähnlichen Partnerfirmen zusammenarbeiten könn-
innerhalb des eigenen Unternehmens weiterhin von
nehmend als Innovationskatalysator und befähigen Un-
ten. Insgesamt führen die großen Herausforderungen
Open Innovation – viel Luft nach oben
großer Bedeutung. Ein Projektteam wird daher oft mit
ternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen. Viele Firmen
im Management von Open Innovation dazu, dass viele
Open Innovation hat sich als Schwerpunktthema der
mehreren internen und externen Parteien zusammenar-
lassen diese Gelegenheit jedoch noch ungenutzt.
Unternehmen diesen Ansatz zwar verfolgen, nur wenige
DAX-30-Studie „Innovation 2015“ bestätigt. Die meis-
beiten. Hinsichtlich externer Partner arbeiten die Unter-
von ihnen aber ihre damit verbundenen Ziele erreicht ha-
ten Firmen nutzen Open Innovation bereits, von einer
nehmen am intensivsten mit Forschungseinrichtungen
Ungenutzte Potenziale von Open Innovation
ben. Wenn Unternehmen Exzellenz im Management von
umfassenden erfolgreichen Implementierung dieses
und Zulieferern zusammen, etwas weniger stark mit
Da die meisten Großunternehmen zumindest teilweise
Open Innovation erreichen möchten, ist das „Wie“ in der
Ansatzes sind sie zumeist allerdings noch weit entfernt.
Kunden und Experten aus anderen Branchen (s. Abbil-
bereits Open Innovation nutzen, bietet die Zusammenar-
Durchführung entscheidend. Hier mangelt es jedoch oft
Die erste Euphorie über Open Innovation scheint etwas
dung 15). Somit nutzen DAX-30-Unternehmen überwie-
beit mit externen Partnern an sich meist keine ausreichen-
an der erforderlichen Qualität in der Nutzung von Open
verflogen, da die Unternehmen jetzt merken, dass das
gend klassische Innovationsquellen.
de Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Vielmehr kommt
Innovation.
„Wie“ zählt – es geht also im Kern um den Aufbau spe-
es darauf an, wie professionell und konsequent Open
zieller Management-Kompetenzen für Open Innovation
Echte Innovationen erfordern allerdings unkonventio-
Innovation umgesetzt wird. Ist ein Unternehmen in der
Als Konsequenz begrenzter Qualität in der Nutzung
von der Identifikation geeigneter Partner bis zum Ab-
nelle Denkweisen. DAX-30-Unternehmen müssen daher
Lage, die besten Partner zu identifizieren und mit diesen
bleiben große Potenziale von Open Innovation in
schluss einer Zusammenarbeit. Mit dieser Herausfor-
ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius
effizient zusammenzuarbeiten? Ist es imstande, das ak-
den meisten DAX-30-Unternehmen ungenutzt.
derung scheinen selbst große Konzerne momentan oft
für Innovationen erweitern. Hierzu muss insbesondere
quirierte Wissen erfolgreich in den internen Innovations-
Expertise aus anderen Branchen stärker eingebunden
prozess zu integrieren? Gibt es negative Einstellungen der
Besonders in Forschung & Entwicklung sehen die Firmen
mit externen Beratern kann daher ein wichtiger Schritt
werden. Dies hat gerade vor dem Hintergrund der Ver-
Mitarbeiter gegenüber externem Wissen (Not-invented-
noch großes Potenzial, um externe Innovationspartner
sein auf dem Weg zur Best Practice im Management von
schmelzung verschiedener Technologiefelder in unter-
here-Syndrom)? Oder arbeiten die einzelnen Mitarbeiter
einzubinden (s. Abbildung 16). Aber auch aus Sicht der
Open Innovation.
schiedlichen Branchen eine große Bedeutung.
offen mit Partnern zusammen und wahren gleichzeitig die
Bereiche Marketing, Kommunikation, Vertrieb, Produk-
eigenen Kernkompetenzen?
tion und Qualitätsmanagement gibt es nennenswerte
noch überfordert zu sein. Eine stärkere Zusammenarbeit
„Die Zusammenarbeit mit anderen Branchen ist zukünftig
ungenutzte Potenziale für Open Innovation. Gerade bei
für die Entwicklung von Innovation absolut erfolgsentschei-
radikalen Innovationsprojekten mit einem hohen Neu-
dend.“ Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business
heitsgrad ermöglicht Open Innovation einen schnellen
33
34 ILI CONSULTING
Die Potenziale nutzen
Ein Exkurs
Innovationsförderer im Dialog
Innovationen auf Basis neuer Produkte oder Geschäfts-
Anschlussfinanzierungen für schnelles Wachstum – werden.
modelle finden häufig als Start-ups in den Markt. Wie ist
Vor allem mit der Neugier und dem Drang von Men-
die Sicht der hier beteiligten Banken und Investoren auf
schen, bei neuen Ideen früh mit dabei zu sein, beflügelt
das Thema Innovation?
das Crowdfunding-Phänomen. Das Risiko ist begrenzt,
die allfälligen Plattformen geben Individualpersonen
In großen Konzernen laufen Innovationsprojekte durch
einfach und schnell die Möglichkeit, mit dabei zu sein.
harte Priorisierungsprozesse, stehen im Konflikt mit dem
Für die Unternehmen bietet sich die Möglichkeit, schnell
Denken in Revieren und Komfortzonen. Haben radikale
und fast frei von Risiko die Awareness der eigenen Marke
Innovationsprojekte mehr Chancen im Gründungsum-
zu steigern und neue Ideen vor großem Publikum aus-
feld? Ist es einfacher, für radikale Vorhaben mit Game-
zuprobieren.
Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender, Volksbank Karlsruhe
Thomas Andrae, Director, 3M New Ventures
Crowdfunding ist ein Zeichen der Zeit – je individueller
Thomas Andrae: „VCs sind ein relevanter Teil des gesam-
anderen Märkten lernen?
unsere Gesellschaft wird, desto größer ist das Bedürfnis,
ten Ecosystems, sie spielen jedoch – rein ihrer Anzahl ge-
irgendwo dazu zu gehören. Zudem möchten Menschen
schuldet – keine wirkliche Rolle als Innovationsförderer in
Das fragten wir Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender
mit ihrem Geld etwas Besonderes machen. Es reicht ihnen
unserem Land.
Change-Charakter eine Chance in Form einer Finanzierung zu bekommen? Wie erklärt sich die zunehmende
Popularität von Crowdfunding und was können wir von
der Volksbank Karlsruhe und Thomas Andrae, Director
3M New Ventures.
Andreas Lorenz: „Regionalbanken sind aus meiner Sicht
die wahren Innovationsförderer in Deutschland. Sie betreiben keine Rosinenpickerei, sondern tätigen das klassische Bankgeschäft vor ihrer Haustür. Die Finanzierung
von Existenzgründern ist dabei ein wichtiges Aufgabenfeld. Das ist kein margenstarkes Geschäft und auch nicht
risikolos. Aber als Regionalbank denken wir langfristig:
Die Gründer von heute sind unsere Firmenkunden von
morgen.
nicht, es einfach zu deponieren und regelmäßig Erträge zu
generieren. Crowdfunding scheint ihnen bei überschau-
Während in Deutschland immer mehr Geld für frühphasige
barem Einsatz die Möglichkeit zu bieten.
Finanzierung ausgegeben wird (Family Offices, öffentliche
Fördermittel, Business Angel, staatliche Investitionsbanken,
Zumindest bei dem ein oder anderen ist damit wahr-
etc.), fehlt es nach wie vor an mittel- und hochvolumiger
scheinlich auch die Hoffnung verbunden, das nächste
Anschlussfinanzierung.
Facebook oder Google mit zu finanzieren und dementsprechend davon zu profitieren.“
Im Vergleich zu den USA spielen wir eine kleine, untergeordnete Rolle, aus welcher es sich schnell und konsequent
zu entwickeln gilt. Erste Beispiele liegen vor, Zalando,
Soundcloud und Wooga könnten zu Rollenmodellen für
mutige, frühphasige Investitionen – gekoppelt mit größeren
Uns geht es primär um die Menschen, um das Team – und
im Kern um deren ‚Ability to Execute‘ in Bezug auf den
Kern der Idee. Weiterhin interessiert uns das Businessmodell sowie das damit verbundene Maß an Disruption des
Marktes bzw. die Definition neuer Märkte. Wichtig sind
ebenfalls die mit der Idee assoziierte IP und die aktuelle
Phase der Entwicklung, obwohl uns hier tendenziell ein
‚Working Prototype‘ mit ersten Pilotkunden genügt.“
35
36 ILI CONSULTING
Fazit und Handlungsempfehlungen
„DAX-30-Unternehmen
müssen ihre Chancenintelligenz aktivieren und
ihren Suchradius erweitern.“
Dipl.-Ing. Matthias Schmölders, Senior Consultant, ILI CONSULTING
Fazit und Handlungsempfehlungen
Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale
Die Ergebnisse der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ von
Zusätzlich zu den internen Innovationsaktivitäten verfol-
ILI CONSULTING unterstreichen die große Bedeutung von
gen die meisten DAX-30-Unternehmen Open-Innovation-
Innovation in den DAX-30-Unternehmen. Innovation ist für
Ansätze. Gerade bei Innovationsprojekten mit einem hohen
nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich. Dennoch ist
Neuigkeitsgrad oder Projekten an der Schnittstelle zu ande-
für die meisten Unternehmen Effizienz der wichtigste Wett-
ren Branchen und Technologien erlaubt eine aktive Zusam-
bewerbsfaktor. Gleichzeitig ist die Innovationsorientierung im
menarbeit mit externen Experten einen schnellen Zugang
Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Nur wenige
zu Know-how und Fähigkeiten, die ansonsten mit hohem
Unternehmen werden in der Peer-Bewertung durch die Ex-
Aufwand intern aufgebaut werden müssten. Die positive
perten aus anderen Unternehmen als innovativ eingestuft. In
Wirkung von Open Innovation kann in fast allen Unterneh-
der Selbsteinschätzung wird die eigene Innovationsleistung
men jedoch noch verstärkt werden durch eine konsequen-
jedoch deutlich positiver gesehen oder verschleiert. Daher
tere Nutzung und Integration der externen Ideen mit den
wird die eigene Innovationsleistung in vielen Unternehmen
internen Entwicklungen. Besonders im Bereich Forschung &
ganz offenbar überschätzt oder zu positiv dargestellt.
Entwicklung sehen die Unternehmen hier großes zusätzliches Potenzial.
Die Treiber von Innovation in den Unternehmen sind hauptsächlich die Produktentwicklung und eine spezialisierte In-
Das Innovationsbudget wird in den meisten DAX-30-Un-
novationsabteilung, die sich in den DAX-30-Unternehmen
ternehmen als unzureichend eingeschätzt. Neben einer
zu einem üblichen organisatorischen Standard für Inno-
risikoaversen Firmenkultur stellt die Budgetknappheit die
vationsmanagement entwickelt hat. Ebenfalls von gro-
wichtigste Innovationsbarriere dar. Außer einem angemes-
ßer Bedeutung als Impulsgeber ist der Vorstand, der die
senen laufenden Budget ist insbesondere die Budgetsicher-
konsequente Durchsetzung grundsätzlicher Innovations-
heit von Bedeutung, um auch langfristige Projekte starten
entscheidungen sicherstellen muss. Andere Bereiche im
und erfolgreich durchführen zu können. Die Budgetknapp-
Unternehmen spielen eine eher untergeordnete Rolle. Die
heit wird sich bei den meisten DAX-30-Unternehmen in den
Innovationsabteilung hat zumeist eine steuernde Funktion
nächsten Jahren weiter verschärfen. Hierdurch zeichnen sich
bei der Verteilung des Innovationsbudgets gerade in den
eine weitere Zurückhaltung bei Innovationsaktivitäten und
frühen Phasen des Innovationsprozesses. Auch verfügt die
eine Verschlechterung der Innovationsfähigkeit ab, die zu
Innovationsabteilung meist über ein separates Projektbud-
einer ernsten Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit deut-
get für eigene Projekte.
scher Großunternehmen werden können.
37
38 ILI CONSULTING
Fazit und Handlungsempfehlungen
„Das, was existiert,
zum Maßstab für das
Kommende zu machen,
ist häufig zu kurz gedacht.“
Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING
Handlungsdruck und Implikationen
Allgemeine Handlungsempfehlungen
Insgesamt weist die Studie „Innovation 2015“ nachdrücklich
Aus der Benchmarking-Studie, den zusätzlichen Experten-
auf wichtige Gefahren für die mittel- und langfristige Wett-
Interviews sowie unseren Projekterfahrungen ergeben sich
bewerbsfähigkeit deutscher Großunternehmen hin. Für viele
wichtige Handlungsempfehlungen, wie man Innovation und
dieser Firmen gibt es keine Alternative dazu, dauerhaft in-
Wachstum erfolgreich stärken kann. Diese Handlungsemp-
novativ zu sein, denn ein reiner Preiswettbewerb mit auslän-
fehlungen beinhalten keine grundlegenden Maßnahmen,
dischen Wettbewerbern ist langfristig keine Option. Dabei
die in den meisten großen und mittelständischen Unter-
darf Innovation nicht als Aktivität zur Erreichung von einigen
nehmen ohnehin bereits implementiert sind. Ein gutes Bei-
Prozentpunkten Ergebnisverbesserung angesehen werden.
spiel hierfür ist ein systematischer Innovationsprozess mit
Es handelt sich vielmehr um die Gestaltung des künftigen
mehreren Phasen von der Idee bis zur Markteinführung
Kerngeschäfts der Unternehmen, das oft stark von Innova-
eines neuen Produkts. Dies ist zwar grundsätzlich ein wich-
tion abhängt.
tiger – aber keineswegs neuer – Erfolgsfaktor für die Neuproduktentwicklung. Damit haben Unternehmen auch nur
Mangelnde Professionalität und Konsequenz im Inno-
noch geringe Möglichkeiten, sich hierdurch nennenswert
vationsmanagement kann dramatische Auswirkungen
vom Wettbewerb zu differenzieren.
haben – bis hin zum Verlust der Eigenständigkeit oder dem
kompletten Untergang des Unternehmens.
Daher geben wir nachfolgend Handlungsempfehlungen,
die auch für Unternehmen mit einem bereits vergleichswei-
Um diese Gefahren dauerhaft zu vermeiden und die großen
se gut funktionierenden Innovationsmanagement einen kla-
Potenziale durch Innovation und Wachstum zu realisieren,
ren Beitrag und deutlichen Mehrwert liefern. Als besonders
darf Innovation nicht auf die Entwicklung neuer Produkte
wichtig in den Projekterfahrungen von ILI CONSULTING
reduziert werden, sondern sollte als kontinuierliche, strate-
haben sich die folgenden 10 konkreten Handlungsempfeh-
gische Anpassung des Geschäftsmodells verstanden wer-
lungen erwiesen. Neben diesen generellen Handlungsemp-
den. Damit haben die teilweise alarmierenden Ergebnisse
fehlungen sind weitere firmenspezifische Handlungsfelder
der DAX-30-Studie die umfangreichen Projekterfahrungen
zu berücksichtigen, die z. B. mithilfe eines individuellen In-
von ILI CONSULTING in Großunternehmen unterschiedli-
novation Audits von ILI CONSULTING identifiziert werden
cher Branchen bestätigt.
können.
39
40 ILI CONSULTING
Fazit und Handlungsempfehlungen
Handlungsempfehlungen
Grundlagen für Innovation und Wachstum.
1 Auf die nächste
2 Reines Effizienz-
5 Kapitäne ans
6 Interne Politik
Innovation bedeutet schöpferische Zerstörung. DAX-
Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr
In vielen Firmen scheinen beim Thema Innovation Ma-
In vielen Firmen ist ein substanzieller Verlust von Wir-
30-Unternehmen bewundern zwar das Schöpferische
Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche –
trosen am Steuer zu stehen, und es stellt sich die Frage,
kungsgraden bei Innovationsvorhaben festzustellen. Die
an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der Zer-
einen echten Vorsprung. DAX-30-Unternehmen dürfen
ob Innovationsabteilung und Produktentwicklung tat-
Innovationsabteilung reibt sich dabei oft in der Orches-
störung. Dabei dürfen sich DAX-30-Unternehmen nicht
daher Innovationen als wichtigsten Wachstumstreiber
sächlich die richtigen Treiber von Innovation sind. DAX-
trierung der am Innovationsmanagement beteiligten
allein auf die Generierung und Bewertung von Inno-
nicht vernachlässigen und müssen sich neben Prozess-
30-Unternehmen müssen sich von der Alibifunktion des
Akteure auf. DAX-30-Unternehmen müssen es daher
vationsvorhaben konzentrieren, sondern müssen auch
innovationen noch mehr mit wirklich neuen Produktin-
Innovationsmanagements lösen und dafür Entrepreneu-
schaffen, interne Politik der am Innovationsprozess betei-
den Mut haben, auf die nächste Technologie- bzw.
novationen und Geschäftsmodellinnovationen befassen.
re in der Organisation mit ausreichend Durchsetzungs-
ligten Akteure und das Silodenken der Bereichsfürsten zu
kraft ausstatten.
unterbinden. Ansonsten kommt es zu einer emotionalen
Kurve springen!
denken überwinden!
Marktkurve zu springen.
Steuer holen!
eliminieren!
Verschmutzung der Innovationspipeline.
3 Große Heraus-
4 Innovationsfähigkeit
7 Mit Budgets
8 Exzellenz in Open
DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausgewähl-
Die Umsetzung von Innovationsprojekten scheitert zu
In vielen Firmen scheint eine gewisse Ohnmacht auf-
Um Exzellenz im Management von Open Innovation zu er-
ten Innovationsprojekten die Welt zu verändern. Darunter
oft. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Innovati-
grund der Themenfülle bei Innovationsvorhaben zu
reichen, kommt es auf das „Wie“ in der Durchführung dieser
ist echte Innovation nicht zu haben. Daher sollten DAX-
onsfähigkeit deutlich verbessern. Dabei dürfen sich die
herrschen. Als Ergebnis wird oft das Innovationsbudget
Aktivitäten an. Durch die schlechte Qualität in der Nutzung
30-Unternehmen den Anspruch haben, mit ihren Inno-
Unternehmen nicht von ihren bestehenden Organisati-
für eine effektive Steuerung zweckentfremdet. DAX-
von Open Innovation bleiben bisher viele Potenziale liegen.
vationsvorhaben Trends zu setzen. Deutschlands größte
onsstrukturen lähmen lassen, sondern müssen dynami-
30-Unternehmen müssen mit dem Innovationsbudget
DAX-30-Unternehmen dürfen Open Innovation nicht aus
Unternehmen haben hierfür eine hervorragende Aus-
scher werden, um dauerhaft innovativ zu sein.
jedoch aktiv Inhalte und ihr Innovationsprogramm ge-
Imagegründen nutzen, sondern müssen endlich beginnen,
stalten, anstatt bestehende Projekte zu verwalten.
Qualität in die Anwendung von Open Innovation zu bringen.
forderungen angehen!
gangsbasis, die sie jedoch stärker nutzen sollten.
gezielt stärken!
Inhalte gestalten!
Innovation forcieren!
41
42 ILI CONSULTING
Fazit und Handlungsempfehlungen
9 Chancenintelligenz
10 Innovation stärker
Echte Innovationen erfordern unkonventionelle Denk-
Kunden kaufen meist keine Produkte, sondern Emotio-
weisen außerhalb der Komfortzone von Unternehmen.
nen. Eine gute Story ist somit ein wesentlicher Erfolgs-
DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Chancenintel-
faktor für Innovation. DAX-30-Unternehmen müssen im
ligenz wieder aktivieren. Insbesondere müssen sie ihre
Detail verstehen, warum ihre Produkte und Dienstleis-
Geschäftsmodelle reflektieren, um mit ihnen möglicher-
tungen gekauft werden. Auf dieser Grundlage müssen
weise zu brechen und aus neuer Perspektive noch grö-
sie ihren Kunden gute Gründe liefern, ihre Produkte und
ßere Vorteile zu extrahieren.
Dienstleistungen weiterhin zu kaufen.
wieder aktivieren!
emotionalisieren!
Jede dieser 10 Handlungsempfehlungen leistet für sich bereits einen klaren Beitrag zur Optimierung des Innovationsmanagements in Unternehmen. Gleichzeitig bietet die Kombination mehrerer Handlungsfelder zusätzliche Potenziale.
Zum Beispiel erlaubt ein Überwinden des reinen Effizienzdenkens eine aktivere Gestaltung des Innovationsprogramms
und eine erneute Aktivierung der Chancenintelligenz. Um Exzellenz im Innovationsmanagement zu erreichen, ist meist
die Implementierung unterschiedlicher Maßnahmen in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erforderlich. Hierzu bedarf es ausgewiesener Expertise für das Management von Innovation und Wachstum.
43
Über den Urheber der Studie
44 ILI CONSULTING
Über den Urheber der Studie
ILI CONSULTING – Hintergründe und Kompetenzen
Competences von ILI CONSULTING
Neuland erobern. Denn hier liegt die Zukunft.
ILI CONSULTING hat bereits zahlreiche DAX-30-Unter-
Unsere umfangreiche Projekterfahrung zeigt, dass diese
nehmen und viele andere Firmen erfolgreich hinsichtlich
generellen Maßnahmen zu einer zügigen Stärkung der
Innovation und Wachstum beraten. Viele dieser Unter-
Innovationsfähigkeit und Innovationsleistung führen.
nehmen verfügen nun über ein höchst professionelles
Gleichzeitig steht jedes Unternehmen jedoch auch vor
Innovationsmanagement, das zu höherer Profitabilität
einzigartigen Herausforderungen. Daher bilden stets
und organischem Wachstum geführt hat. Allerdings
individuelle Lösungen, Konzepte und Maßnahmen die
sollten sich Unternehmen nicht erst umfassend mit
Grundlage der Arbeit von ILI CONSULTING. Gerne stel-
Entwicklungskosten gibt es einen Aus-
chen. Sie werden auf den Kopf gestellt,
Geschäftsmodellinnovationen Wege
dem Thema Innovation beschäftigen, wenn der Erfolg
len wir Ihnen unsere Kompetenzen und unsere Ideen
weg: Open Innovation.
um aus neuer Perspektive noch größere
eröffnen, die frei vom Wettbewerb sind.
nachlässt. Unsere umfangreiche Projekterfahrung hat
speziell für Ihre Firma im persönlichen Gespräch vor. Wir
nachdrücklich gezeigt, dass Innovationsmanagement in
freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Open Innovation
Game Changer
Geschäftsmodellinnovation
Aus der Produktivitätszange geringerer
Das Prinzip Game Changer reflektiert
Wer sich Abstand verschaffen will, muss
Umsatzmöglichkeiten und steigender
Geschäftsmodelle, um mit ihnen zu bre-
unerwartete Haken schlagen und über
Vorteile zu extrahieren.
langfristig erfolgreichen Unternehmen kontinuierlich als
Chefsache betrachtet wird.
ILI CONSULTING ist durch die klare Fokussierung auf
Wachstum und Innovation ein unentbehrlicher Partner.
ILI CONSULTING ist spezialisiert auf die Innovationsbera-
Wir arbeiten für Menschen, die davon überzeugt sind,
Ideengenerierung
Innovationsmanagement
Innovationskatalysator
tung im Top-Management und berät sowohl global tätige
dass sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen die
Keine erfolgreiche Innovationsinitiative
Innovation braucht eine strukturierte
Innovationen brauchen Katalysatoren.
Konzerne als auch führende mittelständische Unterneh-
Welt verändern können. Wir beherrschen das komplette
ohne professionelle Ideengenerierung.
Organisation. Ist sie zu starr, kann sie
Denn Innovationen scheitern nicht an
men. Ziel unserer Arbeit ist es, mit strategischer Weit-
Repertoire von der Generierung über die Planung und
Dabei gilt: Ideen sind am erfolgreichs-
Innovation jedoch auch verhindern. Wie
zu wenigen Ideen oder dem Mangel
sicht und operativer Umsetzungsstärke die Leistungs-
Umsetzung bis hin zur Implementierung und Steuerung
ten, wenn sie begeistern.
lässt sich also Innovation steuern, ohne
an Technologien, sondern meist an der
fähigkeit unserer Kunden zu steigern und nachhaltiges
von Innovationen – in Prozessen, Produkten und Ge-
dabei zu träge Prozesse zu schaffen?
Umsetzung.
Wachstum zu generieren. Auf dieser Basis entwickeln wir
schäftsmodellen. Setzen Sie auf unsere maßgeschnei-
für Unternehmen eine klare Innovationsstrategie, deren
derte Unterstützung genau da und in der Form, wo In-
erfolgreiche Implementierung durch die Festlegung von
novation für Sie und Ihr Unternehmen Sinn macht.
Innovationsbudgets, die Priorisierung von Projekten und
Kooperationen mit Partnern sichergestellt wird. Durch
dieses systematische Management von Innovation und
Wachstum tragen wir der langfristigen Orientierung von
Unternehmen Rechnung und ermöglichen die Erzielung
kontinuierlicher Wettbewerbsvorteile.
KPIs
Due Diligence
Innovation KPIs
Innovation Story
Identifikation, Bewertung und Priorisie-
Die absolute Fokussierung von ILI
Für die Umsetzung einer Idee in eine
rung von externen Innovationsimpul-
CONSULTING auf Innovation erschließt
Innovation wird intern wie extern eine
sen, um ein scharfes Bild von Chancen
unseren Kunden einen breiten Erfah-
emotionale Innovationsstory benötigt,
und Risiken zu ermöglichen.
rungsschatz mit Innovation KPIs, deren
um die beteiligten Akteure und die
Anwendung und Bewertung.
Kunden zu begeistern.
45
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