Der Schlüssel zum Erfolg

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FESTGEHALTEN KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Der Schlüssel
zum Erfolg
Bei rückläufigen Auftragszahlen bemühen sich Unternehmen verstärkt darum,
neue Geschäftsfelder zu entwickeln,
neue Kunden zu gewinnen und Kosten
zu senken. So sinnvoll und richtig diese
Aktivitäten auch sind, darf eines auf keinen Fall außer Acht gelassen werden: In
Krisenzeiten sinkt auch die Loyalität der
Bestandskunden. Besonders gravierend
wirkt sich dies natürlich aus, wenn die
umsatzträchtigsten und profitabelsten
Kunden abwandern. Eine verstärkte Investition in die Stärkung der Beziehung
zu Schlüsselkunden und letztendlich deren Bindung an das Unternehmen ist in
Krisenzeiten somit eines der vorrangigen
Ziele im strategischen Management.
In Branchen wie dem Maschinenbau,
die einen Großteil ihres Geschäfts mit
wenigen, wichtigen Kunden umsetzen,
ist diese Tatsache sicherlich bekannt. So
gaben in einer Umfrage von Prof. Homburg & Partner im März dieses Jahres
bei 100 Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsleitern des deutschen
Maschinenbaus über 85% an, die Maßnahmen zur Bindung von Key Accounts
stärken zu wollen. In der Praxis kommt
die konsequente Umsetzung eines systematischen Key Account Managements
jedoch oft zu kurz. Dabei zeigen industrieübergreifende Analysen, dass Unternehmen mit einem professionellen KAM
deutlich profitabler sind und durchschnittlich einen 3-5 % höheren EBIT
aufweisen. Es lohnt sich also, auch in
schwierigen Zeiten in den Aufbau eines
professionellen Schlüsselkundenmanagements zu investieren.
AUFSTELLUNG EINES PROFESSIONELLEN
KAM-SYSTEMS
Bei der Aufstellung des KAM-Systems ist
vor allem die Geschäfts- bzw. Vertriebsleitung gefragt und gefordert. Zur wichtigsten strategischen Weichenstellung,
die das Management des Unternehmens
leisten muss, gehört die Festlegung, welche Kunden als Key Accounts betrachtet
werden sollen und welche nicht. Hierbei
gilt eine Grundregel: Größe ist nicht
alles. Sicherlich werden mit den umsatzstärksten Kunden auch die eigenen
Marktanteile gesichert. Soll das Unternehmen trotz Umsatzeinbußen weiterhin profitabel bleiben, zählt die Kunden-
rentabilität zu den wichtigsten Kriterien
bei der Festlegung des KAM-Portfolios.
Jenen Kunden, die in der aktuellen Lage
weiterhin Wachstum vorweisen, sollte auch vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden, vor allem, wenn diese es
schaffen, Marktanteile in stagnierenden
Märkten zu erobern. Letztendlich muss
aber die Selektion von Key Accounts
konsequent an der Gesamtstrategie des
Unternehmens ausgerichtet werden. So
sind Unternehmen, die eine Technologieführerschaft anstreben, besonders an
der Zusammenarbeit mit solchen Kunden interessiert, von denen sie einen hohen Know-how-Transfer erwarten können. Oder es werden Kunden selektiert,
die aufgrund ihres Images und Einflusses
als Multiplikatoren fungieren können,
um sich in einer bestimmten Branche zu
etablieren.
Sind die Key Accounts identifiziert
und benannt, muss das KAM-System in
die Unternehmensorganisation eingebettet werden. Oft wird viel Energie darauf
verwendet, ob nun das KAM als Stabs-,
Linien- oder Matrixfunktion gestaltet
werden soll. Unabhängig davon wird aber
04/2009
Der VertriebsSpezialist
Bild: iStockphoto
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist ein professionelles Key Account Management
besonders wichtig. Systematik und Efﬁzienz garantieren langfristigen Erfolg
FESTGEHALTEN
der Erfolg des KAM-Systems maßgeblich
von der Ressourcenausstattung durch das
Management beeinflusst. Um erfolgreich
zu sein, muss ein Key Account Manager
mit Ressourcen ausgestattet werden, die
es ihm erlauben, schnell, effektiv und effizient wichtige Entscheidungen bezüglich
seines Kunden zu treffen und umzusetzen.
Wichtig ist, dass alle Erträge und Aufwendungen, die dadurch generiert werden, kundenspezifisch erfasst werden.
Nur mit einem klaren, transparenten Key
Account Controlling können frühzeitige
und richtige Steuerungsmaßnahmen
eingeleitet werden. Dieser Bereich weist
unserer Erfahrung nach bei vielen Unternehmen erhebliche Verbesserungspotenziale auf.
LAUFENDE ERSCHLIESSUNG EINES KEY
ACCOUNT
Im zweiten großen Themenbereich der
KAM-Excellence wird die Perspektive
des Key Account Managers eingenommen, um Aspekte der laufenden Erschließung eines Key Account zu behandeln.
Wiederum geht es grundsätzlich um zwei
Aufgabenbereiche:
Leistungsmanagement und Beziehungspflege.
Ein Leistungsmanagement, das nicht
nur die Bindung des Key Account stärkt,
sondern darüber hinaus auch die Entwicklung der Geschäftsbeziehung unterstützt, beginnt mit einer genauen Analyse
des Schlüsselkunden, um die Herausforderungen und Bedürfnisse des Kunden
zu verstehen. Im Wesentlichen sollte sich
ein Key Account Manager über die drei
folgenden Bereiche im Klaren sein:
Das Geschäft des Key Account:
Seine Strategie, Organisation, Märkte,
Kunden und Wettbewerber
Das Geschäft mit dem Key Account:
Entwicklung der finanziellen Performance mit dem Key Account, Anforderungen des Key Account an das Unternehmen sowie seine Potenziale und die
Gründe, die der Ausschöpfung dieser im
Weg stehen
Die Zusammensetzung des Buying
Center: Entscheidungsstrukturen und
–prozesse beim Key Account, formelles
und informelles Machtgefüge sowie perDer VertriebsSpezialist
04/2009
sönliche Ziele und Bedürfnisse der beteiligten Personen
Erst mit einem genauen Verständnis dieser Kernbereiche kann ein Key Account
Manager das Leistungsangebot und die
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Sie noch folgende Punkte beachten:
Stellen Sie sich und Ihren Key Accounts
realistisch die Frage, wie professionell
Sie in jeder der vier Dimensionen des
Ansatzes unterwegs sind.
Mit einer genauen Analyse Herausforderungen
und Bedürfnisse von Schlüsselkunden verstehen.
Kundenbeziehung gezielt und effektiv
gestalten.
Dazu sollten die Ergebnisse der
Kundenanalyse systematisch in einen
Account-Entwicklungsplan einfließen.
Wenn es einem Unternehmen gelingt,
neben objektiven Leistungsvorteilen
auch einen persönlichen Nutzen für
Schlüsselentscheider zu generieren, hat
man letztendlich ein wirkliches Mehrwert-Portfolio für den Key Account entwickelt. Richtig kommuniziert lassen sich
dann auch Mehrwert-Preise durchsetzen
– oder in schwierigen Zeiten zumindest
das Preisniveau halten.
KAM-EXCELLENCE – LEITFADEN FÜR EIN
ERFOLGREICHES KAM-SYSTEM
Die Anforderungen an ein professionelles
Management der Schlüsselkunden sind
äußerst hoch. Ein ganzheitliches und systematisches Konzept ist demzufolge erforderlich, um die vielfältigen Aufgaben
auf organisatorischer und funktionaler
Ebene erfolgreich zu erfüllen. Gerade in
der heutigen Zeit besteht das größte Managementproblem eher darin, Einzelideen und -maßnahmen sinnvoll zu vernetzen und mit systematischen Prozessen
zu hinterlegen. Der KAM-Excellence
-Ansatz hat sich hierbei in zahlreichen
Projekten als besonders wirkungsvoll bewährt.
Der KAM-Excellence-Ansatz liefert
einen Leitfaden zur systematischen Einrichtung und Optimierung eines professionellen Key Account Managements.
Es wird unterteilt in handhabbare Managementfelder, sodass die Identifikation
von Optimierungspotenzialen als auch
die Einführung von Verbesserungen erheblich erleichtert werden. Zur erfolgreichen Anwendung des Ansatzes sollten
Leiten Sie aus dieser selbstkritischen
Betrachtung den wichtigsten Handlungsbedarf ab und priorisieren Sie,
was Sie wann in welchem Umfang angehen wollen.
Überheben Sie sich und Ihre Organisation nicht – gehen Sie die Themen
Schritt für Schritt an.
Formalisieren Sie nicht zu stark – gehen Sie pragmatisch vor, setzen Sie
einfache und klare Spielregeln auf und
achten Sie auf deren Einhaltung.
Starten Sie Pilotprojekte, um neue
Ideen und Strategien schnell umzusetzen und weiten Sie diese bei Erfolg auf
andere Bereiche und Kunden aus.
Stellen Sie sicher, dass die Key Account
Manager die volle Unterstützung des
Top-Managements haben!
Rolf Kunold & Daniel Antolin
KURZ-BIOGRAFIEN
Rolf Kunold,
Partner, Prof.
Homburg & Partner
ist Ansprechpartner
im Kompetenzzentrum Machinery/
Industrial Goods
Daniel Antolin ist
Consultant bei
der international
tätigen Managementberatung
Prof. Homburg &
Partner

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