HR – ein Relikt aus der Vergangenheit?

BEST PRACTICE | KAY-CHRISTIAN SCHERSICH | LATERAL THINKER & MANAGER HR SOLUTIONS
HR – ein Relikt aus der
Vergangenheit?
HR – a relic of the past?
Wie sich das Personalwesen
neu erfinden sollte
How personnel management
should reinvent itself
Kay-Christian Schersich gilt als Querdenker. Der ausgebildete Experimentalphysiker und HR-IT-Experte ist
überzeugt: Unternehmensführung muss neu gedacht
werden und für das Personalwesen gilt, es muss sich neu
erinden, wenn es nicht als Relikt aus der Vergangenheit
abgeschrieben werden will. Wie das aussehen kann, beschreibt Schersich in seinem Gedankenexperiment, dem
„CORE“-Modell.
Kay-Christian Schersich is something of a maverick.
The qualiied experimental physician and HR IT expert is
convinced: corporate leadership must be rethought and
as for personnel management it must reinvent itself if it is
not to be written of as a relic of the past. Schersich described how that might look in his thought experiment,
the “CORE” model.
New developments demand new thinking
In fact many organizations are still a long way from
seeing personnel management as a (business) partner.
Generally speaking, just one reason applies where business
partners have established themselves: personnel management has laid of personnel, in that it has transferred activities and performance to a service center and thereby contributed to increased eiciency. Personnel development,
in terms of the development of personality and competences, which are coincidentally regarded as extremely
important, have nothing to do with this.
Instead of this it is always about staf reduction and
improving eiciency. Where technolization, automation
and robotics have gone strongly marching on, parts of the
workforce could be reduced. Where the organization, for
example through supply chain management, has been optimized, there is likewise less need for staf. But is that the
sole route to success?
Neue Entwicklungen fordern neues Denken
Tatsächlich seien viele Unternehmen immer noch
weit davon entfernt, das Personalwesen als (Business-)
Partner zu sehen. Wo sich Business-Partner etabliert hätten, gebe es dafür in der Regel nur einen Grund: Das Personalwesen habe Personal eingespart, indem es Tätigkeiten
und Leistungen in Service Center überführte und damit einen Beitrag leistete, die Kosteneizienz zu steigern. Personalentwicklung im Sinne von Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung, übereinstimmend als äußerst wichtig
betrachtet, habe damit nichts zu tun.
Stattdessen gehe es immer wieder um Personalreduktion und Eizienzsteigerung. Wo Technisierung, Automatisierung und Robotik verstärkt Einzug hielten, hätten Teile der Belegschaft reduziert werden können. Wo die
Organisation, beispielsweise durch das Supply Chain Management, optimiert würde, brauche man ebenfalls weniger Personal. Aber ist das der alleinige Weg zum Erfolg?
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BEST PRACTICE | KAY-CHRISTIAN SCHERSICH
Kay-Christian Schersich ist davon nicht überzeugt. Es
sei wichtiger, sich mit neuen Beschäftigungsmodellen zu
befassen, die eine Lösung für den entstehenden Fachkräftemangel bieten und Unternehmen helfen, innovativ zu
bleiben. Das führe zu den heute schon häuigen Projektarbeitsverträgen, die Mitarbeiter nicht länger als zwei bis
drei Jahre an ein Unternehmen binden. Warum also, so
Schersich, könne man den Bedarf an Skills nicht einfach
über den Einkauf decken, der über Vertragslieferanten dafür sorge, dass genau die Arbeitskräfte mit den benötigten Skills zeitnah im Unternehmen erschienen, anstelle
auf die langwierigen Beschafungsprozesse des Personalwesens zu setzen? Mit einer ausgewogenen Kombination
ließe sich auf diese Weise eine luide Workforce schafen,
eine Art Netzwerk, über die man sich zur richtigen Zeit die
passenden Skills beschafen könne.
einander gingen verloren, wenn Unternehmen nicht die
Aufgabe übernähmen, Mitarbeiter mit diesen Wertemodellen zu führen und zu entwickeln − anstatt sie nur als
Ressource zu sehen. Dafür seien Führungskompetenz und
Persönlichkeitsentwicklung sehr wichtig.
Das CORE-Modell als Lösungsansatz
Allein aus dem Personalbereich und mittels Talent Management ließen sich diese Aufgaben nicht bewältigen,
ist Schersich überzeugt. Es sei ein Thema der Unternehmensführung, wie schnell eine Organisation äußere Einlüsse adaptieren könne. Heute gründeten Unternehmen
ihre Unternehmensführung auf die klassischen vier Säulen: Strategie, Management, Controlling und Führung.
Eine zukunftsfähige, agile und veränderungsfähige
Organisation, die it genug sei, am Markt zu überleben,
könne auf das von Schersich entworfene Gedankenexperiment, das „CORE“-Modell, aufbauen. Die Säulen der Unternehmensführung, für die HR als Treiber wirken könne,
würden ersetzt durch Enterprise Innovation and Strategy,
Organisational Health, Change Agency sowie Resource
and Change Management, kurz: CORE.
Unternehmensstrukturen stehen vor einem
Umbruch
Dass Unternehmen zukünftig ganz anders organisiert
würden als heute, dazu trage auch die Digitalisierung bei.
Traditionelle Hierarchien würden ebenso abgelöst wie
ganze Unternehmensbereiche durch das Internet und soziale Medien ersetzt oder ergänzt würden.
Am Beispiel eines Unternehmens im Konsumgütereinzelhandel lasse sich heute schon erkennen, wie Produktentwicklung morgen aussehe. Das Unternehmen habe
eine Plattform geschafen, über die sich seine Kunden aktiv daran beteiligten, Ideen für das zukünftige Angebot des
Unternehmens zu entwickeln.
Enterprise Innovation and Strategy
Wie erfolgreich ein Unternehmen sei, entscheide seine Innovationsfähigkeit, nicht das Controlling. Extrinsische Innovationen, die zum Beispiel über soziale Netzwerke entstehen, sollten ernst und angenommen werden und
es sollte darauf reagiert werden. Zukünftig treibe Innovation die Strategie und nicht umgekehrt. Aus der Innovation
werde die Unternehmensstrategie abgeleitet.
Werte vermitteln als unternehmerische Aufgabe
„Ich bin überzeugt“, sagt Kay-Christian Schersich, „dass
aufgrund des technischen Fortschritts bei allen ein Gefühl
der Angst mitschwingt, morgen nicht mehr gebraucht zu
werden.“ Das führe in ein Verhalten der Egozentrik und
Konkurrenz. Werte wie Loyalität und Verantwortung für-
Organisational Health – die Gesundheit
des Unternehmens
Zu dieser Säule gehöre es zu wissen, wo man stehe
und wie das Ziel aussehe, in luiden Unternehmensorganisationen zu denken, eine Aufbau- und Ablauforganisation zu erstellen. Vor allem aber müssten Unternehmen
die Anforderungen erkennen, die von außen an sie gestellt
würden, und verstehen, welche Bedarfe und Bedürfnisse
die eigenen Mitarbeiter haben.
„Ich bin überzeugt,
dass aufgrund des
technischen Fortschritts
bei allen ein Gefühl
der Angst mitschwingt,
morgen nicht mehr
gebraucht zu werden. “
Change Agency
Diese Säule bedeute, sich der permanenten Veränderung zu stellen. HR könne als aktiver Veränderungsmotor
für alle Bereiche tätig werden. Wichtig sei, Veränderungsbereitschaft in allen Bereichen zu fördern, Altes loszulassen und Neues auszuprobieren.
Resource and Change Management
Diese Säule betrefe das operative Geschäft, die Ermittlung und Umsetzung eines sinnvollen Sourcing Mix, die
Identiikation und Umsetzung von IT-Projekten sowie die
Verlagerung und Steuerung von Leistungen nach außen,
aber sie beinhalte auch, Family- und andere Services bereitzustellen und die Bedarfe der Mitarbeiter in den Fokus
zu rücken.
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BEST PRACTICE | KAY-CHRISTIAN SCHERSICH
“I am convinced,
that as a result of technical
advances, feelings
of anxiety are reverberating
through everybody’s mind,
that tomorrow they
will no longer be needed.”
Kay-Christian Schersich is not convinced of this. It
is more important to consider new patterns of employment that ofer a solution to the emerging lack of qualiied
personnel and to help the company to remain innovative.
This is leading to today’s already massive number of project work contracts, which tie employees to a company for
no longer than two to three years. Also why, Schersich asks,
is it not possible to cover the need for skills via purchasing, which ensures, through contract suppliers, that exactly the right manpower with the required skills appears in
the company at the right moment, rather than relying on
the tiresome procurement processes of personnel management? With a balanced combination this approach allows the creation of a luid workforce, a kind of network,
through which you can get hold of suitable skills as and
when they are needed.
Company structures face a sea change
Digitalization is also contributing to the fact that companies will in future be quite diferently organized compared to today. Traditional hierarchies would be equally
abolished alongside entire company functions being substituted or supplemented by the internet and social media.
An example of this is a company in consumer goods retailing, which already today recognizes how product development will look tomorrow. The company has created a platform on which its customers actively contribute ideas for
developing the company’s future oferings.
Enterprise Innovation and Strategy
The success of a company depends not on controlling,
but rather its ability to innovate. Extrinsic innovations,
which come about for example via social networks, should
be taken seriously and the company should respond to
them accordingly. In future, innovation will drive strategy
and not the other way round. The right corporate strategy
will be deduced from innovation.
Imparting values as an entrepreneurial task
“I am convinced,” says Kay-Christian Schersich, “that as
a result of technical advances, feelings of anxiety are reverberating through everybody’s mind, that tomorrow they will
no longer be needed.” This results in an attitude of egocentricity and competition. Values such as loyalty and responsibility for one another go out the window if companies
do not take it upon themselves to lead and develop employees with these value-models – rather than simply seeing
employees as a resource. Competent leadership and personality development are very important for this purpose.
Organizational Health
This pillar is about knowing where you stand and how
the objective appears, thinking in terms of luid company organizations, and creating the organizational structure and worklow. Above all, however, companies must
recognize the requirements that are placed before them
from the outside, and understand what are the needs and
requirements of their own employees.
The CORE model as a solutions approach
Schersich is also convinced that these tasks cannot be
mastered in the personnel function and by means of talent management alone. How quickly an organization can
adapt to external inluences is a matter for corporate management to decide. Today, companies base their corporate leadership on the four classic pillars: Strategy, Management, Controlling and Leadership.
Schersich can build a future-ready and agile organization that is able to adapt to change and is it enough to
survive in the market place using the CORE thought experiment model, which he designed himself. The pillars
supporting company leadership, for which HR can act as a
driver, are replaced by Enterprise Innovation and Strategy,
Organizational Health, Change Agency and Resource and
Change Management. In short: CORE.
Change Agency
This pillar means embracing permanent change. HR
can engage as an active motor of change in all areas. It is
important to support change-readiness in all areas, to let
go of the old and try out the new.
Resource and Change Management
This pillar relates to the operational business, the determination and implementation of a meaningful sourcing
mix, the identiication and implementation of IT projects
as well as the outsourcing and management of services,
but it also covers the provision of family and other services
and putting the needs of employees in focus
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