Anwendertreffen Keynote Remo Steinmetz Trends beim Lernen

Trends beim Lernen am
Arbeitsplatz
Remo Steinmetz, Head Client Executive Programmes
Agenda
1.
Lernen in der Arbeitswelt
2.
Weiterbildung aus der Sicht des Managers
3.
Weiterbildung aus der Sicht des Mitarbeiters
4.
Weiterbildung aus Sicht der Firma
2
Lernen in der Arbeitswelt
3
Erste Frage:
Können Sie sich an eine
grossartige Lernerfahrung
erinnern?
Remo Steinmetz | Swiss Reinsurance Company
4
Wo hat diese
Lernerfahrung
stattgefunden?
a) In einer Klasse,
Seminar, eLearning?
b) Bei der Lösung einer
komplexen Aufgabe?
Remo Steinmetz | Swiss Reinsurance Company
5
Die Antworten sind
konsistent:
 Etwa 80% - während der Lösung
einer komplexen Aufgabe
 Etwa 20% - in einer formellen
Lernumgebung
Remo Steinmetz | Swiss Reinsurance Company
6
Die Einsicht steigt,
dass immer mehr
Lernen durch
Erfahrung und Praxis
am Arbeitsplatz
stattfindet.
Remo Steinmetz | Swiss Reinsurance Company
7
Formelles und informelles Lernen
• Novizen lernen mehr formell als
Veteranen
• Veteranen stützen sich primär auf
informelles Lernen
• Formelles Lernen ist wie
Busfahren: Leute, die neu in der
Stadt sind, benutzen zuerst den
Bus bevor sie das Fahrrad nehmen.
• Informelles Lernen ist wie
Fahrradfahren: Die Fahrerin oder
der Fahrer wählt das Ziel,
Geschwindigkeit und Route selbst.
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Creative Commons Licence
© Copyright Suzan Black and licensed for reuse under this
Creative Commons Licence
8
Adult Learning Model 70-20-10
Fully
Competent
Medium
Competent
Formal
Education
Prerequisite
Competent
10%
Learning from
Coaching and
Feedback
Exposure
Learning through
On-the-Job
Experience
70%
20%
9
Formelles, nicht-formelles und informelles Lernen nach
OECD
Formelles Lernen
Nicht-formelles Lernen
Informelles Lernen
Immer organisiert und
strukturiert
Ziemlich organisiert
Nie organisiert
Hat Lernziel
Kann Lernziele haben
Hat keine Lernziel
Vorteil: Lernen findet auf Aus der Lerner
Initiative des Lernenden
Perspektive: Nie
statt, aber es ist ein
beabsichtigt
Nebenprodukt aus
Oft referenziert als
anderen organisierten
Lernen aus Erfahrungen,
Aktivitäten
oder einfach Erfahrung
Aus der Lerner
Perspektive: immer
beabsichtigt
"Push"-Philosophie
Lernen findet in
Alltagssituationen statt
(z.B. bei der Arbeit,
zuhause, in der Freizeit)
"Pull"-Philosophie
OECD 2010, URL: http://www.oecd.org/document/25/0,3343,en_2649_39263238_37136921_1_1_1_37455,00.html
10
Weiterbildung aus der Sicht
des Managers
11
Failure to Impact the Business
Few organizations’ Learning & Development activities effectively deliver
critical capabilities or drive business performance.
Effectiveness of L&D Activities in
Developing Critical Capabilities
Percentage of Business Executives
Globally
Effectiveness of L&D in Driving
Business Performance
Percentage of Business Executives
Globally
Effective
or Very
Effective
33%
Effective
or Very
Effective
25%
Source: Building Organizational Capabilities, McKinsey & Company, 2010.
12
Increasing Returns on Managers’ Time Investment
Managers invest roughly 20 percent of
their time developing employees…
Average Time Managers Allocate to
Employee-Development Activities
21%
…but most struggle to perform well in
this role
Employees’ Ratings of Their Managers’
Development Efforts
Development of
Direct Reports1,2
Somewhat
Effective to Very
Effective
42%
58%
79%
Other Managerial
Activities
n=3,078.
1
Roundtable research indicates that the average manager spends 10 minutes per day per employee
on employee-development activities. Assumes average manager has 10 direct reports.
2
Representative activities include: developing individual development plans (IDPs), providing
performance feedback, helping employees find training, serving as a mentor, clearly explaining
performance evaluation criteria, etc.
Neutral to
Ineffective
n=3,103.
Source: Learning and Development Roundtable
2003 Employee Development Survey
Better Development = Better Performance
Employees of managers who are very effective at development can outperform
their peers by up to 25 percent
Impact of Manager-Led Development on Employee Performance
Indexed
Employees Reporting to
Manager B
Employees Reporting to
Manager A
Manager B is very
effective at developing
employees
Manager A is very
ineffective at developing
employees
125
100
Performance of Employees Reporting to Manager A
}
25%
Performance
Improvement
directly
attributable to
Manager B’s
effectiveness at
employee
development
Performance of Employees Reporting to Manager B
Source: Learning and Development Roundtable
2003 Employee Development Survey
14
Improving Employee Engagement
Managers who are effective at employee development have employees who are
more satisfied, more committed to the organization, and more likely to stay
Employees Reporting to
Manager A
Employees Reporting to
Manager B
Manager A is very
ineffective at developing
employees
Manager B is very
effective at developing
employees
Impact of Manager-Led Development on Employee Attitudes and Behaviors
Employee Retention
39.7%
Employees
Reporting to
Manager A
Employees
Reporting to
Manager B
Employee Satisfaction
Employee Retention
Employees
Reporting to
Manager A
Organizational Commitment
29.4
%
Employees
Reporting to
Manager A
Employees
Reporting to
Manager B
37.2%
Manager B’s direct reports are
almost 40 percent more likely to
stay with the company than
Manager A’s direct reports.
Employees
Reporting to
Manager B
Employee Adaptability
Employee Adaptability
8.3%
Manager B’s direct reports are
more than 8 percent better at
responding to change than
Manager A’s direct reports.
Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey.
Employees
Reporting to
Manager A
Employees
Reporting to
Manager B
Focusing on What Matters Most
Employees benefit most from managers who clarify performance standards and focus
on experience-based learning opportunities
Impact of Specific Activities
Explain Performance Evaluation Standards
19.8%
Ensure Projects Provide Learning
19.8%
Provide Experiences that Develop
19.1%
Assess Development Progress
13.8%
Help Find Training
13.6%
13.3%
Feedback on Personality Strengths
Create IDPs
12.0%
Feedback on Performance Weaknesses
11.9%
Help Apply New Skills/Knowledge
11.6%
Pass Along Job Openings
10.3%
Pass Along Development Opportunities
Feedback on Performance Strengths
Teach New Skill or Procedure
8.7%
8.0%
7.7%
Ensure Necessary Skills/Knowledge
6.7%
Give Advice from Own Experience
6.7%
Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey.
Weiterbildung aus der Sicht
des Mitarbeiters
17
Nutzen des Weiterbildung für Mitarbeiter
• Ökonomischer Nutzen: Mehr Lohn durch Weiterbildung
• Karriere: Erhöhung der Chance einer vertikalen oder lateralen
Karriereentwicklung
• Unabhängigkeit: Arbeiten können autonomer durchgeführt werden
• Selbstvertrauen: Höhere Kompetenzen, neue Fähigkeiten und erweitertes
Wissen steigern Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl und Wohlbefinden
• Netzwerk: In Klassen lernt man neue Leute kennen (andere Teilnehmende,
Dozierende), und erweitert das Netzwerk meist in eine starken
gemeinsamen Interessensgebiet
18
Weiterbildungsnutzen – Einschätzung der
unterschiedlichen Aspekte (Anteil der Teilnehmer in Prozent)
Quelle:
Beicht, Ursula; Krekel,
Elisabeth M.; Walden,
Günter:
Berufliche Weiterbildung –
welchen Nutzen haben die
Teilnehmer? [Elektronische
Ressource], 2004
19
Weiterbildung aus Sicht der
Firma
20
Kaufen von Weiterbildung ist «Business-to-Business»
Was ist speziell daran?
Hochwertigere und riskantere
Einkäufe als private Konsumenten
Entscheidungen erfolgen häufig auf
Geschäftsleitungsebene
Einkauf ist relativ rational
Gekauft wird was «gebraucht» wird,
und nicht was «gewollt» wird
Jedoch nicht alles ist ganz rational:
Vertrauen, Sicherheit und
persönliche Beziehungen sind
kritische Entscheidungsfaktoren
21
Limitierte Anzahl von Käufern
– Fast alle Business-to-Business Märkte zeigen eine Kundenverteilung nach dem
Pareto Prinzip, der 80:20 Regel.
–
Für Schlüsselkunden werden neben guten Produkten und effektiven
Dienstleistungen vor allem nach strategische Partnerschaften gesucht
–
Dem grössten Kunden werden zusätzliche Dienstleistungen angeboten, welche
die Bedeutung zum Anbieter reflektieren. Motto: Wenn du den Ansprüchen
nicht genügst, wird jemand anders diese bestimmt erfüllen!
22
Segmente in Business-to-Business Märkten
– Preisfokussiertes Segment, bei dem es um eine transaktionale
Geschäftsabwicklung geht, und nicht nach «Extras» gesucht wird. Firmen in
diesem Segment sind eher klein, mit geringer Gewinnmarge, und die gekauften
Produkte und Dienstleistungen sind strategisch unwichtig.
– Qualitäts- und markenbewusstes Segment, das das beste Produkt haben will und
bereit ist, dafür zu bezahlen. Firmen in diesem Segment sind
wertschöpfungsintensiv, sind mittelgross oder gross, und das
Produkt/Dienstleistung ist strategisch sehr bedeutend.
– Dienstleistung-fokussiertes Segment, das hohe Anforderungen an die Qualität
hat, aber vor allem in der Logistik und Implementierung. Diese Firmen arbeiten
häufig in einer zeitkritischen Industrie und können klein bis gross sein. Sie kaufen
häufig relativ grosse Volumen.
– Partnerschaft-fokussiertes Segment, das meist über Key Accounts abgewickelt
wird, schätzt Vertrauen und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Diese Firmen sind
eher gross, erzielen hohe Wertschöpfung, und die gekauften Produkte und
Dienstleistungen sind für sie strategisch wichtig.
23
Persönliche Beziehung und Langfristigkeit kennzeichnen
Business-to-Business Märkte
– Die Anzahl der Käufer in Business-to-Business Märkten ist klein, und können
leicht identifiziert werden.
– Man kennt sich – viele per Vornamen – persönliche Beziehungen und Vertrauen
bilden sich.
– Persönliche Beziehungen sind vor allem wichtig in Schwellenländern, in denen
eine Kultur von wenig frei zugänglicher, zuverlässiger Information herrscht und
historische Probleme bei der Qualität bestehen.
– Business-to-Business Käufe haben oft sehr lange Laufzeiten oder wiederholen
sich häufiger als im Konsumentenmarkt
– Beratung, Expertise und zusätzliche Dienstleistungen sind bei dieser
Langfristigkeit notwendig
– Es gibt weniger Kunden als im Konsumentenmarkt, und die paar wenige sind sehr
wertvoll!
– Den Vorteil Kunden zu haben und zu halten ist deshalb enorm wichtig, und die
Konsequenzen Kunden zu verlieren ist meist sehr ernst
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Fazit
Lernen am Arbeitsplatz erfolgt
meist informell
Weiterbildung und Lernen dient
Vorgesetzten zur Steigerung der
Leistungsbereitschaft und
Bindung der Mitarbeitenden
Mitarbeitende lernen formell, um
im Arbeitsmarkt
wettbewerbsfähig zu bleiben
Partnerschafts- und
qualitätsfokussierte Firmen
suchen am ehesten strategische
Weiterbildungspartner
25
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