本書を発行するにあたって、内容に誤りのないようできる限りの注意を払いました が、本書の内容を適用した結果生じたこと、また、適用できなかった結果について、 著者、出版社とも一切の責任を負いませんのでご了承ください。 PMI® は、Project Management Institute の登録商標です。 PMP は、PMI の登録商標または商標です。 PMBOK® は、PMI の登録商標です。 その他本書に掲載されている会社名・製品名は一般に各社の登録商標または商標で す。 本書は、「著作権法」によって、著作権等の権利が保護されている著作物です。本 書の複製権・翻訳権・上映権・譲渡権・公衆送信権（送信可能化権を含む）は著作 権者が保有しています。本書の全部または一部につき、無断で転載、複写複製、電 子的装置への入力等をされると、著作権等の権利侵害となる場合があります。また、 代行業者等の第三者によるスキャンやデジタル化は、たとえ個人や家庭内での利用 であっても著作権法上認められておりませんので、ご注意ください。 本書の無断複写は、著作権法上の制限事項を除き、禁じられています。本書の複写 複製を希望される場合は、そのつど事前に下記へ連絡して許諾を得てください。 オーム社開発部「＜書名を記載＞」係宛、 E-mail（[email protected]）または書状、FAX（03-3293-2825）にて はじめに 本書はプロジェクトマネジメントのデファクト・スタンダードといえる PMBOK（Project Management Body of Knowledge）について、基 本用語の解説から実際の現場での使いかたなど、具体的な事例を挙げなが らわかりやすく解説した書籍です。おかげさまで、本書の第 1 版は増刷に 増刷を重ね、最終的には 10 刷と、多くの皆さんの手にとってもらうこと ができました。このたび、PMBOK が第 4 版に更新されたことに伴い、 本書も改訂の運びとなりました。 ガイドをつけず、勘を頼りに、道なきジャングルを目的地へ向けて進む ことは、勇気ある行いではなく、単なる無謀です。プロジェクトマネジメ ントの方法を理解せずに、過去の経験と勘だけを頼りにプロジェクトを進 めていくことも、これと同様です。本書を一読し、PMBOK を利用したプ ロジェクトマネジメントを理解し実践することにより、読者のみなさんが プロジェクト成功へ向けた着実な一歩を踏み出せるものと確信していま す。 本書の執筆にあたり、元同僚の能美容子さん、上見雅孝さん、福島豊さん、 弊社共同経営者の本部政利さんに多大なご協力をいただきました。心より 感謝申し上げます。 なお本書は、PMBOK ガイド ®第 4 版に準じて記述しています。 2010 年 1 月 株式会社フュージョン 広 兼 修 iii 目 次 序 章 プロジェクトマネジメントの世界へようこそ............. 001 本書の内容................................................................................................. 002 本書の対象読者......................................................................................... 002 本書の構成................................................................................................. 003 第4版の変更点.......................................................................................... 004 第1章 プロジェクトに関する基礎知識............................... 005 1 1 プロジェクトとは.................................................................006 プロジェクトと定常業務.......................................................................... 006 プロジェクトの成功・失敗...................................................................... 007 1 2 プロジェクトマネジメントとは..........................................009 プロジェクトマネジメントの必要性...................................................... 009 プロジェクトマネジメントによる効果.................................................. 009 プロジェクトマネジメントの体系化 −PMBOKの必要性.................. 010 1 3 PMBOKとは........................................................................011 PMBOKとPMI......................................................................................... 011 PMBOKが必要なわけ............................................................................. 011 PMBOKの適用範囲................................................................................. 012 PMP資格とは........................................................................................... 012 1 4 プロジェクト・マネジャーとは..........................................013 プロジェクト・マネジャーの役割と権限............................................... 013 プロジェクト・マネジャーに求められる知識・スキル・能力・経験.... 013 column プロジェクト・マネジャーにとって最も大切な能力とは.....................................................014 column 経験があれば知識体系は不要？...............................................................................................017 1 5 プログラムマネジメント、ポートフォリオマネジメントとは....018 プロジェクトとプログラム...................................................................... 018 プログラムとポートフォリオ.................................................................. 019 プロジェクトマネジメントオフィス...................................................... 020 プロジェクト・マネジャーが最低限守るべき振る舞い....................... 015 第2章 PMBOKの基礎知識............................................. 021 iv 2 1 PMBOKの基本用語.............................................................022 ステークホルダー..................................................................................... 022 要素成果物................................................................................................. 024 プロジェクトマネジメント・プロセス.................................................. 024 プロジェクトマネジメント・プロセス群............................................... 024 プロジェクト・ライフサイクル.............................................................. 026 プロジェクト・フェーズ.......................................................................... 027 9つの知識エリア...................................................................................... 027 段階的詳細化............................................................................................. 028 2 2 プロジェクト統合マネジメント：プロジェクトマネジメントの各作業を統合する...029 概要............................................................................................................ 029 各プロセスの説明..................................................................................... 029 プロジェクト発足のきっかけ.................................................................. 033 2 3 プロジェクト・スコープ・マネジメント：プロジェクトの作業を明確にする...034 概要............................................................................................................ 034 各プロセスの説明..................................................................................... 034 制約条件と前提条件................................................................................. 038 column スコープ定義で失敗しないためには.......................................................................................038 2 4 プロジェクト・タイム・マネジメント：スケジュールを作成する...039 概要............................................................................................................ 039 各プロセスの説明..................................................................................... 039 リードとラグ............................................................................................. 043 所要期間の見積り法................................................................................. 043 クリティカル・パス法.............................................................................. 044 資源平準化................................................................................................. 044 所要期間の短縮......................................................................................... 045 2 5 プロジェクト・コスト・マネジメント：予算を作成する........046 概要............................................................................................................ 046 各プロセスの説明..................................................................................... 046 コストの見積り法..................................................................................... 048 アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）..................................... 049 2 6 プロジェクト品質マネジメント：要求された品質を実現する......051 概要............................................................................................................ 051 各プロセスの説明..................................................................................... 051 顧客満足とは............................................................................................. 052 column 真のニーズを把握するには.......................................................................................................053 検査よりも予防......................................................................................... 054 QC7つ道具................................................................................................ 054 過剰品質..................................................................................................... 056 v 2 7 プロジェクト人的資源マネジメント：要員を調達し活躍させる...056 概要............................................................................................................ 056 各プロセスの説明..................................................................................... 056 column プロジェクト・チームを育成するには....................................................................................059 2 8 プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント：ステークホルダーとの情報交換を円滑に進める....061 概要............................................................................................................ 061 各プロセスの説明..................................................................................... 061 column コミュニケーションの考慮点...................................................................................................062 column 多国籍プロジェクトでのコミュニケーション........................................................................064 2 9 プロジェクト・リスク・マネジメント：万が一に備える........065 概要............................................................................................................ 065 各プロセスの説明..................................................................................... 065 マイナスのリスク（脅威）への対応戦略............................................... 068 プラスのリスク（好機）への対応戦略.................................................. 069 二次リスク................................................................................................. 069 2 10 プロジェクト調達マネジメント：外部からプロダクト、サービスを購入する...070 概要............................................................................................................ 070 各プロセスの説明..................................................................................... 070 column 調達計画の注意点......................................................................................................................072 第3章 PMBOKを利用したプロジェクトマネジメント実践 契約タイプ................................................................................................. 073 計画フェーズ.......... 075 仮想プロジェクトの概要.......................................................................... 076 3 1 計画フェーズのプロジェクト・マネジャーの役割...........078 全体感をつかむ......................................................................................... 078 スコープおよび要素成果物などの明確化............................................... 078 3 2 計画フェーズの作業手順（1）：プロジェクトの目的確認..........079 column プロジェクト憲章が文書化されていない場合........................................................................080 3 3 計画フェーズの作業手順（2）：プロジェクト計画の作成..........081 ステークホルダーへのヒアリング.......................................................... 081 スコープ定義............................................................................................. 082 システム化方針......................................................................................... 083 column プロジェクトの目的と作業範囲...............................................................................................086 column プロジェクトのフェーズ分け基準...........................................................................................091 vi チームの育成段階..................................................................................... 060 バーチャル・チーム................................................................................. 060 WBS（Work Breakdown Structure：ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー）... 087 作業項目洗い出し..................................................................................... 087 作業順序確認............................................................................................. 088 見積り......................................................................................................... 089 コスト見積り............................................................................................. 092 column 社内要員はコストに入るのか...................................................................................................093 column 作業場所の確保を忘れずに.......................................................................................................095 column コミュニケーション成功の必要条件.......................................................................................097 3 4 計画フェーズの作業手順（3）：プロジェクト計画の承認..........098 計画書作成と次フェーズ開始への準備.................................................. 098 プロジェクト計画承認と社内への通知.................................................. 099 column 承認作業にかかる時間を見積っていますか？........................................................................100 第4章 PMBOKを利用したプロジェクトマネジメント実践 4 1 要件定義フェーズのプロジェクト・マネジャーの役割....... 102 大枠を決める............................................................................................. 102 4 2 要件定義フェーズの作業手順（1）：要件定義作業開始前.......104 計画書の内容の説明................................................................................. 104 4 3 要件定義フェーズの作業手順（2）：要件定義作業中.............105 作業の実行指揮・監視コントロールとリスク・マネジメント............ 105 メンバーの後方支援................................................................................. 106 納入者選定................................................................................................. 107 ステークホルダー対応.............................................................................. 110 column コミュニケーション・チャネル...............................................................................................111 4 4 要件定義フェーズの作業手順（3）：要件定義作業後.............112 体制............................................................................................................ 093 資源の外部調達......................................................................................... 096 品質計画..................................................................................................... 096 コミュニケーション計画.......................................................................... 096 リスク・マネジメントの計画および実施............................................... 098 要件定義フェーズ.... 101 変更対応..................................................................................................... 111 次フェーズ以降の用意.............................................................................. 112 column 予算についての注意点...............................................................................................................113 column マイナスの報告を恐れない.......................................................................................................114 4 5 要件定義フェーズの作業手順（4）：要件定義の承認.............115 要件定義フェーズ作業の承認.................................................................. 115 column 要件定義フェーズで発生しやすい問題 −木を見て森を見ず−............................................116 第5章 PMBOKを利用したプロジェクトマネジメント実践 5 1 設計・開発フェーズのプロジェクト・マネジャーの役割....118 生産性向上に寄与する.............................................................................. 118 設計・開発フェーズ.... 117 vii 5 2 設計・開発フェーズの作業手順（1）：設計・開発作業開始前.119 プロジェクト状況の説明.......................................................................... 119 5 3 設計・開発フェーズの作業手順（2）：設計・開発作業中......119 作業の実行指揮・監視コントロールとリスク・マネジメント............ 119 column 進捗報告の注意点......................................................................................................................121 column メンバーの健康管理にも留意する...........................................................................................123 column 立場が違えば主張も違う...........................................................................................................124 5 4 設計・開発フェーズの作業手順（3）：設計・開発作業後......125 次フェーズ以降の用意.............................................................................. 125 5 5 設計・開発フェーズの作業手順（4）：設計・開発作業の承認.127 column 設計・開発フェーズで発生しやすい問題 −PMOが機能していない−..............................128 第 6章 PMBOKを利用したプロジェクトマネジメント実践 6 1 テスト・移行フェーズのプロジェクト・マネジャーの役割....130 確実に作業を進める................................................................................. 130 6 2 テスト・移行フェーズの作業手順（1）：テスト作業開始前..131 プロジェクト状況の説明.......................................................................... 131 6 3 テスト・移行フェーズの作業手順（2）：テスト作業中.......131 作業の実行指揮・監視コントロールとリスク・マネジメント............ 131 品質チェック............................................................................................. 132 column テストでバグを発見したら.......................................................................................................133 column 変更依頼の注意点......................................................................................................................135 6 4 テスト・移行フェーズの作業手順（3）：テスト作業後.......136 次フェーズの用意..................................................................................... 136 テスト作業の承認と移行判定.................................................................. 137 column 実績報告で犯人探しをしない...................................................................................................137 6 5 テスト・移行フェーズの作業手順（4）：移行実施.............138 column テスト・移行フェーズで発生しやすい問題 −ケアレスミスと判断の欠如−.....................138 viii 品質チェック............................................................................................. 121 メンバーの後方支援および調整.............................................................. 122 変更対応..................................................................................................... 124 テスト・移行フェーズ.... 129 スムーズな情報伝達および調整.............................................................. 134 変更対応..................................................................................................... 134 第 7章 PMBOKを利用したプロジェクトマネジメント実践 7 1 運用・保守フェーズのプロジェクト・マネジャーの役割....140 障害をいかに早く把握し、対応の手配をとれるか............................... 140 7 2 運用・保守フェーズの作業手順（1）：運用・保守フェーズ開始前....141 プロジェクト状況の説明.......................................................................... 141 7 3 運用・保守フェーズの作業手順（2）：運用作業中..............141 運用・保守フェーズ.... 139 作業の実行指揮・監視コントロールとリスク・マネジメント............ 141 column 新システム稼働後のユーザー対応...........................................................................................143 7 4 運用・保守フェーズの作業手順（3）：プロジェクト終了......145 終了報告..................................................................................................... 145 反省会......................................................................................................... 145 column プロジェクト反省会の目的.......................................................................................................146 付 録 プロジェクト失敗の原因を探せ............................... 147 メンバーの後方支援および調整.............................................................. 143 変更対応..................................................................................................... 144 プロジェクト失敗事例Ⅰ−ハワイ旅行プロジェクト........................... 148 プロジェクト失敗事例Ⅱ−幼稚園運動会支援プロジェクト（1）..... 153 プロジェクト失敗事例Ⅲ−幼稚園運動会支援プロジェクト（2）..... 159 プロジェクト失敗事例Ⅳ−経営帳票作成プロジェクト（1）............. 162 プロジェクト失敗事例Ⅴ−経営帳票作成プロジェクト（2）............. 167 プロジェクト失敗事例Ⅵ−人事システム導入プロジェクト（1）..... 170 プロジェクト失敗事例Ⅶ−人事システム導入プロジェクト（2）..... 174 索 引................................................................. 177 本文イラスト：16snow ix 参考資料 『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド第 4 版（PMBOK®ガイド）』 （Project Management Institute, Inc. 著、2009） 『プログラムマネジメント標準 第 2 版』 （Project Management Institute, Inc. 著、PMI 日本支部 監訳、PMI 日本支部、 2009） 『ポートフォリオマネジメント標準 第 2 版』 （Project Management Institute, Inc. 著、PMI 日本支部 監訳、PMI 日本支部、 2009） 『EQ こころの鍛え方』（高山 直 著、東洋経済新報社、2003） 『人を動かす！ EQ マネジメント』（高山 直 著、技術評論社、2005） 『アーンド・バリューによるプロジェクトマネジメント 第 2 版』 （Quentin W.Fleming & Joel M. Koppelman 著、PMI 東京（日本）支部 監訳、 日本能率協会マネジメントセンター、2004） 『PMP 教科書 Project Management Professional 第 2 版』 （Kim Heldman 著、PMI 東京（日本）支部 監訳、翔泳社、2005） 『実務で役立つ WBS 入門』（Gregory T.Haugan 著、伊藤 衡 監訳、翔泳社、2005） 『図解 リスクのしくみ』（石井 至 著、東洋経済新報社、2002） 『情報処理技術者スキル標準 プロジェクトマネージャ』 （独立行政法人 情報処理推進機構 情報処理技術者試験センター） オンラインの参考資料 特定非営利活動法人 日本プロジェクトマネジメント協会 P2M 概要について http://www.pmaj.or.jp/p2m/about_p2m.html IPMA® http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx x 序 プロジェクトマネジメント の世界へようこそ 章 001 序 章 プロジェクトマネジメントの世界へようこそ 本書の内容 過去にあったプロジェクトをドキュメンタリー風に紹介して、人気を博し たテレビ番組がある。限られた予算と時間のなかで、メンバーの 1 人が強力 なリーダーシップを発揮し、周囲が不可能と思っていたことを成し遂げる。 見通しが全く立たない状況下でも、偉大な成果をあげるために寝食を忘れ仕 事に没頭する。しばらくすると神風が吹き、成功に辿り着く……。 上記テレビ番組の影響などから、「歴史に名を残したい」とか「青春ドラマ のようにエキサイトしたい」のようなドラマティックな理想像を、プロジェ クトに持つ人も多いのではないでしょうか？ しかし世界最大のダムの建設や、革新的な家電製品の開発だけがプロジェ クトではありません。業務システムの開発や新製品の発表、また、もっと日 常的な、例えば夏休みの家族旅行も、1 つのプロジェクトです。 またプロジェクトを成功させるために、強力なリーダーシップを持つヒー ローやメンバーの多くの残業時間、神風は必ずしも必要ではありません。 プロジェクトをマネジメントする手法を勉強し、それに従い適切な手順で 計画を作成すれば、ヒーローや多くの残業時間、神風に頼らなくても、誰で もプロジェクトを成功に導くことが可能なのです。 本書は、プロジェクトを計画通りに成功裡に終えるための手法であるプロ ジェクトマネジメントについて解説しています。そのなかでもプロジェクト マ ネ ジ メ ン ト の 世 界 で 標 準 と な り つ つ あ る PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）を用いたプロジェクトマネジメント について、身の回りによくあるプロジェクトを題材として概要を説明するも のです。 本書の対象読者 本書は、以下のような方を想定読者と考えています。 ◦プロジェクトを経験したことはあるが、「プロジェクトマネジメント」と 言われても、何をすれば良いのか分からない方 ◦これまでプロジェクトのリーダーになったことがあり、近いうちにプロ ジェクト・マネジャーに任命されるかもしれないが、プロジェクト・マ ネジャーとして何から手をつければよいか分からない方 ◦プロジェクト・マネジャーになったことはあるが、自己流で行ったので いろいろ問題があった。今後もプロジェクト・マネジャーになることを 002 想定し、体系的にプロジェクトマネジメントを勉強してみたい方 ◦ P MBOK について、その概要を知り、部分的にでも自分の仕事に役立て たい方 ◦P MBOK がどのようにプロジェクトに適用されるのか、見当もつかない 方 本書は PMBOK の概要を説明することに重点を置いているため、PMBOK の す べ て を 詳 細 に 解 説 し て い る わ け で は あ り ま せ ん。PMP（Project Management Professional）の資格取得を目指している方は、別の書籍や 資料が必要です。しかし、本格的な PMBOK の勉強を始める前に本書を一読 すれば、PMBOK の全体像を理解でき、その後の勉強が進めやすくなると考 えます。 本書の構成 本書は、以下のような構成になっています。 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 プロジェクトに関する一般的事項について説明しています。 「プロジェクト」 という仕事の進め方に馴染みがない方は、まずこの章の内容を十分に理解し てください。 第 2 章 PMBOK の基礎知識 本書を読み進める上で最低限必要な PMBOK に関する用語および知識エリ ア、プロセスの概要について説明しています。 第 3 章〜第 7 章 PMBOK を利用したプロジェクトマネジメント実践 システム導入プロジェクトを例に、プロジェクトマネジメントとして行う べき事項を、関連する PMBOK のプロセスと対比させながら、作業順に説明 しています。 付録 プロジェクト失敗の原因を探せ プロジェクトの失敗事例を題材として、その原因がどこにあったのか、プ ロジェクトマネジメントの何が不足していたのかを、関連する PMBOK のプ ロセスと対比させながら、設問形式で解説しています。ここを読むことにより、 003 序 章 プロジェクトマネジメントの世界へようこそ 第1章 プロジェクトに関する基礎知識 第2章 PMBOKの基礎知識 基本 実践 第3章∼第7章 確認 付録 PMBOKを各フェーズで 使用する方法 本書の内容がきちんと理解できているかを確認することができます。 なお、本書は、PMI（Project Management Institute）が発行する『プ ロジェクトマネジメント知識体系ガイド ®第 4 版（以下、 「PMBOK」と記述） 』 に準じて解説・説明を行っています。 第 4 版の変更点 2008 年 12 月末に PMBOK ガイド第 4 版が正式に発行されました（日 本語版の発行は 2009 年 12 月）。第 3 版の発行から 4 年ぶりの改訂で、プ ロセス数などが変更されたので第 3 版を学んだ方は戸惑うかもしれませんが、 基本的な考え方に大きな差異はなく、文書や表記は分かりやすくなりました。 特に注意すべき変更点は以下になります。 ◦プロセスの追加・削除・統合と一部プロセス名の変更 ◦プロジェクト憲章にプロジェクトの成功基準と成否を判断する人などを 記載 ◦プログラムマネジメント標準、ポートフォリオマネジメント標準などと の整合性の確保および一部記述の追記 ◦是正処置、予防処置、欠陥修正などの変更に関連する用語の整理 ◦人間関係のスキルの重要性が強調され、それに関する記述が拡充 004 第 プロジェクトに関する 基礎知識 1 章 第 1 章では、これからプロジェクトマネジメントを学ぶに先立ち、まずプロ ジェクトとは何で、通常の仕事とは何が違うのかを説明します。その後、 プロジェ クトを成功させるために生み出されたプロジェクトマネジメントおよびその業界 標準となっている PMBOK の解説、続いてプロジェクトマネジメントを実践す るプロジェクト・マネジャーの立場や心得について説明します。 005 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 1 1 プロジェクトとは プロジェクトと定常業務 「あなたは、今までに何かしらのプロジェクトに参画したことはありますか？」 本書の読者であれば、この質問に No と答える方は多くないと推測します。 特にコンピュータシステムの開発やビルの建設などに関わっている読者のな かには、「仕事＝プロジェクト」と考えている方が多くいます。しかし、世の 中の「仕事」の多くは、「プロジェクト」ではありません。例えば、 「顧客か ら注文を受け在庫を確認し、出荷依頼をするとともに、顧客への請求処理を 行う」というような、一般的な受注業務はプロジェクトとはいえません。つ まり、この受注業務に携わっている人にとっては、 「仕事≠プロジェクト」と なります。この他にも、営業職や事務職、またはコンピュータシステムの「運 用業務」を行っている人のなかには、プロジェクトという言葉に馴染みがな い人も多くいます。このように、「プロジェクト」という言葉に対する理解と 認識は、業種、職種やその人の経験により大きく異なります。 PMBOK ではプロジェクトを、「独自のプロダクト、サービス、所産を創 造するために実施される有期的な業務」と定義しています。 そもそもビジネスで行うすべての業務は、「定常業務」と「プロジェクト」 に大別できます。上述の受注業務は定常業務の例です。定常業務もプロジェ クトも人が限られた時間や予算のなかで実施し、計画・実行・コントロール されるという点は共通ですが、両者には「有期性」と「独自性」という 2 つ の視点で、大きな違いがあります。 有期性 ［プロジェクト−あり］ 明確な開始と終了があります。プロジェクトが終了するのは、プロジェク トの目的やゴールが達成された場合か、プロジェクトが何かしらの理由で中 止された場合です。プロジェクトの期間は、数十年にわたる場合もあれば、 数週間で終わるような場合もあり、プロジェクトにより異なります。 ［定常業務−なし］ 継続的に行われます。終わりがありません。例えば、上記の受注業務は、 会社が存続する限り続きます。 006 プロジェクトとは 1 1 独自性 ［プロジェクト−あり］ 今までに存在しなかった製品やサービスなどを創造するために行われます。 世界一、巡航速度が速いジェット旅客機の設計・開発や、特定顧客のニーズ に合ったコンピュータシステムの構築は、それまでに同じものがないという 点から、プロジェクトといえます。 ［定常業務−なし］ 規定の手順や指示に従い繰り返し行われます。世界一、巡航速度が速い ジェット旅客機の設計・開発はプロジェクトとして行われますが、そのプロ ジェクトの成功後、航空会社からの発注に応じてジェット旅客機を数十機製 造する場合は、すでに存在している製品を繰り返し製造することになるので、 定常業務といえます。 プロジェクト 限られた資源という制約を受ける 人が実施する 計画、実行、コントロールの対象となる 共通点 有期性 - あり 明確な始まりと終わりがある 相違点 有期性 - なし 作業開始時点では、期限が決まって いない 独自性 - あり たとえ過去に似たような作業があった としても、作業者、作業内容、製品な どに違いがある 例 定常業務 新規製品の設計・開発 受注時の手順・作業を定型化する業務 企業合併に伴う経理業務 独自性 - なし 同様の作業を繰り返し実施する 既存製品の製造 定型化された手順に従った受注業務 日々の営業活動に伴う経理業務 （参考：PMBOK） 図 1-1 プロジェクトと定常業務の比較 プロジェクトの成功・失敗 先に説明したように、プロジェクトには必ず終わりがあります。期待通り の目標を達成し、皆が満足した状態で終わる場合もありますが、さまざまな 問題が発生し、予定以上の時間や費用がかかって何とか目標を達成する場合 もあります。では、どのような状態で終われば、プロジェクトは成功したと いえるのでしょうか？ プロジェクトの成功・失敗は、「プロジェクトに課せられたさまざまな制約 007 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 条件のバランスをとり、決められたプロジェクトの目標が達成されたかどう か」によって決まります。 制約条件には、 「スコープ」、 「品質」、 「スケジュール」 、 「予算」 、 「資源」 、 「リ スク」などがあり、どの制約条件が重視されるかはプロジェクトによります。 「スコープ」、「スケジュール」、「予算」の 3 つは、どのプロジェクトにもあ る制約条件です。 スコープ プロジェクトの成果物の特性や機能、または成果物を作成するために行わ なければならない作業のことです。 新しい受注業務システムを構築し、それを全社に導入するというプロジェ クトにおいて、予定通りシステムは構築できたものの一部の支店には導入で きなかった場合、プロジェクトは失敗となります。 スケジュール プロジェクトの成果物を完成させる期限のことです。 オリンピックによる観光客増大を目論んだホテルの増床工事プロジェクト は、オリンピック開始までに終わらなければ意味がなく、オリンピック開催 時点で未完成の場合、プロジェクトは失敗となります。 予算 プロジェクトの目標を達成するのに費やす予定のお金（費用）のことです。 物流コストを削減するための自動倉庫建設プロジェクトで、当初の予定以 上に倉庫の建設費用や維持費用がかかると、会社全体での費用削減効果が小 さくなるため、プロジェクトは失敗となります。 以上のことから、スコープとスケジュールが目標として定められたプロジェ クトで、 「成果物の完成が予定より大幅に遅れてしまったけれど、皆で頑張り、 いろいろなことを学べたのだからプロジェクトは成功だよ」という言葉は、 心情的には理解できますが、明らかに間違いです。 「成果物の完成が予定より大幅に遅れてしまったのでプロジェクトとしては 失敗だ。しかし、皆の頑張りには感謝したい。また、プロジェクトからいろ いろな教訓を学べたという別の成果はあったと思う」と言うべきです。 プロジェクトの成功・失敗は、あくまでも制約条件のバランスを取り、目 標を達成できたかどうかによって判断されるのです。 008 プロジェクトマネジメントとは 1 2 1 2 プロジェクトマネジメントとは プロジェクトマネジメントの必要性 「プロジェクトマネジメント」とは、各種知識やスキルなどを利用した、プ ロジェクトを成功させるための活動のことをいいます。 前述のように、プロジェクトを成功させるためには、単にプロジェクトの 目標を達すれば良いのではなく、プロジェクトに課せられた制約条件のバラ ンスをとり、目標を達成しなければなりません。この制約条件は互いに関連 するものが多く、1 つを優先すると他の制約条件に影響が出てしまいます。 例えば、日本から特殊な機械装置をベトナムに運んで組み立てるプロジェク トの場合、「スケジュール」という制約条件を優先させるなら飛行機で運べば よいのですが、空輸の料金は割高なため、「予算」という制約条件に影響しま す。そこで、例えば組み立て作業で優先する部品のみ空輸し、最後に利用す る部品は料金が安価な船で運ぶなど、目標を達成しつつ「スケジュール」と「予 算」のバランスを取ることをプロジェクトマネジメントとして考えるのです。 このように、複数の制約条件のバランスを取りながら、プロジェクトを成 功に導くためには、プロジェクトマネジメントが必要なのです。 プロジェクトマネジメントによる効果 適切なマネジメントが行われているプロジェクトでは、プロジェクトで行 うべき作業が作業開始前までに明確になっており、かつその作業を行う担当 者、想定作業時間が決まっています。また、作業に問題が発生した場合の対 応方法も明確になっており、適切な手順に従って対処・対応が行われます。 プロジェクトの進捗や費用の発生状況は逐次監視され、計画からずれが発生 した場合は、適宜対応を行います。このため、 「いつプロジェクトが終わるの か」、「いくら費用がかかるのか」などを予測できます。 マネジメントされているプロジェクトとは、例えば、家を出てから目的地 に着くまでの予定がしっかり計画されている旅行のようなものです。何時に 家を出て、何時に駅に着き、何時の電車に乗ればよいのか、電車の切符はい くらするのかなどを事前に調べ、かつ迷った場合に備えて目的地の連絡先な どを控えます。一方、マネジメントされていないプロジェクトは、目的地だ けを決めて準備なく家を出る旅行に相当します。駅に着いて時刻表を見て初 009 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 めて、目的地方面に向かう電車が出発する時間を知ります。運が良ければあ まり待たずに済みますが、タイミングが悪いと長い時間駅で待つことになり ます。何時に目的地に着くかも分からず、手持ちのお金が途中で足りなくな るかもしれません。個人旅行では後者のような気ままな旅もよいかもしれま せんが、さまざまな制約条件が課されているプロジェクトでは、 「行き当たり ばったりの行動」は認められません。前者のように、きちんと計画を立てて、 目的地に向かうことが大切なのです。 プロジェクトマネジメントの体系化 − PMBOK の必要性 本書で説明する PMBOK（Project Management Body Of Knowledge） は、PMI（Project Management Institute）という団体が各種プロジェク トのプロジェクトマネジメントに関する知識などを体系化したものです。 プロジェクトの独自性という特徴が示すように、世の中に同じプロジェク トは 2 つとしてありません。1 つプロジェクトが成功したからといって、そ の成功したプロジェクトと同じようにマネジメントや作業を行ったとしても、 次のプロジェクトが成功する保証は全くないのです。しかし各プロジェクト に共通した、プロジェクト成功に必要な知識やスキルは存在すると考えられ ています。この考えをもとに、近年プロジェクトの成功率を高めるために必 要な知識やスキルなどを、集約・整理する作業が世界中で行われています。 PMBOK は、その知識体系の 1 つなのです。 なお、知識体系には、PMBOK や P2M（Project & Program Management For Enterprise Innovation）、ICB（IPMA Competence Baseline）のよ うに、業界や任意団体などが中心となって作成しているものもあれば、会社 内で独自に作成しているものもあります。 010 PMBOK とは 1 3 1 3 PMBOK とは PMBOK と PMI PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）とは、1969 年に設立された世界最大のプロジェクトマネジメント団体である PMI(Project Management Institute) が、プロジェクトマネジメントの知 識 を 体 系 化 し た も の で す。 現 在、PMBOK は 米 国 標 準 協 会（ANSI： American National Standards Institute ）で米国標準規格（ナショナル・ スタンダード）として承認されており、プロジェクトマネジメント体系のデ ファクト・スタンダードと言っても過言ではありません。また、PMBOK は 定期的に改訂が行われており、2008 年末に第 4 版が発行されました。本書 は、この第 4 版の日本語版に基づいて執筆をしています。 PMI は、世界 70 ヶ国以上に 250 の支部があり、42 万人以上の会員が います（2009 年 11 月現在）。会員の専門は、航空、自動車、建設、金融、 情報サービスなど、多くの業界にわたっています。 PMBOK が必要なわけ プロジェクトでよく問題になるのが、プロジェクトマネジメントに関する 言葉の理解がメンバー間で異なり、コミュニケーションミスが発生すること です。 前述のように、プロジェクトマネジメントの知識体系は世の中に多くあり、 知識体系により、言葉の定義に違いがあります。そこでプロジェクトを効率 的に運営するためには、プロジェクト初期において、言葉の統一を図ること が必要です。この際、会社固有の知識体系がなければ、プロジェクトマネジ メント知識体系として最も広まっている PMBOK の言葉で統一することは、 妥当な選択といえます。 PMBOK にプロジェクトマネジメントに関するすべての知識が網羅されて いるわけではありませんが、上記のような理由からプロジェクトマネジメン トの基礎を学ぶのに PMBOK は最適だと考えます。 011 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 PMBOK の適用範囲 PMBOK に記載されている内容は、多くのプロジェクトにおいて利用でき る事項のみであり、業界特有の知識などについては記載されていません。業 界特有のプロジェクトマネジメントが必要であれば、その手法を PMBOK に 追加して利用することが推奨されています。また、PMBOK に記載されてい るすべての事項をプロジェクトで実施する必要はなく、プロジェクトの特徴 を検討した上で、利用可能な部分のみを選別し、利用することが推奨されて います。 PMP 資格とは PMP®（Project Management Professionals）資格とは、PMI が認 定するプロジェクトマネジメントの専門職の資格です。1984 年に第 1 回の 試験が行われました。2009 年 9 月現在、世界に約 36 万人以上の PMP 資 格保有者がいます。 PMP を取得するには、プロジェクト・マネジャーとしての一定期間以上の 経験と、PMI 認定の教育機関にて一定時間以上の研修を受講することが必要 です。また PMP 取得後も、プロジェクト・マネジャーとしての自己研鑽を 行うことを課しており、PMP 資格を保持するためには、一定期間内に所定時 間以上の研修を受けることが必要となります。詳しくは PMI のサイトをご覧 ください。 012 プロジェクト・マネジャーとは 1 4 1 4 プロジェクト・マネジャーとは プロジェクト・マネジャーの役割と権限 プロジェクトにとって非常に重要な役割を担うのがプロジェクト・マネ ジャーです。プロジェクト・マネジャーにより、プロジェクトの成否は大き く左右します。PMBOK ではプロジェクト・マネジャーを、 「プロジェクト の成功に責任を持つ者として、プロジェクトのすべての局面に対処する責任 を有する」と説明しています。しかし、実際のところプロジェクト・マネジャー の権限は、プロジェクトが設置されている組織構造により大きく異なるため、 どのくらいの責任を有しているのか、プロジェクトごとに明確にしておく必 要があります。 例えば、会社の機能部門とは関係せず、プロジェクト・マネジャーが経営 者に直接報告を行う、 「プロジェクト型」と呼ばれる組織構造の場合、プロジェ クト・マネジャーの権限は非常に大きく、要員を含めた資源の調達や予算内 での決済が認められています。逆に、会社の機能部門の下にプロジェクトが 設置されるような、「機能型」と呼ばれる組織構造の場合、プロジェクト・マ ネジャーの権限は非常に弱く、ないに等しいといっても過言ではありません。 プロジェクト型と機能型を複合させた、「マトリックス型」と呼ばれる組織構 造もあります。この形式では、制限はあるものの、ある程度の権限が与えら れます。 また会社によっては、この組織構造とは一致しない暗黙の権限規定が存在 する場合もあります。特に人事権および決済権については、制限される場合 が多くあります。 上記のような理由から、自分がプロジェクト・マネジャーになった場合は、 どこまでの権限があり、またどの程度の責任があるのかを明確にしておく必 要があるのです。 プロジェクト・マネジャーに求められる知識・スキル・能力・経験 プロジェクト・マネジャーにはさまざまな知識・スキルが求められます。 プロジェクトマネジメントに関する知識、コミュニケーション能力、リーダー シップ、問題解決力、交渉力、部下管理能力、決断力、経営知識、業務知識、 コスト意識など、非常に多岐にわたります。もちろん担当するプロジェクト 013 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 の専門分野に関する知識とスキルも必要ではありますが、どちらかと言うと 幅広い知識を持つことが求められます。もしプロジェクト・マネジャーであ る自分に専門知識が不足しているのであれば、その専門知識を持つ人をプロ ジェクトに参画させることにより解決すればよいのです。 では、上記のような広範な知識やスキルは、どのように身につければよい のでしょうか？ 「とりあえず経験を積む」、「各知識を順番に学ぶ」などいろ いろな方法がありますが、最も効率的な方法は、まずは体系化されたプロジェ クトマネジメントを学ぶことです。これは、体系化されたプロジェクトマネ ジメントを学べば、プロジェクト・マネジャーとして必要な知識をすべて得 られると言っているのではありません。体系化されたプロジェクトマネジメ ントを学ぶことにより、プロジェクト・マネジャーとして必要な基礎的な知識・ スキルを体系的に学べるのです。これにより得た知識・スキルを基礎として、 必要に応じてさらに知識とスキルを積み上げれば、効率的な学習が可能とな ります。 Column プロジェクト・マネジャーにとって最も大切な能力とは これから本書で解説するように、プロジェクトマネジメントを行うには、さまざま な知識やスキルが必要です。では、プロジェクト・マネジャーに必要な知識・スキル のなかで最も大切なものは何でしょうか？ それは「コミュニケーション能力」です。 プロジェクト・マネジャーは、80 〜 90％の時間をコミュニケーションに費やすと いわれています。プロジェクトにはさまざまな人が関わります。なかにはプロジェク トの進め方について反対意見を持つ人もいます。利害関係が異なる人がいるなかで、 プロジェクトを成功に導くには、コミュニケーション能力が最も大切なのです。 PMBOK でも、コミュニケーションに関する記述があります。また、本書にもコミュ ニケーションの必要性について解説したコラムがいくつか設けてあるので、参考にし てください。 014 プロジェクト・マネジャーとは 1 4 プロジェクト・マネジャーが最低限守るべき振る舞い 第 2 章からは、PMBOK の知識体系の解説とその知識体系をどのようにプ ロジェクトに適用させるのかを説明しますが、その説明の前にプロジェクト・ マネジャーとしての心得を紹介します。 知識も経験も足りないけれども、急にプロジェクト・マネジャーになって しまった方は、少なくとも以下の 3 つに注意して行動しましょう。 動揺しない プロジェクトではさまざまな想定外の事象が起こります。プロジェクト・ チーム・メンバーから受ける報告は悲観的な内容が多く、顧客やプロジェク トのスポンサーからの要求は無理難題が多いものです。しかし、そのたびに 慌てたり、動揺したりしてはいけません。内心いくら動揺していたとしても、 その素振りは見せてはいけないのです。それは、プロジェクト・マネジャー のあなたが動揺すれば、その動揺がプロジェクト全体に広がってしまうから です。 プロジェクトは人間が中心となって進める仕事です。人は慌てていたり、 動揺したりしている状態では、最高のパフォーマンスを発揮できないもので す。 メンバーからどんな相談事を受けても、あなたの最初の返答はいつも同じ です。 「大丈夫、何とかなるから！ 1 つずつ解決しよう。 」 傲慢にならない 「プロジェクト・マネジャーはプロジェクト内のすべての責任を負っている から一番偉い」と考え、メンバーやプロジェクトの一部作業を委託している 協力会社の方に、命令口調で接する人がいます。しかし、それは間違いです。 プロジェクトの目標実現に向けて実際に作業を行うのは、メンバーや協力会 社の方なのです。メンバーの頑張りや協力会社の支援なしにはプロジェクト の成功はありえません。プロジェクト・マネジャーが偉ぶって傲慢になれば、 メンバーはあなたを怒らせまいとあなたに問題事象を伝えなくなったり、あ なたのためには働きたくないと思ったりするだけです。 プロジェクト・マネジャーが傲慢になれば、 「プロジェクトへのマイナスの 影響は多くあるが、プラスの影響は全くない」ということを、忘れてはいけ ません。 015 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 学ぶことを怠らない プロジェクト・マネジャーは多くのことを学ばなければなりません。プロ ジェクトマネジメントの知識だけがあればよいというわけではありません。 プロジェクトマネジメントと関連する法務や経理、人事の知識、コミュニケー ション・スキルなどについても、学習・習得することが求められます。また 前述の通り、担当するプロジェクトに関わる分野の専門家になる必要はあり ませんが、円滑なプロジェクトマネジメントを実践するためにはその分野の 専門家と会話ができる程度には知識を習得することが求められます。特に IT のような技術の変化が激しい分野の場合、日々新しい技術に触れる機会を設 け、専門知識の更新を続けなければなりません。 もちろん、最初から完璧な人間はいません。少しずつ勉強を進めて、自分 のものにしてください。すべてを習得するには、多くの時間が必要です。し かし、ある程度勉強し、プロジェクト・マネジャーとして困らない程度の知 識を得たとしても、それで安心し学ぶことを止めてしまってはいけません。 知識は時と共に陳腐化し、次第にプロジェクトマネジメントにも影響が出て しまうからです。 プロジェクト・マネジャーが学ぶべきことに終わりはありません。 016 プロジェクト・マネジャーとは 1 4 Column 経験があれば知識体系は不要？ 「PMBOK も含め、世の中にあるプロジェクトマネジメントの知識体系は所詮理想 論でしかない。実践の場では役に立たない」と断言するベテランのプロジェクト・マ ネジャーは少なくありません。 実は、筆者もプロジェクト・マネジャーになる前から PMBOK などの知識体系を 学習していたわけではありません。むしろ「知識」よりは「経験」と考え、 「できる プロジェクト・マネジャー」の背中を見て、失敗しながらプロジェクト・マネジャー になった人間であり、以前は少なからずプロジェクトマネジメントの知識体系を軽視 していました。PMBOK などの知識体系をしっかりと学習し始めたのは、プロジェク ト・マネジャーとしていくつかのプロジェクトを成功に導き、自信を持った後なので す。 正直に言うと、学習開始当初は、「こんなの知っているよ。自分には知識体系なん て必要ないな」とかなり尊大に構えていました。しかし、学習を進めていくと、ハッ と気づく点が多くありました。今までの自分のやり方では問題があったことを発見し たり、逆に、自分のやり方の正当性を認識し、自信を深めることにつながったのです。 あなたが知識体系の学習なしにプロジェクト・マネジャーとしての経験を積んだ方 であれば、 「今更、あらためてプロジェクトマネジメントの勉強なんて」と思ってし まうかもしれません。しかし、筆者は断言します。いくらあなたがプロジェクト・マ ネジャーとして豊富な経験があったとしても、プロジェクトマネジメントの知識体系 をあらためて学ぶことによって得られる収穫は、決して少なくありません。PMBOK などの体系化されたプロジェクトマネジメントの多くは、ベテランのプロジェクト・ マネジャーたちの「経験」と「知恵」を集結させたものなのですから。 では知識体系を学べば、経験や勘などの実践に基づく見解は不要かというと、そう ではありません。プロジェクトマネジメントの知識体系を一通り学習しただけでプロ ジェクト・マネジャーになったと錯覚し、「KKD（勘、経験、度胸）は個人の偏った 知識であり、皆から賛同されるものではない。また、常にプロジェクトを成功に導く ものではない」と主張する人もいます。しかし、それは大きな間違いです。プロジェ クトの成功率を上げるためには KKD もまた、必要不可欠な要素なのです。学習した プロジェクトマネジメントの知識を自分の血肉として、実際のプロジェクトで生かす ためには、過去の「経験」により熟成される「勘」を働かせ、最後は思い切って一歩 踏み出してみる「度胸」が重要なのです。 「知識体系」と「KKD」 、この 2 つをバランス良く身につけることが、プロジェクト・ マネジャーとしてプロジェクトを成功に導く鍵だと、筆者は考えます。 017 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 1 5 プログラムマネジメント、 ポートフォリオマネジメントとは プロジェクトとプログラム 前述のようにプロジェクトは独自のプロダクト、サービスなどの成果物を 作ることを目標として行う活動です。これに対してプログラムは、複数の関 連するプロジェクトや作業などを含む全体的な活動といえます。 プログラムマネジメントは、プログラム全体での目標と各プロジェクトに より作られる成果物による成果に重点を置き、各プロジェクトや作業の調整・ 統合を行う活動のことをいいます。 図 1-2 の業務改革プログラムは、会社の作業生産性向上という目標実現に 向けて行われる活動であり、業務標準化プロジェクト、新業務システム構築 プロジェクト、組織変更作業、新業務定着化プロジェクトから構成されます。 まず業務標準化プロジェクトで、業務の作業生産性を向上させる業務フロー、 役割、業務ルールなどを決めます。それら成果物をもとに新業務システム構 築プロジェクトで、新業務を支える新業務システムを構築します。そして組 織変更や社内での新業務システムを利用した業務実施を行うことにより、プ ログラムの目標である作業生産性向上の効果が得られます。 この場合、新業務システム構築プロジェクトが成功し、計画通りの新業務 システムを構築できたとしても、新業務実施までに組織変更が行えなければ、 想定通りの業務は行えません。また新業務が定着化せず社員が新業務システ ムを効果的に利用できなければ、会社は本来の目標である作業生産性向上と いう効果を十分に得られません。 会社が最終的に求めているものは、成果物ではなくその効果です。プログ ラムマネジメントでは、目標の効果を得るために各プロジェクトや作業など の活動全体の調整・統合を行うのです。 018 プログラムマネジメント、ポートフォリオマネジメントとは 1 5 戦略マップ 経営効率向上 戦略 作業生産性向上 経費削減 ポートフォリオマネジメント 戦術 活動 業務改革 プログラム 業務標準化 プロジェクト 新業務システム構築 プロジェクト 事業所統廃合 プログラム 新業務定着化 プロジェクト 組織変更 A支店移転 プロジェクト BC事業所統合 プロジェクト ・・・ プログラムマネジメント 図 1-2 プロジェクトとプログラム、ポートフォリオの関係 プログラムとポートフォリオ ポートフォリオは、戦略的なビジネス目標を達成するために行う、プログ ラムやプロジェクト、作業などの集合のことをいいます。各プログラムの間 には、関連性がある場合もありますし、全く関連性がない場合もあります。 企業は戦略的なビジネス目標を決めそれに向け各種活動を行いますが、利 用できる資金や人材には限りがあります。そこでビジネス目標を実現するた めに、優先的に取り組むべきプログラムやプロジェクトなどの活動を特定し、 資金や人材などの会社資源を投入する優先順位を決めるのです。 ポートフォリオマネジメントとは、この優先順位付けや、各活動の調整・ 監視、状況に応じた資源配分の変更などを行い、企業の戦略と各活動との整 合性維持ならびにビジネス目標の最大化を行う活動のことをいいます。 図 1-2 の業務改革プログラムと事業所統廃合プログラムは、経営効率向上 という企業の戦略が発端となり計画されたものです。これらプログラムの推 進が人材不足などの問題から同時には推進できない場合、どちらのプログラ ムを優先するのかを決める必要があります。また過度な事業所統廃合により 作業生産性が低下しては困るので、そうならないよう監視・調整する必要が あります。ポートフォリオマネジメントでは、これら全体調査などの活動を 行います。 019 第 1 章 プロジェクトに関する基礎知識 プロジェクトマネジメントオフィス プロジェクトマネジメントオフィス（PMO：Project Management Office） とは、複数プロジェクト間の調整や各プロジェクトのマネジメントを支援す る、組織やグループのことをいいます。 PMO の最も重要な機能はプロジェクト・マネジャーを支援することですが、 その役割や権限、支援方法などは企業により差異があるので、各プロジェク トで確認することが必要です。 020
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