Japan Business Model Competition 決勝ランドへの準備

Japan Business Model Competition
決勝ランドへの準備
２０１５年2月8日版
Japan Business Model Competition 実行委員会
早稲田大学研究推進部参与
大江建
目次
1 ビジネスモデルの9要素
1.
とキャンバス
2. 第2回Japan Business
M d l Competitionでの
Model
C
で
評価基準
3 最終準備
3.
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
2
ビジネスモデルの９要素
8.重要な提携関
係
ビジネスモデル
ビジネ
デル
が運営されるの
に必要な原材料
の供給源や部品
委託先
7.最重要な活動
2.顧客価値
ビジネスモデル
を運営するため
に必要な社内で
行う業務
特別な顧客セグ
メトにとて
メントにとって
価値のある製品
やサービス
6.必要な資源
ビジネスモデル
を運営するため
に
必要な資源
4.顧客関係
（顧客との接
点）
顧客の獲得、保
持、増加のため
の方法
3.消費チェーン
（チャネル）
1.顧客セグメン
ト
企業が製品・
企業が製品
サービスを提供
したい顧客層
顧客が商品と接
する局面、流通
経路
9.コスト構造
5.収益構造
ビジネスモデルを実現するために
必要なコスト
収入の流れ
（領収書の但し書きが収益単位）
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
3
ビジネスモデルの例 (ネスプレソ）
イラストを利用して仮説を明確にしている
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(C) JBMC 大江建
4
２．BUSINESS MODEL COMPETITION
での評価基準
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
5
ビジネスモデルコンペティション
(BMC)の背景
• ＢＭＣではチ
ＢＭＣではチームが
ムが
– 起業できるのかどうか
– 拡張性のあるビジネスかどうか
• BMC では次の３点が重要視する
– 顧客が居るかどうか証拠を見せてください。
– 今までどのような試行錯誤を繰り返して今回発
表するビジネスモデルに到達したのか見せてく
ださい。
ださい
– 詳細な財務諸表よりも、簡単な損益計算書と初
期投資の規模などをみせてください。
期投資の規模などをみせてください
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
6
ビジネスモデルコンペティション
評価項目
• ビジネスモデルコンペティシ
ビジネスモデルコンペティションでは起業に向けて
ンでは起業に向けて
どのくらい進捗しているかを評価する。主な評価基
準
準は:
1. 仮説リストが作成されているか。
2. 失敗の条件が明確化されているか。
3. 検証計画が作成されているか。
4. 検証が有効に検証されているか。
5 検証後、仮説を変更したか。
5.
検証後仮説を変更したか
6. 事業に拡張性があるか。
7 事業の社会的重要かどうか。
7.
事業の社会的重要かどうか
8. 購入してくれる証拠があるか。
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
7
３．最終準備
優秀プレゼンテーションは
優秀プレゼンテ
ションは
WWW.BUSINESSMODELCOMPETITION.COM/ を参考にしてください。
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
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プロトタイプやMock-Upやチラシがまだない
(決勝ランド進出のチムには該当しないと思いますが、念のため)
(決勝ランド進出のチームには該当しないと思いますが、念のため)
1. ビジネスモデルキャンバスに最初の(直観的な）ビジネスモデ
ルを描いて、9の要素を仮説として書き出す。「仮説リス
ト」をつくる。
ト」をつくる
2. 特に重要な仮説（顧客セグメントと提供する価値、顧客の
持っている問題点）を明確にする
3. 特に重要な仮説が検証できるようなプロトタイプやMock特重な仮説が検
き
なプ
プや
Upやチラシを作成する
4. プロトタイプなどを使い仮説検証プランを作成し、検証をお
こなう（たとえば、直接にどのような人に、何人とインタ
ば
ビューするのか、アンケート調査などをするのか）
5.. 検証後
検証後に間違っていた仮説をどのように変更するのか、新し
間違
た仮説を
よう変更する
、新
いビジネスモデルキャンバスを描く。
6. 更に主だった仮説の検証後、仮説の変更が必要になった場合
に繰り返しビジネスモデルキャンバスを描く。
7.
8.
事業として採算が合うのかを簡単な損益計算書で示して説明する。
さらに拡張性があるのかを説明する。
現在の問題点とどのように克服するのか。失敗の条件を明確にする。
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
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プロトタイプによる仮説検証が終わっていない場合
1.
「どのように現在のビジネスモデルになったかを描く」
1. ビジネスモデルキャンバスに最初の(直観的な）ビジネスモデル
を描いて 9の要素を20ぐらいの仮説として書き出す「仮説
を描いて、9の要素を20ぐらいの仮説として書き出す。「仮説
リスト」をつくる。
2. 特に重要な仮説（顧客セグメントと提供する価値、顧客の
持っている問題点）を明記にする。
持っている問題点）を明記にする
3. プロトタイプなどを使いどのような仮説検証プランを作成し、
検証をおこなっているのか（たとえば、直接にどのような人に、
何人とインタビュしているのか、アンケト調査などをして
何人とインタビューしているのか、アンケート調査などをして
いるのか）
2. 検証後に間違っていた仮説をどのように変更するのか、新し
いビジネスモデルをキャンスに描く。
いビジネスモデルをキャンバスに描く。
3. 更に主だった仮説の検証後、仮説の変更が必要になった場合
に繰り返しビジネスモデルキャンバスを描く。
4
4.
5.
事業として採算が合うのかを簡単な損益計算書で示し説明する。さ
事業として採算が合うのかを簡単な損益計算書で示し説明する
さ
らに拡張性があるのかを説明する。詳細な財務諸表は必要ない。
現在の問題点とどのように克服するのか。失敗の条件を明確にする。
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
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プロトタイプで試験的販売を開始している場合
1.
「どのように現在のビジネスモデルになったかを説明する」
1. ビジネスモデルキャンバスに最初の(直観的な）ビジネスモデル
を描いて 9の要素を仮説として書き出す「仮説リスト」を
を描いて、9の要素を仮説として書き出す。「仮説リスト」を
つくる。
2. 特に重要な仮説（顧客セグメントと提供する価値、顧客の
持っている問題点）を明確にする
3. どのように重要な仮説を検証を行ったか説明する（たとえば、
直接にどのような人に、何人とインタビューしたのか、アン
ケト調査などをしたのか、プロトタイプやチラシやMockup
ケート調査などをしたのか、プロトタイプやチラシやMockup
などを利用したか）
4. 検証後に間違っていた仮説をどのように変更したのか、ビジネ
スモデルのどの要素をどのように変更したのか、新しいビジネ
スモデルをえがく。
スモデルをえがく
5. 更に主だった仮説の検証後、仮説の変更が必要になった場合に
繰り返しビジネスモデルキャンバスを描く。
2 事業として採算が合うのかを簡単な損益計算書で示す（逆損益計算
2.
書を利用する）で説明する。さらに拡張性があるのかを説明する。
3. 現在の問題点とどのように克服するのか。失敗の条件を明確にする。
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
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参考文献
•
•
「ビジネスモデル・ジェネレーション」 Alexander
Osterwalder & Yves Pigneur, 2010, 株式会社翔泳社（ビジネ
スモデルキャンバス）
「市場破壊戦略」リタ・マグレイスイアン・マクミラン著、
2006, ダイヤモンド社 (アトリビュート分析）
2015/2/13
(C) JBMC 大江建
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