„Daseinsvorsorge aus einer Hand: Ein Modell für ganz Mitteleuropa“

Fachartikel
„Daseinsvorsorge aus einer Hand:
Ein Modell für ganz Mitteleuropa“
Erschienen in:
et – Energiewirtschaftliche Tagesfragen
Ausgabe 3/2016
Seite 82-85
Gerhard Gottlieb
Competence Center
Utilities
[email protected]
www.horvath-partners.com
MANAGEMENT EVU/EDU
Daseinsvorsorge aus einer Hand: Ein Modell
für ganz Mitteleuropa
Gerhard Gottlieb
Gut Ding braucht Weile: Eine Zusammenführung der Leistungen der Daseinsvorsorge geht nicht über Nacht. Wie ein österreichisches Beispiel zeigt, kann sich aber aus der Aufgabe alter Muster kommunaler Leistungserbringung ein für Bürgerinnen und Bürger attraktives, einzigartiges Modell entwickeln. Es liefert gebündelt alle Leistungen aus einer Hand und kann
damit für ganz Mitteleuropa Vorbildcharakter gewinnen.
Zu Beginn dieses Jahrtausends wurde im
Zuge der Energieliberalisierung die Überlebensfähigkeit von Stadtwerken von verschiedenster Seite in Frage gestellt. Auch
die Grazer Stadtwerke stellten diese Überlegungen an. Für die langfristige Absicherung
des Strom-, Gas- und Fernwärmegeschäfts
gründeten sie schließlich gemeinsam mit
dem größeren Regionalversorger die „Energie Graz“ und setzten damit einen klaren
Fokus auf die Bereiche Energievertrieb und
Netzbetrieb. Die restlichen Bereiche – insbesondere der Verkehrs- und der Wasserbereich – verblieben bei den Stadtwerken.
Zeitgleich wurde im Magistrat der Stadt
Graz überlegt, die Leistungen der Daseinsvorsorge besser zu strukturieren. Die vier
Magistratsabteilungen Stadtgartenamt, Straßen- und Brückenbauamt, Kanalbauamt und
Wirtschaftshof erbrachten gemeinsam mit
zwei Kapitalgesellschaften – der AEVG im
Bereich Abfallaufbereitung und dem Rest
der Stadtwerke (Wasser, Verkehr, Bestattung) – wesentliche Leistungen der Daseinsvorsorge.
Diese über viele Jahre gewachsenen Strukturen hatten bestimmte Vorteile, aber auch
viele Nachteile und Schwächen. Kurz nach
der Jahrtausendwende leitete die Gründung
der Wirtschaftsbetriebe der Stadt Graz die
Strukturbereinigung ein. Dabei wurde eine
klare Trennung zwischen hoheitlichen Aufgaben und operativen Leistungen vollzogen.
Die hoheitlichen Aufgaben des Stadtgartenamts, des Straßen- und Brückenbauamts
und des Wirtschaftshofs verblieben im
Magistrat, die operativen Tätigkeiten wurden im Eigenbetrieb „Wirtschaftsbetriebe“
gebündelt. Damit verbunden erfolgte die
Einführung moderner Managementtechniken. Als klares Zeichen für den Aufbruch
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wurde ein erfahrener externer Manager als
Geschäftsführer eingesetzt, der die Wirtschaftsbetriebe nach privatwirtschaftlichen
Gesichtspunkten führen sollte.
Das Reformprojekt „Haus Graz“ nahm 2003
Fahrt auf und mündete in einer Neuorganisation der gesamten kommunalen Leistungen der Stadt Graz: Unter dem Dach der
„Holding Graz“ wurden im Jahr 2010 sämtliche Bereiche der Wirtschaftsbetriebe mit
dem Kanalbetrieb, der AEVG und dem Geschäftsbereich „Wasser“ der Stadtwerke zur
Sparte „Services“ zusammengeführt. Daneben wurde der Verkehrsbereich als eigener
Spartenbereich in die Holding integriert
und zusätzlich die Shared Service Unit „Managementservice“ für alle operativen Unternehmensbereiche installiert.
Beginn einer neuen
Zeitrechnung
Die Struktur der Sparte „Services“ ist nicht
nur in Österreich, sondern im gesamten
deutschen Sprachraum einzigartig. Zwar
gibt es einige Kommunen, die Teilbereiche
innerhalb eines Unternehmens organisiert
haben, aber die Konsequenz, mit der Graz
vorgegangen ist, ist nirgendwo sonst zu beobachten. Die großen organisatorischen Veränderungen können an zwei Schlagworten
festgemacht werden: „Stadtraum“ und „Wasserwirtschaft“.
Stadtraum: Bürgernähe und konsequente Ausrichtung am Objekt
Die ersten Schritte wurden bereits in den
„Wirtschaftsbetrieben“ gesetzt, als zwei
Bereiche geschaffen wurden: „Grünraum“
mit den Hauptaufgaben Grünflächenpflege,
Baumpflege und Spielplatzbetreuung sowie
„Straße“ mit Straßenerhaltung, Straßen-
dienst, Straßenreinigung und Winterdienst.
In diesem ersten Schritt wurden innerhalb
der beiden Bereiche die Strukturen (wie interne Organisation und Standorte) und Arbeitsabläufe (wie Prozesse, Arbeitseinsatzund Schichtpläne) optimiert.
Nachdem diese neue Organisation eingeschwungen war, wurde der nächste, größere Schritt gemacht: die Zusammenführung
der beiden Bereiche in den Spartenbereich
„Stadtraum“. Damit erfolgte die Betreuung
der öffentlichen Fläche aus einer Hand;
Grenzen in der Betreuung, die gerade aus
Sicht der Bürger oft fragwürdig erschienen,
wurden damit aufgehoben. Dies lässt sich
anhand der Stadtreinigung sehr gut darstellen: Der Reinigungstrupp kümmert sich
um die Fahrbahnen und die Grünflächen.
Er entleert alle Papierkörbe, unabhängig
davon, ob sie in einer Grünfläche stehen
oder nicht. Und der Stadtreinigungstrupp
säubert alle sonstigen öffentlichen Flächen
im Straßenraum, wie Straßenbegleitgrün,
Baumscheiben und Haltestellen.
Auch zusätzliche Synergiemöglichkeiten
konnten gehoben werden:
■■ Infrastrukturoptimierung: Die Standorte konnten weiterführend optimiert werden.
Verbunden war das mit der Reduktion von
Flächen und damit auch von Kosten. Gleichzeitig erfolgten aber auch Investitionen in
moderne und optimierte Standorte. Ebenfalls verbessern ließ sich die Nutzung von
Maschinen. Zugleich gelang eine Optimierung von Ersatzinvestitionen.
■■ Optimierung der Personaleinsatzplanung: In diesem Feld gelang der Abgleich
von Spitzenauslastungen sowie die Reduktion von Personalkosten bei gleichem
Personalstand (Reduktion von Überstunden, Abbau von Zeitausgleichsstunden
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etc.). Damit konnten Kostenpotenziale
bei künftigen Nachbesetzungen gehoben
werden.
■■ Schnittstellenoptimierung: Die Reduktion von Schnittstellen führte zu optimierten – vor allem auch sichtbar schnelleren
– Abläufen und letztlich zur Erhöhung der
Kundenzufriedenheit. Die Stadt versteht
sich in dieser Neuausrichtung als Auftraggeber und der Bürger als „Konsument“ der
sauberen Stadt.
Neben der strukturellen und organisatorischen Verbesserung wurde nicht zuletzt
auch in qualitätsverbessernde Maßnahmen
investiert. Z. B. wurde eine Qualitätsmessung der Sauberkeit in der Stadtreinigung
eingeführt und das Grazer Straßenmanagement System (GSS) weitergeführt. Neu
eingeführt wurde zudem das Ereignismanagement im Bereich „Stadtraum“, um Entscheidungen zustandsorientiert treffen zu
können.
Schließlich müssen die Leistungen, die der
Stadtraum erbringt, auch finanziert werden.
Schlüssel für die leistungsorientierte Finanzierung sind Service Level Agreements
(SLA) mit dem Eigentümer, die regelmäßig
überprüft und auf die dynamische Entwicklung angepasst werden, gleichwohl aber unter dem Druck der knappen Budgets stehen.
Das bedeutet auch eine permanente Überprüfung der Effektivität und Effizienz der
Leistungserbringung.
Wasserwirtschaft – ein
europäisches Zukunftsmodell
Die Zusammenführung von Straßenerhaltung, Straßenreinigung und Grünraumpflege zum „Stadtraum“ war ein großer und
gelungener Wurf. Dieser wurde aber – je
nach Blickwinkel – sogar noch übertroffen,
indem die Wasserversorgung und die Abwasserentsorgung (Kanal und Kläranlage)
unter eine gemeinsame Verantwortung zusammengeführt wurden, dem neuen Spartenbereich „Wasserwirtschaft“.
Damit trat man auch dem langjährigen Vorurteil entgegen, dass Wasserver- und Abwasserentsorgung strikt getrennt sein müssten.
Wie so oft geht es um die eine mutige Entscheidung, alte Denkmuster und Barrieren
zu durchbrechen und etwas Neues zu wagen.
Abb. 1 Funktionsmodell Wasserwirtschaft
Genau das wurde in der Stadt Graz getan und
wie der aktuelle Stand der Umsetzung zeigt,
war es auch eine richtige Entscheidung.
Das Funktionsmodell „Wasserwirtschaft“
(siehe Abb. 1) zeigt: Auch vermeintlich
strikt zu trennende Bereiche können gemeinsam betrieben werden und Synergien erzeugen, etwa bei der Auslastung der
eigenen Teams oder bei Fremdvergaben
(Skaleneffekte).
Rasche Einsparungen wurden vor allem in
der Planung und beim Bau von Leitungen,
der Zusammenführung der Geoinformationssysteme (GIS), der Kundenberatung
sowie bei der Reduzierung auf drei Standorte gefunden. Wobei die „Quick Wins“ nur
die eine Seite der Medaille sind. Die andere
ist das Zusammenwachsen der Teams aus
unterschiedlichen Strukturen, mit unterschiedlicher Besoldung und unterschiedlichen Kulturen. Das ist die eigentliche
Aufgabe während der Integration. Die Zusammenführung erfolgte mit einem „Big
Bang“, um Momentum zu schaffen. Analog
zum Funktionsmodell wurden dann die
operativen Funktionen Schritt für Schritt
zusammengeführt – wo sinnvoll.
Durch die Bündelung der Wasserwirtschaft,
der Abfallwirtschaft, des Stadtraums sowie der Werkstätten als kommunale Spezialwerkstätten ist ein Leistungsportfolio
entstanden, das seinesgleichen sucht und
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geradezu dazu einlädt, dieses Know-how
auch anderen Kommunen anzubieten. Folgerichtig wurde der neue Spartenbereich
„KundInnenmanagement und Vertrieb“
aufgebaut, in dem es um weit mehr als
Abrechnung und Call-Center- bzw. Customer-Care-Leistungen geht. Der Auftrag des
Bereichs ist, das gesamte Wissen und das
Leistungsportfolio der Sparte „Services“
aktiv zu vermarken und anderen Kommunen anzubieten.
Acht Erfolgsfaktoren
für die Umsetzung
Im Wesentlichen können acht Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, wobei jeder
für sich nichts Neues oder Außergewöhnliches darstellt, aber in ihrem Zusammenspiel und der gemeinsamen Umsetzung den
Erfolg möglich machten:
1. Eigentümer und Politik ziehen an einem
Strang: Trotz aller unterschiedlichen Ideologien und Vorstellungen gab es eine große
gemeinsame Vision, die letztlich von allen
Parteien mitgetragen oder zumindest stillschweigend toleriert wurde. Die gemeinsame Philosophie des Eigentümers für die
Steuerung von kommunalen Beteiligungen
wurde vollinhaltlich umgesetzt.
2. Umsetzungsstärke der Führungskräfte:
Die Führungskräfte des Unternehmens gingen konsequent den Weg der Umsetzung
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sollten. Kundenorientierung, Qualität und
Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit und
Wirtschaftlichkeit. Im Fokus des Reviews
standen im Wesentlichen drei Betrachtungsfelder:
Abb. 2 Modell zur Organisationsanalyse
und setzten die Veränderung auch gegen
interne Widerstände durch. Wesentlich war
ein geschicktes sozialpartnerschaftliches
Vorgehen (im Sinne der Zusammenarbeit
von Führung und Personalvertretung).
3. Kommunikation und Veränderungsmanagement: Die Umsetzung wurde von einem
zielgruppenorientierten und langfristigen
Kommunikationskonzept sowie einem Personalentwicklungskonzept begleitet. Alle
Führungskräfte durchliefen eine gemeinsame Ausbildung.
4. Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung: Permanente Optimierungen waren
stets das Ziel, denn auch kleine Schritte
verbessern die Leistungsfähigkeit und das
Resultat für den Kunden. Unterstützt von
regelmäßigen Reviews wurde Bewegung im
Unternehmen gehalten.
5. Rasche Erfolge (Quick Wins): Gerade zu
Beginn der Zusammenführung konnten rasche und einfach umzusetzende Maßnahmen von der Sinnhaftigkeit und Praktikabilität der Veränderung überzeugen. Wie z. B.
die Zusammenlegung des Winterdiensts für
Straßen und Verkehrsbetriebe oder eine gemeinsame Servicenummer für alle Spartenbereiche.
6. Verbesserungen sichtbar machen: Es wurde anschaulich dargestellt, dass nicht nur
Strukturen und Prozesse geändert, sondern
auch die Infrastruktur verbessert wurde.
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Quelle: Horváth & Partners
7. Optimale Veränderungsgeschwindigkeit
finden: Durch ein an die Organisation angepasstes Tempo wurde diese nicht überfordert, aber dort rasche Initiativen gesetzt, wo
es notwendig war, um das Momentum nicht
zu verlieren.
8. Klare Zielvereinbarung mit der zweiten
Ebene: Zielvereinbarungen unterstützen
die Umsetzung und halten das Tempo hoch.
Die zweite Führungsebene hat klare Zielvereinbarungen mit finanziellen Auswirkungen und eine erfolgsabhängige Entlohnung.
Wesentlich war auch, dass die Umsetzung
sehr gut exekutiert wurde, Ziele immer wieder kritisch hinterfragt, in der Realität überprüft und wenn nötig angepasst wurden.
Aktuell hervorragend aufgestellt
– die Umsetzung ist im Plan
Nach zwei Jahren der neuen Organisationsstruktur wurde mit Horváth & Partners
ein externer Unternehmensberater engagiert, der den aktuellen Stand der Umsetzung beleuchten und gemeinsam mit den
Spartenbereichsleitern und Schlüsselmitarbeitern Vorschläge für mögliche Verbesserungen erarbeiten sollte („Organisationsreview“ oder „Gesundheits-Check“).
Der Rahmen der Analyse wurde zu Beginn
mit dem Auftraggeber klar abgesteckt und
herausgearbeitet, welche Faktoren die
Weiterentwicklung des Bereichs treiben
■■ Analyse des vorhandenen Aufgabenportfolios: Werden die richtigen Aufgaben
an der richtigen Stellen mit optimalen Prozessen und Strukturen erbracht?
■■ Organisation Quick-Check: Hier stehen
die Dimensionen „Strukturelle Exzellenz“
und „Operative Leistungsfähigkeit“ im Mittelpunkt.
■■ Prozess- und Schnittstellenanalyse: Bewertung der Ablauforganisation auf Basis
vorhandener Prozessbeschreibungen und
Best-Practice-Erfahrungen, Identifikation
und Herausarbeitung typischer Ineffizienzen in Prozessen und Schnittstellen.
Zur Analyse des bestehenden Aufgabenportfolios verwendete Horváth & Partners ein
erprobtes Analyseraster, das sachlogisch abgearbeitet werden kann und auf jeder Stufe
entsprechende Optimierungspotenziale aufzeigt. Es orientiert sich an vier wesentlichen
Fragestellungen:
■■ Müssen wir den Service/die Leistungen
anbieten?
■■ Sind die gegenwärtigen Service Level
aus der Sicht des Empfängers angemessen?
■■ Handelt es sich um den richtigen Leistungserbringer oder kann es ein anderer Interner oder Externer effizienter?
■■ Sind die Prozesse, Organisation und
Ressourcenverteilung beim Leistungsersteller effizient gestaltet?
In einem nächsten Schritt wurde, um strukturelle Potenziale aufzudecken, mit den
Führungskräften der Organisations-QuickCheck durchgeführt, mit folgenden Ausgangsüberlegungen:
■■ Passen die Strukturen zu den aktuellen Herausforderungen wie Wachstum
und Volatilität des Umfelds oder geplanten
Neuausrichtungen? Haben wir „strukturelle
Exzellenz“?
■■ Erfüllt die Organisation die notwendigen Aufgaben effektiv und wirtschaftlich,
d. h. arbeitet sie effizient zusammen und
setzt Ressourcen optimal ein? Haben wir
eine hohe operative Leistungsfähigkeit?
ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 3
MANAGEMENT EVU/EDU
Die Ergebnisse werden in einer „Heat-Map“
zusammengefasst und liefern ein vollständiges Bild über Handlungsfelder und mögliche Potenziale (Abb. 2. zeigt ein nicht auf
die Graz Holding bezogenes Beispiel einer
solchen Heat-Map).
Schließlich blieben noch die Prozesse, wobei
die gemeinsam definierten kritischen Prozesse (Auswahlkriterien: Wichtig für Versorgungssicherheit, Kundenzufriedenheit, hohe
Allokation von Ressourcen etc.) anhand eines strukturierten Fragenkatalogs analysiert
wurden. Je nach Prozess und Funktionsbereich reicht die Fragenpalette von Leistungsverzicht, Schnittstellenreduktion über Kontraktorensteuerung bis zu IT-Unterstützung
(Workflows, Hand Helds etc.).
Wesentlich ist, dass die Ergebnisse aller drei
Betrachtungsfelder in konkrete Maßnahmen
gegossen werden. Sprich: Die Beschreibung
der Maßnahmen mit dem erwarteten Ergebnis, Kosten und Aufwendungen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen. Die Fortschritte
müssen entsprechend nachgehalten wer-
den, bspw. durch regelmäßige Fortschrittberichte. Auch hier ist die Umsetzungskonsequenz der entscheidende Erfolgsfaktor.
Es kann zusammenfassend festgehalten
werden: Alle vier Faktoren, die die Weiterentwicklung treiben, werden durch die
Organisation unterstützt. Die hohe Wasserqualität und Betriebssicherheit sprechen
eine klare Sprache, Kundenzufriedenheitsmessungen externer Unternehmen zeigen
hohe bzw. steigende Zufriedenheitswerte.
Die Wirtschaftlichkeit zeigt sich, indem bei
gleichem und sogar zurückgehendem Mitarbeiterstand zusätzliche Aufgaben in einer
rasch wachsenden Stadt bewältigt werden.
Nachhaltigkeit ist immer eine Gradwanderung, aber durch entsprechende Analysemethoden und klare Priorisierungen kann
sie hochgehalten werden.
Entwicklung zum
regionalen Player
Wenn die Hausaufgaben gemacht wurden,
kann auch an Expansion gedacht werden.
Im Zusammenspiel zwischen dem Spartenbereich „KundInnenmanagement und
Vertrieb“, den operativen Bereichen und
der Tochterfirma SAS (Styrian Aqua Services) können die hochwertigen und effizient erbrachten Dienstleistungen auch
im regionalen Umfeld angeboten werden.
Dafür notwendige Vorarbeiten wie Marktund Kundenanalysen sowie die Erstellung
eines Leistungsportfolios für externe Kunden sind getan und die benötigten zusätzlichen Mitarbeiter kommen schrittweise
an Bord.
Ein gängiger Spruch lautet: Stillstand heißt
Rückschritt. Doch das ließ sich in den letzten Jahren bei der Graz Holding Services in
keiner Weise beobachten. Es ist deshalb davon auszugehen, dass sich die Sparte weiterhin sehr positiv entwickelt und das Tempo
hochgehalten wird.
G. Gottlieb, Unternehmensberater, Horváth &
Partners, Wien
[email protected]
Experten für erneuerbare Energien treffen sich in Lausanne
Utility-Unternehmen auf der ganzen Welt suchen nach Wegen, die dezentralen Energiequellen Solar- und Windenergie, Biomasse sowie andere
erneuerbare Energiequellen mithilfe von Smart Grid- und Microgrid-Systemen in den Energiemix zu integrieren, um fortschrittliche Dienstleistungen und eine verbesserte Ausnutzung der Netze zu liefern. Tatsächlich
durchlaufen die traditionellen Unternehmensprozesse, Erlösmodelle und
Netzwerke bedeutende Veränderungen in diesem Umfeld.
Das Renewable Distributed Generation Forum, das vom 13.-15.4.2016
in Lausanne, Schweiz stattfindet, führt Top-Experten aus der gesamten
Welt zusammen, um sich über die neuesten Entwicklungen im erneuerba-
ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 3
re Energien-Bereich zu informieren. Der Schwerpunkt liegt auf konkreten
Anwendungsfällen, aktuellen Erkenntnissen sowie auf der Weiterentwicklung von Erfolgsstrategien.
Das Forum wird vom Informationsportal The Smart Grid Observer und Leclanché, einem Schweizer Batterie-Spezialist und Entwickler von LithiumIonen-Speicherlösungen, organisiert. Die École Polytechnique Fédérale de
Lausanne (EPFL), wo das Forum durchgeführt wird, bietet den Teilnehmern
eine besondere Gelegenheit, das neueste Utility-Scale-Microgrid-Projekt
des Instituts zu besuchen, welches im Jahr 2015 gestartet wurde.
Weitere Informationen: www.distributed-generation-forum.com
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