Rede des Vorstands zur Bilanzpressekonferenz (PDF

Bertelsmann SE & Co. KGaA – Bilanzpressekonferenz
Berlin, 22. März 2016
Präsentation des Vorstands
Es gilt das gesprochene Wort!
Sperrfrist: 22. März 2016, 10.30h (Beginn der Bilanzpressekonferenz)
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[Chart 1: Bilanzpressekonferenz 2016]
1. Überblick/Key Messages
Thomas Rabe
Meine Damen und Herren, ich begrüße Sie ganz herzlich zur Bilanzpressekonferenz von
Bertelsmann. Ich werde Ihnen zunächst einen Überblick über unsere Geschäftsentwicklung
im Jahr 2015 geben. Danach informieren wir Sie gemeinsam über den Stand der
Strategieumsetzung. Abschließend werde ich Ihnen unsere neue Konzernstruktur erläutern.
Das Wichtigste vorab in Kürze:
[Chart 2: Geschäftsjahr 2015 – Steigerung von Umsatz und Operating EBITDA,
Konzernergebnis über 1 Mrd. €, Bildung als drittes Geschäftsfeld aufgebaut]
Bertelsmann verzeichnete 2015 einen starken operativen Geschäftsverlauf. Unser Umsatz
erreichte den höchsten Wert seit 2007, unser Operating EBITDA den höchsten Wert seit
2006. Einen signifikanten Anstieg gab es beim Konzernergebnis: Es lag erstmals seit neun
Jahren bei mehr als einer Milliarde Euro.
Zudem haben wir wesentliche Fortschritte in all unseren strategischen Stoßrichtungen
gemacht. Unter anderem haben wir den Bereich Bildung zur dritten Säule von Bertelsmann –
neben Medien und Dienstleistungen – aufgebaut.
Unseren strategischen Fortschritten tragen wir nun auch in der Konzernstruktur Rechnung:
Das neue Bertelsmann umfasst künftig acht Unternehmensbereiche. Organisatorisch ist
unser Konzernumbau damit abgeschlossen.
[Chart 3: Geschäftsentwicklung 2015]
Zunächst zu den Eckwerten des vergangenen Geschäftsjahres:
2. Konzernentwicklung
[Chart 4: Eckwerte Konzern 2015 – Höchster Umsatz seit 2007, höchstes EBITDA und
Konzernergebnis seit 2006]
Unser Umsatz stieg 2015 um knapp drei Prozent auf 17,1 Milliarden Euro.
Wachstumsimpulse lieferten unter anderem die deutschen TV-Aktivitäten, die
Digitalgeschäfte der RTL Group und von Gruner + Jahr sowie einige
Dienstleistungsgeschäfte von Arvato. Positiv wirkten sich auch die weitere Expansion von
BMG sowie der Ausbau unseres Bildungsgeschäfts aus. Begünstigt wurde unser Umsatz
darüber hinaus von Wechselkurseffekten.
Das Operating EBITDA legte um mehr als 100 Millionen Euro auf knapp 2,5 Milliarden Euro
zu. Die EBITDA-Marge verbesserte sich von 14,2 auf 14,5 Prozent.
Einen deutlichen Sprung verzeichnete das Konzernergebnis. Es verdoppelte sich nahezu auf
1,1 Milliarden Euro. Getragen wurde dieser Zuwachs von einem starken operativen Geschäft
und einer geringeren Belastung durch Sondereinflüsse.
Damit komme ich zur Entwicklung unserer Unternehmensbereiche und beginne mit der RTL
Group.
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3. Entwicklung Unternehmensbereiche
[Chart 5: RTL Group – Umsatz- und Ergebnisanstieg, Ausbau Digitalgeschäft]
Die RTL Group erzielte einen Umsatz von mehr als sechs Milliarden Euro. Neben einer
positiven Entwicklung der europäischen Werbemärkte hatten hieran unsere digitalen
Angebote maßgeblichen Anteil: Ihr Umsatz stieg um mehr als 70 Prozent. Das Operating
EBITDA übertraf mit 1,36 Milliarden Euro ebenfalls den Vorjahreswert – unter anderem dank
eines weiteren Rekordjahrs der Mediengruppe RTL Deutschland. Die EBITDA-Marge lag bei
22,5 Prozent. Durch die Gründung von vier TV-Sendern baute die RTL Group ihre
Senderfamilien weiter aus. Fremantle Media stärkte sein Produktionsgeschäft mit einer
Reihe von Investitionen in Frankreich, Großbritannien, Italien und den Niederlanden. Und
nicht zuletzt erzielte die RTL Group 2015 zahlreiche kreative Erfolge – etwa mit der ersten
eigenproduzierten Serie von Vox, „Club der roten Bänder“.
[Chart 6: Penguin Random House – Deutliche Umsatz- und Ergebnissteigerung, erfolgreiche
Integration]
Penguin Random House steigerte Umsatz und Ergebnis deutlich. Der Umsatz erhöhte sich
um knapp zwölf Prozent auf 3,7 Milliarden Euro, das Operating EBITDA lag mit 557 Millionen
Euro sogar 23 Prozent über dem Vorjahreswert. Der Anstieg der EBITDA-Marge auf 15
Prozent ist ganz wesentlich auf die erfolgreiche Integration von Penguin Random House
zurückzuführen. Wir haben in den vergangenen zweieinhalb Jahren erhebliche
Einsparungen realisiert – und dies deutlich schneller als erwartet: Die Integration von
Penguin Random House ist mittlerweile abgeschlossen. Und sie geht einher mit einer
starken Bestsellerperformance: Penguin Random House konnte seine führenden
Marktpositionen auch im vergangenen Jahr behaupten. Zu den erfolgreichsten Titeln gehörte
„The Girl on the Train“ von Paula Hawkins, das sich im englisch- und deutschsprachigen
Raum mehr als sieben Millionen Mal verkaufte.
[Chart 7: Gruner + Jahr – Transformation erfolgreich fortgesetzt, Innovation gefördert]
Der Umsatz von Gruner + Jahr sank 2015 auf 1,5 Milliarden Euro. Dieser Rückgang ist fast
ausschließlich Portfolioeffekten geschuldet, insbesondere dem Verkauf von Brown Printing.
Bereinigt um diese Effekte blieb der Umsatz von Gruner + Jahr stabil: Rückläufige
Anzeigenerlöse konnten durch steigende Digitalumsätze kompensiert werden. Das
Operating EBITDA wurde durch Aufwendungen für die laufende Transformation belastet und
ging auf 128 Millionen Euro zurück. Die EBITDA-Marge betrug 8,3 Prozent. Vor allem in
Deutschland hat Gruner + Jahr neue Zeitschriftentitel erfolgreich am Markt platziert, darunter
„Barbara“, „Brigitte Wir“ und „Stern Crime“. Das Digitalgeschäft wurde sowohl organisch als
auch akquisitorisch ausgebaut, zum Beispiel durch die Übernahme des E-CommerceAnbieters Danato sowie der Food-Plattform Delinero. Darüber hinaus erwarb Gruner + Jahr
das Start-up Employour, das auf Schüler- und Studierendenmarketing spezialisiert ist.
[Chart 8: Arvato – Umsatz- und Ergebnissteigerung, neue Organisationsstruktur]
Unsere Dienstleistungstochter Arvato steigerte ihren Umsatz organisch und akquisitorisch
auf 4,8 Milliarden Euro. Hieran hatte jede unserer drei großen Solution Groups Anteil: Die
Sparte CRM konnte neue Kunden aus den Branchen Gesundheit und IT gewinnen. Die
Solution Group SCM wuchs insbesondere in den USA sowie mit E-CommerceDienstleistungen.
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Und die Sparte Financial Solutions verzeichnete vor allem in den skandinavischen und
deutschsprachigen Ländern eine positive Entwicklung. Das Operating EBITDA stieg auf 394
Millionen Euro, die EBITDA-Marge blieb mit 8,1 Prozent insgesamt stabil. Um die Solution
Groups zu stärken, haben wir bei Arvato im Juli eine neue Organisationsstruktur unter
Führung von Fernando Carro geschaffen.
[Chart 9: Be Printers – Stärkung der Wettbewerbsposition in strukturell rückläufigem Markt]
Abschließend zum Druckbereich Be Printers, der seit 1. Januar Bestandteil der neuen
Bertelsmann Printing Group ist. Hier sanken Umsatz und Ergebnis aufgrund des Verkaufs
von Druckereien, aber auch infolge marktbedingter Volumen- und Preisrückgänge. Der
Umsatz betrug 742 Millionen Euro, das Operating EBITDA 47 Millionen Euro. Dank
fortgeführter Effizienzmaßnahmen konnte die EBITDA-Marge weitgehend stabil bei 6,3
Prozent gehalten werden. Ein Wegbereiter für die Gründung der Bertelsmann Printing Group
war die Übernahme der Restanteile am Tiefdruckunternehmen Prinovis.
Soweit zur operativen Performance von Konzern und Bereichen. Ich werde nun noch auf
einige weitere Eckwerte eingehen.
4. Financials
[Chart 10: Konzernergebnis 2015 – Deutliche Steigerung auf über 1 Mrd. €, höchster Stand
seit neun Jahren]
Auf diesem Chart können Sie erkennen, dass unser Konzernergebnis im vergangenen Jahr
spürbar von unserer starken operativen Performance profitiert hat. Während sich unser
Operating EBITDA um mehr als 100 Millionen Euro erhöhte, sanken die Belastungen aus
negativen Sondereinflüssen deutlich. Nach -619 Millionen Euro im Vorjahr betrugen sie 2015
nur noch -191 Millionen Euro. Diese setzen sich im Wesentlichen aus
Restrukturierungsaufwendungen und Einmaleffekten sowie aus transaktionsbedingten
Aufwertungen und Veräußerungsgewinnen zusammen. Im Vorjahr schlugen verschiedene
Einmalbelastungen zu Buche: im Rahmen des Rückbaus der Druck- sowie der
Clubgeschäfte oder auch eine Wertberichtigung auf die TV-Aktivitäten der RTL Group in
Ungarn.
Auch das Finanzergebnis verbesserte sich: Es lag mit -230 Millionen Euro unter dem
Vorjahreswert von -295 Millionen Euro. Dieser war von Effekten im Zusammenhang mit der
vollständigen Übernahme von Gruner + Jahr belastet worden. Der Steueraufwand
normalisierte sich und stieg um 60 Millionen Euro auf 346 Millionen Euro.
Unsere positive operative Entwicklung und die geringere Belastung aus Sondereinflüssen
haben insgesamt zu einem deutlichen Gewinnsprung geführt. Das Konzernergebnis hat mit
1,1 Milliarden Euro die Milliardenschwelle übertroffen und ist zudem das höchste seit neun
Jahren. Lässt man Ergebnisse aus Beteiligungsverkäufen unberücksichtigt, hat Bertelsmann
2015 unterm Strich sogar das höchste Konzernergebnis seiner Geschichte erzielt.
Bevor wir auf unsere Strategie eingehen, ein Blick auf unsere Finanzlage.
[Chart 11: Finanzlage 2015 – Investitionen auf hohem Niveau, wirtschaftliche Schulden
gesenkt]
Investitionen von rund 1,3 Milliarden Euro unterstreichen, dass Bertelsmann seine
Transformation auch 2015 konsequent vorangetrieben hat.
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Die Hälfte dieser Summe entfiel auf Kaufpreiszahlungen in die Tochterunternehmen und
strategische Minderheitsbeteiligungen. Trotz der unverändert hohen Investitionstätigkeit
haben wir im vergangenen Jahr unsere wirtschaftlichen Schulden von 6,0 auf 5,6 Milliarden
Euro gesenkt. Dies ist primär auf die hohe Mittelfreisetzung und die Emission unserer
Hybridanleihen zurückzuführen, die nur zur Hälfte der wirtschaftlichen Verschuldung
zugerechnet werden. Der Anstieg unserer Nettofinanzschulden geht im Wesentlichen auf
eine Aufstockung unseres Pension Trusts zurück. Hierdurch reduzierten sich unsere
Pensionsrückstellungen entsprechend.
Unsere Finanzlage ist insgesamt sehr solide. Dies dokumentieren sowohl unsere guten
Ratings als auch unser Leverage Factor. Dieser liegt mit einem Wert von 2,4 im
Komfortbereich unserer finanziellen Steuerung. Bertelsmann verfügt über ausreichenden
finanziellen Spielraum, um unsere Strategie weiter umzusetzen.
5. Strategie
5.1 Einführung
[Chart 12: Strategieumsetzung]
Über diese Strategie wollen wir Sie nun informieren.
[Chart 13: Konzernstrategie – Fortsetzung der erfolgreichen Transformations- und
Wachstumsstrategie]
Ihr Ziel besteht darin, Bertelsmann wachstumsstärker, digitaler und internationaler zu
machen. Grundlage hierfür sind vier strategische Stoßrichtungen: die Stärkung unserer
Kerngeschäfte, ihre digitale Transformation, der Auf- und Ausbau von
Wachstumsplattformen sowie die Expansion in Wachstumsregionen. Auf dieser Basis haben
wir Bertelsmann in den vergangenen Jahren bereits erfolgreich weiterentwickelt. Dies wollen
wir in den kommenden Minuten veranschaulichen – zunächst anhand von einigen
Beispielen, danach mit Blick auf unser Gesamtportfolio. Den Anfang macht Markus Dohle. Er
wird Ihnen erläutern, wie wir durch die Integration von Penguin und Random House eines
unserer wichtigsten Kerngeschäfte stärken.
5.2 Stärkung Kerngeschäft
Markus Dohle
[Chart 14: Stärkung Kerngeschäfte – Weltweit größtes Publikumsverlagshaus]
Meine Damen und Herren, ich freue mich, Ihnen heute – fast drei Jahre nach dem
Zusammenschluss von Penguin und Random House – sagen zu dürfen, dass die Integration
der beiden Unternehmen abgeschlossen ist. Und das gilt sowohl für die Business Seite als
auch für die kulturelle Integration. Penguin Random House übertrifft in fast allen Bereichen
die ursprünglichen Zielsetzungen des Zusammenschlusses. Das betrifft sowohl die
Kreativseite – abzulesen an den zahlreichen literarischen Preisen und Auszeichnungen – als
auch die Merger Benefits und damit unsere finanziellen Ziele.
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Der wesentliche Grund für unsere gelungene Integration ist die erfolgreiche Umsetzung der
Kernidee hinter Penguin Random House: der Synthese aus 250 kleinen, unabhängigen
Verlagen auf der Kreativseite und der Größe beziehungsweise den Skaleneffekten auf der
Markt- und Distributionsseite. Es ist uns gelungen, unsere Idee des „kleinsten und
gleichzeitig größten Verlagshauses“ zu verwirklichen. Wir verkaufen heute – an jedem Tag –
circa zwei Millionen Bücher an unsere Leser – und das in mehr als 100 Ländern weltweit.
[Chart 15: Stärkung Kerngeschäfte – Erfolgreiche Integration und Umsetzung der
Innovationsstrategie]
Vor drei Jahren haben wir die drei wesentlichen Ziele des Zusammenschlusses definiert:
Erstens eine erfolgreiche Integration mit entsprechenden Einsparungen und Wertschaffung.
Zweitens die Stärkung der Internationalität und damit die Erhöhung unserer Reichweite. Und
drittens die Beschleunigung von Innovation – sowohl im physischen als auch im digitalen
Bereich.
Auf der Integrationsseite haben wir unsere Ziele allesamt übertroffen. International haben wir
unsere führenden Marktpositionen sowohl in unseren Kernmärkten als auch in Emerging
Markets ausgebaut – nicht zuletzt durch die Akquisition von Santillana/Alfaguara im Jahr
2014, die unsere Position im spanischsprachigen Literaturmarkt wesentlich gestärkt und uns
zum Marktführer in Lateinamerika gemacht hat. Und auf der Innovationsseite haben wir
bestehende Wettbewerbsvorteile durch den Zusammenschluss skalieren und neue
entwickeln und implementieren können. Im Kern geht es darum, erstens die beste Heimat für
Autoren und kreatives Verlagstalent zu sein; zweitens die höchsten Service Levels für den
Buchhandel anzubieten und drittens der Verlag zu sein, der die meisten Leser erreicht und
mit mehr Lesern direkt kommuniziert als jedes andere Verlagshaus.
Ich habe immer betont, dass der Kern der digitalen Transformation im Verlagswesen nicht in
der Entwicklung eines neuen Formats für denselben Content besteht, sondern im
veränderten Kaufverhalten der Leser. In den USA werden heute ca. 50 Prozent unserer
Bücher online verkauft – entweder als E-Book oder als physisches Buch –, Tendenz
steigend: besonders stark für physische Bücher.
Gleichzeitig tun wir alles, um die Vielfalt im stationären Buchhandel zu erhalten, weil es
immer noch der wichtigste Ort für Leser ist, neue Bücher zu entdecken – und das wird auch
noch lange so bleiben. Mit anderen Worten: Die Vielfalt unserer Inhalte kann nur mit
effektiver Leserkommunikation und gleichzeitiger Erhaltung der Vielfalt im Buchhandel
gesichert werden.
[Chart 16: Stärkung Kerngeschäfte – Leidenschaft für unsere Autoren und Bücher als
wichtigster Erfolgsfaktor]
Lassen Sie mich damit schließen, dass es am Ende für uns darauf ankommt, die besten
Geschichten zu entdecken, zu verlegen und groß zu machen und gleichzeitig die besten
Dienstleistungen für Autoren, Buchhandel und unsere Leser anzubieten. Ob digital oder
analog, es kommt letztendlich auf den Inhalt an.
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5.3 Digitale Transformation
Anke Schäferkordt
[Chart 17: Digitale Transformation – Digitalgeschäft zentraler Treiber des Umsatzwachstums]
Wie bereits dargelegt, war 2015 ein Rekordjahr für die RTL Group. Neben einer starken
operativen Performance haben wir weitere große Fortschritte bei der Umsetzung unserer
Wachstumsstrategie erzielt. Dabei profitieren wir auch davon, dass wir breit aufgestellt sind.
Wir haben eine starke internationale Präsenz. Insbesondere in Nordamerika – dem größten
Medienmarkt der Welt – haben wir unsere Position in den vergangenen Jahren verstärkt,
sowohl im Produktionsgeschäft als auch im Digitalbereich.
Und wir haben frühzeitig unsere Erlösströme diversifiziert. Heute stammen weniger als 50
Prozent unseres Gesamtumsatzes aus der klassischen TV-Werbung – das ist deutlich
weniger als bei anderen europäischen Fernsehkonzernen. Die renditestarken Plattformerlöse
und das dynamisch wachsende Digitalgeschäft werden unseren Umsatz-Mix in Zukunft
weiter verbessern.
Die Zahlen für das Jahr 2015 belegen diese Entwicklung beispielhaft: So sind unsere
Digitalumsätze um 72 Prozent auf über eine halbe Milliarde Euro gewachsen, sowohl durch
die im Jahr 2014 getätigten Zukäufe SpotX und StyleHaul als auch durch eine hohe
organische Wachstumsrate. Wie Sie zudem sehen haben wir auch in unseren
Digitalgeschäften eine gute Balance zwischen Werbeumsätzen und werbe-unabhängigen
Erlösen.
Im laufenden Geschäftsjahr 2016 werden unsere Digitalgeschäfte weiterhin hohe zweistellige
Wachstumsraten ausweisen. Kurzum: Sie sind zu einer hochdynamischen dritten Säule der
RTL Group geworden.
[Chart 18: Digitale Transformation – RTL Group globales Online-Video-Powerhouse]
Das Wachstum, meine Damen und Herren, wird dabei vor allem aus der non-linearen
Nutzung getrieben. Dies führt zu einer inhaltlichen Differenzierung der Angebote: je kleiner
und mobiler der Bildschirm, desto höher der Anteil an sogenanntem Shortform-Video –
insbesondere bei den jungen Zielgruppen, den so genannten „Millenials“. Mit unseren
Investitionen in die Multi-Channel Networks BroadbandTV, StyleHaul und Divimove ist die
RTL Group heute einer der führenden Anbieter von Shortform-Inhalten weltweit.
Innerhalb von zwei Jahren hat sich damit unsere Reichweite im Netz, hier dargestellt anhand
der Onlinevideoabrufe, versechsfacht – auf nunmehr 105 Milliarden Abrufe im Jahr 2015. TV
steht für uns daher schon lange nicht mehr allein für „Television“ oder das Fernsehgerät im
Wohnzimmer, sondern eher für „Total Video“ – also für Bewegtbild in all seinen
Ausprägungen.
Neben der Inhaltekompetenz kommt zukünftig auch der Technologie eine sehr große
Bedeutung zu, insbesondere im Bereich der digitalen Werbevermarktung.
Onlinevideowerbung ist dabei das am stärksten wachsende Segment digitaler Werbung. Vor
diesem Hintergrund war der Kauf von SpotX im Jahr 2014 ein wichtiger strategischer Schritt
für die Monetarisierung digitaler Geschäfte in der RTL Group. SpotX ist eine der weltweit
führenden „Programmatic-Plattformen“ – also eine Plattform für die automatisierte
Vermarktung von Onlinevideo. Hier können Werbekunden in Bruchteilen von Sekunden ihre
Spots buchen. Das Unternehmen ist profitabel und hat im vergangenen Jahr seinen Umsatz
um 56 Prozent gesteigert. In enger Zusammenarbeit mit den Vermarktungshäusern unserer
Senderfamilien treiben wir die Expansion von SpotX in Europa voran – denn Skalierung ist
ein entscheidender Faktor in diesem Hochtechnologie-Geschäft.
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Nach der Übernahme von SpotX konnten wir gestern eine weitere wichtige Akquisition in
diesem Wachstumsgeschäft verkünden. So übernimmt die Mediengruppe RTL Deutschland
mit Smartclip einen der führenden europäischen Vermarkter von Onlinevideowerbung. Mit
einem Investitionsvolumen von 46,9 Millionen Euro ist dies die bislang größte
Digitalakquisition der Mediengruppe RTL Deutschland. Sie wird unsere Position im
deutschen Markt für Onlinevideowerbung nachhaltig stärken, bringt insbesondere im Bereich
„Smart TV“ neue Technologiekompetenz in unser Unternehmen – und bietet zudem
vielfältige Möglichkeiten für eine enge Zusammenarbeit mit SpotX in Europa.
Meine Damen und Herren, auf Basis unserer starken Finanzlage haben wir den Ehrgeiz, die
RTL Group in den nächsten Jahren weiter wachsen zu lassen. Wir wollen den führenden
europäischen Unterhaltungskonzern zu einem weltweit führenden Unternehmen für die
Videoproduktion, -aggregation und -monetarisierung machen.
5.4 Wachstumsplattformen I
Fernando Carro
Meine Damen und Herren, einen schönen guten Morgen. Ich habe im vergangenen Juli eine
sehr spannende Aufgabe bei Arvato übernommen und freue mich, Ihnen heute unsere
Fortschritte bei den beiden Bertelsmann-Wachstumsplattformen vorzustellen, die bei Arvato
eingeordnet sind: zum einen unsere Lösungen für E-Commerce, zum anderen den weiteren
Ausbau unserer Finanzdienstleistungen.
[Chart 19: Wachstumsplattformen – Europäischer Marktführer im Bereich E-CommerceDienstleistungen für Fashion-Kunden]
Der Arvato-Bereich Supply-Chain-Management baut sein Angebot an Lösungen für ModeMarken im Bereich E-Commerce kräftig aus. Im vergangenen Jahr ist unser Umsatz mit
Dienstleistungen im Bereich Mode-E-Commerce um acht Prozent gewachsen. Wir sind in
diesem Geschäft deutlich mehr als nur ein Logistik-Anbieter: Arvato ist mittlerweile der
bestmögliche Partner für den gesamten E-Commerce-Prozess – meine Kollegen nennen das
„End-to-end“: Von der Entwicklung und dem Betrieb des Online-Shops über die
Kundenansprache per Online-Marketing, der Übernahme der Ware, bis zum Versand der
Ware zum Endkunden übernehmen wir alle Kundenkontakte, die Zahlungsabwicklung und
die Auslieferung. Und wenn das Kleid oder der Anzug nicht passt: Die Retouren managen
wir auch!
Diese Komplett-Lösungen bieten wir mittlerweile in mehreren Ländern an und arbeiten mit
vielen internationalen Top-Marken zusammen – darunter Esprit, C&A, Tommy Hilfiger, Tom
Tailor, Marco Polo und seit kurzem auch Uniqlo und Converse. Und wir bauen das Geschäft
weiter aus: Im nördlichen Ruhrgebiet – in Dorsten – haben wir eine große Fläche erworben,
auf der wir ein top-modernes Logistikzentrum errichten. Dafür investieren wir rund 40
Millionen Euro und schaffen schon in der ersten Ausbaustufe Arbeitsplätze im dreistelligen
Bereich. Wir erwarten in diesem Geschäftsfeld deutliches Wachstum.
[Chart 20: Wachstumsplattformen – Expansion Financial Solutions nach Brasilien, Ausbau
Payment]
Das zweite Wachstumsthema von Arvato, das ich Ihnen heute erläutern möchte, ist das
Geschäft mit Finanzdienstleistungen. Hier übernehmen wir für unsere Unternehmenskunden
sämtliche Prozesse des Zahlungsmanagements.
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Im vergangenen Jahr haben wir einen weiteren Internationalisierungsschritt gemacht: Arvato
hat eine 40-prozentige Beteiligung an dem führenden brasilianischen Finanz-Dienstleister
Intervalor erworben. Ungeachtet der aktuell schwierigen Lage in Brasilien sind wir überzeugt,
dass in dem Land – und in der Region – Wachstumschancen für uns liegen. Das Kundenund Umsatzwachstum von Intervalor 2015 bestätigt unsere optimistische Einschätzung in
diesem Markt. Wenn wir nach vorne schauen, dann konzentriert sich das Team der Financial
Solutions künftig auf weitere Innovationen – etwa in den Bereichen Betrugsvermeidung,
Risikoprüfung und Zahlungsabwicklung. Zahlreiche Anwendungen sind aktuell in Pilottests.
Sie sehen, meine Damen und Herren: Die Wachstumsplattformen von Arvato sind gut
unterwegs, und wir arbeiten daran, diese Dynamik in den kommenden Jahren zu nutzen, um
noch stärker zu wachsen.
5.5 Wachstumsplattformen II: Musik
Thomas Rabe
[Chart 21: Wachstumsplattformen – Ausbau BMG durch organische und akquisitorische
Initiativen]
Ich komme zu unserem Musikgeschäft BMG. BMG erzielte 2015 in allen wesentlichen
Feldern Umsatzwachstum: im Publishing-Geschäft, im Bereich Recorded Music sowie im
Management audiovisueller Inhalte. Dabei wuchs BMG sowohl organisch als auch durch
Zukäufe: So hat BMG unter anderem das Rock- und Metal-Label Rise Records, das PopLabel S-Curve Records, aber auch den renommierten Buddy-Holly-Katalog übernommen. Zu
unseren prominentesten Signings zählten Emerson, Lake and Palmer, Katie Melua und Dave
Stewart – sowie Janet Jackson, die BMG mit ihrem Album „Unbreakable“ zugleich die erste
Nummer eins in den US-amerikanischen Billboard-Charts bescherte. Der kreative Erfolg von
BMG wurde außerdem von 19 Grammy-Auszeichnungen unterstrichen – ebenfalls eine neue
Bestmarke. Insgesamt besitzt respektive verwaltet BMG über 2,5 Millionen Songrechte und
hat sich innerhalb weniger Jahre als weltweite Nummer vier im Musikrechtemarkt etabliert.
Grundlage ist ein Geschäftsmodell, das konsequent auf die Bedürfnisse von Künstlern im
digitalen Zeitalter ausgerichtet ist.
5.6 Wachstumsplattformen III: Bildung
[Chart 22: Wachstumsplattformen – Bildungsbereich geschäftlich und organisatorisch
aufgestellt; Umsatzziel 1 Mrd. €]
Von der Musik zum Thema Bildung. Schon 2014 hatten wir mit Relias Learning einen
führenden E-Learning-Anbieter im Bereich Gesundheitswesen übernommen. Dies war für
Bertelsmann nicht nur die größte Akquisition in den USA seit der Übernahme von Random
House; es war zugleich unsere erste signifikante Investition im Bereich Bildung. Ihr folgten im
vergangenen Jahr weitere:
Im November stockten wir unseren Anteil am Onlinebildungsanbieter Udacity auf. Udacity
gehört zu den weltweit innovativsten Akteuren im Bildungsbereich und entwickelt gemeinsam
mit Technologiekonzernen wie Google, Facebook oder Amazon Online-Weiterbildungskurse.
Die von Udacity verliehenen Zertifikate – sogenannte Nanodegrees – gelten insbesondere in
den USA als Eintrittskarte für die IT- und Hightech-Branche.
Ebenfalls Ende des Jahres hat sich Bertelsmann am Hochschuldienstleister HotChalk
beteiligt.
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HotChalk bietet Universitäten Dienstleistungen beim Aufbau und Betrieb von OnlineStudiengängen und weist jährlich zweistellige Wachstumsraten auf. Seit unserem Investment
sind wir der größte Anteilseigner am Unternehmen.
Mit Relias, Udacity und HotChalk verfügt Bertelsmann nun über Ankerinvestitionen in drei
Segmenten: E-Learning im Gesundheitswesen, E-Learning im Bereich Technologie sowie
Online-Dienstleistungen für Hochschulen. Wir wollen unsere Präsenz in diesen Segmenten
zukünftig weiter ausbauen – und wir sind hier auf einem guten Weg:
Relias ist im vergangenen Jahr sowohl organisch als auch akquisitorisch erheblich
gewachsen, zum Beispiel durch die Übernahme von RediLearning. Für dieses Jahr steht der
Markteintritt in Europa auf der Agenda; ein entsprechendes Pilotprojekt läuft derzeit in
Großbritannien. Auch Udacity ist dabei, international zu expandieren – und zwar mit der
Unterstützung von Bertelsmann: 2016 sollen gleich mehrere Länder erschlossen werden.
Unter anderem steht der Start im deutschsprachigen Raum bevor.
Die Bertelsmann Education Group bündelt seit September unsere Bildungsaktivitäten und
repräsentiert – neben Medieninhalten und Dienstleistungen – zukünftig die dritte Säule von
Bertelsmann. Langfristig streben wir im Bildungsbereich ein Umsatzvolumen von einer
Milliarde Euro an.
5.7 Wachstumsregionen
[Chart 23: Wachstumsregionen – Ausbau bestehender Aktivitäten, Investitionen in Digitalund Bildungsgeschäfte; Umsatzziel 1 Mrd. €]
Von den Wachstumsplattformen nun zur vierten strategischen Stoßrichtung, dem Ausbau
unserer Geschäfte in den Wachstumsregionen Brasilien, Indien und China. Auch hier haben
wir 2015 zahlreiche Fortschritte gemacht.
In Brasilien gelang uns der Einstieg in den Bildungsmarkt. Zum einen haben wir uns am
dortigen Marktführer für berufliche Weiterbildung, Affero Lab, beteiligt. Zum anderen hat
Bertelsmann Brazil Investments zusammen mit der Investmentgesellschaft Bozano
Investimentos einen Fonds aufgelegt, der in wachstumsstarke Bildungsunternehmen
investieren wird. Aber auch unsere Unternehmensbereiche haben ihre Aktivitäten ausgebaut,
Fernando Carro sprach gerade über die Beteiligung von Arvato am Finanzdienstleister
Intervalor.
In Indien haben wir unsere Position im Bereich Multi-Channel-Networks gestärkt. Die RTL
Group-Tochter Broadband TV erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an YoBoHo Hoopla Kidz,
einem der weltweit führenden Produzenten und Anbieter von digitalen Videoinhalten
insbesondere für Kinder. Darüber hinaus beteiligte sich Bertelsmann India Investments am
E-Commerce-Dienstleister Kartrocket und investierte erneut in Pepperfry, einen führenden
Online-Marktplatz für Möbel, sowie in den Musik-Streaming-Dienst Saavn.
In China hat sich unser Fonds Bertelsmann Asia Investments erneut erfreulich entwickelt.
BAI hat 2015 in insgesamt 18 neue Start-ups investiert – so viele wie noch in keinem Jahr
zuvor. Außerdem sind die Marktwertindikationen des BAI-Portfolios im Vergleich zum Vorjahr
deutlich gestiegen. Auch BMG stärkte seine Präsenz auf dem chinesischen Markt, unter
anderem durch eine Kooperation mit Alibaba.
An diese Aktivitäten wollen wir auch in Zukunft anknüpfen. Obwohl sich das
makroökonomische Klima teilweise eingetrübt hat, ist Bertelsmann von den
Marktperspektiven in diesen Ländern überzeugt. Denn ein Trend ist ungebrochen: nämlich
der Anstieg der Konsumausgaben. Und hiervon profitieren unsere konsumnahen Geschäfte
in besonderem Maße.
Soweit das Update zu unseren vier strategischen Stoßrichtungen. Sie bilden den Rahmen für
die Transformation von Bertelsmann. Zu diesem gehört aber auch eine ganzheitliche
Personalstrategie.
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5.8 Schwerpunkte der Personalstrategie
Immanuel Hermreck
[Chart 24: Konzernstrategie – HR als Erfolgsfaktor für die Transformation von Bertelsmann]
Meine Damen und Herren, ich hatte Ihnen bereits im vergangenen Jahr die wichtigsten
Elemente unserer Personalstrategie vorgestellt. Heute möchte ich Ihnen erläutern, welche
Fortschritte wir gemacht haben. Unser Ziel ist es, für unsere mehr als 117.000 Mitarbeiter in
50 Ländern die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen. Um sie bestmöglich zu
unterstützen, haben wir unsere HR-Strukturen, -Prozesse und -Services neu aufgestellt und
zahlreiche Initiativen umgesetzt.
Eine zentrale Rolle spielt für uns das Thema Talent Management. Wir wollen die
Führungskräfte von morgen bereits heute systematisch fördern. Karrierepfade gestalten wir
zunehmend international und bereichsübergreifend – mit Erfolg: Innerhalb eines Jahres
haben wir die interne Besetzungsquote für Führungspositionen von 70 auf 80 Prozent
gesteigert.
Aber auch am externen Markt entfaltet Bertelsmann eine hohe Anziehungskraft. Gerade bei
denen, die früh Verantwortung übernehmen und ihre Ideen verwirklichen wollen, liegt
Bertelsmann hoch im Kurs – und zwar weltweit: Unsere preisgekrönte Karriereveranstaltung
„Talent Meets Bertelsmann“ war 2015 mit Teilnehmern aus 18 Ländern so international
besetzt wie nie zuvor.
Diese Internationalität ist für Bertelsmann wichtig – denn sie steht für Vielfalt. Vielfalt ist für
uns als Kreativunternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor. Gemischte Teams erzielen bessere
Ergebnisse. Deshalb setzen wir auf eine Belegschaft unterschiedlichen Alters,
unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlicher Karrierewege. Dies zeigt sich besonders in
unseren Creativity Bootcamps. Hier entwickeln Mitarbeiter aus den verschiedensten
Bereichen gemeinsam neue Geschäftsmodelle. Um Vielfalt bei der Besetzung von TopPositionen sicherzustellen, haben wir unsere Nachfolgeprozesse geschärft: Unter anderem
machen wir klare Vorgaben, wie ein Kandidaten-Pool auszusehen hat. Ein gutes Beispiel für
gelebte Vielfalt bei Bertelsmann ist unser Group Management Committee: Unter den 17
Mitgliedern befinden sich fünf Frauen und sechs Nationalitäten.
Darüber hinaus bauen wir die Kompetenzen unserer Mitarbeiter gezielt aus. Seit Kurzem
bieten wir ihnen ein umfassendes Lernangebot mit rund 7.000 Onlinekursen – kostenfrei und
in vier Sprachen. Es gibt in unserer Größenordnung kein Unternehmen, das seinen
Mitarbeitern ein ähnliches Angebot bereitstellt – ganz nach dem Motto „digital first“.
Auch bei der Digitalisierung weiterer HR-Prozesse setzen wir Maßstäbe. Zurzeit führen wir
eine konzernweite IT-Plattform ein. Sie bündelt alle wichtigen Personalprozesse. Rund zwei
Drittel der Belegschaft können diese Plattform schon heute nutzen. Bis Ende dieses Jahres
werden all unsere Mitarbeiter Zugriff haben.
So unterstützen wir die Transformation von Bertelsmann. Diese erfordert an vielen Stellen
Veränderungen, die auch mit dem Auf- oder Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sein
können. Es ist unser Anspruch, solche Veränderungen partnerschaftlich zu gestalten. Wir
möchten prinzipiell eine Weiterbeschäftigung im Konzern ermöglichen. Deshalb haben wir
gemeinsam mit unseren Mitarbeitervertretern am Standort Gütersloh das Pilotprojekt
„BeWege“ gestartet. Ziel ist es, Mitarbeiter frühzeitig bei der Neuorientierung zu begleiten
und auf neue Aufgaben vorzubereiten. Dieses Projekt ist deutschlandweit einzigartig.
Und es ist ein Beispiel dafür, dass wir die Transformation von Bertelsmann in Verantwortung
gestalten. Ein anderes Beispiel ist die bewährte Beteiligung unserer Mitarbeiter am Erfolg
von Bertelsmann. Wir werden in diesem Jahr insgesamt Gewinn- und Erfolgsbeteiligungen in
Höhe von 95 Millionen Euro ausschütten.
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6. New Bertelsmann
6.1 2012-2015: Investitionen und Meilensteine
Thomas Rabe
[Chart 25: Konzernstrategie – Investitionen von über 3 Mrd. € in Digital- und
Wachstumsgeschäfte seit 2011]
Wir haben entlang unserer vier strategischen Stoßrichtungen in den vergangenen Jahren
viele Maßnahmen umgesetzt. Und wir haben kräftig in die Transformation von Bertelsmann
investiert: seit 2011 allein mehr als drei Milliarden Euro in den Ausbau unserer Digital- und
Wachstumsgeschäfte. Und die Umsetzung unserer Strategie zeigt Wirkung – wie der Blick
auf unser Wachstumsprofil zeigt:
6.2 Wachstumsgeschäfte vs. strukturell rückläufige Geschäfte
[Chart 26: Konzernstrategie – Kontinuierliche Verbesserung des Wachstumsprofils]
Innerhalb von vier Jahren ist es uns gelungen, den Umsatzanteil unserer schnell
wachsenden Geschäfte von 20 auf 28 Prozent zu steigern. Parallel dazu haben wir den
Anteil strukturell rückläufiger Geschäfte von 16 auf fünf Prozent gesenkt. Hier hat sich
insbesondere der Rückbau unserer Druck- und Clubgeschäfte ausgewirkt. Unser Fokus wird
in den kommenden Jahren klar auf dem weiteren Ausbau unserer Wachstumsgeschäfte
liegen. Ihren Umsatzanteil wollen wir perspektivisch auf mehr als 40 Prozent erhöhen.
6.3 Neue Organisationsstruktur
In den letzten Jahren hat sich Bertelsmann sichtbar verändert. Dem tragen wir nun auch
organisatorisch Rechnung – nämlich mit einer neuen Konzernstruktur: Das neue
Bertelsmann umfasst künftig nicht mehr fünf, sondern acht Unternehmensbereiche.
[Chart 27: Konzernstrategie – Das neue Bertelsmann]
Zu RTL Group, Penguin Random House, Gruner + Jahr, Arvato und der Bertelsmann
Printing Group kommen nun BMG, die Bertelsmann Education Group und Bertelsmann
Investments hinzu – also drei Bereiche, die wir in den vergangenen Jahren sukzessive
ausgebaut haben.
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[Chart 28: Konzernstrategie – Das neue Bertelsmann]
Die RTL Group hat sich in kürzester Zeit zu einem der weltweit größten Anbieter im Bereich
Online Video entwickelt. Mit Penguin Random House haben wir die größte
Publikumsverlagsgruppe der Welt geschaffen. Gruner + Jahr ist eines der kreativsten
Verlagshäuser Europas und seit 2014 hundertprozentige Bertelsmann-Tochter. BMG ist in
wenigen Jahren zur Nummer vier im weltweiten Musikrechtegeschäft avanciert. Diese vier
Bereiche – RTL, Penguin Random House, Gruner + Jahr und BMG – bilden die erste Säule
des neuen Bertelsmann, nämlich die Medieninhalte.
Die zweite Säule des neuen Bertelsmann bilden unsere Dienstleitungsgeschäfte. Dazu
gehört zum einen Arvato – zum anderen die Bertelsmann Printing Group, die ihre Arbeit am
1. Januar dieses Jahres aufgenommen hat. Sie bündelt als Europas größter DruckereiVerbund erstmals alle Offset- und Tiefdruckaktivitäten von Bertelsmann in einer Einheit.
Die dritte Säule stellen unsere Bildungsaktivitäten, die – wie erwähnt – seit September in der
Bertelsmann Education Group gebündelt sind.
Hinzu kommt mit Bertelsmann Investments eine ganz neue Einheit: In den vergangenen
Jahren hat sich Bertelsmann ein weltweites Netzwerk an Beteiligungen vor allem an
Digitalgeschäften aufgebaut. Wir sind insbesondere in Asien, aber auch in Nord- und
Südamerika an mehr als 100 Start-ups beteiligt. Diese Arbeit ermöglicht uns nicht nur
Wissenstransfer und Innovationsscouting quer durch unsere Geschäftsfelder, sondern ist
auch finanziell erfolgreich.
Unsere neue Konzernstruktur erhöht zudem die Transparenz: Denn wir bilden unsere acht
Unternehmensbereiche fortan auch in unserem Berichtswesen ab – erstmals bei der Vorlage
unserer Halbjahreszahlen. Unsere Unternehmensbereiche arbeiten mit hoher
unternehmerischer Eigenständigkeit – und natürlich mit der bewährten Unterstützung der
Corporate Center in Gütersloh, New York, Beijing, Neu-Delhi und São Paulo.
7. Zusammenfassung und Ausblick
[Chart 29: Konzernstrategie – Basis geschaffen für weitere Umsatz- und Ergebnissteigerung]
Abschließend komme ich zum Ausblick: Für 2016 rechnen wir mit einem höheren Umsatz bei
einer weiterhin hohen operativen Profitabilität. Wir werden weiterhin in die digitale
Transformation unserer bestehenden Geschäfte investieren und neue Geschäfte aufbauen,
was teilweise mit Anlaufverlusten einhergehen wird.
Darüber hinaus streben wir erneut ein Konzernergebnis von mehr als einer Milliarde Euro an.
Langfristig wollen wir unseren Umsatz auf 20 Milliarden Euro und unsere EBITDA-Marge auf
15 Prozent steigern.
Wir wollen also an die erfolgreiche Entwicklung der vergangenen Jahre anknüpfen. Unser
Konzernumbau geht trotz hoher Transformationskosten mit einer starken operativen
Performance einher. Die Zahlen des vergangenen Geschäftsjahrs unterstreichen dies in aller
Deutlichkeit. Wir blicken mit einiger Zuversicht auf die Zukunft von Bertelsmann und würden
uns freuen, wenn Sie uns auch in den kommenden Jahren weiterhin mit so hohem Interesse
begleiten. Zunächst aber freuen wir uns auf Ihre Fragen. Vielen Dank!
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