業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 第１部 ＩＣＴだけに頼らない！営業改革の進め方 ２０１５年 ７月 ８日 ＣＩＯパートナーズ株式会社 代表取締役 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 吉田 明弘 1 業務改革セミナー（第２弾） 第１部の流れ ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 第１部「ＩＣＴだけに頼らない！営業改革の進め方」は、以下の構成で講演します。 １章 営業現場の現状 １－１．営業力の強化に向けた各社の取り組み １－２．営業に対する誤解 １－３．なぜ、何をやっても営業力が強化できないのか… １－４．基本となる営業モデルが存在しないと… １－５．トップセールスと出来ない営業の違い ２章 営業改革の方向性 ２－１．営業力の強化に向けた３つの方向性 ２－２．下位グループの底上げを実現する為の考え方 ２－３．下位グループの底上げに向けて…「目指すべきゴール像」 ２－４．基本モデルの検討ポイント ２－５．営業シナリオと達成すべき要件・条件の検討例 ３章 定着化を図るには… ３－１．基本モデルの定着化に欠かせない３条件 ３－２．当事者の理解と納得を得る為に… ３－３．社内の共感を得る為の「成果の見える化」には… ４． 最後に… （第１部の総括） Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 2 業務改革セミナー（第２弾） １－１．営業力の強化に向けた各社の取り組み ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 情報の有効活用 営業強化の為の主な施策 スキルの向上 ＩＣＴの整備 ＳＦＡの導入 顧客管理システム・ 教育・育成 それでも… ＣＲＭの導入 管理職研修の実施 ビッグデータ活用 … 評価方法の見直し インセンティブ制度の導入 ＣＳ調査との連動 ＢＳＣ制度の導入… Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 新人研修・年次研修 各種資格の取得奨励 社外研修の奨励 ｅラーニングの導入… モチベーション アップ なぜ、諸施策を講じても営業力が向上しないのか… 根底には 「営業に対する根本的な誤解」 3 業務改革セミナー（第２弾） １－２．営業に対する誤解（その１） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 誤解① 営業は「職人」ではない！ よくある、営業担当に対する全体教育のメニュー 1. 挨拶や名刺交換の作法 2. 商品（商材）のレクチャー 3. ゲーム感覚のロールプレイ 基本中の基本だけ 後は、“ＯＪＴ”と称して現場任せ。 でも、教育・指導を任されるＯＪＴリーダーも自己流… その中で「背中を見て覚えろ！」って… これって、「伝統工芸の職人」や「料理人」と何が違うの？ そんな状態で、 「何をやっても営業力が向上しない」と嘆いていませんか？？ Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 4 業務改革セミナー（第２弾） １－２．営業に対する誤解（その２） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 誤解② 営業は「数字さえ上げれば良い」訳ではない！ リピート、口コミ（最近はＳＮＳを使った口コミ）… 「売った後」の既存顧客が ＣＳ 次のビジネスにつながる 顧客満足 売った後、社内の全ての部門が ＨＡＰＰＹにならなくては… そのために「営業」は… 1. 会社を代表したお客様の窓口として、 営業だけでなく、製造、パートナー、 アフターフォロー、企画（開発）… 案件は社内の様々な部門に影響が及ぶ Copyright(C) 2012-2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 社内外の円滑な情報連携と共有、を図る事 2. そして、関係部門に極端な無理を強いず、各々の評価にも繋がる 利益確保 ＆ 要望を丸呑みせず、受注をとってくる事 5 業務改革セミナー（第２弾） １－３．なぜ、何をやっても営業力が強化できないのか… ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 多くの会社が営業力の強化に向けてＩＣＴの整備や評価方法の見直し等に取り組むものの思う様な成果が上がらず、他方で 営業に対する誤解が払拭されない原因は「基本となる営業モデルが存在しない」事にあります。 だから… こうした誤解を招く原因 誤解① 誤解が払しょくできない企業には… 営業は「職人」 基本となる営業モデル が存在しない ＩＣＴの整備 評価方法 見直し 誤解② 営業は「数字さえ 教育・育成 上げれば良い」 若しくは 機能していない 何をやっても 営業力が向上しない 【散見される具体例】 簡単な営業プロセスしかきまっていない。 確認事項の簡単なチェックリストしかない。 決まりはあっても、営業担当の行動指針に なっていない 誰も決まりに沿って行動していない … Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 自社の「基本となる営業モデル」（営業の進め方）が、 存在していなければ… 如何なる施策を講じても、効果は限定的 6 業務改革セミナー（第２弾） １－４．基本となる営業モデルが存在しないと… ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 「お客様」って、誰ですか？？ 出来るセールスは… 「行くべき相手」 例えば… にアプローチしている お客様（営業先の企業） 社長 トップマネジメント 最終決定者は？ できる営業 キーパーソンは？ 情報提供者は？ 部長 部門責任者 出来ない営業 課長 マネージャー アポが取り易いのは？ 気を遣わないのは？ 担当者 よく話してくれる 出来ないセールスは… のは？ 「行きやすい相手」 こんな状態で顧客ニーズを聞いても… Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. にアプローチしている 7 業務改革セミナー（第２弾） １－５．トップセールスと出来ない営業の違い ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation どこの会社にも… • およそ２割のトップセールス 【２－６－２の法則】～営業担当が達成する成果の分布～ • およそ２割の出来ない営業 • その間の中間層 が存在 出来ない営業は… 情報窓口としての重要性や条件交渉の重要性を 知っているダケ。 トップセールスは… 自分なりの「勝ちパターン」 だから、応用して自分の行動に落し込めない… 故に最後は「運任せ」 構成比 ２ をもっている 社内の営業担当の構成比率 ６ 出来ない営業 低く不安定な成果 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. ２ トップセールス 営業担当のパフォーマンス 高く安定した成果 8 ２－１．営業力を強化に向けた３つの方向性 業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 前述の「２－６－２」分布を使った３つの方向性の説明 全体の底上げを図る トップを更に伸ばす 下位グループの底上げ トップセールスの営業の進め方は 「出来ない営業」のグループは、 各 方 向 性 の 考 え 方 一見、最も理想的に見える。 デ メ リ ッ ト や 留 意 点 しかし、基本となる営業モデルが ハッキリしないまま取り組み、 「まさに職人そのもの」 従って、各人の自己研鑽によって 「絵に描いた餅」になるケースが 更なるスキル向上は期待できても、 後を絶たない。 会社としての施策（つまり、画一 的な内容）では成果を得難い。 日常の営業活動の中で、道標が無 い為に成果を上げる事ができてい ないケースが多い。 従って、先ず、基本となる営業モ デルを明確にした後、諸施策を講 じる事で、会社の営業力（全体） 営業力を強化したいなら… の底上げが期待できる（現実的） まず、出来ない営業グループの底上げに焦点を… Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 9 ２－２．下位グループの底上げを実現する為の考え方 業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 営業活動のモデル化は、営業の進め方を職人の様に個々の営業任せにしない為に、社内の出来る営業の行動をモデル化して、 出来ないセールスの行動に活かす（展開して定着化を図る）為の取り組みです。 出来ない営業は… 情報窓口の重要性や条件交渉の重要性を ⑵ 展開・体制整備 知っているダケ。 だから、応用して自分の行動に落し込め ない… ⑴ モデル化 改革前 故に最後は「運任せ」 トップセールスは自己流の 改革後 勝ちパターン をもっている 構成比 ⑶ 定着化 特に「底上げ」を 狙うターゲット 低く不安定な成果 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 営業担当のパフォーマンス 高く安定した成果 10 業務改革セミナー（第２弾） ２－３．下位グループの底上げに向けて…「目指すべきゴール像」 ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 基本となる営業モデル（基盤）のもと、ＩＣＴや社内会議などを活用して 状況の共有とサポートの循環サイクル を確立する事がポイント 営業の循環サイクル 状況の報告と共有 基本となる 営業担当 営業モデル 【基本モデル】 ＩＣＴの活用 基本モデルに沿った活動報告と 状況の共有 営業マネージャー 業務部門サポーター 助言やサポート 社内ルールの見直し （会議運営・支援体制） Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 基本モデルに沿った進捗管理と 助言・サポート 教育・研修／評価 11 ２－４．基本モデルの検討ポイント （１）モデル化のターゲット 業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 基本モデルは他社の成功モデルを模倣しても機能しない。故に「自社の営業の中から『ターゲット』を定めて、基本モデル を検討する事」が欠かせない。 トップ・セールスマンは、 この際のポイントは いわば、「スーパー職人」 トップセールスをターゲットにしない事！ だから… 凡人には真似ができない！ むしろ「中の上」が現実的なターゲット！！ 個人の資質 高校野球レベルまでは、 に委ねる 個人の資質に関係なく、 目指す事ができる モデル化によって 全体のレベル 底上げを図る プロ野球レベル 会社の「財産」 高校野球レベル 圧倒的な打席数 高い打率 アッという間の 少ない打席数 少年野球レベル 低い打率 ⇒ 不安定な成績 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 安定した打席数 勝負（決定打） 安定した打率 → まさに職人芸 12 ２－４．基本モデルの検討ポイント 業務改革セミナー（第２弾） （２）検討の観点 ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 判断・決定 基本モデルとして規定する内容は営業担当の業務と同じ ①お客様対応、②社内対応、③情報アクセス ④判断と決定 各種の意思決定 例：提案方針・活動プラン等 （責任者の助言） お客様対応 業務部門の関係者 営業担当 お客様 社内対応 お客様への説明 お客様からの情報収集 お客様への相談・折衝 状況の説明・相談 社内調整 (対応やサポート) 責任者の承認 情報アクセス お客様に関する情報 ソリューションの情報 他社事例、参考事例など Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. お客様の 関連する 公開情報 社内情報 営業情報 13 ２－４．基本モデルの検討ポイント （３）検討範囲 業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 基本モデルは、① 営業シナリオや ② 各ステージの要件・条件、③ 手法や手順（ＨＯＷ ＴＯ）で構成される。 しかし、手法や手順（ＨＯＷ ＴＯ）レベルに関心が集まるが、具体化しきれずに検討を頓挫するケースが少なくない。 この様な場合、基本となる営業シナリオとそれぞれの状態の要件･条件の具体化が肝要といえる。 基本モデルの検討範囲（粒度） 適用時の注意点 適している企業 概念・抽象的 置き去りになりがち シナリオ 但し、手法（HOW TO）の 具体化が難しい企業でも、基 本モデルの検討が可能。 提案型の法人営業 を主に展開する企業 商談規模が大きな企業 競合他社とのコンペが 激しい企業 特に「提案型営業」の企業に とっては必須 要件・条件 を要する営業 どの会社も関心が高い 手法・手順（HOW TO） 詳細・具体的 案件発掘～クローズ迄に期間 但し、いざ検討に着手すると 具体化できずに行き詰る企業 が少なくない。 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 商談の開始～クローズ迄の 期間が短い「販売型」企業 販売会社の 接客マニュアル等 14 業務改革セミナー（第２弾） ２－５．営業シナリオと達成すべき要件・条件の検討例 ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 企業向け基幹システムを販売しているＡ社のケースを元に当社で作成 営業シナリオ 接点構築 提案テーマ 設定 ランク （ランク名） 受注確度 E 接点構築 なし 各ランクの達成条件・要件 D 提案テーマ 設定 10% 案件化 提案準備 お客様対応 提案・選定 契約締結 社内対応・情報アクセス □ 顧客（担当者）との接点構築 公表情報を使った以下の確認 □ 担当者の上席者の確認 □ 主な事業内容（ＨＰ・会社案内等） □ 顧客の組織体制、意思決定機関の確認 □ 主要な取引先（同） □ 担当者が抱えている現状の不満の確認 □ 組織構造の概略（ＨＰ・会社案内等） □ 既存ベンダーや現行システムの確認 □ 直近３期の業績動向（有価証券報告書等） □ 顧客（担当者）が関心を寄せるテーマ確認 □ 経営課題（中期経営計画等） … … □ 担当者の上席者との接点構築 □ 同業他社の支援実績・提案実績の確認 □ 課題の優先順位（優先課題）の確認 □ 優先課題の類似案件の調査 □ 優先課題の責任者（部門長）の確認 … □ 優先課題の関係部門の確認 □ 提案テーマの設定【重要決定事項】 若手や出来ない営業にとっての道標として活用できない 部分の定義が曖昧だと… 鉛筆なめが横行し、信頼できる受注見通しを把握できない つまり… Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 弊害ばかりで一向に営業力が向上しない 業務改革セミナー（第２弾） ３－１．基本モデルの定着化に欠かせない３条件 ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 基本モデルは作成しただけでは効果がない。 むしろ、作成後の定着化に向けた右記の取り組みが重要といえる。 営業の循環サイクル 状況の報告と共有 報告手段の統一と 共有情報の一元化 ＩＣＴの活用 《第２部で解説》 当事者の理解＆納得と 営業担当 基本モデル 【基盤】 営業マネージャー 業務部門サポーター 継続的なブラッシュアップ 教育制度の活用 評価指標への 適用 助言やサポート 組織的に対応し得る 社内ルールの確立 ＩＣＴだけに頼っても、営業の循環サイクルは回らない… ＩＣＴ整備 × 教育 × 社内制度改革 の 『三位一体の改革推進』が不可欠 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. 営業会議等の運営ルール の見直し 業務部門の支援の仕組み の社内ルール化 16 業務改革セミナー（第２弾） ３－２．当事者の理解と納得を得る為に… ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 【営業力の強化に向けたロードマップ】 受注の増加 取組みの方向性 営業改革の要諦は、 営業改革の成果の程度 当事者の意識改革にあり！ 旧態依然な考えを変えるには… あくまで自社内（自分達の事業環境）で成果を見える化し 社内の共感を得る事が不可欠！！ 適切な取組みにより ｢理解者・賛同者｣の加速 的な増加が可能… 基本モデルが認知 基本モデルの内容 ✓基本モデルの応用 基本モデルに沿った されず、各営業が を知識として記憶 ✓背景の理解 行動の重要性や効果 自己流の状態 しただけ ✓他人への説明 を実感した状態 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. ができる状態 業務改革セミナー（第２弾） ３－３．社内の共感を得る為の「成果の見える化」には… ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation 社内の共感を得るには「成果の見える化」が欠かせない。 会議では… その為には… • ＳＦＡのデータだけを使い いきなり全社展開しない！ • 個々の営業案件について 先ずは「パイロット導入」 • 次にクリアすべき要件を確認しながら を経た展開シナリオこそ現実的！！ • 対応方法を具体的に協議する パイロット導入フェーズ 報告・共有 全社展開 助言・支援 基本モデル ＳＦＡを使って ＳＦＡのデータを 検討・説明 日々の情報共有 活用した会議運営 成果の 見える化 パイロット部門に 最初から検討に参 パイロット部門が実感でき、 画して貰える様な 目利きが重要 実務を通じた基本モデルのブラッシュアップ 他の部門も納得できる成果 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. ４．最後に… 業務改革セミナー（第２弾） （第１部の総括） ～営業モデリング改革～ CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation まず「業務ありき」で考える！！ 基本となる営業モデルを明確にしないまま、ＳＦＡやＣＲＭを導入しても効果は殆ど得られません。 また、日々の営業活動の「道標」になり得ない、単なるマイルストン（引き合いなどのステージだけ）だけを規定 しても、何ら効果はありません。 先ずは、業務ありきで「基本モデル」を定義する事が、営業改革には避けては通れません。 「仏」を作って終わりではない。むしろ… 仏に魂を入れる作業が重要！！ 仏（＝基本モデル）を作っても、それだけでは営業改革は進みません。 むしろ、仏となる基本モデルをベースに、ＩＣＴ整備や教育プログラム、社内制度の見直しを通じて、三位一体の改 革を進め、営業の循環サイクルを円滑に運営できる環境を整える事が重要です。 その上で、基本モデルの理解者・賛同者を増やす意識改革こそ、営業改革の要諦です。 最後に、多くの会社に当てはまる点ですが… 自分の会社を「特別視」しない！ 正しく「案ずるより産むが易し」です。私たちが聞く事の多くは「…でも、それは他所でも普通にある事」です。 Copyright(C) 2015 CIO-Partners co.,Ltd. All rights reserved. ＳＦＡ・ＣＲＭ導入をご検討中の企業様 業務改革セミナー（第２弾） ～営業モデリング改革～ ＳＦＡ・ＣＲＭを導入したものの効果が上がらずお悩みの企業様 CIO-Partners Consulting Service for Management Innovation ＩＣＴソリューション導入に合せた業務面の見直しや社内ルールの整備は… 是非、当社にご相談ください ご清聴、ありがとうございました。 Management Innovation by ICT Solution 当資料に関する、お問合せやご質問等ございましたら、下記までご連絡ください。 ＣＩＯパートナーズ株式会社 〒550-0014 大阪市西区北堀江 1-19-8 （担当：吉田） ℡ 四ツ橋ＫＭビル ７階 06-6599-8661 [email protected]
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