HEALTHCARE
PRACTICE
Krankenhaus Expertise
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Die Healthcare Practice der Roland Berger GmbH
unterstützt Krankenhäuser unterschiedlicher
Größen und Trägerschaften bei operativen und
strategischen Fragestellungen.
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PHARMA & HEALTHCARE
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Healthcare Practice
Krankenhaus-Expertise
von Roland Berger
Anhaltender Kostendruck und gesetzliche Einsparmaßnahmen im Gesundheitswesen werden die
Rahmenbedingungen für Krankenhäuser in Deutschland auf absehbare Zeit nicht verbessern. Während
aktuelle Tarifverhandlungen zu weiter steigendem Personalaufwand führen, medizinischer Fortschritt
und steigende Energie- und Rohstoffpreise einen kontinuierlichen Anstieg im Sachaufwand verursachen,
bleibt das Erlöswachstum deutlich zurück bzw. wird weiter "gedeckelt" ("Erlös-/Kostenschere").
Ausgangssituation – Scherenthematik Krankenhäuser [%]
Differenz in Summe
9,3%-Punkte
130
+126,5%
Ertragsanstieg
(LBFW)
125
120
+117,2%
115
Kosten pro Fall
lt. Stat. Bundesamt
+112,6%
110
+106,9%
105
+100,0%
100
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Die seit Jahren stagnierenden Investitionsmittel sowie die Schuldenbremse für die Länder ab 2020
erhöhen den Druck auf die Krankenhäuser zusätzlich. Weitere Treiber sind die steigenden
Patientenfallzahlen und eine Verschiebung in Richtung chronischer Erkrankungen, gepaart mit einem
zunehmenden Bewusstsein für eine hohe Versorgungsqualität.
Um diesen Herausforderungen zu begegnen und um sich dem Kosten- und Ergebnisdruck zu stellen,
müssen Krankenhäuser nicht nur ihre operative Leistungsfähigkeit kontinuierlich verbessern, sondern
sich auch strategisch optimal im Markt positionieren. Vor diesem Hintergrund arbeitet die Healthcare
Practice der Roland Berger GmbH mit ihren Kunden, Leistungserbringern aller Größen und aller
Trägerschaften, an sehr unterschiedlichen Zielsetzungen und Fragestellungen.
Roland Berger
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Healthcare Practice
Die Fragestellungen können sich dabei sowohl auf einzelne oder auch mehrere
Deckungsbeitragsstufen/Wertschöpfungselemente beziehen.
Übersicht typischer Projektthemen der Healthcare Practice
Strategie
Effizienz
Deckungsbeitragsstufen und Wertschöpfungselemente im Krankenhaus (Auswahl):
DB2
DB3
DB4
Medizinische
Dienstleistungen
Nichtmedizinische
Dienstleistungen
Verwaltung
Fachabteilungen/
Ambulanzen
Anästhesie/OP
Apotheke
Intensivmedizin
Catering
Aufnahme/
Abrechnung
Labor
Logistik
Pathologie
Reinigung / Wäsche
Radiologie
Sterilgutversorgung
Personal
• Ärztlicher Dienst
• Pflegedienst
Verweildauer/
Auslastung
Finanzen (Controlling,
Medizincontrolling)
Personalmanagement
Technik / Wartung
Querschnittsbereiche: Einkauf, Informationstechnologie, Investition, Organisationsstruktur
Umsetzung
Typischerweise sind die Problemstellungen unserer Kunden in einem der
folgenden vier Themenbereiche angesiedelt:
1. Zukunftsorientierte strategische Ausrichtung
2. Effizienzsteigerung in klinischen und nicht-klinischen Bereichen
3. Restrukturierung durch nachhaltige Ergebnisverbesserung
4. Nachhaltige Umsetzung von Projekten
Roland Berger
RESTRUKTURIERUNG
DB1
Medizin
Healthcare Practice
1.
Zukunftsorientierte
strategische Ausrichtung
Ein übergeordnetes Ziel und die hiervon abgeleitete Strategie sind die Grundvoraussetzungen für die
Entwicklung jedes Unternehmens. Die Strategie bildet den Rahmen für die Weiterentwicklung von
Strukturen und Prozessen und ist die Grundlage für den Fortbestand im Krankenhauswettbewerb.
Dementsprechend wichtig ist es, strategische Entscheidungen auf Basis fundierter Marktkenntnisse
und zielgerichteter interner und externer Analysen zu treffen. Neben der Entwicklung einer
zukunftssicheren Medizinstrategie steht hier auch die Begleitung von Fusionen, Übernahmen und
Kooperationsmodellen im Vordergrund.
Wir haben zahlreiche Kunden bei der strategischen Weiterentwicklung
unterstützt und stellen im Folgenden drei beispielhafte Projekte vor:
Entwicklung der Medizinstrategie
Die Hauptherausforderung bei der Entwicklung der medizinischen Strategie für diesen Krankenhaus
verbund war es, die optimale Balance zwischen einer verbundweiten und standortspezifischen Strategie
zu finden. Dabei musste besonderes Augenmerk auf die Besonderheiten einzelner Standorte gelegt
werden, die sich in Größe, Wettbewerbsumfeld und gewachsenen Spezialisierungen unterschieden. In
enger Kooperation mit den Chefärzten sowie den Geschäftsführungen definierten wir ein verbundweites
Kernportfolio für elektive und Notfallleistungen, welches entsprechend der individuellen Rahmenbedin
gungen an den einzelnen Standorten ergänzt wurde.
Organisatorische Integration von akquirierten
Krankenhäusern in einen Verbund
Noch fast zwei Jahre nach der Fusion mehrerer Krankenhäuser zu einem Verbund arbeiteten die
einzelnen Standorte bei diesem Kunden weitestgehend autonom. Synergien wurden kaum realisiert und
die zentralen Steuerungsmöglichkeiten waren begrenzt. In einem gemeinsamem Reorganisationsprojekt
wurde der Grundstein für Organisationsstrukturen gelegt, welche die Strategie des Verbunds als
einstimmig auftretender, kompetenter Versorger auch widerspiegelten. Dies beinhaltete die Transparenz
über bisherige Organisationsstrukturen und Aufgabenzuschnitte, die Entwicklung einer Soll-Struktur
mit zentral und dezentral angesiedelten Funktionsbereichen und die Definition klarer
Verantwortungsbereiche und Berichtswege.
Bewertung von Fusions- und Kooperationsoptionen
Um sich gegen das medizinische Angebot der Krankenhäuser in der nahegelegenen Großstadt
abzugrenzen, entwickelten wir mit einem unserer Kunden Strategien zur regionalen Vernetzung mit
umliegenden Krankenhäusern. Die Optionen beinhalteten Kooperationen und Fusionen mit dem Ziel, als
regionaler Gesundheitsanbieter aufzutreten und mit abgestimmtem Portfolio und Prozessen einen
Mehrwert für die Patienten des Einzugsgebiets zu schaffen.
Roland Berger
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Healthcare Practice
2.
Effizienzsteigerung in klinischen
und nicht-klinischen Bereichen
Verbesserungspotenziale existieren in jedem Krankenhaus, wobei manche sehr offensichtlich, andere aber
vielschichtig und dadurch schwerer zuzuordnen sind. Gerade im zweiten Fall bedarf es einer systematischen
und objektiven Analyse der Organisation bzw. Organisationseinheit, um Schwachstellen aufzudecken und zu
beheben. Bei der Aufdeckung von Erlössteigerungs- und Kostensenkungspotenzialen sowie von Möglich
keiten der Prozessoptimierung handeln wir nach unserem Credo "jeden Stein umzudrehen", um in einem
ersten Schritt zunächst Transparenz über den Status quo unserer Kunden zu schaffen. Auf dieser Grundlage
ist es uns möglich, u.a. mithilfe von Benchmarks, Industrievergleichen und internen sowie externen
Interviews, Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wir haben in der Vergangenheit viele Projekte zur
Effizienzsteigerung mit unterschiedlichem Fokus und Umfang erfolgreich für unsere Kunden durchgeführt.
Im Folgenden stellen wir Ihnen anhand unserer Deckungsbeitragslogik einige
typische Beispiele vor:
Deckungsbeitrag 1 (DB1) Beispiel Ambulanzoptimierung
Häufig sind organisatorische Strukturen auf den Patienten ausgerichtet und orientieren sich nicht an
optimalen Prozessen. Dies galt auch für Doppelstrukturen im Bereich der kardiologischen und thoraxchirur
gischen Ambulanzen einer Universitätsklinik. Durch die Gründung einer interdisziplinären Herzinsuffizienzambulanz konnte nicht nur Personaleffizienz und die Fallzahlen binnen eines Jahres gesteigert, sondern
auch die Qualität der medizinischen Versorgung deutlich verbessert werden.
Deckungsbeitrag 2 (DB2) Beispiel OP
Der OP-Bereich bildet einen der wichtigsten Funktionsbereiche der klinischen Wertschöpfung und
gleichzeitig ein klassisches "Nadelöhr" für einen reibungslosen Patientenfluss. Um einen kommunalen
Maximalversorger bei der Steigerung der Effizienz seines OP-Bereichs zu unterstützen, haben wir seine
OP-Planung so optimiert, dass durch die Reduktion der Naht-Schnitt-Zeiten und der Saalschließungen
die OP-Auslastung um 10 % gesteigert wurde. Dadurch konnte ein wesentlicher Beitrag zur Leistungs
steigerung des Klinikums geleistet werden.
Deckungsbeitrag 3 (DB3) Beispiel Speisenversorgung
Wir haben eine Universitätsklinik bei der Prozessoptimierung ihrer Speisenversorgung von der Bestellung
bis zur Verteilung der Speisen an die Patienten unterstützt. Um dem Verwurf von Lebensmitteln und dem
Entstehen unnötiger Sachkosten entgegenzuwirken, haben wir u.a. einen flexibleren Bestellprozess
aufgesetzt und ein Monitoring zur regelmäßigen Nachhaltung von Verwurf eingeführt. Es ist uns dabei
gelungen die Lebensmittel-Sachkosten ohne Qualitätsverlust durch Reduktion der Lieferanten- und
Produktvielfalt um mehr als 10% zu senken.
Querschnittsbereich Einkauf
Um unseren Kunden dabei zu helfen, sowohl ihre Beschaffungsprozesse, als auch ihre Beschaffungs
organisation effizienter zu gestalten, haben wir im Rahmen eines Kooperationsprojekts drei Universitätsklinika dabei unterstützt, ihre Lieferantenstruktur für chirurgisches Verbrauchsmaterial häuserübergreifend zu optimieren. Neben der Durchführung der Lieferanten- und Produktanalyse haben wir die Phasen
der Vorbereitung, Organisation und Umsetzung einer entsprechenden Ausschreibung aktiv begleitet. Es ist
uns gelungen, die Lieferantenstruktur auf jeweils einen Hauptlieferanten zu reduzieren und somit rd. 30%
der Produktvariationen und 25% der Kosten einzusparen.
Roland Berger
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Healthcare Practice
3.
Restrukturierung durch nachhaltige
Ergebnisverbesserung
Ein Projektansatz, der sowohl Strategie- als auch Effizienzfragestellungen integriert, kommt bei einer
unternehmerischen Transformation oder Restrukturierung zum Tragen. Meist führen wiederholt negative
Jahresergebnisse verbunden mit einer zunehmenden Reduktion des Eigenkapitals dazu, dass Vorstand und
Aufsichtsrat sich dazu entscheiden, ein Restrukturierungsprogramm aufzusetzen. Die Ursachen für die
negativen Entwicklungen sind dabei multifaktoriell bedingt und in strategischen, operativen sowie internen
und externen Faktoren zu suchen.
Eine Restrukturierung beginnen wir mit einer effizienten Analyse der Ausgangssituation, die dazu dient,
sowohl interne Schwachstellen, als auch Stärken zu identifizieren und die Entwicklung des Markt-/Wettbewerbsumfeldes zu bewerten. Aus diesen Erkenntnissen werden einerseits strategische Hebel und ein
strategisches Leitbild abgeleitet, das mittel- bis langfristig eine erfolgreiche Marktpositionierung ermöglichen
soll. Andererseits werden die Erkenntnisse für die Erarbeitung operativer Hebel genutzt, die kurz- bis
mittelfristig umgesetzt werden und Raum für Wachstum schaffen sollen. Parallel dazu werden sogenannte
Sofortmaßnahmen erarbeitet, die Kostensenkungsmaßnahmen mit kurzfristigem Ergebniseffekt beinhalten,
aber auch finanzielle Hebel zur Verbesserung der Liquidität berücksichtigen. Der Ergebnisverbesserungsbedarf
innerhalb der kommenden Jahre sowie die Effekte der operativen Hebel werden in einer Businessplanung
simuliert. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die enge Einbindung der wesentlichen Stakeholder – dem Vorstand,
dem Aufsichtsrat, den Kreditinstituten, dem Personalrat und natürlich den Mitarbeitern.
Unsere herausragende Restrukturierungsexpertise spiegelt sich auch in dem von Prof. Fink (Hochschule BonnRhein-Sieg) jährlich durchgeführten Beraterranking wider, bei dem Roland Berger in 2015 zum wiederholten
Mal den ersten Platz im Bereich Restrukturierung belegt hat.1)
Elemente eines Restrukturierungskonzeptes
AUSGANGSSITUATION
MARKT UND
WETTBEWERB
RESTRUKTURIERUNGSZIELE UND VERBESSERUNGSBEDARF
BUSINESS PLANUNG
Unternehmensentwicklung
Strategie /Geschäftsmodell
Markt- /Wettbewerbsentwicklung
Zielbild nach Restrukturierung
Wertziel /Ergebnis-
verbesserungsbedarf
Planungssystematik
Wirtschaftliche
Ausgangssituation
Demographie und
Epidemiologie
Prämissen
GuV, Bilanz
Liquidität /Cashflow
Szenarioanalyse
ANALYSE DER
SCHWACHSTELLEN
STRATEGISCHES LEITBILD /POSITIONIERUNG
RESTRUKTURIEUNGSKONZEPT (VERBESSERUNGSSHEBEL)
UMSETZUNG /
CONTROLLING
Krisensymptome
Branche und Wettbewerb /
Erfolgsfaktoren im Wettbewerb
Strategisches Konzept
Maßnahmenmanagement
Positionierung im Wettbewerb
Finanzielles Konzept
Monitoring und Reporting
Umsetzungskonzept
Umsetzungsorganisation
Krisenursachen
Projektbüro
Nachhaltiges Restrukturierungskonzept
1) DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2015
Roland Berger
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Healthcare Practice
4.
Nachhaltige Umsetzung
von Projekten
Der beschriebene Weg von der Identifikation bis hin zur Realisierung von Verbesserungspotenzialen ist
aufwendig und mit Widerständen verbunden. Umso wichtiger ist es, dass von Beginn an eine realisierbare
Planung und Abstimmung der notwendigen Maßnahmen stattfindet. Begrenzte interne Ressourcen,
unvollständiges Stakeholder-Management, Widerstände gegenüber Veränderungen oder die abnehmende
Bedeutung auf der Prioritätenliste von Vorstand oder Führungskräften führen dazu, dass Projekte teilweise
nicht vollständig umgesetzt werden. Dadurch bleiben nicht nur wertvolle Potenziale ungenutzt, sondern auch
das Vertrauen der Mitarbeiter in die Änderungsfähigkeit der Organisation wird schrittweise geschmälert. Nur
ein stringentes Maßnahmencontrolling und -management kann dies verhindern. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor
ist die Einrichtung eines Projektbüros (Programm Management Office, PMO), welches an der Schnittstelle
zwischen Projekten und Unternehmensleitung agiert. Es ist dafür verantwortlich, für die Projekte Maßnahmen
mit klaren Verantwortlichkeiten, konkreten Zeitplänen und monetären Potenzialen zu hinterlegen. Das
Projektbüro überwacht und unterstützt gleichermaßen die Umsetzung der Projekte und Maßnahmen.
Wir unterstützen unsere Kunden in allen Phasen der Projektarbeit. Bei Umsetzungsbegleitungen erarbeiten wir
Lösungen für mögliche Hindernisse und sorgen für ein konstant bleibendes Maß an Aufmerksamkeit bis zum
Abschluss der Projekte. Durch ein intensives Coaching der projektbeteiligten Mitarbeiter können Erfolge auch
nach dem Projekt weiter erhalten bleiben.
In Projekten mit Ergebnisverbesserungscharakter gehen wir nach der sogenannten „IPUR“-Logik (Identifiziert,
Plausibilisiert, Umgesetzt, Realisiert) vor. Hierfür werden durch ein umfassendes Benchmarking Potenziale
identifiziert, auf Basis derer eine Priorisierung künftiger Projekte erfolgt. Diese Projekte werden durch
detaillierte Analysen mit konkreten Maßnahmen hinterlegt und abgestimmt – die Projekteffekte sind somit
plausibilisiert. Im Anschluss daran erfolgt die Umsetzung. Auch nach der erfolgreichen Umsetzung von
Projekten sind Effekte nicht immer sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung nachvollziehbar. Erst wenn dies
gegeben ist, sprechen wir von realisierten Projekteffekten.
Unsere herausragende Expertise im Bereich Umsetzung spiegelt sich auch in dem von Prof. Fink jährlich
durchgeführten Beraterranking wider, bei dem Roland Berger zum wiederholten Mal den ersten Platz im
Bereich Umsetzung belegt hat.1)
Roland Berger – IPUR-Logik bei der Bearbeitung von Ineffizienzen
Projektarbeit
IDENTIFIZIERT
PLAUSIBILISIERT
UMGESETZT
REALISIERT
Vorliegendes
Benchmarking /
Gutachten als Basis
für aufzusetzende
Projekte
Auf Basis von Projektarbeiten
"plausibilisierte" Verbesserungspotenziale – hinterlegte Maßnahmenpakete
Auf Basis von getroffenen (Vorstands-)
Entscheidungen
operativ umgesetzte
Projektmaßnahmen
Realisierte Projekt
effekte – durch
Projektcontrolling
nachgehalten – in
GuV nachweisbar
1) DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2015
Roland Berger
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Healthcare Practice
Ansprechpartner
Prof. Dr. Roland Falb
Dr. Peter Magunia
Tel.: +43 (1) 536 02-200
[email protected]
Tel: +49 (30) 399 27-3587
Mobil: +49 160 744-3587
[email protected]
Managing Partner
Leiter Healthcare Österreich
Roland Berger
Freyung 3/2/10 46 | 1010 Wien
Österreich
Prof. Dr. Roland Falb ist Managing Partner und Leiter der
Roland Berger Healthcare Practice in der DACH Region.
Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung von
Gesundheitseinrichtungen gesammelt. Als Schwerpunkt
begleitet er medizinische Leistungserbringer bei Fragen der
strategischen Weiterentwicklung, Reorganisation und
Restrukturierung sowie in Fragen der Versorgungsplanung.
Principal
Leiter Healthcare Deutschland
Roland Berger
Löffelstr. 46 | 70597 Stuttgart
Deutschland
Dr. Peter Magunia begann seine Karriere bei Roland Berger
im Jahr 2010 und leitet die deutsche Healthcare Practice.
Er berät Klienten aus dem Bereich Gesundheitswesen und
dabei vor allem Krankenhäuser zu den Themen Strategie,
Restrukturierung, Operational Excellence und Organisation.
Bevor er zu Roland Berger kam, praktizierte Dr. Peter
Magunia als Arzt in Deutschland.
Unsere Healthcare Practice
Roland Berger verfügt über eine Vielzahl von Beratern mit internationaler Expertise und langjähriger Erfahrung bei der
Unterstützung von Krankenhäusern. In multidisziplinären Teams aus Betriebswirtschaftlern, Medizinern, Gesundheits
ökonomen und Psychologen erarbeiten wir mit unseren Kunden maßgeschneiderte, kreative Lösungen für die aktuellen
Herausforderungen im Gesundheitswesen und setzten diese gemeinsam um. Im Rahmen unseres Expertenteams
haben wir die Möglichkeit, auf erfahrene Mediziner und Geschäftsführer im Krankenhausbereich zurückzugreifen.
So schaffen wir echten Mehrwert.
Roland Berger
Roland Berger, 1967 gegründet, ist die einzige weltweit führende Unternehmensberatung mit
deutscher Herkunft und europäischen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern und 50 Büros in
36 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märkten erfolgreich aktiv und beraten international
führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie öffentliche Institutionen.
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