vol.18 お金と人とノウハウの実践コンサルティング超企業経営塾企業人事戦略の課題 4 人事制度その１人事評価制度の設計 ●牧村康彦／経営コンサルティング部門、労務コンサルティング部門担当（社会保険労務士・中小企業診断士・不動産鑑定士・行政書士・ＣＦＰ） ◆ はじめに ② 主な業務の調査今月は人事制度その１と題しまして、人事評価制度の設職務分析表を並べます。各職務と勤続年数、職位別に横計について触れていきたいと思います。人事評価制度は給並びにし、具体的にその仕事がその部署のどういった役職与制度、賞与制度、退職金制度、教育制度と様々な部分でや職位に適正かを比較検討することになります。関連しており、まさに人事制度の中核をなす制度です。まず職位や役職で分け、それから一覧表に書き上げます。人事評価と記載していますが、「人事考課」などと言われるのが一般的です。 ③ 一覧表の整理ただ、考課の規程がポイントではなく、考課制度のコン重複するものだけ選び、そのほか個人特有の業務は消去テンツ部分である、評価項目が非常に重要なファクターに法で消しこんでいきます。そうすると各部署の各職位、等なってきます。級に応じて職務内容が絞り込まれることになります。ではどのように評価項目を決定していくのでしょうか。たとえば参考をご覧下さい。グレード１とグレード２という等級のみ記載したもので ◆ 評価制度の進め方すが、先ずは職務の特性が表れてきますのでその職務の特最近の評価制度は、「コンピテンシー」（成果をあげる行性をとらえた職務基準表を作成することができます。動特性）が主流です。成果主義もこの範疇に入ると思われますが、以前は職能 ■ 等級資格制度上の職務遂行能力を評価する制度、さらには職務基準書求められる意欲基準意欲要素着　眼　点具体的内容発展型で「職務内容そのもの」の格付けを行い評価する制度（職務評価）等と様々な制度の採用がみられ、企業は適正な評価制度の実現を目指し、かつ社員の納得できる制度を構築しようとやっきになっていた部分もあります。では、具体的にどのように進めるべきかを解説します。１グレード２グレード ①困難があっても、自己の役割を目標達成意欲達成しようと努力していたか ②誤りや失敗に対して責任を回避することはなかったか担当業務目標を最後ま ③仕事に対して陰日向なく取り組でやり抜こうとする意欲んでいたか ○自分の仕事に対しては、最後までやり被く姿勢がみられる ○業務量の多い日でも、スケジュールに従い担当業務を遂行する努力ができる ○担当業務の目標に対し、最後まで前向きに取り組んでいる ○自社・自部門の方針をよく理解し、担当業務を意欲的に取組んでいる新しい仕事への挑戦意 ①自ら進んで新しい仕事に取り組んでいたか欲 ②仕事の改善に意欲的に取り組ん新しい方向や仕事を求でいたかめて自ら、行動する積極 ③平々凡々でその日暮らし的な態度はなかったか的な意欲 ○自分から次の仕事の指示を求めるなど、意欲的である ○新しい担当業務で分からないことは、進んで聞くか調べている ○新しい仕事や、難しい仕事に意欲的にチャレンジしている ○担当業務に対し、従来のやり方だけで満足せず、新たな視点で取り組んでいる ①物品や時間を大切にしていたか ②仕事のやり方に無駄はなかったか仕事の進め方にムダな ③それが本人の意識として定まり、く、物品・時間等を大切態度として定着していたかにする意欲 ○会社の物は大切に使用す ○仕事のムダ、ムリ、ムラの排除に心掛けているるよう心掛けている ○常に時間の観念を持って仕事をしている効率化意欲 ① 職務内容の分析オーソドックスな方法は職務分析表を全社員に渡し、どこのようなものもありますし、また各等級別、職務内容ういった職務内容がその企業の各部にあるのかを分析し別でもっと具体的に基準を作成する場合もあります。ます。分析図は以下のようなかたちになります。いずれにしてもこのような内容の基準作りをすることが評価をする際、何が大切でどういったレベルに達しなければならないのかを明確にすることが必要です。部署　氏名　勤続年数　職位（役割、役職） 1日の業務 1週間の業務 1月の業務 1年の業務そうでなければ評価が曖昧になってしまい、そんな評価制度のもとで賃金や賞与、退職金が決定されてしまうのはこのような表を記載してもらうことで各部の業務内容働く社員にとって不公平であり、到底納得のできない制度が明確になります。になってしまいます。超企業経営塾_1 -7- vol.18 お金と人とノウハウの実践コンサルティング人事制度その１超企業経営塾 ◆成果を上げさせる評価基準書人事評価制度の設計【評定】では、『成果を上げる行動特性』に導く評価基準書をどのように作成すればよいのでしょうか。水準に照らし合わせて、また方法・プロセスとも照らし合わせ、達成状況を下記の段階で評定するコンピテンシーは「よく出来るモデル」を中心に作成していくことになります。簡単に言うと、デキる人材（成果を上げている人材）か SS・・110点以上優秀で申し分ない S ・・100点以上特に困難(革新的)な目標であったら普段どういう業務を行っているのか、どういったやり方で進めていっているのかを聞き、それをまとめて《業務手が目標を大幅に上回った A ・・90点以上確実なプロセスを踏んで、質・量と順の見本》を作成します。そして、その見本をもとにデキも目標を上回ったる人材のマネをさせることでさらに成果をあげる人材を B ・・80点以上目標を達成した作り出す、という方法です。 C ・・70点以上基準であった D ・・65点以上目標をかなり下回った E ・・65点未満がんばってほしい ◆ 定量評価と定性評価ここで注意しなければならない点を整理しておきます。数字評価と言われる部分で、明確に実数でわかる「定量評（２年連続すると降格対象者）こんな感じになります。価」と性質的なもので数字では計りにくい「定性評価」がある点を留意しなればなりません。次回も、続きを掲載してまいりたいと思います。例えば、営業職のようにはっきりと数字（定量）ではかどうぞお楽しみに！れる素材をもっている部署などは、定量評価は適正と言えますが、総務や経理のような部署においては、簡単に数字で評価できるものが素材としてあるとは言いがたく、適正 ◆ 人事制度改革に関する無料レポート差し上げます！詳しくは、下記までお問い合わせください。とは言えません。 >> [email protected] ですので、定性的なものを評価の中心にしながらも平均的な係数を用いることで定量評価を加えて評価するという手法が取られています。人事制度改革の手順 ◆ 標語とは年功制賃金はなぜダメなのか？そして一般にこれらの数字評価を「評価シート」におきかえると、「標語」が登場します。Ｓ評価、Ｂ評価、などと言われるものです。 100 点満点の採点で 90 点以上はＳ評価、80 点以上はＡ人事・賃金制度の改革提案評価、70 点以上はＢ評価、などと記載して、その評価において最終標語をもとに、給与が決定されたり昇格が決定されたりします。参考までに、次のようなものがあります。 ▲ 無料レポート（30 頁）を差し上げます超企業経営塾_2 -8-