Organizzazione aziendale Lezione 12 – I modelli organizzativi – Cap. 7 Ing. Marco Greco [email protected] Tel.0776.299.3641 Modello a rete (adhocrazia) • Enfasi su flessibilità e innovazione • Elevato empowerment delle singole unità organizzative • Direzione generale si occupa del coordinamento, in forme molto blande • Focalizzazione dell’unità organizzativa sui propri obiettivi • Monitoraggio, a cura della direzione generale, basato sul rispetto degli obiettivi • Possibilità di conflitti tra i diversi soggetti e perdita di vision condivisa Marco Greco 28/10/2014 DIREZIONE GENERALE Modello a rete Pro Elevatissima flessibilità al cambiamento Vicinanza della struttura al mercato di riferimento Rapidità di decisione e di azione Rapidità di riconfigurazione organizzativa Marco Greco 28/10/2014 Contro Problemi di coordinamento Duplicazione di risorse Comunicazioni complesse Governance di mediazione da parte della direzione generale Università: un esempio Uniroma2, Tecniche di negoziato Uniclam, MIDI & OA Murgia Direzione: fare ricerca, fare didattica, reperire fondi con progetti Uniroma2, Progettto e-commerce Uniclam, uniroma2, ricerca su negotiation Croce Marco Greco 28/10/2014 Uniclam, ricerca su Open innovation Greco Grimaldi La ricerca del vantaggio competitivo nelle organizzazioni Sostenibilità delle fonti di vantaggio competitivo tradizionali: Prezzo molto bassa, facilmente contrastabile Innovazione di prodottoconcorrenti riescono ad acquisire 70% delle informazioni in 1 anno Innovazione di processo tra il 60% e il 90% delle informazioni in tempi brevi Competenza distintive: critiche, rare (in genere uniche), difficilmente trasferibili o imitabili Le competenze distintive di un’impresa non sono la somma delle competenze individuali, ma il risultato del coordinamento di esse. Marco Greco 28/10/2014 Processo di Knowledge Management • Generazione – Creazione modello di Nonaka – Acquisizione Reperimento da fonti esterne – Identificazione • Organizzazione e Immagazzinamento • Condivisione e Distribuzione – Influenzata dalla struttura dell’organizzazione – Favorita da ambienti informali • Uso e Applicazione – Mappatura delle competenze – Utilizzo di esperienze pregresse Marco Greco 28/10/2014 Conoscenza Tacita ed Esplicita Conoscenza Tacita: • • • • Soggettiva Derivante dall’esperienza Legata agli individui Difficile da formalizzare e condividere nell’organizzazione • Risiede nelle menti degli individui Marco Greco 28/10/2014 Conoscenza Esplicita: Oggettiva Derivante dalla razionalità Scritta e codificata Semplice da condividere Fatta propria dagli individui e applicata a specifici contesti Condivisione delle esperienze, osservazione imitazione Accesso alla conoscenza codificata Marco Greco 28/10/2014 Scrittura, modellazione Organizzazione Best Practice Learning organization Modello organizzativo che mira a: • stimolare l’apprendimento del singolo e quindi lo sviluppo di nuove abilità e competenze • l’esplicitazione delle conoscenze tacite detenute dai singoli • la condivisione delle conoscenze delle risorse umane per la creazione di una base di conoscenza aziendale Utilizzo di strategie e sistemi di gestione della conoscenza (Knowledge Management) Modifica dei sistemi di incentivazione e valutazione Massimizzazione dei processi di creazione del vantaggio competitivo Marco Greco 28/10/2014 Outsourcing In certi casi, un’organizzazione preferisce esternalizzare alcune attività affidandole a imprese esterne, con le quali stabilisce relazioni di mercato Cause possibili: • costi di struttura > costi di transazione • bassa specializzazione sulle attività esternalizzate • scarsa flessibilità In questo modo, tuttavia, si perdono i vantaggi della proprietà nella gestione dei contratti incompleti Si perde inoltre il controllo su alcune risorse che possono diventare fonti del vantaggio competitivo Marco Greco 28/10/2014 Malpensa (Costa, Gubbitta 2004) • Decine di aziende esterne: – Mensa – Manutenzione – Imprese per la pulizia dei pavimenti dell’aerostazione – Rifornimento carburante del jet – Cooperative per l’assistenza ai disabili – Ecc… – Oltre 20.000 persone coinvolte Marco Greco 28/10/2014 Reti di imprese Una forma intermedia tra l’insourcing e l’outsourcing è data dalle reti di imprese, formate da organizzazioni indipendenti che si legano attraverso alleanze (orizzontali, verticali, trasversali) Necessità di meccanismi di governance flessibili, talvolta rafforzati da incroci azionari (Keiretsu) Quando supportati da adeguati sistemi ICT, portano allo sviluppo di virtual organization Marco Greco 28/10/2014 Reti di imprese Tipologie principali: • Consorzio (organizzazione comune per disciplina o svolgimento di attività) Consorzio parmigiano-reggiano • Franchising (diritto su un marchio contro pagamento e rispetto di tecniche commerciali uniformi) Benetton • Licensing (autorizzazione a sfruttare brevetto) San Benedetto /Schweppes • Cartello (intesa atta a limitare concorrenza) OPEC • Joint venture Marco Greco 28/10/2014 Fiat – General Motors (Costa Gubitta, 2004) • Due Joint Venture – GM Fiat Worldwide Purchasing (acquisto componenti) – Fiat GM Powertrain (produzione motori e cambi) • Nel 2003 sinergie per 600 milioni di dollari in minori costi per ogni partner • Previsioni 2005 un miliardo di dollari ciascuno • “Alleati sui costi, concorrenti sul mercato” • Incidenza delle due JV sull’80% dei costi di un’automobile • Pezzi difettosi ridotti da 220 a 50 per milione Marco Greco 28/10/2014
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