Anno III - N.8 - Luglio 2014 - Diffusione gratuita.
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.8
Bisogno
di cambiamento
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 8 - Luglio 2014
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Enrico Duranti, Leonardo Rubattu
Capo Redattore:
Lara Schaffler
[email protected]
Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, forniscono
alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio
di competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono
a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti
per la gestione del risparmio e della previdenza,
assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole
e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto
estero, attività di sostegno all’import / export
e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC.
Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine
alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate
nel territorio e per questo di reale supporto a coloro
che lì vivono e lavorano.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto
di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi,
Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,
Gina Castiglia, Michele Castrucci,
Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,
Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic,
Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno,
Alessandro Rongo, Laura Roselli,
Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini
Grafica e impaginazione:
Kaleidon
A questo numero hanno collaborato:
Carlo Barbieri,
Giovanni Boccuzzi, Giorgio Bonanni,
Letizia Matarrese,
Fabio Vasini
editore:
Iccrea Holding
stampatore:
Ciscra
Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072076
Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012.
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile
rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad
adempiere i propri doveri.
Diffusione gratuita.
Tiratura 9.700 copie - Luglio 2014
Associato a USPI
Associazione Italiana Editori
Sommario
Editoriale
Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida
I sette pezzi
Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click
Tutti i grandi cambiamenti sono semplici
Un percorso verso la banca del futuro: Think Bank
5
6
8
10
Dietro le quinte
L’attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili
Succede all’estero
Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa
Wibi: il futuro è social
Relazione intercanale per lo sviluppo del mercato retail
Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it
Bysmart
Il mobile payment di CartaBCC
Uno sguardo ai grandi gruppi bancari europei
12
20
22
24
26
28
RetaiLab
Il percorso formativo nel retail
I portici
Eventi e appuntamenti
Domande frequenti a...
30
32
FTConsole
34
Protagonisti dell’ultima emissione del BTP Italia
35
“È il momento
giusto per iniziare
a creare un
grande tesoro!”
Ester, Olivia e nonno Michele
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1.962
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38%
del contributo versato*
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Il futuro non è un gioco da ragazzi.
*Contributo al Fondo Pensione pari al massimo deducibile: € 5.164 Reddito Complessivo Annuo Lordo: € 45.000
Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell’adesione
leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet www.bccrisparmioeprevidenza.it. Pertempo identifica l’offerta integrata di
prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali.
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Editoriale
Il cambiamento del concetto di
banca: il Credito Cooperativo è
pronto a raccogliere questa sfida.
Con questo numero siamo entrati nel terzo anno di vita della
nostra rivista. Un cammino lungo e coinvolgente per tutti noi e
soprattutto per me, in qualità di Presidente del Gruppo bancario
Iccrea. Un percorso fatto di tappe, risultati, nuove sfide che si susseguono a velocità esasperate.
Non è più come nel passato. Non c’è neanche la possibilità di godersi il raggiungimento di
un traguardo che si è già proiettati all’obiettivo successivo, come d’altronde fa il mercato, e
ciò ci impone di essere flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento. Oltre che dal mercato,
le sollecitazioni arrivano sempre più anche dalla normativa, ora che la BCE si appresta ad
assumere la vigilanza diretta sulle banche ed il Gruppo bancario Iccrea è nella rosa delle
15 banche italiane selezionate. Il processo di valutazione approfondita a cui sono oggi sottoposte le 128 banche europee, destinate a passare sotto la vigilanza diretta della BCE dal
prossimo mese di novembre (cd European Comprehensive Assessment) ci sta assorbendo
molte energie. Questa analisi, che dovrebbe concludersi a metà ottobre, dovrebbe fornire
alla BCE una visione dettagliata del nostro profilo di rischio e del livello di adeguatezza
patrimoniale. Sono questioni molto delicate e di fondamentale importanza. Rientrano tutte,
in prospettiva, nei parametri di sicurezza voluti da Basilea 3 e che dovrebbero portarci ad
affrontare il futuro con maggior forza e tranquillità.
Il ruolo che sta giocando il Gruppo bancario Iccrea a livello europeo va letto in un’ottica
ampia: stiamo infatti rappresentando e dando visibilità al Credito Cooperativo italiano e
mi piace pensare che i prossimi passi che faremo insieme, Gruppo bancario e BCC, vanno
verso la creazione di un Sistema sempre più integrato e immediatamente riconoscibile.
In sostanza, è giunto il momento di riflettere sull’opportunità di un modello operativo diverso da quello attuale, improntato al raggiungimento di maggiori livelli di efficienza. Un
modello basato su banche reti, strutture centrali e centri di competenza a servizio dell’intero
Sistema.
Abbiamo affrontato questi anni di crisi con forza e perseveranza. Ora è arrivato il momento di avere il coraggio di cambiare e rimodellare la nostra struttura di relazioni in base al
panorama che è completamente mutato. Questo numero della rivista è quindi dedicato al
cambiamento, ma non solo. Il messaggio che desidero far passare è che il Gruppo Iccrea è
pronto a mettersi in gioco insieme alle BCC. Ciascuno di noi è chiamato a fare la sua parte.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
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I sette pezzi
Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click
Contesto
Dall’ultima rilevazione Audiweb risulta che:
39 milioni
di italiani tra gli 11 e i 74 anni accedono
ad internet
approfondimento socio demografico:
96% degli italiani di 11 - 34 anni;
100% degli studenti universitari;
99% dei dirigenti, quadri e docenti universitari;
98% dei laureati;
98% degli imprenditori e dei liberi professionisti;
98% degli impiegati e degli insegnanti.
I principali trend che favoriscono il cambiamento sono:
1 si abbassano le barriere di entrata ai servizi on line, sinora legati
all’utilizzo del PC come unico terminale di accesso
2 si abbassano i costi dei servizi di connessione
3 aumento vertiginoso dei servizi e dei prodotti reperibili su
internet, alcuni addirittura in via esclusiva
di cui 22 milioni
da smartphone
approfondimento socio demografico: più del 70%
degli italiani tra gli 11 e i 34 anni;
79% dei dirigenti, quadri e docenti universitari;
74% degli imprenditori e liberi professionisti;
69% dei laureati;
77% degli studenti universitari.
7 milioni
da tablet
Esigenze del mercato: gli attori
I clienti, anche a causa del sempre minor tempo a disposizione, hanno bisogno di reperire le informazioni facilmente
e in tempi brevi. Inoltre, chiedono di poter entrare in contatto
con la banca attraverso siti internet, contact centre, bancomat,
smart phone e tablet, sia per reperire informazioni che per
fruire di servizi e compiere azioni.
Le BCC manifestano l’esigenza di sviluppare meccanismi di
contatto con la clientela che si affianchino al normale contatto
di agenzia e consentano di intercettare nuovi target (giovani).
Esigenza peraltro rafforzata dalle azioni dei competitor che
risultano fortemente focalizzate sulla necessità di adottare
strategie multicanale.
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Tangram - n.8 - luglio 2014
www.sitoidentitario.it.
La soluzione web: il sito identitario
Nato come risposta alle esigenze di presidio del web da parte delle BCC
in modo coerente con l’immagine del Credito Cooperativo, il servizio si
è via via arricchito di potenzialità che rendono questa attività rapida, facile
e personalizzabile, dando visibilità anche ai prodotti e ai servizi offerti.
È stata quindi messa a disposizione delle BCC una soluzione web elastica
che dà la possibilità di andare on line con un proprio sito in tempi veloci
e con una serie di vantaggi che ne semplificano la manutenzione e ne
abbattono i costi di gestione.
Infatti, il ‘sito identitario’, viene personalizzato sulle esigenze della BCC,
grazie alla possibilità di scegliere fra numerosi moduli disponibili e con
più di 60 menù e servizi di sistema che si aggiornano in automatico.
Per approfondire e vedere le soluzioni possibili, naviga il sito:
www.sitoidentitario.it
Principali caratteristiche del sito identitario:
• Identità e appartenenza al Movimento
• Sezione trasparenza
• Livello di sicurezza adeguata alle esigenze di una BCC
• Più di 60 menù già predisposti (tra i quali importanti menù di servizio
come il blocco carte, le guide della Banca d’Italia o il modulo del calcolo
del TAEG, le informazioni del Credito Cooperativo e del Gruppo bancario
Iccrea, la sicurezza)
• Galleria di immagini e banner commerciali del GBI messi a disposizione per
la configurazione del sito
• Servizio in completo outsourcing con assistenza, hosting e connettività
Al contempo la Banca può gestire autonomamente le comunicazioni in merito a:
• Campagne commerciali
• Iniziative sul territorio
• Informazioni Istituzionali
• Trasparenza
• Documenti
• Catalogo prodotti
I vantaggi per la BCC
Con questa soluzione web il Gruppo bancario Iccrea - attraverso l’unità organizzativa Web e Multicanalità di Iccrea
Banca - propone uno strumento per integrare in automatico l’offerta di prodotti e servizi della BCC con quella del
sistema di offerta del GBI, curandone direttamente l’immagine e l’aggiornamento. Nella logica di reciprocità e di
partnership, il Gruppo intende supportare le BCC nel presidio del mercato sul web:
1.riducendo gli impatti organizzativi di gestione del canale web
2 integrando nel sito della BCC funzionalità dispositive (Carta BCC, Crediper)
3 rafforzando la presenza del Credito Cooperativo sul web
Il sito identitario, quindi, quale strumento di marketing, va inquadrato come una leva strategica
nelle scelte di comunicazione, relazione e distribuzione della singola BCC.
Un canale alternativo di sbocco al mercato a fianco a quelli già operativi nella Banca stessa.
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione
d’Impresa Iccrea Holding
www.sitoidentitario.it
Tangram - n.8 - luglio 2014
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Riflessioni e proposte per un sistema bancario cooperativo in movimento.
Tutti i grandi cambiamenti
sono semplici
I
l panorama e quindi i paradigmi che
regolano il mondo e le strutture economiche e sociali stanno mutando
profondamente e velocemente. Le
pervasive ed inedite crisi che ci coinvolgono fin dal 2007 non sono la causa di
questo cambiamento, ma hanno certamente
contribuito a definirne i contorni e, probabilmente, ad accelerare i tempi di sviluppo
e concretizzazione di esigenze nuove, evidenziando ulteriori e più stringenti necessità
di revisione dei diversi sistemi economici,
finanziari, sociali e politici.
In questo contesto, il processo di costruzione
dell’Unione Bancaria Europea, che dal prossimo 1 novembre entrerà in vigore, contribuirà in maniera significativa a mutare lo
scenario competitivo europeo, con regole
sostanzialmente omogenee che caratterizzeranno il mercato bancario del nostro continente.
Muterà il campo di gioco, che sarà più ampio
ed anche i competitori avranno approcci più
pervasivi, più specialistici, saranno di maggiori dimensioni e solidi.
Il Gruppo bancario Iccrea, parte del Single
Supervisory Mechanism fin dalla prima ora,
verrà proiettato in una dimensione europea
e, con esso, il Credito Cooperativo italiano.
Il nostro Movimento è chiamato a rispondere positivamente a queste ineludibili
sollecitazioni, abbracciando con decisione
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Tangram - n.8 - luglio 2014
e convinzione sistemi e strumenti che, preservando le caratteristiche e le peculiarità
storiche della cooperazione di credito mutualistica, lo rendano adeguato, nuovo e
competitivo.
Si tratta di un percorso, una strada composta
di numerose tappe, da oggi necessariamente
sempre più ravvicinate. Il Fondo di Garanzia
Istituzionale ne è un elemento strategico, ma
non sufficiente.
I mali storici che dovremo superare saranno
• la frammentazione;
• la fragile stabilità sistemica;
• la debole capacità competitiva;
• le inefficienze;
• il presidio dei rischi.
Per superare questi limiti dovremo implementare sistemi e strumenti di direzione
e coordinamento, centralizzare funzioni
operative condivise, processi di spesa e di
acquisto, migliorare e aprire ulteriori spazi
alla specializzazione. Tutto ciò avendo cura
di preservare le autonomie gestionali ed operative delle singole parti, sul territorio ed
a livello nazionale.
Va da sé che sia ormai giunto il tempo di riflettere sullo sviluppo di una nuova risposta
di Sistema, composta da banche reti e centri
di competenza nazionali a servizio delle reti
stesse, individuando attività di direzione e
governo dei processi operativi unici.
Le Banche di Credito Cooperativo dovran-
no concentrarsi sull’attività commerciale,
esaltando il ruolo di motore del Sistema
cooperativo e dei territori. Il governo ed il
controllo potranno così essere razionalizzati,
attuali strutture intermedie potranno essere
trasformate in consorzi per il conseguimento di vantaggi fiscali e l’efficientamento delle
funzioni di operations; così come il funding
tattico e quello strutturale potranno trovare
vantaggi presso le strutture centrali, in genere dotate di miglior rating, con l’obiettivo
della gestione dei portafogli proprietari. In
questo quadro, sostenendo e amplificando
il ruolo territoriale delle BCC - consentendo loro di concentrarsi nella relazione con
la clientela e sullo sviluppo economico e
finanziario delle aree locali, concentrando
e razionalizzando quanto attiene alle politiche di rischio e di gestione delle commodity,
attraverso un vincolo contrattualistico - si
consentirà al Credito Cooperativo italiano
di preservare quanto di valore, di caratteristico e di peculiare sa e deve esprimere, innovando laddove è possibile creare vantaggio
attraverso nuovi assetti delle attività non
caratteristiche.
Il sistema di banche-reti, focalizzate sul presidio del territorio, consentirà alle BCC di
garantire un’operatività simile all’attuale,
beneficiando dei centri di competenza e nel
contempo esaltando il valore del marchio,
proseguendo nel percorso virtuoso di una
più razionale e chiara identificazione tra
banca e territorio.
Riflettere e porre in essere soluzioni di questo tipo diventa non solo ineludibile e pressante, ma è il percorso necessario per mantenere, all’interno del Credito Cooperativo,
la guida ed il governo di un cambiamento
che taluni, sempre di più, paventano come
un possibile ri-disegno da parte di soggetti
esterni e lontani dalla nostra storia.
Arrivare alla prossima stazione con un treno
capace di correre sui binari dell’alta velocità
contemporanea è essenziale per preservare
la nostra storia e quanto è stato costruito
con sacrificio fino ad ora. Ognuno, in quanto
portatore di un interesse positivo comune, è
titolato a portare il proprio contributo. Tempi e perimetro sono ormai dati, il Gruppo
bancario Iccrea intende non essere tacciato
di disinteresse o di estraneità, ma, con chi
vorrà, alla luce dei percorsi positivi fino ad
oggi compiuti, offre il proprio impegno e la
propria disponibilità. Insieme (è un nostro
claim a cui teniamo e crediamo tantissimo)
saremo in grado di svolgere il ruolo strategico che il Credito Cooperativo deve giocare
per il futuro del nostro Paese in un’Europa
sempre più integrata e forte.
Giulio Magagni,
Presidente di Iccrea Holding
Giulio Magagni
Presidente di Iccrea Holding
Tangram - n.8 - luglio 2014
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Un percorso verso
la banca del futuro:
ThinkBank
I
l 7 e 8 maggio si è concluso l’ultimo
incontro del Think Bank, un evento
rivolto ai top manager del GBI e che
ha visto coinvolte anche alcune BCC
e The European House Ambrosetti
nel ruolo di facilitatore.
L’evento si è svolto in 4 incontri di due giorni
ciascuno da novembre 2013 a maggio 2014.
La finalità era l’integrazione fra i manager
del Gruppo, pensando alla ‘banca del futuro’.
I partecipanti sono stati divisi in gruppi, tale
10
Tangram - n.8 - luglio 2014
modalità ha riscontrato grande apprezzamento, portando forte integrazione tra i 65 colleghi del GBI e delle BCC coinvolte.
Il tema di fondo del Think Bank è stato l’esame dei cambiamenti in atto e, di conseguenza, le sfide che il GBI e la BCC dovranno
affrontare nel prossimo futuro.Inseguendo
questo fil rouge, i partecipanti si sono confrontati per identificare in primo luogo i temi prioritari e poi per declinare gli stessi in
ambiti di intervento da attivare.
Il primo incontro di novembre 2013 è servito ad avviare i motori. Per far questo sono intervenuti due scenaristi di
grande esperienza: il prof. Andrea Boltho, Emeritus Fellow del
Magdalen College dell'Università di Oxford, e il dott. Fabrizio
Fornezza, director presso GFK Eurisko; inquadrando lo scenario macro economico globale e fornendo le basi per avviare
le riflessioni ed i confronti.
I 5 sottogruppi hanno avviato il confronto sui temi rilevanti
individuando i principali ambiti di approfondimento: mercato,
modelli organizzativi, persone/competenze.
I tre filoni concettuali hanno rappresentato i pilastri su cui
poggiare il confronto collettivo relativamente all’individuazione
delle linee di sviluppo del Gruppo bancario in coerenza con
le aspettative dell’intero sistema di riferimento
Il secondo incontro intitolato Il Rapporto col mercato:
evoluzione del supporto alle BCC (banca, famiglie e imprese)
è entrato nel vivo dei tre ambiti individuati a novembre. I 5
gruppi, dopo l’intervento sui Nuovi Paradigmi delle Banche,
tenuto dal sociologo Francesco Morace, hanno lavorato alla
definizione dei bisogni della clientela nei prossimi 3/5 anni,
proponendo modalità di sviluppo/presidio, nonché l’individuazione di possibili aree di miglioramento/innovazione nel
supporto del Gruppo bancario alle BCC. L’agenda dei lavori è
stata impostata in modo che i gruppi producessero contributi
sui diversi mercati di riferimento: la prima parte della mattinata
è stata dedicata alla esplorazione del mondo famiglie/privati, la
seconda al mondo imprese.
Il terzo incontro si è focalizzato sull’approfondimento
degli spunti emersi in precedenza, aggregati per area tematica:
wealth management, canali innovativi, servizi alle imprese e
servizi istituzionali (ristrutturazione del credito, ALM). Sono
state prodotte 15 schede, una per ogni area di intervento individuata, contenenti la descrizione dell’iniziativa e i fattori
qualificanti, nonché i rischi e le opportunità legati alla sua
attuazione nel Gruppo.
Nel quarto ed ultimo incontro, si è partiti dalle risultanze delle 15 schede, aggregandole per 3 aree tematiche: innovazione tecnologica e canali innovativi, supporto consulenza
corporate e presidio mercato retail, assegnando a ciascuno dei
3 sottogruppi creati l’obiettivo di produrre una presentazione
in cui fossero riepilogati lo scenario di riferimento, l’analisi
dei punti di forza/debolezza, opportunità/minacce, le sfide
che ne discendono per il Credito Cooperativo, il modello di
business da attuare in termini di processi/organizzazione e
di competenze/risorse necessarie, e da ultimo i ‘cantieri’ da
attivare per la loro realizzazione.
Questa esperienza del Think Bank ha
soddisfatto le aspettative dei partecipanti, che hanno apprezzato il format
di lavoro in gruppi e soprattutto il valore dell’iniziativa nella direzione di
una sempre maggiore integrazione e
dialogo tra il GBI e le BCC, auspicando
una ripetizione dell’evento in futuro.
I lavori realizzati verranno condivisi con
una platea più vasta durante i lavori
di Prefazione che si svolgeranno il 26
giugno a Roma.
Tangram - n.8 - luglio 2014
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Dietro le quinte
L’attività bancaria in vista delle nuove regole
di vigilanza e dei nuovi principi contabili: quali
indicazioni stanno emergendo anche alla luce
dell’esercizio AQR e dello stress test della BCE?
I
l Gruppo bancario Iccrea sta parteci- conto dei risultati dell’AQR in aggiunta a
pando all’European Comprehensive quelli delle prove di stress dei portafogli
Assessment della BCE.
sottoposti alla simulazione di scenari avversi.
In cosa consiste questo esercizio? Le ispezioni in loco e lo stress test sono la
Quali sono le finalità? Come si in- parte più massiccia della valutazione delle
serisce nel quadro di revisione di importanti banche e un impegno rilevante per le banimpianti metodologici e contabili derivanti che stesse. Importanti impatti si stanno dedai nuovi standard dell’EBA e soprattutto terminando sotto il profilo organizzativo e
dai nuovi principi contabili dell’IFRS 9? sui sistemi informativi, chiamati a ridefinire
Cercheremo di dare una risposta a questi e a costituire database basati su logiche di
interrogativi.
osservazione e analisi del credito del tutto
La BCE sta esaminando quasi 4.000 miliar- nuove.
di di euro di attività delle maggiori banche Le banche sottoposte alla “valutazione
dell’Eurozona, al fine di analizzare i loro bi- complessiva” avranno dai 6 ai 9 mesi di
lanci e richiedere eventuali interventi cor- tempo, dopo la pubblicazione dei risultati,
rettivi sul capitale, prima di assumerne la per coprire eventuali carenze di capitale,
responsabilità della vigilanza nel novembre esclusivamente con strumenti di capitale
prossimo. Le banche hanno già preso contro- “Core Tier 1” per l’AQR, mentre il fabbisomisure, come dimostrano i risultati di bilan- gno che dovesse risultare dagli esiti degli
cio e gli aumenti di capitale lanciati da diver- stress test potrà essere coperto anche in
si istituti anche in Italia. L’AQR (asset quality altro modo.
review) è la seconda parte della valutazione L’EBA ha recentemente resi noti i dettagli
approfondita dei bilanci delle banche dopo sullo scenario avverso degli stress test a cui
l’esame dei rischi generali, come la liquidità, verranno sottoposti 124 istituti di credito
la leva finanziaria e la raccolta. Questa fase dell’UE. Questo prevede una contrazione
si concluderà ad agosto e i risultati si som- del Pil dello 0,7% quest’anno, dell’1,5% il
meranno a quelli degli stress test che la BCE prossimo e una crescita pressoché nulla
condurrà insieme all’ EBA. Tutto il processo nel 2016. Sulle posizioni detenute in titoli
si chiuderà a ottobre con la pubblicazione di di stato si applicheranno incrementi degli
eventuali necessità di capitalizzazione.
spread, mentre la componente più rilevante
Tra i filoni di lavoro dell’AQR ci sono l’analisi per le banche italiane sembrerebbe la previdei processi, delle politiche e delle pratiche sione dell’ulteriore contrazione del mercato
contabili, l’esame delle posizioni e la stima immobiliare nell’ordine del 13,7% nell’arco
del valore delle garanzie, l’analisi delle atti- del triennio (-3,3% nel 2014, -5,2% nel 2015,
vità cosiddette di terzo livello (considerate ulteriori -5,2% nel 2016).
più rischiose) al fair value. In alcuni casi, L’AQR sta procedendo in termini di verifica
come nella valutazione degli immobili uti- delle esposizioni più consistenti e quelle polizzati in garanzia o che figurano a bilancio, tenzialmente più rischiose. La BCE ha puble Autorità di vigilanza possono rivolgersi a blicato un manuale dettagliatissimo per uniesperti esterni indipendenti. Le garanzie che formare le modalità ispettive ed armonizzare,
non sono state valutate nel corso dell’ultimo ad esempio, la definizione di crediti deterioanno dovranno formare oggetto di nuovo rati e la determinazione del provisioning, eapprezzamento.
lementi determinanti per comparare il reale
Nei bilanci 2014 le banche dovranno tener stato di salute delle banche dell’eurozona.
12
Tangram - n.8 - luglio 2014
La BCE spingerà le banche a cambiare i loro
modelli previsivi in tema di accantonamenti e a tenere in conto il suo orientamento
sulla valutazione degli asset. L’obiettivo è
quello di indurre le banche a una maggiore
trasparenza, in modo da ricostruire la fiducia degli investitori verso il settore bancario.
L’operazione è senza precedenti. Le banche
della zona euro non sono mai state misurate
rispetto a soglie comuni né ad esami così approfonditi e, soprattutto, per la prima volta
avranno un’unica definizione di crediti in
default.
“Le banche devono aspettarsi di dover correggere gli accantonamenti per i crediti in
sofferenza quando il modello adottato è
considerato carente nel cogliere gli aspetti
cruciali richiesti”, scrive la BCE. “In questo
caso le banche devono mettere in conto una
correzione di modelli e politiche interne”.
In concreto, l’analisi dei portafogli creditizi
si sta basando su una classificazione in categorie omogenee in relazione alle tipologie
delle operazioni (ad esempio project financing) o delle controparti (SME Retail, Large
SME, Commercial Real Estate, Large Corporate), mentre all’interno di queste categorie
gli stessi portafogli sono distinti in classi di
rischiosità crescente e che riguardano sia le
esposizioni in bonis che quelle non performing. E’ stata, in ogni caso, confermata la
definizione minima di default nello scaduto
90 giorni.
In sintesi, il portafoglio non performing è
stato suddiviso in tre categorie in base all’anzianità dello scaduto (sotto i 6 mesi, sotto i 12
mesi e oltre un anno), mentre il portafoglio
performing è stato suddiviso in 4 categorie,
high risk cured, high risk, normal cured,
normal, in relazione all’andamento delle
controparti e delle relazioni creditizie sulla
base di indicatori di rischiosità. Questi indicatori (trigger di rischiosità), si riferiscono,
ad esempio, alla misurazione dell’eccesso di
indebitamento delle controparti rispetto alla
capacità di generazione di cash flow prospettici, all’avvenuto riscadenzamento dei piani
di ammortamento, al rientro alla normalità
di esposizioni precedentemente classificate
(anche con scaduti 90 gg.).
La più importante novità è stata quella dei
forbereance, categoria concettuale che ri-
comprende le esposizioni creditizie oggetto di ristrutturazione (non solo di legge),
anche sulla base di normali interventi di
rinegoziazione dei pagamenti della controparte. In Italia, particolari problemi so-
no sorti per via dell’adesione alla Moratoria
ABI di gran parte delle banche, nonché degli
ultimi interventi di moratoria per calamità naturali occorsi negli ultimi anni (vedi
Terremoto in Emilia, alluvione in Toscana,
ecc.). A dire il vero, la classificazione di tali
esposizioni nella categoria dei forbereance
era già da tempo sotto esame da parte delle
banche in relazione alla consultazione degli ITS (implementing technical standards)
dell’EBA, che entreranno in vigore a partire
dal 2015. In tale categoria, è previsto che i
crediti ci rimangano per un periodo di osservazione adeguato a decidere il superamento della momentanea difficoltà (ad esempio
24 mesi per i performing). In questo ambito,
particolarmente rilevante è quanto va rappresentandosi con l’introduzione dell’IFRS
9. Se ne parlerà in proseguo.
Si sta trattando di una visione del portafoglio
creditizio nuova e sicuramente più efficace
in termini di trasparenza e rischiosità. Ad
esempio, la distinzione tra operazioni di finanziamento in investimento immobiliare
ad uso strumentale per l’impresa rispetto a
quelle di sviluppo (residenziale e commerciale), dà ragione della necessità di valutare adeguatamente le capacità di rimborso
e soprattutto gli scenari di mercato che si
propongono nei prossimi anni.
La valutazione dei cash flow prospettici
rappresenta il fulcro del ragionamento
alla base della classificazione del credito,
indipendentemente dalla presenza delle
situazioni di default o anche di semplice
morosità. In sostanza, anche se il cliente
paga si può ragionevolmente prevederne
il declino.
Un tema strettamente connesso a quello delle rettifiche di valore (provisioning), allorchè,
indipendentemente dalla classificazione, la
metodologia definita dalla BCE consente di
valutare la solvibilità dell’operazione creditizia sulla base di due approcci: going concern
e gone concern. Il primo si basa sulla stima
dei flussi di cassa attesi dalla controparte a
prescindere dalle garanzie ricevute, calcolata
Tangram - n.8 - luglio 2014
13
attraverso multipli del cash flow annuale o
valutazione dei piani economico-finanziari
predisposti. Il secondo incide direttamente
sul valore di realizzo dei collateral ricevuti
(ipoteche, pegni).
Il GBI ha avviato un progetto, finalizzato
all’adozione del nuovo standard contabile
IFRS 9 – Impairment, che si basa sull’Exposure Draft “Financial Instruments: Expected
Credit Losses” (di seguito anche ED), pubblicato in consultazione da International Accounting Standard Board (IASB) il 7 marzo
2013, integrato dalle delibere provvisorie assunte dallo IASB fino dalla data attuale. Lo
Standard finale dovrebbe essere pubblicato
dallo IASB nel corso del secondo trimestre
2014. Nonostante il tempo intercorso dalla
pubblicazione dell’ED e le riunioni dello
IASB che si sono succedute fino ad oggi, lo
Standard finale dovrebbe essere arricchito
da esempi e guide applicative che potrebbero, in taluni casi, semplificarne l’adozione
lasciando comunque immutato il concetto
di perdita attesa ad 1 anno e perdita attesa
per la vita residua.
Il modello proposto nell’ED prevede la classificazione degli strumenti finanziari in tre
classi - “stages”, cui corrispondono differenti
modalità di misurazione delle rettifiche di
valore:
• Stage 1 (bonis): dal momento in cui un credito è originato o acquisito e fino a quando non abbia registrato un significativo
incremento del rischio di credito rispetto
a tale momento, oppure abbia registrato
un significativo incremento del rischio di
credito e tale rischio sia considerato basso,
le rettifiche di valore corrispondono alle
perdite attese che potrebbero manifestarsi
qualora si verificasse un default nei successivi 12 mesi (“12-month expected credit
losses”);
• Stage 2 (bonis): nel caso in cui un credito
presenti alla data della valutazione un significativo incremento del rischio rispetto
al momento iniziale e tale rischio non sia
considerato basso, le rettifiche di valore
corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nel corso dell’intera durata
dello strumento finanziario (“lifetime expected credit losses”);
14
Tangram - n.8 - luglio 2014
• Stage 3 (deteriorati): nel caso in cui uno
strumento finanziario abbia manifestato
l’evento di default (past due 90 giorni, incaglio, ristrutturato e sofferenza) le rettifiche di valore corrispondono alle perdite
attese che potrebbero manifestarsi nel
corso dell’intera durata dello strumento
finanziario.
La classificazione nei tre diversi stage è funzionale a cogliere il progressivo deterioramento del merito creditizio e quindi l’incremento delle rettifiche di valore ed avviene
mediante l’utilizzo di entrambi i seguenti
due criteri:
• Threshold assoluto: che tramite l’identificazione di una soglia di basso rischio di
credito discrimina tra le esposizioni che
devono essere classificate nello stage 1 oppure sottoposte al test del trigger relativo;
• Trigger relativo: è finalizzato a cogliere
l’avvenuto deterioramento del merito creditizio della controparte nel tempo.
L’utilizzo del trigger relativo presuppone la
tracciabilità del merito creditizio della controparte nel tempo, ovvero dal momento della prima concessione, poiché lo stesso deve
essere confrontato con il merito creditizio
alla data di redazione del bilancio.
Indipendentemente dai modelli di misurazione del rischio di credito adottati dalla Banca (rating interni o dati comportamentali),
l’ED individua un unico driver oggettivo per
la classificazione nello Stage 2 degli strumenti finanziari: i giorni di sconfino. Tale driver è
stato parametrato sulla presunzione che uno
sconfinamento superiore a 30 giorni sia sufficiente affinché si verifichi il significativo
deterioramento del merito creditizio della
controparte, obbligando l’entità a contabilizzare la transazione nello Stage 2 e, dando
luogo in tal modo, ad una rettifica di valore
pari alla perdita calcolata sulla vita residua.
Tutti i crediti classificati come forborne
dovrebbero essere classificati nello Stage 2
(quando non nello Stage 3, nel caso di crediti forborne classificati come ristrutturati),
dove, quindi, è previsto il calcolo della perdita attesa per vita residua. Ciò significa che
la definizione di “forbearance” dovrà essere
considerata attentamente al fine di evitare
futuri impatti a conto economico anche in
ragione del fatto che il c.d. “probation period”,
ovvero il periodo minimo di permanenza nella categoria di forborne performing, risulta
essere pari a due anni.
Per il calcolo del Fair Value dei loans da fornire in nota integrativa, dovranno essere
utilizzate PD multi-periodali, la cui base di
calcolo sarà la medesima di quelle sviluppate
per il calcolo della perdita attesa vita residua
secondo l’IFRS 9 – Impairment.
Quali impatti sul business e quali indicazioni emergono sulla base di quanto
sopra descritto?
Stante il calcolo della perdita attesa sulla vita
residua che contraddistingue le transazioni
classificate nello Stage 2, i crediti caratterizzati da una durata a medio/lungo termine risulteranno maggiormente impattati rispetto
a quelli con una maturity più breve.
Oltre al profilo temporale di taluni finanziamenti, dovrà essere considerato anche
il profilo di EAD (Exposure At Default) del
prodotto creditizio stesso. A parità di durata
residua, infatti, nel caso di classificazione nello Stage 2 risulteranno meno penalizzati, in
termini di calcolo delle rettifiche di valore, i
crediti con un profilo di EAD decrescente nel
tempo (come ad esempio i mutui) rispetto a
quelli con EAD costante (come ad esempio i
bullet) o crescente (come ad esempio i crediti
con erogazioni a stati di avanzamento lavori).
In entrambi i casi sopracitati la presenza di
garanzie, di qualsiasi genere, influenzerà
positivamente il parametro di LGD (Loss
Given Default) e, quindi, contribuirà alla diminuzione dello stock di rettifiche di valore
forfettarie da iscrivere in bilancio.
La classificazione delle transazioni dallo
Stage 1 allo Stage 2 comporterà un forte
incremento degli accantonamenti, con un
effetto “gradino” sul conto economico. Tale
volatilità potrebbe essere limitata rafforzando ulteriormente il monitoraggio del credito
che dovrebbe intervenire tempestivamente,
ad esempio dal primo giorno di sconfino
evitando quindi l’applicazione della presunzione dei 30 giorni di cui sopra e in ogni
caso in un tempo congruo per porre in essere tutte le azioni volte ad evitare la classificazione della transazione nello Stage 2.
Attivare il prima possibile il monitoraggio
del credito significa inoltre individuare una
serie di “early warning indicator” appositamente tarati sul nuovo modello di calcolo
delle rettifiche di valore.
Queste considerazioni sono determinanti sin
dalla fase istruttoria, laddove in presenza di
rischi più elevati e cash flow più incerti, si
dovrà tenere in debita considerazione ciò
che potrebbe accadere durante la vita del
rapporto in caso di peggioramento del merito di credito.
Proviamo, infatti, ad immaginare il profilo di
rischio-rendimento della relazione nel tempo e le distonie che possono determinarsi in
caso di maggiori accantonamenti non correlati ad un adeguato livello di pricing.
Lo spread creditizio, applicato all’operazione
in origine, potrebbe nel tempo non rivelarsi
efficace a coprire i relativi costi connessi al
mantenimento in bonis della controparte.
Quantomeno, andrebbe a delinearsi la necessità di contrattualizzare con la controparte dei covenants, attraverso la definizione di
trigger events, per consentire l’incremento
delle condizioni economiche (step-up).
Questo tema, peraltro, è risultato di estrema
evidenza anche con riferimento al rischio di
repricing della provvista che si è determinato
in questi ultimi anni. I modelli di ALM delle
banche commerciali operanti sul MLT e che
hanno fatto affidamento su consistenti livelli
di provvista e a condizioni entrambi stabili
nel tempo sono entrati in crisi quando si è
assistito agli incrementi di spread dei titoli governativi e alla rarefazione dei mercati
interbancari. Le imprese hanno continuato
a beneficiare di costi bassi del loro indebitamento a MLT, anche in presenza di un
peggioramento del loro standing creditizio,
mentre le banche hanno subito una decisa
contrazione dei margini finanziari a seguito
del rinnovo della loro provvista all’ingrosso e
retail. E’ superfluo sottolineare la dicotomia
tra profili di bilanciamento delle scadenze
dell’attivo e del passivo delle banche. Non
si tratta di profili di liquidità degli intermediari ma in generale del modello di business
bancario tradizionale, orientato in maniera
eccessiva all’intermediazione creditizia e con
un livello di leva finanziaria eccessivo.
Si ritorna in sostanza ad alcuni concetti preTangram - n.8 - luglio 2014
15
cedentemente espressi a proposito dell’AQR
in corso da parte della BCE sul livello di consapevolezza delle banche in termini di previsione dei flussi futuri e sui modelli utilizzati
per definire il rischio massimo accettabile in
scenari di stress.
E lo stesso discorso può valere sulle imprese
clienti. Quanti imprenditori e quali aziende
si sono dotate di sistemi di pianificazione
finanziaria e cosa hanno fatto negli ultimi
anni per delineare una strategia di comunicazione e condivisione con il partner bancario dei loro progetti di sviluppo?
Come si inquadrano queste necessità con la
caratterizzazione del tessuto imprenditoriale
italiano, costituito in prevalenza da PMI non
sempre adeguatamente patrimonializzate e
con un uso eccessivo della leva finanziaria
per sostenere gli investimenti e il loro ciclo
produttivo? E tutto questo accade in un contesto economico molto complesso che vede
impegnate moltissime imprese in processi di
riorganizzazione e di razionalizzazione sia
sul lato della produzione che sui mercati di
sbocco.
Sui temi sopra evidenziati ci sono stati lunghi dibattiti e continui rimbalzi di responsabilità. Il convincimento da parte degli attori del mercato è che l’interesse comune si
basa sulla trasparenza (che si dimostra, da
un lato, nella trasmissione delle informazioni aziendali e, dall’altro, nella condivisione
dei criteri di valutazione). Ciò, non può che
portare al seguente risultato: il rating della
banca (costruito anche su basi qualitative)
verrà ad esprimere il più fedele giudizio di
merito e consentirà di negoziare il credito
(affidamenti e finanziamenti) nella misura
più equa, al livello di rischio più contenuto
e di conseguenza al costo più favorevole.
Il tutto si traduce in un incremento molto
rilevante della complessità gestionale che
richiede da parte delle banche un’attenta riflessione sul modello di business, sui
processi interni e sui sistemi di gestione e
controllo del credito.
Con il nuovo Standard IFRS 9, la funzione di
controllo dei rischi (risk management) sarà
coinvolta nel valutare l’impatto delle nuove
regole sul modello di business della Banca
e nella definizione della strategia con il top
management ed assumerà, come previsto
16
Tangram - n.8 - luglio 2014
dalla nuova 263, un ruolo cruciale in tutta
la fase del ciclo del credito, dall’erogazione
al recupero, al monitoraggio.
L’adeguamento alle nuove normative su capitale e liquidità (es. CRR e CRD IV) e il recepimento dei nuovi paradigmi della Vigilanza
europea sono le due sfide fondamentali che
le banche italiane devono gestire in tempi
rapidissimi. L’impatto sarà maggiore per le
piccole banche, in quanto ad esse saranno
richiesti significativi investimenti per delineare soluzioni organizzative (processi,
sistemi, strutture) e gestionali (modello di
business), che rispettino le proprie peculiarità operative e al contempo permettano loro
di mantenere un posizionamento centrale (e
non marginale) sul mercato e un’interlocuzione agile e propositiva con gli Organismi
di Controllo.
Il cambiamento richiesto insiste, dunque, su
comparti operativi fondamentali (sistemi
informativi, processi/modelli operativi, sistemi di controllo) e sarà incisivo e profondo.
Appare evidente come i primi due passi
fondamentali da affrontare per gestire la
sfida sono quelli legati all’elaborazione di
una visione e di un conseguente disegno
evolutivo e alla definizione del metodo per
organizzare il processo di cambiamento.
Siamo di fronte a cambiamenti profondi
e storici, cambiamenti che toccano aspetti
basilari dell’agire nel mercato del credito,
cambiamenti che richiederanno anche e
soprattutto un profondo sforzo di adeguamento culturale.
Giovanni Boccuzzi
Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa
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Tangram - n.8 - luglio 2014
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richieste all’utente semplice e veloce grazie a:
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-- tool per il calcolo del codice IBAN
Richiesta:
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preliminari ed accettare le condizioni
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gestione della richiesta.
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on-line è garantito da due modalità diverse ed integrate.
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Riepilogo:
Dopo aver compilato tutti gli step del
form viene presentata una pagina
riepilogativa con tutte le informazioni
inserite dall’utente.
MODALITÀ DI INVIO DOCUMENTAZIONE
Gli utenti che hanno completato l’invio di una richiesta di
finanziamento on-line possono inoltrare la documentazione
necessaria alla gestione della pratica di finanziamento alla
Piattaforma Internet di BCC Credito Consumo attraverso:
- indirizzo email dedicato;
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nuova APP Crediper
La APP è disponibile negli store Apple,
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Tangram - n.8 - luglio 2014
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Succede all’estero
Come sta cambiando
il sistema cooperativo
bancario in Europa
S
ono molte le sfide che il sistema bancario europeo si è trovato ad affrontare nell’ultimo
quinquennio, vuoi per la crisi
finanziaria ed economica globale, vuoi per le nuove regolamentazioni
derivanti da accordi internazionali o imposte dalla vigilanza europea.
Per le banche cooperative la situazione
appare, per certi aspetti, più complessa e
richiede risposte non solo contingenti ma
anche strutturali ed organizzative. Costi di
gestione elevati dovuti ad elaborati processi
decisionali e al decentramento operativo,
20
Tangram - n.8 - luglio 2014
una crescente propensione dei clienti ad
utilizzare nuovi canali distributivi (internet e mobile banking), un aumento della
concorrenza sul mercato domestico da parte
dei grandi gruppi bancari (sempre più internazionali) nonché di nuovi operatori non
bancari, sono alcuni degli elementi che impattano sul modello cooperativo e tendono
ad indebolirne le basi economiche.
In questo contesto, in ambito UNICO che associa gli istituti centrali dei maggiori sistemi
cooperativi bancari europei, si è avviata una
riflessione comune volta a confrontarsi su
queste problematiche e a condividere le varie
iniziative intraprese in questi ultimi anni.
Alcuni sistemi e gruppi di credito cooperativo
puntano a rafforzare il rapporto tra il gruppo
bancario centrale e le banche locali. Questo
è il caso, ad esempio , della tedesca DZ Bank AG il
cui motto recita ‘Zusammen geht mehr’ (Insieme
funziona meglio) che ricorda molto i nostri slogan
‘Insieme, un’altra musica’ o ‘Agiamo Uniti’.
Molti si stanno focalizzando sull’impatto delle
nuove tecnologie attraverso interventi di ammodernamento dei canali distributivi e loro adeguamento alle nuove esigenze. In particolare,
è quanto prevedono i piani industriali di Op-Pohjola
e, soprattutto, dell’olandese Rabobank in una dialettica accesa e non facile con le banche locali, anche per i collegati impatti
occupazionali.
In altri casi si investe sull’efficienza dei processi
operativi: Crédit Agricole ha concluso, in poco più
di 5 anni, un processo di accentramento a livello nazionale delle principali funzioni di supporto (finanza,
compliance, linee di business specializzate etc) e dei
Altri intendono ridare valore all’identicentri informatici, mentre il gruppo austriaco RZB sta
tà cooperativa, come il gruppo finlandese
avviando un accentramento delle attività ‘non core’
OP-Pohjola che ha di recente riacquistato in
presso alcuni centri servizi.
Borsa ad Helsinki l’intero controllo dell’ente
centrale con un’operazione di delisting di €
3,4 miliardi, o al proprio core business attraverso
una maggiore attenzione alle persone e alle PMI come si registra nel caso di DZ Bank AG e Op-Pohjola.
In Svizzera il Gruppo Raiffeisen si sta attivando, anche su
sollecitazione dell’Autorità
bancaria centrale, a promuovere fusioni per ridurre il
numero di banche locali.
In UNICO, quindi, pur nelle rispettive diversità dei singoli Paesi di appartenenza, si registra una comune tendenza ad intraprendere
azioni volte a recuperare margini di efficienza e contenere i costi in un quadro che comprende anche un’ inevitabile riorganizzazione dei processi di distribuzione e un nuovo
rapporto tra gruppi centrali e banche locali.
Tangram - n.8 - luglio 2014
21
Wibi: il futuro è social
N
ell’era di Internet, il social
networking occupa una
posizione strategica. Circa
il 12% della popolazione
mondiale, in Italia 28 milioni di utenti, utilizza Facebook, Twitter e
Linkedin e molte attività aziendali, tra cui
comunicazione, marketing, HR, gestionale,
IT stanno rivoluzionando il loro modo di
operare.
In ambito professionale la propensione alla
condivisione, la trasmissione della conoscenza e la trasparenza della comunicazione migliorano il rapporto con il cliente e le
relazioni con i partner.
La Banca corporate del Credito Cooperativo
sposa il suo patrimonio di conoscenza del
tessuto economico e imprenditoriale con la
capacità di garantire servizi innovativi e di
confrontarsi con un mercato sempre più globale per aiutare le imprese italiane a realizzare i loro progetti, anche i più impegnativi,
ed investe nella knowledge economy con la
finalità di migliorare la qualità del servizio,
l’efficienza e i sistemi di ‘collaboration’.
Grazie a questi presupposti nasce
Wibi - la piattaforma collaborativa di Iccrea
BancaImpresa - che consente di tracciare
il processo di business dall’inizio alla fine e condividere il ‘capitale intellettuale’
22
Tangram - n.8 - luglio 2014
alimentando con opinioni e documenti lo
svolgimento delle attività.
Si tratta di un ambiente di lavoro virtuale dove i colleghi delle Banche di Credito Cooperativo, gli operatori di Iccrea BancaImpresa, i
partner e i clienti comunicano tra loro condividendo le informazioni e i dati dell’operazione dalla fase della trattativa fino alla stipula.
È un’esperienza innovativa di collaborazione
virtuale che contribuisce alla crescita professionale della community e al progressivo
innalzamento della qualità del servizio oltre
a rappresentare un’opportunità unica per la
fidelizzazione del cliente.
Il progetto è stato suddiviso in 2 fasi:
La fase pilota che ha visto l’attivazione di
Wibi ad un numero ristretto di banche di
Credito Cooperativo con forte autonomia
sui processi di IBI, per il ‘fine tuning’ dello
strumento.
Successivamente e gradualmente Wibi
verrà rilasciato a tutte le BCC operative
con Iccrea BancaImpresa e vedrà un progressivo ampliamento a tutte le tipologie
di operazioni.
Wibi in tre ‘click’
Gestione strutturata
del processo
Il motore di workflow permette di verificare la
fase del processo in cui si trova una specifica
pratica, visualizzando:
• le attività per cui è richiesto il proprio intervento, consentendone la presa in carico ed il successivo completamento;
• in quale fase del processo si trova la pratica e quali
colleghi sono coinvolti;
• le note inserite dai colleghi che hanno svolto le attività
completate.
Flessibilità
Nella sezione ‘avvia attività’ è possibile richiedere,
in qualsiasi momento, pareri specialistici ai colleghi
di sede, o il coinvolgimento di attori esterni (come
nel caso del cliente o del perito), necessari alla lavorazione della pratica. Basterà selezionare il destinatario
della richiesta e fornire una breve descrizione della stessa.
La presentazione alle BCC della piattaforma
innovativa è avvenuta durante l’incontro annuale denominato ‘Convention Specialisti
Condivisione
Corporate’, che vede coinvolte le BCC più
in ottica social
performanti con Iccrea BancaImpresa.
Nella sezione ‘cronologia’ è possibile, in
La Banca corporate del Credito Cooperativo
perfetto stile Facebook, condividere con i
interpreta attraverso Wibi la tendenza a copartecipanti alla community le informazioni
niugare la cultura della vicinanza al cliente
inerenti la pratica e utili alla sua lavorazione, procon l’innovazione tecnologica e i nuovi feponendo degli argomenti di discussione o risponnomeni della comunicazione, affiancandosi
dendo a conversazioni precedentemente aperte.
alle consolidate iniziative di promozione di
In tale sezione sono riportati gli ultimi aggiornamenti sull’aeventi locali promosse dalla Banca corporate
vanzamento di processo e su eventuali documenti caricati.
nell’ottica della fidelizzazione del cliente.
Nel caso in cui si voglia porre particolare attenzione a
Per equilibrare la necessità di innovazione
determinati eventi, è possibile inserirli tra i propri preferiti.
con la tradizione tipica del Sistema e della
cultura italiana, Wibi vuole essere sia nel
presente che nel futuro una parte importante ed arricchente della modalità di socializzazione che caratterizza l’approccio
di Iccrea BancaImpresa verso le Banche di
Lavorare e condividere
Credito Cooperativo
e la relazione di affari.
Wibi individua automaticamente il processo da avviare in base alla tipologia dell’operazione (leasing,
finanziamento, ecc..) e coinvolge di volta in volta gli attori che operano nelle fasi di lavoro. Il workflow,
ossia la guida all’operatività quotidiana, conduce il susseguirsi di tutte le attività indicando quali
sono le fasi di lavorazione e, in base a queste, coinvolgendo progressivamente i colleghi, i partner
(come ad esempio il fornitore, il perito, …) ed il cliente, creando in tal modo un vero e proprio
team di lavoro nella community. Durante tutte le fasi sarà sempre possibile coinvolgere e richiedere
l’intervento dei colleghi e degli specialisti esterni per ricevere supporto, informazioni e pareri.
Tangram - n.8 - luglio 2014
23
6%
percentuale di accesso
al simulatore on-line
di prestito
oltre 200 mila
visite al sito crediper.it
dalla partenza
della campagna
CREDIPER Premium
OLTRE 12.500
accessi unici
al simulatore
di finanziamento
on-line
Relazione intercanale per
Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della
nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it
F
in dall’avvio operativo di BCC
CreditoConsumo, avvenuto nel
2011, la Società ha sempre rivolto una particolare attenzione
all’innovazione del proprio modello di servizio, con l’obiettivo di rispondere
adeguatamente al quadro di profonda trasformazione del mercato dei servizi bancari
retail e dei prestiti personali nello specifico,
che ha contraddistinto l’evoluzione dello
scenario competitivo in questi ultimi anni.
In quest’ottica è avvenuto lo sviluppo, durato
oltre un anno tra la fase di analisi e la realizzazione tecnica, della nuova piattaforma internet della Società che oggi consente alle banche
convenzionate con BCC CreditoConsumo, di
mettere a disposizione della loro clientela privata una nuova modalità di accesso alle soluzioni di finanziamento Crediper, raggiungendo
così una fascia di utenti con esigenze specifiche
e distintive.
Per sostenere la fase di lancio della nuova
funzionalità dispositiva, la Società ha scelto
di proporre on-line, oltre che presso tutte le
filiali delle BCC convenzionate a livello nazionale, un prestito personale promozionale
in grado di offrire alle famiglie clienti delle
Banche di Credito Cooperativo una formula di finanziamento con caratteristiche distintive, in grado di posizionare l’offerta ai
vertici del mercato in relazione ai vantaggi
presentati, come testimoniato anche dal
premio assegnato dal portale Osservatoriofinanziario
come ‘Miglior
Prestito 2014’ al
prodotto Crediper premium.
Al fine di dare ampia visibilità alla promozione e al nuovo canale di vendita è stata inoltre
pianificata una campagna di web advertising
che ha registrato, a meno di due mesi dal lancio
della promozione, una risposta ampiamente
positiva, soprattutto in relazione all’obiettivo
di ‘awareness’ della campagna, cioè in primo
luogo alla necessità di diffondere la conoscenza
della nuova funzionalità dispositiva presso la
Limite di ridimensionamento: 2cm
24
Tangram - n.8 - luglio 2014
oltre 150
le richieste di
finanziamento
inoltrate on-line
nei primi 40
giorni di lancio
della campagna
oltre 58 mila
visite al portale
da mobile device
che oggi
rappresentano
il 27% del totale
22
richieste di
finanziamento
pervenute da tablet
o smartphone
2.200
accessi al form
di caricamento
on-line da mobile
lo sviluppo del mercato retail
clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo, generando oltre 200 mila visite al
sito crediper.it.
Anche la risposta degli utenti in termini di accesso al form di caricamento delle richieste online è stata soddisfacente ed ha prodotto oltre
12.500 accessi unici ed una percentuale di accesso al simulatore on-line di prestito, pari al 6%.
Contrariamente alle aspettative secondo cui
era logico aspettarsi che intercorresse un certo
periodo di tempo tra la partenza della campagna on-line e l’effettivo utilizzo della nuova
funzionalità da parte degli utenti, le prime
richieste inoltrate attraverso il form di richiesta on-line sono pervenute alla Piattaforma Internet di BCC CreditoConsumo già
durante i primi giorni di lancio della nuova
funzionalità.
Nei primi 40 giorni dal lancio della campagna,
le richieste di finanziamento pervenute alla
Piattaforma Internet di BCC CreditoConsumo
attraverso il portale Crediper sono state oltre
150, una performance da leggere considerando
anche che la nuova funzionalità dispositiva
è attualmente riservata unicamente ai clienti
correntisti delle Banche di Credito Cooperativo. Questo primo risultato può quindi essere
considerato come un significativo punto di partenza per il futuro sviluppo del canale e fornisce indicazioni rilevanti sul comportamentale
sul web da parte degli utenti.
Un altro aspetto che merita di essere riportato
è quello relativo agli accessi registrati da dispositivi mobili quali tablet e smartphone che
rappresentano oggi il 27% del totale con oltre
58 mila visite prodotte al portale. Queste visite
hanno generato oltre 2.200 accessi al form di
caricamento on-line e 22 richieste di finanziamento inoltrate da clienti Banca di Credito Cooperativo, evidenziando come la navigazione
da mobile sia ormai un fatto consolidato. Per
rispondere a questo trend di veloce affermazione dei dispositivi mobili, BCC CreditoConsumo ha previsto l’aggiornamento,
entro la fine del 2014, del portale crediper.it
in ottica responsive, una tecnologia in grado
di adattare i contenuti del sito internet in base
a fattori come le dimensioni dello schermo, la
piattaforma e la tipologia del device.
Per quanto concerne le caratteristiche di importo e durata delle richieste di finanziamento inoltrate on-line, i primi dati riscontrano
un ticket medio di circa 9.200 euro con una
durata media di circa 60 mesi, evidenziando
quindi un importo/durata leggermente inferiore rispetto a quelle pervenute tramite
il canale tradizionale delle filiali delle BCC.
Le prime risultanze del lancio della nuova funzionalità dispositiva sul portale
crediper.it, hanno quindi confermato l’interesse di una fascia di clientela privata delle
Banche di Credito Cooperativo nei confronti
del nuovo servizio dispositivo di richiesta finanziamento on-line e le potenzialità presentate da un approccio intercanale in termini di
presidio e sviluppo futuro del mercato retail
, permettendo alle BCC partner della Società
di avvalersi da subito di uno strumento di retention della propria clientela privata nei confronti di offerte multicanale dei competitor.
Tangram - n.8 - luglio 2014
25
Bysmart:
il mobile payment di CartaBCC
I
l nostro Paese è sempre più attento ai sistemi di pagamento digitali,
racchiusi sotto la macro categoria
dei New Digital Payment. Questa
locuzione viene utilizzata per le
nuove tipologie di pagamento elettronico
e comprende:
e-commerce
e-payment
mobile commerce
mobile payment
(Remote e Proximity)
pagamenti elettronici
su Mobile POS.
circa 15 miliardi
di euro
il transato nel 2013
oltre il 92%
del transato e-commerce
avviene tramite carte di
credito, carte prepagate
o PayPal
26
Tangram - n.8 - luglio 2014
Si parla di grandi volumi che a fine 2013 hanno raggiunto un valore di transato di circa 15
miliardi di euro e che nei prossimi tre anni
si stima triplicheranno il risultato del 2013.
Oltre il 92% del transato e-commerce avviene tramite carte di credito, carte prepagate
o PayPal.
I nuovi pagamenti elettronici valgono 15
miliardi di euro, pronti a triplicare anche
grazie al mobile.
Questo è quanto emerge dall’Osservatorio
Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano.
Nel nostro Paese l’86% delle transazioni è
fatto ancora in contante, ma ai 15 miliardi
di pagamenti digitali si aggiungono quelli
con carta di credito che si attestano sui 135
miliardi di euro grazie a una crescita del 10%
degli acquisti con carta.
È in questo scenario che Iccrea Banca presenta il proprio sistema di mobile payment
sul circuito Bemoov.
Bysmart è il Mobile shopping system di CartaBCC ed utilizza il network di punti vendita
Bemoov.
Grazie a bysmart è possibile associare al
proprio numero di cellulare una carta di pagamento, sia essa di credito o pregata, per
poter acquistare in mobilità una serie di
servizi attraverso il proprio cellulare. Il network è in espansione anche se al momento
è concentrato principalmente nella regione
Emilia Romagna. I partner che accettano
questa innovativa modalità di pagamento
sono ad oggi:
SETA
azienda di trasporto urbano regionale.
SOSTAFACILE
azienda di parcheggi auto presente nella regione
Emilia Romagna.
VIVATICKET
società di eventi e biglietteria.
Per acquistare con bysmart basta registrarsi
sul sito www.cartabcc.it/bysmart e associare
la propria carta di pagamento al numero di
cellulare.
A registrazione avvenuta sarà possibile acquistare presso i tre partner, tramite delle
App dedicate disponibili nei principali market place.
L’app per il rinnovo dell’abbonamento
bus SETA è GoBemoov.
Per Vivaticket è disponibile l’omonima
App sui principali market.
Per la sosta di Sostafacile è disponibile
una App sul sito dell’azienda.
La scelta dei tre partner non è casuale ma
dettata dai maggiori benefici che questa nuova tecnologia offre a tali tipologie di servizi.
L’acquisto del biglietto del teatro la sera stessa dello spettacolo, durante una passeggiata
o davanti al cartellone pubblicitario, senza
fare la fila è sicuramente una grande opportunità rispetto alle classiche modalità di acquisto. Anche il rinnovo dell’abbonamento
del bus è un servizio che ben si presta con la
mobilità degli acquisti di bysmart. La sosta
diventa più semplice, senza la ricerca del parchimetro e avendo la possibilità di pagare
l’effettivo tempo di sosta grazie all’App che
attiva e blocca con un semplice click il pagamento del parcheggio.
l’ 86%
delle transazioni in Italia è
fatto ancora in contante
135 miliardi
di euro
il totale dei pagamenti con
carta di credito
Mobile Commerce:
conoscenza e utilizzo
Totale campione
Usano carta sempre/spesso/qualche volta
Fanno e-commerce almeno 1 volta al mese
Hanno registrato la carta sullo store e
acquistato almeno una app a pagamento
Tangram - n.8 - luglio 2014
27
Uno sguardo ai grandi
gruppi bancari europei
L
a stagione degli aumenti di
capitale delle banche europee
sta entrando nel vivo in vista
del graduale avvio dell’Unione
Bancaria. Un processo complesso quello avviato da Bruxelles, che porterà
alla creazione di alcune nuove istituzioni, e
alla rivisitazione dei compiti di quelle vecchie, e che ha comportato un grande sforzo
da parte degli istituti stessi: 128 banche (di
cui 124 gruppi bancari) del Vecchio Continente – le più grandi - passeranno sotto la
vigilanza europea e dovranno superare gli
stress test della BCE/EBA, una simulazione
per testare la solidità dei bilanci di fronte
a un ipotetico terremoto finanziario che si
basa su uno scenario da incubo (tre anni di
recessione, disoccupazione alle stelle e un
crollo dei prezzi delle case).
Gli stress test sono partiti a fine aprile e i
risultati saranno resi noti a ottobre dall’Eurotower, che darà informazioni sullo stato di
salute delle banche e su eventuali bisogni di
28
Tangram - n.8 - luglio 2014
ricapitalizzazioni. Le carenze patrimoniali
andranno coperte, in un periodo compreso
tra i sei ed i nove mesi.
Danièle Nouy, presidente del consiglio di
Vigilanza Unica in seno alla Bce ha recentemente ricordato che non saranno replicati
gli errori compiuti nello stress test soft del
2010: “Nessuna leggerezza e tanta severità”.
La notizia che la prima banca tedesca
Deutsche Bank (utile nei primi tre mesi a
1,08 miliardi di euro, -34,6%) lancerà presto
il secondo più grande aumento di capitale
della sua storia (8 miliardi di euro), grazie
anche al sostegno di un grande investitore
estero in Qatar, che inietterà direttamente
nelle casse della prima banca tedesca 1,75
miliardi di euro, è un ulteriore segnale che
nei prossimi mesi sui mercati finanziari si
formerà una forte domanda di capitale di
rischio da parte delle banche.
Stando a una recente ricerca di Morgan
Stanley, i principali istituti, nonostante ab-
Ma come stanno andando le principali banche europee?
Santander, primo gruppo bancario
dell’Eurozona per capitalizzazione presieduto
da Emilio Botìn, ha chiuso il primo trimestre
del 2014 con un margine di interesse di 6,99
miliardi di euro (-3% sul corrispondente dato
di un anno fa) e un utile di 1,3 miliardi di euro
(+8,1%), dopo aver raddoppiato i profitti nel
2013 a 4,37 miliardi di euro (+90,5%), nonostante il calo del 13,3% in un anno del fatturato
(il 47% proviene dall’America Latina, il 43%
dall’Europa e il 10% dagli USA) a seguito delle
difficoltà persistenti del settore bancario in
Europa.
A chiudere il trimestre con un rosso di
quasi 2 miliardi è stato invece il gruppo olandese ING (-1,91 miliardi di euro rispetto
al risultato netto di 1,89 miliardi di un anno
fa), a seguito del deconsolidamento delle
assicurazioni Voya negli USA, imposta dalla
Commissione europea per permettere alla
banca, sull’orlo del fallimento durante la
crisi del 2008, di ricevere 10 miliardi di euro
in aiuti di Stato, che ha pesato per oltre 2.
BNP Paribas, prima banca d’Oltralpe,
ha registrato nei primi tre mesi dell’anno un
utile netto di 1,67 miliardi di euro (+5,2%),
grazie agli effetti dell’acquisizione della controllata belga Fortis che hanno contribuito
a controbilanciare un calo dello 0,6% dei
ricavi e le svalutazioni sugli asset esposti
alla crisi ucraina e a un contesto economico
difficile in Italia (BNL). In frenata i conti di
Société Générale, seconda banca d’Oltralpe,
che ha registrato un calo del 13% degli utili
nel primo trimestre a 315 milioni a seguito
dell’avviamento della sua unità russa, che
comunque contribuirà assieme al retail in
Africa ed Est Europa a spingere i ricavi del
gruppo nei prossimi due anni a un ritmo del
3% annuo, stando al piano strategico.
Dall’altra parte della Manica, la banca britannica Barclays, (utile netto nei primi tre
mesi pari a 965 milioni di sterline, +15%), ha
annunciato una pesante cura dimagrante che
prevede il taglio di 14.000 posti di lavoro nei
prossimi tre anni (su un organico di 139.000)
una cifra ben superiore a quella annunciata
a febbraio di 10 - 12.000 unità in meno. La
metà degli esuberi riguarderanno il settore
dell’investment banking che rappresenterà
in futuro il 30% del gruppo (oggi è il 50%) e
i cui ricavi hanno subito una la flessione 28%
nei primi tre mesi dell’anno. Una dinamica,
quest’ultima, che si ripropone anche in RBS
(controllata dal governo britannico) e nelle
svizzere UBS e Credit Suisse, che stanno facendo dietrofront rispetto alla propria ambizione pre-crisi di essere un attore dominante
nel mercato del reddito fisso globale.
biano già fatto molto negli scorsi mesi, immettendo nei mercati nuovi capitali, per un
totale di 35,5 miliardi di euro dal luglio 2013,
in anticipo rispetto agli stress test sulla qualità dei loro bilanci, in totale dovrebbero arrivare a una ricapitalizzazione complessiva
di circa 60 miliardi di euro entro fine anno.
Secondo Richard Woolnough, esperto
del fondo d’investimento britannico M&G,
“le banche europee sono penalizzate da
un’unione a metà e da una minore forza
delle multinazionali Ue rispetto a quelle
americane”.
Tangram - n.8 - luglio 2014
29
Al via la seconda edizione
Il percorso formativo
nel retail
L
a prima edizione di RetailLab, il
percorso formativo volto a sviluppare la figura professionale
del referente retail nelle Banche
di Credito Cooperativo, è partita
ad ottobre 2013, con la partecipazione di 30
Banche. L’esperienza, arrivata ormai a metà percorso, sta riscontrando forte apprezzamento da parte dei partecipanti e delle
Banche di appartenenza e, per tale ragione,
si è deciso di avviare la seconda edizione che
partirà entro l’estate.
Sulla scorta di quanto già realizzato, si è cercato di valorizzare ulteriormente i punti di
forza di questo percorso, che risiedono in
primo luogo nella opportunità di realizzare
- durante il suo svolgimento - le campagne di
vendita di alcuni prodotti selezionati nell’area retail. Per pianificare al meglio tali cam-
Milano - partecipanti edizione 2014 Retaillab
30
Tangram - n.8 - luglio 2014
pagne nelle Banche si è ritenuto di anticipare
l’avvio del corso all’estate, lasciando quindi i
mesi autunnali per la progettazione e l’anno
2015 per la loro realizzazione.
In tale direzione si è ritenuto di ampliare il
numero delle campagne da due a tre, includendo nella nuova edizione anche i prodotti
dell’area della monetica che si aggiungono
quindi ai prodotti assicurativi e di risparmio
gestito.
Un ulteriore arricchimento del percorso
prevede l’inserimento di un modulo appositamente dedicato all’area delle vendite e
allo sviluppo delle abilità e delle tecniche
per renderle più efficaci.
RetailLab è rivolto in via prioritaria alle BCC
Partner ed allo sviluppo di quei percorsi di
valore che ne contraddistinguono la crescita
e la sinergia con il Gruppo bancario Iccrea.
Il numero massimo
di partecipanti rimane
fissato in 30, uno per banca,
ed in caso le adesioni
superino tale numero,
si valuterà l’opportunità
di dare avvio ad una
terza edizione.
Ricordiamo che il Retaillab si pone come uno
strumento di crescita culturale e di sviluppo
commerciale della Banca nel segmento retail,
perché fornisce metodologie di analisi del
mercato e pianificazione degli obiettivi, ma
è anche orientato a sensibilizzare il partecipante al riconoscimento delle opportunità
derivanti da un’area di business ancora tutta
da far crescere.
Nello specifico il referente retail sarà colui
che si incaricherà di segmentare la clientela, di animare e motivare i colleghi degli
sportelli, di fornire obiettivi e di monitorare
costantemente lo sviluppo dei programmi
commerciali; per questo deve poter acquisire anche competenze nella programmazione e negoziazione degli obiettivi con il
proprio Direttore Commerciale o il Direttore
Generale.
Il RetailLab, progettato da
Iccrea Holding insieme a
BCC Risparmio&Previdenza,
BCC Vita e BCC Assicurazioni,
BCC Retail ed Iccrea Banca,
realizzato in collaborazione
con la società di formazione
TrainerMKT e con il
supporto di Accademia BCC,
rappresenta un ulteriore
passo del Gruppo bancario
Iccrea nell’affiancamento
delle Banche di Credito
Cooperativo, creando valore
e sviluppo delle potenzialità.
Il percorso ha una durata di
circa 50 giornate distribuite
in 14 mesi, tra giorni di
lezione in aula, di tipo
manageriale e commerciale,
esperienze sul campo, visite
alle Società, progettazione
di campagne, community
esperienziali e coaching.
Retaillab rappresenta un momento di forte
sinergia tra il Gruppo bancario Iccrea e le
Banche di Credito Cooperativo, e l’impegno
richiesto è ripagato dai benefici non soltanto legati alle campagne di vendita, ma dalla
creazione di professionalità, modelli, piani,
prassi ed esperienze, unite ad un entusiasmo
che i partecipanti di quest’anno dimostrano
essere elemento determinante nella costruzione di quel cambiamento verso il quale sta
muovendo il Credito Cooperativo.
Tangram - n.8 - luglio 2014
31
I portici
Eventi
e appuntamenti
Le prossime gare di atletica leggera promosse da FIDAL
che vedranno il marchio CartaBCC presente:
4-6 luglio, Modena
Campionati Italiani Individuali Master su Pista
18-20 luglio, Rovereto (TN)
Campionati Italiani Assoluti su Pista
27-28 settembre, Milano
Campionati Ita di Società “Finale Oro”
18-21 settembre, San Pietroburgo
Terza Convention di BCC Risparmio & Previdenza,
BCC Vita e BCC Assicurazioni.
In questa occasione si farà un confronto sull’andamento
di mercato, sui risultati raggiunti insieme e sarà
un’opportunità per condividere la progettualità del GBI
nel segmento Retail, nell’ottica di creare opportunità di
sviluppo e di supporto alle banche di Credito Cooperativo.
L’evento è indirizzato ai Direttori Generali e le giornate
saranno caratterizzate da importanti momenti formativi.
Convention Specialisti Corporate 2014’Strategie,
Social, Servizio. Compartecipazione&Corresponsa
bilità’
La 24° Convention Specialisti Corporate, consueto appuntamento tra Iccrea BancaImpresa e le BCC, si è svolta
dal 22 al 24 maggio presso l’NH Laguna Palace Hotel di
Mestre (VE).
140 i rappresentanti delle BCC che hanno assistito ai tre
giorni/evento ‘Strategie, Social, Servizio – Compartecipa
zione&Corresponsabilità’.
Molteplici i temi affrontati durante i lavori: l’evoluzione
degli strumenti collaborativi e la presentazione di Wibi;
la pianificazione strategica di IBI e le iniziative ed i progetti nel segmento corporate; i risultati 2013 e gli obiettivi commerciali 2014; le leve di IBI declinate in strumenti
formativi per le BCC, l’estero del GBI, le sinergie di IBI con
le BCC sul fronte degli investimenti nel mondo agroalimentare, l’eccellenza nello small ticket e la presentazione dei nuovi servizi per l’auto, le operazioni straordinarie
che rilanciano l’economia e le iniziative di co-makership
e co-marketing.
L’immagine di BCC Sistemi Informatici
Nell’articolo ‘Evoluzione del programma ICT
di Sistema’ pubblicato lo scorso numero abbiamo erroneamente indicato BCC Servizi Informatici quale nuova denominazione sociale
Un punto di forza
per il Sistema.
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Tangram - n.8 - luglio 2014
di Iside. Il nome corretto della Società è invece
BCC Sistemi Informatci. Con l’occasione pubblichiamo anche il Tangram che identifica
la Società, ora all’interno del perimetro del
Gruppo bancario Iccrea.
MANAGER BANKING MEETING
Con l’obiettivo di condividere con le BCC Partner scenari e
strategie del Gruppo su tematiche Corporate, Institutional
e Retail, il Gruppo bancario Iccrea lo scorso 10 ed 11 aprile
ha organizzato la II edizione del Manager Banking Meeting,
l’iniziativa di due giornate dedicata all’approfondimento,
al confronto ed alla condivisione.
Come per la passata edizione, anche per il 2014 l’MBM vede
due sessioni, primavera ed autunno, suddividendo la partecipazione dei Direttori Generali delle BCC Partner nei due
periodi indicati.
Le due giornate sono state dedicate all’articolazione del
tema relativo alla ‘Corresponsabilità’, declinato sia attraverso gli interventi illustrati dagli esponenti del GBI, sia
nei dibattiti con le BCC Partner, le quali hanno attivamente
partecipato, fornendo il proprio contributo anche tramite
un dispositivo elettronico interattivo.
Un momento dell’MBM è stato dedicato al tema delle Reti
di Impresa, illustrando un caso di eccellenza italiana nel
comparto della carta tissue e l’esperienza di un progetto
unico e innovativo “It’s Tissue!” grazie alla partecipazione
ed alla testimonianza del Presidente di Tissue Italy Matteo
Gentili.
Con tale iniziativa il Gruppo bancario Iccrea conferma un
orientamento alla condivisione ed al confronto con le BCC
per lo scambio di idee e progettualità finalizzato alla creazione di una vision condivisa.
L’MBM si è tenuto nell’esclusiva cornice di Palazzo di Varignana, nei dintorni di Bologna, organizzato grazie alla
collaborazione di Funzione Mercato di Iccrea Holding e Comunicazione d’Impresa di Iccrea BancaImpresa.
Palazzo di Varignana (BO)
Tangram - n.8 - luglio 2014
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Domande frequenti a...
FTConsole
FTConsole, la nuova soluzione tecnologica
per la Finanza delle BCC
Finanza
FTConsole
La soluzione operativa per il trading evoluto.
Cos’è la FTConsole?
È l’applicativo di trading finanziario multifunzione e multimercato che Iccrea Banca mette a disposizione delle BCC grazie alla nuova piattaforma tecnologica di raccolta ordini che l’Istituto ha inaugurato
all’inizio del 2014.
Quali sono le sue caratteristiche principali?
FTConsole risponde alle esigenze specialistiche dei Responsabili Finanza delle BCC che potranno
utilizzarla sia per l’operatività del portafoglio di proprietà che per quello della clientela più esigente
attraverso una serie di funzionalità integrate, tra cui:
• Trading evoluto real-time in Best Execution Dinamica sui mercati domestici – Borsa Italiana,
HI-MTF, EuroTLX - e su sedici piazze internazionali;
• Integrabilità con le procedure contabili delle BCC che permette la contabilizzazione automatica delle operazioni eseguite;
• Monitoraggio in tempo reale di tutti i flussi di negoziazione inviati dalle BCC attraverso i
diversi canali (Procedura Titoli, FT Console, Trading on Line ecc.)
• Verifica della Best Execution immediata e su tutto lo storico degli ordini su richiesta della
clientela o della funzione compliance.
Dove è possibile reperire maggiori informazioni?
Sul sito Polaris (http: //polaris.iccrea.bcc.it) nella sezione Servizi è disponibile tutta la documentazione
ed un video tutorial che presenta le principali funzionalità della FT Console.
Il vostro Gestore della Relazione Istituzionale è comunque a disposizione per ogni approfondimento.
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Tangram - n.8 - luglio 2014
L
o scorso mese di aprile il Ministero dell’Economia e delle
Finanze ha collocato la sesta
emissione del BTP Italia.
Accanto alla consueta attività di
supporto e assistenza alle BCC durante la fase
del collocamento, la novità di rilievo di questa operazione è stata rappresentata dall’attribuzione a Iccrea Banca da parte del MEF
del ruolo di Co-Dealer dell’operazione, quale
riconoscimento della accresciuta dinamicità
e del sempre più significativo posizionamento del sistema del Credito Cooperativo nel
panorama finanziario italiano e sul mercato
dei titoli governativi.
Il raggiungimento di tale status è legato
alla costante crescita dei volumi registrata
nell’attività di intermediazione finanziaria
che ha permesso a Iccrea Banca di attestarsi
tra i più importanti player a livello nazionale, assumendo - con sempre maggiore
importanza - il ruolo d’intermediario di riferimento del Credito Cooperativo. La capacità
di prestare costante supporto e assistenza alle
esigenze operative delle Banche di Credito Cooperativo sul fronte del trading proprietario e
su quello dei servizi d’investimento destinati
NUOVA
EMISSIONE
6 ANNI
Protagonisti
dell’ultima emissione
del BTP Italia
alla loro clientela è testimoniata dagli oltre
155 miliardi di euro negoziati complessivamente per conto delle BCC sui vari Mercati
Regolamentati, MTF e sulle più importanti
piattaforme elettroniche di negoziazione. L’emissione del nuovo BTP Italia, articolata in
due fasi riservate ai risparmiatori individuali
prima e a quelli istituzionali poi, ha riscontrato un’elevatissima partecipazione a livello
domestico e internazionale da parte di tutte
le categorie di investitori, tanto da indurre il
Tesoro a chiudere anticipatamente il collocamento in entrambe le fasi.
Complessivamente sono stati collocati oltre 20 miliardi di euro, raggiungendo quasi il
record di 22,3 miliardi della precedente emissione di novembre 2013.
Il Credito Cooperativo ha sottoscritto nel complesso 2,7 miliardi, pari al 13% del collocamento totale, con un sensibile incremento rispetto al 7,7% della 5ªemissione.
In particolare, le sottoscrizioni da parte delle proprietà delle BCC hanno rappresentato
il 22% della emissione riservata agli investitori istituzionali.
FASE DI COLLOCAMENTO MOT in €
GBI+BCC in €
GBI+BCCvs MOT
RETAIL
10.068.000.000
358.098.000
11%
ISTITUZIONALI
10.496.468.000
2.300.900.000
22%
TOTALE COMPLESSIVO
20.564.468.000
2.658.998.000
13%
Nel suo ruolo di Co-Dealer, Iccrea Banca
ha partecipato al consorzio di garanzia nel
periodo di collocamento e, a partire dal 23
aprile 2014, primo giorno di quotazione sul
mercato MOT di Borsa Italia, ha iniziato l’attività di market-making sul nuovo BTP Italia
per un periodo di dodici mesi, sulla base delle
regole di quotazione previste dal MEF.
Tale risultato rappresenta indubbiamente
un successo per le diverse componenti del
nostro Sistema, che si pone sempre più come
una rete integrata, competitiva ed efficace.
Tangram - n.8 - luglio 2014
35
CartaBCC
insieme
a FIDAL
CartaBCC & FIDAL
per correre insieme.
CartaBCC è partner della Federazione Italiana di Atletica Leggera.
I valori dello sport quali il principio di democrazia e di partecipazione, il gioco di squadra
e l’impegno congiunto sono propri del mondo dello sport quanto del Credito Cooperativo.
La condivisione di tali valori è alla base di questa importante partnership che vede CartaBCC
presente in campo, negli eventi e nelle attività organizzate dalla FIDAL.

Scarica il comunicato - Gruppo Bancario Iccrea

Elenco degli intermediari accreditati ed abilitati

Corriere della sera

Basic RGB - BCC Comuni Cilentani

corriere - Legacoop

20140318 Volantino unitario assemblee CCSL

COMUNICATO STAMPA BCC ENERGIA: Quando il

visualizza pdf - lettera ICCREA

Diamo un futuro al Credito Cooperativo