Re" Il. 26/0()/2014 UOC SVILUPPO RISORSE UMANE E COMUNICAZIONE PIANO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE 2014-2015 Pago l di 2 PlANO DL:Ll.j\ PERFORMANCE AZI DAL!: (I),Lgs 150/2009 e DCìRT 486/2005) N. Revisione Data Motivo della revisione Redatto Verificato Approvato Dire~nerkle 27.6.2014 Dirett~;: Rev. n. 26/06/2014 UOC SVILUPPO RISORSE UMANE E COMUNICAZIONE PIANO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE 2014-2015 Pag. 2 di 2 OBIETTIVO: Adempimento L. 150/2009 e D.Lgs 33/2013 SCOPO: Questo documento sintetizza le modalità di misurazione della performance aziendale a partire dagli indirizzi ed obiettivi regionali, come si traducono in obiettivi strategici ed operativi, nonché come vengono stabiliti gli indicatori. RIFERIMENTI NORMATIVI: - D.Lgs 150 del 27.10.2009 “Attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” - Delibera GRT 486/2005 “Sistema di valutazione delle performance delle Aziende Sanitarie Toscane: approvazione ed estensione a tutte le Aziende Sanitarie” CAMPO DI APPLICAZIONE (DESTINATARI): - Cittadini - Stakeholders ALLEGATI: Piano della Performance Aziendale 2 AZIENDA USL7 SIENA PIANO DELLA PERFORMANCE 2014 ‐ 2016 Indice 1. Premessa 2. L’Azienda Sanitaria locale n. 7 di Siena 2.1. Il contesto 2.1.1. Profilo demografico 2.1.2. Lo stato di salute 2.1.3. I livelli di assistenza 3. Mission e vision dell’azienda 4. Strategia 5. Ciclo della performance 6. La programmazione gestionale: il budget aziendale, la verifica finale e la valutazione da parte dell’OIV. 7. La coerenza tra il piano delle performance e la programmazione economicofinanziaria 8. Collegamento con il piano triennale per la prevenzione della corruzione e dell’illegalità 9. Benessere organizzativo (clima interno). 10. Azioni di miglioramento del ciclo di gestione della performance 1. Premessa Questo documento sintetizza le modalità di misurazione della performance aziendale a partire dagli indirizzi ed obiettivi regionali, come si traducono in obiettivi strategici ed operativi, nonché come vengono stabiliti gli indicatori. Il presente piano delle performance ha una valenza triennale per gli anni 2014-2106 e si pone l’obiettivo di realizzare un quadro riassuntivo d’insieme riguardante l’intero ciclo di gestione dell’azienda USL7 al fine di : Rendere comprensibile ai portatori di interesse ( stakeholders ) gli indirizzi, gli obiettivi strategici, le azioni e i risultati che l’Azienda realizza ed intende realizzare; Dare evidenza degli indirizzi della programmazione regionale, quale punto di riferimento per la formulazione delle scelte strategiche aziendali; valorizzare il sistema di budgeting aziendale e i connessi sistemi di valutazione e incentivazione del personale, in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio e le caratteristiche del modello toscano di valutazione delle performance (bersaglio laboratorio Mes) integrare il ciclo della performance con gli strumenti e i processi relativi a qualità dei servizi, trasparenza, integrità e prevenzione della anticorruzione; segnalare i percorsi di miglioramento continuo della performance. Occorre segnalare il ritardo della Regione nell’approvazione del Piano sanitario e sociale integrato 20122015, ossia dello strumento più importante per la pianificazione strategica regionale in materia sanitaria, socio sanitaria e sociale integrata. In conseguenza di questo ritardo il piano delle performance, anche se coerente con gli atti di programmazione regionale, può presentare dei limiti nella sua impostazione strategica, sanabile solo al momento dell’approvazione del PSSIR previsto nel corso del 2014. Si precisa che il piano della performance contiene già gli indirizzi regionali contenuti in due atti deliberativi già in vigore: la Delibera della Giunta regionale n. 754 del 10 agosto 2012, “Azioni d’indirizzo alle Aziende e agli altri Enti del SSR attuative del DL 95/2012 ed azioni di riordino dei servizi del Sistema Sanitario Regionale”, e la Delibera della Giunta regionale n. 1235 del 28 dicembre 2012 “DGR 754/2012, allegato B "Azioni di riordino dei servizi del Sistema Sanitario Regionale" Approvazione linee di indirizzo alle aziende sanitarie ed alle Aree vaste e relativo piano operativo”, che delineano gli interventi di cambiamento da attuare. Da considerare, inoltre, che le aziende sanitarie, per loro natura, sono assimilate a sistemi ultra complessi ed il management, per svolgere la funzione di governo che gli è proprio, deve porsi nelle condizioni di governare questa complessità, dotandosi di strumenti e criteri che gli consentano di agire in termini di efficacia ed efficienza e, quindi, di valutare i risultati complessivi, non solo in termini di equilibrio economico finanziario dell’azienda, ma anche in termini di coerenza tra risorse impiegate, che rappresentano il sacrificio da parte della società, e risultati conseguiti a tutela della salute. 2. L’Azienda Unità Sanitaria Locale n. 7 di Siena 2.1 Il contesto. L’Azienda USL 7 di Siena, costituita il 1° gennaio 1995, articola la propria offerta di servizi ad un potenziale bacino di utenza di circa 270.000 abitanti (al 31.12.2012) residenti nei 36 comuni della Provincia di Siena. L’Azienda è organizzata in quattro Zone/Distretto: 1. la Zona Alta Val d’Elsa (5 comuni) 2. la Zona Senese (15 comuni) 3. la Zona Valdichiana Senese (10 comuni) 4. La zona AmiataVal d’Orcia (6 comuni) In sintesi: Presidi ospedalieri: 3 Posti letto per acuti: 327 Ricoveri: 20.572 (anno 2012) Prestazioni ambulatoriali e diagnostiche: 3.797.402 (anno 2012) Accessi al PS: 58.689 (anno 2012) Valore della produzione: 450 milioni di euro 2.1.1 Profilo demografico I residenti nella Provincia di Siena, al 31.12.2012 (Fonte Anagrafi Comunali), risultano essere 269.845. La popolazione straniera residente è di 27.762 persone (anno 2012, Fonte ARS) (Tab1). Tab.1 Percentuale stranieri residenti sul totale della popolazione Zona Abitanti Totale stranieri Alta Valdelsa 63.784 6615 Senese 120.478 12557 Valdichiana Senese 63.189 6403 Amiata Val d’Orcia 22.394 2187 Totale USL 7 269.845 27762 % stranieri 10,3 10,4 10,1 9,8 10,2 La popolazione della provincia si distribuisce su un territorio molto vasto(3.821,22 kmq): la densità abitativa provinciale (ca. 71 ab. Km2), che raggiunge valori particolarmente bassi nell’ambito della Zona Amiata val d’Orcia (ca 33 ab. Km2), risulta molto al di sotto del dato Regionale (160 ab. Km2), con importanti ripercussioni sull'organizzazione dei servizi territoriali e sull'entità di risorse in essi impiegate La USL 7 è caratterizzata da una popolazione decisamente anziana, come testimonia l’indice di vecchiaia, che descrive quante persone con più di sessantacinque anni vi sono per ogni persona sotto i quindici anni (i valori riferiti sono rapportati a 100). Il dato della provincia di Siena (195,66 nel 2012) si mantiene notevolmente più elevato di quello della Toscana (186,04 nel 2011), con un trend in lento ma costante aumento nell’ultimo triennio 2010-2012 (+1,66). 2.1.2 Lo stato di salute La mortalità I dati sulla mortalità contribuiscono senza dubbio a fornire un quadro complessivo dello stato di salute di una popolazione. Per quanto riguarda il tasso di mortalità standardizzato per età 2007-2009 (Fonte: ARS) globalmente si nota che i valori delle 4 Zone dell’AUSL 7 si pongono al di sotto di quello regionale. Osservando il trend, si nota una tendenza alla diminuzione nell’ultimo decennio per tutte le Zone (Fig.1). Fig.1 Tasso di mortalità generale L’Ospedalizzazione Anche il tasso di ospedalizzazione dei residenti in provincia di Siena, mostra un trend di riduzione e complessivamente rimane al di sotto del dato regionale pari a 150,30 (tasso grezzo, dati ARS) (Fig.2). Fig.2 Tasso di ospedalizzazione 2.1.3 Gli indicatori MES Come si vede dalla Fig. 3, per quanto riguarda alcuni indicatori usati dal Mes per descrivere lo stato di salute della popolazione, l’AUSL 7 si presenta con buone performance ad eccezione della mortalità infantile e della mortalità per suicidi dove presenta dati superiori alla media regionale. Fig.3 Indicatori stato di salute 2.1.4 Gli stili di vita La percentuale di popolazione obesa (BMI>30) risulta essere nel 2012 del’10%, valore aumentato rispetto al 2009 e superiore alla media toscana che è pari a 8,6%. La popolazione che pratica scarsa o nessuna attività fisica è del 19%, in diminuzione rispetto al 2009 e decisamente inferiore al valore regionale, pari al 24,5%. La percentuale di fumatori correnti è del 27,8 un valore inferiore alla media toscana, pari a 28,8%. La percentuale di bevitori a rischio (i binge drinkers, cioè i bevitori che esagerano solo in certe occasioni, tipicamente il fine settimana, o i forti bevitori, che hanno un consumo regolare ed eccessivo di alcol) nel 2012 è del 15,5% superiore alla media regionale che presenta una percentuale del 14,1%.(Fonte Indagine Passi) 2.1.5 Le risorse umane a disposizione Al 31.12.2013 l’Azienda USL n°7 di Siena presenta una dotazione di personale pari a 2356 unità suddivise secondo la tabella sottostante: Tab.2 Personale al 31.12.2013 A tempo indeterminato A tempo determinato Comparto 1867 15 Dirigenza 460 14 Totale 2327 29 2.2 I livelli di assistenza L’Azienda USL 7 assicura l’erogazione delle prestazioni comprese nei tre livelli regionali della Prevenzione Collettiva, dell’Assistenza Territoriale e dell’ Assistenza Ospedaliera che trovano corrispondenza nei seguenti macro assetti organizzativi: le Zone Distretto/Società della salute l’Emergenza Territoriale 118 gli Stabilimenti Ospedalieri il Dipartimento Prevenzione Di seguito si riporta sinteticamente l’offerta dei servizi erogati dalla USL 7. Sul sito http://www.usl7.toscana.it/ è possibile accedere all’elenco completo delle prestazioni erogate. 2.2.1 La Zona Distretto/SDS e l’assistenza territoriale L’Azienda è articolata in quattro Zone/Distretti a ciascuna delle quali è preposto un Responsabile. In tre zone (Alta Valdelsa, Senese e Valdichiana Senese) sono costituite le Società della Salute quale strumento di programmazione sociosanitaria integrata. Attraverso i presidi sociosanitari, i presidi polifunzionali e i poliambulatori vengono erogate le prestazioni per i percorsi assistenziali, che richiedono l'intervento di diverse strutture, e per le prestazioni e i servizi erogati direttamente ai cittadini attraverso le sedi distribuite sul territorio, tra cui: - assistenza domiciliare integrata; - ricovero presso Ospedale di Comunità, dove sono previsti anche moduli di hospice per pazienti terminali; - riabilitazione extra-ospedaliera ambulatoriale, a ciclo diurno, o a ciclo pieno; - segretariato e assistenza sociale; - ospitalità in Residenze Sanitarie Assistenziali per anziani; - attività consultoriale per la coppia, la maternità, l'infanzia; - recupero funzionale e inserimento sociale per portatori di handicap; - attività di prevenzione, cura e riabilitazione delle dipendenze da sostanze stupefacenti e da alcool; - servizi per la salute mentale (assistenza ambulatoriale e domiciliare, strutture terapeuticoriabilitative); - prevenzione oncologica, sia primaria, sia conseguente alla diagnosi precoce (screening di massa previsti dal Piano Sanitario Regionale); - erogazione di cure palliative per pazienti oncologici. Presso i distretti si svolgono inoltre le pratiche per l'iscrizione al servizio sanitario nazionale e per la scelta o revoca del medico di fiducia o per il riconoscimento dell'esenzione dal ticket. Altre attività ricomprese nell’ambito territoriale riguardano, inoltre, l’assistenza medica di base e quella specialistica. Ove istituite le SDS garantiscono l’erogazione delle prestazioni sociali e l’alta integrazione sociosanitaria. 2.2.2 Emergenza Urgenza territoriale-118 La rete del 118 della USL 7 di Siena è organizzata in un Centrale operativa con sede in Siena che gestisce e coordina gli interventi per tutta la provincia. Tramite la Centrale Operativa al 118 risponde personale qualificato, che assegna un codice di priorità, decide il mezzo di soccorso adeguato, ed, eventualmente, sceglie l’ospedale, tenendo conto delle necessità della persona soccorsa e del luogo di provenienza della chiamata 2.2.3 Gli Stabilimenti Ospedalieri Attualmente l’AUSL 7 Siena è dotata di 3 stabilimenti ospedalieri organizzati in un Presidio Ospedaliero unico aziendale. I tre stabilimenti si trovano nel comune di Poggibonsi (Campostaggia: Zona Alta Val d’Elsa), nel comune di Montepulciano (Nottola: Zona Valdichiana Senese) e nel comune di Abbadia San Salvatore (Zona Amiata Val d’Orcia). Sul territorio insiste anche il Presidio Ospedaliero di Alta Specializzazione dell'AOU Senese che costituisce anche il presidio di riferimento per i ricoveri di base della Zona Senese. Un caso a parte è rappresentato dal P.O. SPDC (Servizio Prevenzione Diagnosi e Cura) gestito dalla AUSL7 ma fisicamente situato negli spazi della AO Senese. Inoltre il territorio accoglie la Clinica Convenzionata Rugani che effettua attività di ricovero in ambito chirurgico e di riabilitazione. Nell’anno 2012 sono stati effettuati complessivamente presso i Presidi della AUSL 7 e dalla Rugani 20.572 ricoveri di cui quasi il 74% in regime ordinario e circa il 26% in day hospital (DH). Gli stabilimenti di Campostaggia e Nottola sono sede di punto nascita. Storicamente i due punti nascita aziendali presentano una qualità assistenziale elevata, testimoniata da bassa mortalità, elevata soddisfazione tra i residenti e potere di attrazione. Inoltre, gli indicatori MES sulla soddisfazione degli utenti hanno raggiunto buoni livelli. Entrambi i punti nascita ASL 7 hanno il riconoscimento Baby Friendly Hospital OMS/Unicef (unica ASL in Italia). Le prestazioni offerte: - Prestazioni di ricovero (urgente o programmato) - Pronto Soccorso - Specialistica ambulatoriale 2.2.4 Dipartimento di Prevenzione Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura dell’Azienda USL 7 di Siena preposta alla promozione e alla tutela della salute collettiva. Al Dipartimento sono assegnate le funzioni del Sistema Sanitario Regionale relative alla prevenzione. Un’attività che somma all’erogazione delle prestazioni (per esempio vaccinazioni e pareri per autorizzazioni) altre attività quali la vigilanza (nei luoghi di lavoro, negli allevamenti, nella produzione e manipolazione degli alimenti) e le politiche di prevenzione volte al cambiamento degli stili di vita, alla promozione dei comportamenti sani, all’assistenza al mondo produttivo per l’adozione di procedure e tecnologie più sicure. Attualmente il Dipartimento è organizzato su tre unità funzionali: Sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentare, Prevenzione igiene e sicurezza nei luoghi di lavoro, Igiene pubblica e della nutrizione. Le azioni del dipartimento: - attività e prestazioni rivolte alla prevenzione ed al controllo delle malattie infettive e diffusive; - sorveglianza e controllo degli allevamenti per la prevenzione delle malattie degli animali; - tutela dai rischi per la salute derivanti dall'inquinamento dell'aria, delle acque e del suolo; - controllo impianti e apparecchiature speciali; - tutela della salute nei luoghi di lavoro; - medicina sportiva; - tutela igienico sanitaria degli alimenti e delle bevande. 3. Mission e vision dell’Azienda USL7 Siena L’Azienda USL 7 di Siena identifica la propria missione nella promozione e tutela della salute e del benessere individuale e collettivo della popolazione presente nel territorio di riferimento, assicurando un accesso equo e trasparente ai propri servizi per tutti coloro i quali si trovino ad averne necessità, nel rispetto delle diverse esigenze sociali, culturali e personali. A tale scopo l’Azienda assicura i livelli di assistenza previsti dalla pianificazione nazionale e regionale, programmando i propri interventi sulla base dei bisogni sia della popolazione residente che delle persone presenti ad altro titolo sul territorio (ad esempio: studenti, immigrati, turisti), inclusa la popolazione detenuta nelle residenze territoriali carcerarie. La missione aziendale si inserisce all’interno delle scelte di programmazione sanitaria nazionale, regionale e locale, integrandosi con esse e contribuendo ad una loro attuazione in risposta ai bisogni di salute. Particolare rilevanza assume l’integrazione con la programmazione delle Società della Salute presenti sul territorio e con le altre aziende sanitarie di Area Vasta, finalizzata alla presa in carico integrata del bisogno sanitario e sociale ed alla continuità del percorso assistenziale, diagnostico, terapeutico e riabilitativo. In tale contesto, l’Azienda riconosce il ruolo dell’Area Vasta quale livello di programmazione strategica su scala interaziendale. Nello svolgimento delle proprie attività, l’Azienda riconosce il valore fondamentale della crescita professionale di tutti i propri operatori e degli altri professionisti coinvolti, al fine del conseguimento della propria missione. A tale scopo l’Azienda assicura la continuità e tempestività degli interventi formativi e di aggiornamento professionale, sviluppando l’offerta formativa per il proprio personale dipendente e convenzionato, nonché promuovendo, a livello locale, di Area Vasta e regionale progetti formativi e di ricerca di interesse comune del sistema sanitario e di altri enti ed istituzioni. L’Azienda promuove la partecipazione del personale ai processi di innovazione tecnologica ed organizzativa ed alla valutazione della qualità dei servizi. L’Azienda garantisce, attraverso le forme previste dalle normative nazionali e regionali, la partecipazione delle associazioni di volontariato e di promozione sociale nell’ambito dell’assistenza sanitaria e sociale. Al fine di migliorare il proprio approccio alla promozione della salute, l’Azienda aderisce alla rete regionale degli ospedali che promuovono salute ed è presente come promotore di salute nelle Società della Salute costituite nel proprio territorio. Nel rispetto della dignità della vita in ogni momento e situazione, l’Azienda assicura la rete delle cure palliative per i pazienti colpiti da malattie che non rispondono più a trattamenti specifici. Per l’attuazione della propria missione l’Azienda assume il Dipartimento quale modello organizzativo di riferimento, al fine di garantire efficienza, efficacia, omogeneità ed appropriatezza dei percorsi diagnostici, terapeutici, assistenziali e riabilitativi nonché dei processi di pianificazione, programmazione e gestionali. L’Azienda UL 7 di Siena opera in totale adesione ai valori ed agli indirizzi del Servizio Sanitario Toscano, esercitando una funzione di erogazione etica dei servizi sanitari e socio-sanitari offerta ai cittadini ed alle imprese, ancorata ai seguenti principi: Sanità di iniziativa Equità di accesso e di trattamento Appropriatezza ed efficacia dei servizi Qualità e sicurezza delle prestazioni Umanizzazione dei percorsi e dei trattamenti Innovazione e sviluppo professionale Utilizzo ottimale delle risorse assegnate Condivisione degli obiettivi e dei risultati Miglioramento continuo Contributo allo sviluppo del tessuto sociale Comportamento responsabile nel consumo dell’energia e delle altre risorse ed attenzione all’impatto ambientale delle attività In un contesto in cui i modelli organizzativi e culturali della sanità pubblica stanno diventando inadeguati nei confronti dei cambiamenti profondi della società e del mutato quadro economico, l’Azienda USL 7 intende dare attuazione alle azioni prioritarie di riordino del SSR procedendo a interventi di riorganizzazione dei servizi che garantiscano sostenibilità, equità e qualità pur in un contesto di riduzione delle risorse a disposizione. 4. La strategia La sanità toscana si trova a far fronte a una riduzione di risorse in un momento di crisi, quando il bisogno socio-sanitario della popolazione tende ad aumentare. La sfida è generare più “valore” per la popolazione con le risorse a disposizione, tenendo presenti due principi chiave: la qualità e l’equità. In tale ottica nascono la Delibera della Giunta regionale n. 754 del 10 agosto 2012, “Azioni d’indirizzo alle Aziende e agli altri Enti del SSR attuative del DL 95/2012 ed azioni di riordino dei servizi del Sistema Sanitario Regionale”, e la Delibera della Giunta regionale n. 1235 del 28 dicembre 2012 “DGR 754/2012, allegato B "Azioni di riordino dei servizi del Sistema Sanitario Regionale". Approvazione linee di indirizzo alle aziende sanitarie ed alle Aree vaste e relativo piano operativo”, che delineano gli interventi di cambiamento da attuare per assicurare ai cittadini i loro diritti costituzionali. Tali interventi si pongono sostanzialmente gli obiettivi di: potenziare una visione “di sistema” non limitata a specifici ambiti funzionali ed organizzativi aziendali; implementare la ricerca dell’appropriatezza delle prestazioni ed incentivare la produzione di quelle a più alto valore per la salute dei cittadini; sviluppare una stretta interconnessione delle cure, nei vari contesti dove esse vengono erogate, in una logica di valorizzazione e promozione della continuità assistenziale: gli ospedali, il territorio, le strutture residenziali; riorganizzare le attività di prevenzione individuale e collettiva; implementare il cambiamento strutturale di molte filiere logistiche e di tutti quei servizi di supporto ad alto valore aggiunto (le centrali 118, i laboratori analisi, le officine del sangue, i processi di gestione dei farmaci, dei dispositivi medici, così come degli altri beni e servizi); eliminare le aree di inefficienza individuate; garantire eguale accesso ai servizi, a prescindere dalla posizione sociale ed economica; sviluppare un sistema di gestione tecnologica dell’informazione e della comunicazione, unico e condiviso. La DGR 1235 si propone come atto di indirizzo alle Aziende Sanitarie ed alle Aree Vaste in relazione alle seguenti aree: • Territorio, ospedale e residenzialità • Appropriatezza della produzione ospedaliera • Emergenza/urgenza • Laboratori • Prevenzione • Farmaceutica, beni e servizi Sulla base dei suddetti principi, l’Azienda USL 7 intende dare attuazione alle azioni prioritarie di riordino del SSR previste dalla DGRT 1235/12 secondo le seguenti linee programmatiche e strategiche. 1) Riorganizzazione della rete ospedaliera aziendale, con particolare riferimento: - al recupero dell’efficienza ed all’incremento dell’appropriatezza nell’utilizzo dei posti letto per acuti (attraverso anche un potenziamento delle cure intermedie); - alla strutturazione di una “rete” ospedaliera tra i tre ospedali della USL 7 e l’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese - alla creazione di ospedali focalizzati sulla bassa e media complessità (i Focused Hospital); - all’implementazione dell’organizzazione basata sull’intensità di cura con particolare riferimento all’Area Critica. 2) Integrazione ospedale-territorio, con particolare riguardo all’ integrazione dell’assistenza ospedaliera a medio-bassa intensità con le cure primarie ed intermedie, prevedendo una riorganizzazione e potenziamento di queste e la creazione di una struttura per la continuità assistenziale ospedale- territorio. Si tratta di migliorare la definizione dei percorsi di presa in carico delle persone in dimissione ospedaliera e monitorarne i tempi e le modalità. 3) Riorganizzazione dell’assistenza territoriale, con particolare riferimento: - al riassetto delle Cure Primarie, con la creazione di aggregazione funzionali di Medici di Medicina Generale e l’apertura di Case della Salute (dove troveranno allocazione attività ambulatoriali di assistenza primaria e specialistica nonché funzioni infermieristiche e di supporto amministrativo che garantiranno l’erogazione di prestazioni sanitarie, socio-sanitarie e amministrative) nonchè di centri medici con la collaborazione dei Medici di Medicina Generale; - alla riorganizzazione dei servizi distrettuali in base ai bisogni ed alle caratteristiche della popolazione e del territorio in modo da garantire servizi appropriati in relazione sia all’estensione geografica che alle caratteristiche demografiche e sanitarie della popolazione che insiste sul territorio considerato. Altri punti strategici importanti riguardano il potenziamento dell’assistenza alla disabilità, la prosecuzione del progetto per lo sviluppo della consegna diretta di farmaci a pazienti cronici, la razionalizzazione della rete dei laboratori e del Sistema Trasfusionale con l’attivazione della Officina Trasfusionale di Area Vasta. Le suddette linee programmatiche sono state definite in un protocollo attuativo: il Patto Territoriale USL 7. La traduzione di queste spinte strategiche sull’attività di ogni operatore avverrà attraverso un meccanismo di programmazione annuale a cascata organizzativa e a scorrimento temporale, suscettibile di correzioni e aggiustamenti, ove se ne ravvisasse la necessità. L’impostazione degli obiettivi annuali, il monitoraggio e la misurazione dei relativi risultati, non potrà prescindere dal sistema regionale elaborato dal Laboratorio MeS della Scuola S. Anna di Pisa. 5. Il ciclo della performance Il ciclo di miglioramento delle performance aziendali dell’AUSL 7 di Siena è inserito nel più generale processo di governo del sistema sanitario regionale. In questo sistema le aziende agiscono come sottosistemi coordinati e cooperanti (come da Piano Sanitario Regionale 2008-2010) all’interno della programmazione e dei principi del sistema sanitario Toscano. La programmazione combinata con il sistema delle Aziende attraverso cui opera il sistema regionale sono ritenuti fondamentali per ottenere la corrispondenza tra i bisogni dei cittadini e la tipologia, la qualità e la quantità delle prestazioni erogate, evitando sprechi di risorse e garantendo l’appropriatezza dei servizi (S.Nuti, 2008). In questo contesto la Regione Toscana e il Laborario Mes della Scuola Superiore S.Anna di Pisa hanno progettato e implementato, dal 2004, in tutte le Aziende Sanitarie, il Sistema di Valutazione della Performance per misurare la capacità di ogni Azienda di essere strategicamente efficace ed efficiente, sia rispetto al territorio in cui opera, sia nell’ambito del sistema regionale in cui è inserita. Il sistema di valutazione dei risultati è fondamentale anche per attivare i processi di innovazione permettendo, attraverso il confronto delle performance, di individuare le best practices e di crescere e migliorare come sistema oltre che valorizzare i risultati ottenuti dai migliori. Il sistema di valutazione delle performance è quindi utilizzato per supportare i processi di pianificazione e programmazione a livello Aziendale e regionale ed è collegato al sistema di incentivazione per la direzione Aziendale. Le Aziende a loro volta hanno collegato lo strumento al loro sistema di budget interno. In sintesi i cicli di miglioramento delle performance dei diversi soggetti del sistema sono collegati tra loro all’interno di un unico quadro concettuale e strategico. Fig.4 Il ciclo della performance 5.1 Il ciclo delle performance dell’Azienda USL 7 di Siena Il sistema aziendale eredita, contestualizzandola, l’impostazione complessiva del modello regionale. In breve sintesi possiamo affermare che il modello integra le dimensioni di valutazione regionali con elementi propri del territorio nel quale l’azienda opera e con i necessari collegamenti con il sistema di programmazione economico finanziaria e di bilancio. 5.2 Le dimensioni di analisi delle performance aziendali - La valutazione dei livelli di salute della popolazione (A). Pur sapendo che questa tipologia di valori, quali la mortalità nel primo anno di vita o la mortalità per diverse patologie, si muove lentamente nel tempo e che un miglioramento registrato oggi spesso è determinato dalle scelte gestionali effettuate nel passato, gli indicatori presenti in questa dimensione rappresentano il punto di partenza e di arrivo di tutte le azioni effettuate da un sistema sanitario e di, conseguenza, dalle Aziende Sanitarie e cioè il miglioramento di salute della popolazione. - La valutazione della capacità di perseguimento delle strategie regionali (B). Le Aziende sanitarie toscane rispondono non solo della loro capacità di essere strutture efficienti ed efficaci come entità autonome ma anche come soggetti costituenti il Sistema sanitario regionale che operano in logica di squadra per valorizzare le sinergie e per garantire accesso e equità a tutta la popolazione. In questo senso è importante che le Aziende siano attente e capaci di implementare gli orientamenti strategici regionali, ossia di applicare le delibere regionali nei tempi e nei modi indicati. - La valutazione socio sanitaria (C) In questa dimensione sono compresi i risultati di qualità, di appropriatezza, di efficienza e di capacità di governo della domanda e di risposta del sistema sanitario sia per le attività dell’ospedale, del territorio e della prevenzione. - La valutazione esterna (D) In questa dimensione viene considerata la valutazione che i cittadini e gli utenti danno dei servizi sanitari aziendali. Il giudizio del cittadino/utente, per diventare di aiuto alle scelte strategiche ed organizzative delle aziende che erogano servizi di pubblica utilità, deve essere articolato nel dettaglio, cogliendo tutti gli aspetti centrali ed accessori nella valutazione del servizio. Si considera in questa dimensione anche l’efficacia dei processi di comunicazione esterna delle Aziende sanitarie. - La valutazione interna (E) In questa dimensione viene considerato il livello di soddisfazione del personale delle Aziende sanitarie. Ormai molti studi evidenziano la rilevante correlazione tra il livello di soddisfazione dei dipendenti, il clima organizzativo Aziendale e la soddisfazione degli utenti dei servizi erogati. Puntare sul miglioramento dei risultati quindi necessita di una rilevante focalizzazione sui sistemi e sui meccanismi gestionali atti a sostenere il coinvolgimento e la responsabilizzazione degli operatori negli obiettivi di miglioramento dei servizi erogati. - La valutazione dell’efficienza operativa e della performance economico finanziaria (F) Viene considerata la capacità Aziendale di perseguire le tre condizioni di equilibrio della dinamica economico finanziaria, ossia l’equilibrio reddituale, l’equilibrio monetario, finanziario e patrimoniale. In questa dimensione sono inoltre oggetto di osservazione indicatori di efficienza operativa che possano evidenziare la produttività delle risorse e l’utilizzo di strumenti gestionali orientati all’ottimizzazione e razionalizzazione dell’uso delle risorse disponibili. Sono quindi oggetto di valutazione il funzionamento dei servizi interni (controllo di gestione, approvvigionamenti, sistema informativo) e la capacità di utilizzo da parte dell’Azienda degli strumenti fondamentali di management (meccanismi di programmazione e controllo, formazione, comunicazione interna) 5.3 Definizione degli standard e dei target Per poter procedere al posizionamento delle misure relative agli indicatori individuati per ogni dimensione oggetto del sistema di valutazione nelle cinque fasce sono stati adottati i seguenti criteri di riferimento: - se esistente, è stato considerato uno standard internazionale riconosciuto; - in caso di assenza di uno standard internazionale di riferimento è stato considerato uno standard regionale definito con delibera regionale; - in caso di assenza di uno standard regionale di riferimento è stata considerata la media regionale corretta con eventuali fattori di risk adjustment per rendere possibile il confronto tra le Aziende (in genere sono stati considerati il genere di appartenenza e l’età degli utenti). - in caso di assenza di uno standard regionale di riferimento è stata considerata la media aziendale corretta con eventuali fattori di risk adjustment per rendere possibile il confronto tra le zone e le singole strutture (in genere sono stati considerati il genere di appartenenza e l’età degli utenti). 5.4 Il “bersaglio MES” delle performance Il gruppo di ricerca del Laboratorio MeS ha optato per una simbologia semplice e che avesse una immediata valenza positiva. È stato infatti utilizzato lo schema del “bersaglio” con cinque diverse fasce di valutazione suddiviso in sei settori circolari rappresentativi delle sei dimensioni. L’Azienda capace di centrare gli obiettivi e di ottenere una buona performance nelle diverse dimensioni avrà i propri risultati riportati vicino al centro del bersaglio in zona verde, mentre i risultati negativi compariranno nelle fasce via via più lontane dal centro. Le fasce in cui la valutazione è stata espressa sono cinque: - fascia verde, fascia più centrale al bersaglio, corrispondente ad una performance ottima. In una scala di valutazione a cinque fasce, il punteggio sintetico si posiziona tra il 4 e il 5; - fascia verde chiaro, quando la performance è buona e la valutazione sintetica oscilla tra il 3 e il 4; - fascia gialla, quando la valutazione è tra il 2 e il 3 e la performance non è negativa ma certamente presenta ampi spazi di miglioramento; - fascia arancione, quando la valutazione è tra l’1 e il 2 e presenta una situazione preoccupante. La performance può essere, anzi deve essere migliorata; - fascia rossa, quando la performance è sotto l’unità. Si tratta di una performance molto scarsa che individua un punto di debolezza dove è necessario intervenire. 5.5 Le Performance dell’Azienda USL 7 secondo la valutazione MeS I dati sono pubblicati sul sito http://performance.sssup.it/toscana/ accessibile ad ogni cittadino mediante semplice registrazione. Nel sito è possibile verificare le performance dell’Azienda confrontando gli andamenti negli anni e rispetto alle altre aziende della Toscana. Nel 2012 tra le performances ottime si segnalano quelle conseguite sul fronte della mortalità per tumori, degli anni di vita potenzialmente persi e della copertura vaccinale anti Papilloma Virus, laddove maggiori criticità hanno riguardato la mortalità per suicidi, la donazione degli organi e la copertura vaccinale antinfluenzale su soggetti di età uguale o superiore a 65 anni. Per il 2013 l’Azienda USL7 ha registrato un’estensione agli screening per la prevenzione dei tumori, una buona performance nell’erogazione delle cure domiciliari, per l’appropriatezza diagnostica, la propensione complessiva all’uso dei farmaci generici. Restano un alert per la direzione alcuni tempi di attesa: mentre la percentuale di prime visite specialistiche neurologiche, ortopediche, otorino e dermatologiche e gli ecocolordoppler è nei tempi previsti (15 gg dalla prenotazione), hanno tempi di attesa più lunghi le cardiologiche, ginecologiche, oculistiche, urologiche e le TAC e RMN. Di contro, la progressiva estensione del Chronic Care Model, che dal 2010 ha condotto ad un consistente arruolamento da parte dei medici di medicina generale di pazienti cronici quali quelli con scompenso cardiaco, diabete e BPCO, evidenzia i risultati conseguiti nel tempo in termini di riduzione del numero dei ricoveri, di una maggiore adesione alla terapia e ai corretti stili di vita, con ottimi risultati in definitiva del miglioramento della qualità della vita. Margini di miglioramento, invece, si riscontrano sul fronte della prevenzione primaria destinata alla popolazione sana. In particolare emerge l’esigenza di una più ampia diffusione di corretti stili di vita rispetto al fumo, l’uso di alcol e all’alimentazione, su cui l’azienda e la medicina generale dovranno concentrare il proprio impegno nell’ambito delle strategie di educazione alla salute. Nella Figura qui sotto il Bersaglio 2013 6. La programmazione gestionale: il budget aziendale, la verifica finale e la valutazione da parte dell’OIV. La programmazione gestionale aziendale ha origine dalla delibera della Giunta Regionale di assegnazione annuale degli obiettivi di interesse regionale declinati sulle singole aziende sanitarie e dagli obiettivi aziendali definiti rispetto alle esigenze organizzativo-strutturali dell’Azienda medesima. Tali obiettivi vengono annualmente negoziati con le strutture organizzative (Centri di Responsabilità) attraverso il processo di budget annuale. Il sistema di Budget aziendale garantisce il coordinamento tra le strutture organizzative aziendali, attraverso la condivisione e la negoziazione di obiettivi singolarmente attribuiti a più Centri di Responsabilità (CdR). Il Budget annuale si caratterizza per i seguenti fattori: è globale, ovvero interessa l’Azienda nella sua visione complessiva. Il processo di Budget richiede il coordinamento e l’integrazione degli obiettivi assegnati ai singoli CdR in un’ottica unitaria della gestione aziendale; definisce obiettivi, espressi in termini di risultati da conseguire e di risorse correlate; contiene obiettivi riferiti ai CdR. Tali obiettivi sono: - espressi in termini prevalentemente quantitativi ed in forma sintetica; - misurabili, al fine di consentire un utile parametro di riferimento per il controllo e per la valutazione; - controllabili dal CdR cui sono assegnati; - condivisi; ha come arco temporale l’annualità e prevede processi di valutazione intermedia, per consentire un significativo confronto tra gli obiettivi di Budget assegnati ed i risultati conseguiti in maniera da poter apporre eventuali azioni correttive; rinegoziabile nel corso dell’esercizio, nel caso esistano le condizioni. Per raggiungere tali scopi il Budget sottende un processo previsionale, accurato e coordinato, che utilizza in modo organico tutti gli elementi conoscitivi aziendali. Il Budget generale dell’Azienda è predisposto sulla base dei Budget settoriali e parziali (per CdR); esso rappresenta, con riferimento all’intero esercizio, i costi ed i ricavi dell’Azienda. Il sistema di Budget si caratterizza per i seguenti elementi: il processo di Budget la scheda di Budget la gestione del Budget la valutazione dei risultati La UO Controllo di Gestione sovrintende come gestore operativo del sistema di budget. La Direzione Aziendale, al momento del recepimento da parte della Giunta Regionale della delibera di assegnazioni degli obiettivi dell’Azienda, avvia il processo di Budget. Tale processo tiene conto dell’andamento dell’Azienda, degli indici di performance dell’anno in corso e degli anni precedenti, delle indicazioni contenute nel Piano Sanitario Regionale, definisce e comunica gli obiettivi strategici per la programmazione dell’anno successivo. La Direzione Aziendale, convoca una serie di riunioni con i responsabili dei CdR in cui vengono negoziati gli obiettivi riportati nelle schede di Budget predisposte. La scheda di budget è lo strumento operativo di supporto nella quale sono esplicitati gli obiettivi che si intendono perseguire, le risorse assegnate per il loro raggiungimento ed i parametri per la verifica del loro raggiungimento. La verifica finale e le verifiche intermedie sono effettuate dal Controllo di Gestione attraverso il supporto del Sistema Informativo che fornisce i dati rilevati alla produzione. Per assicurare la massima trasparenza e condivisione degli obiettivi, le schede negoziate sono messe a disposizione degli operatori nell’Intranet aziendale, previa comunicazione a tutti i dipendenti. All’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) compete la valutazione finale sul grado di raggiungimento degli obiettivi complessivi sulla base delle risultanze delle verifiche aziendali. Sulla base delle suddette valutazioni, il Direttore Generale adotta i conseguenti atti di propria competenza e predispone la corresponsione al personale delle relative spettanze. La valutazione espressa dall’OIV è finalizzata al conferimento della retribuzione di risultato, per la Quota di competenza dell’OIV (pari all’80%) secondo quanto previsto dalla Procedura Aziendale sulla performance individuale (ex PA 41 adottata con del DG 690 del 23.10.2008). L’OIV esprime la valutazione ad esso demandata, utilizzando la Scheda di Valutazione dei Risultati di Gestione Raggiunti. La Scheda di verifica dei risultati raggiunti per ogni obiettivo elaborata dall’ UO Controllo di Gestione riassume il confronto tra il target negoziato ed il risultato raggiunto e l’eventuale nota esplicativa che può contenere, in sintesi, sia le motivazioni di mancato raggiungimento dell’obiettivo di budget, che le motivazioni degli eventuali scostamenti. Per la dirigenza l’esito della valutazione è annuale sulla base dei risultati complessivi riguardanti il raggiungimento degli obiettivi di budget. L’esito positivo della valutazione complessiva comporta, quindi, la corresponsione del trattamento economico accessorio previsto dai CCNL vigenti. L’esito non pienamente positivo della valutazione complessiva comporta la proporzionale riduzione del trattamento economico accessorio. In caso di Dirigenti affidatari di incarichi di tipo gestionale, i risultati di gestione negativi per due anni consecutivi possono comportare la revoca anticipata dell’incarico, se confermata in base alla Procedura Aziendale “Organizzazione dei Collegi Tecnici e modalità di valutazione delle attività svolte e dei risultati raggiunti”. L’applicazione della procedura in oggetto è conseguentemente anticipata rispetto al termine di scadenza dell’incarico stesso. 6.1 Il Sistema della performance delle aziende sanitarie toscane Su richiesta della Regione Toscana, il Laboratorio Management e Sanità del Sant’Anna di Pisa ha progettato il sistema di valutazione della performance delle aziende sanitarie toscane così come indicato nel punto 5.5, sperimentandolo nel 2004 su 4 aziende pilota, ed estendendo nel 2005 l’implementazione a tutte le aziende sanitarie territoriali ed ospedaliero-universitarie della Toscana. Con DGR 486/2005 la Regione Toscana ha infatti adottato il sistema di valutazione della performance come uno degli strumento di governo del sistema sanitario regionale. Il sistema è oggi utilizzato per supportare i processi di pianificazione e programmazione a livello aziendale e regionale ed è collegato al sistema incentivante per la direzione aziendale. Le aziende toscane, a loro volta, hanno collegato lo strumento al loro sistema di budget interno. Ogni anno il Laboratorio MeS pubblica un report con la performance annuale delle Aziende Sanitarie Toscane che viene diffuso ai Consiglieri Regionali, alla Giunta Regionale, al management aziendale, ai sindaci e ai cittadini interessati. Il sistema di valutazione è http://valutazionesanitatoscana.sssup.it disponibile al pubblico sul portale web 7. La coerenza tra il piano delle performance e la programmazione economico finanziaria Il processo del ciclo della performance è collegato alla definizione ed approvazione dei documenti di programmazione economico finanziaria. L’elaborazione dei relativi documenti procede a seguito della programmazione Regionale che si concretizza atto della Giunta Regionale: per il 2014 l’atto di riferimento è GRT 1164 del 23.12.2013 attraverso la quale vengono assegnati gli obiettivi alle singole aziende. Es. Estrapolazione strategie e progetti regionali da Del GRT 1164/2013. L’intera deliberazione è disponibile nello spazio dedicato alla trasparenza Es. Estrapolazione 2 strategie e progetti regionali da Del GRT 1164/2013. L’intera deliberazione è disponibile nello spazio dedicato alla trasparenza. Qui sotto fac simile scheda budget Successivamente, a livello aziendale, sono predisposti gli atti economico-finanziari e di budget con gli obiettivi da assegnare alle singole strutture organizzative. In tal senso la scheda riporta sia gli obiettivi regionali che quelli aziendali. Il bilancio di previsione costituisce uno degli atti fondamentali della programmazione economicofinanziaria dell’Azienda, e viene redatto ogni anno in continuità con il precedente piano programma tenendo conto dei fattori di criticità presenti. Sia per il 2014 che per gli anni che seguono, la programmazione delle attività è necessariamente connessa agli obiettivi di consolidamento e/o implementazione delle azioni di riordino del Servizio Sanitario Regionale secondo gli indirizzi regionali individuati dalle DGRT n. 754/2012 e DGRT n. 1235/2012. Nel bilancio, vengono individuati specifici indicatori in grado di valutare e misurare la capacità del sistema nel perseguire le condizioni di equilibrio (reddituale, finanziario e patrimoniale). Gli indicatori di efficienza ed efficacia operativa sono, invece, introdotti al fine di evidenziare l’ottimizzazione e razionalizzazione delle risorse disponibili. A livello della singola struttura organizzativa, in fase di negoziazione di budget, vengono assegnati obiettivi in relazione all’uso delle risorse a disposizione sotto il profilo quantitativo (ad esempio limite di spesa consumi prodotti sanitari), qualitativo (ad esempio appropriatezza ed efficienza prescrittiva) e di processo (ad esempio controllo scorte, scadenze etc). 8. Collegamento con il piano triennale per la prevenzione della corruzione e dell’illegalità Il collegamento con il piano triennale per la prevenzione della corruzione e dell’illegalità è garantito da un piano che prevede azioni scaglionate nel tempo che di seguito riportiamo 9. Benessere organizzativo (clima interno) Il Dipartimento della Funzione Pubblica con una Direttiva del 2004 attivava le amministrazioni pubbliche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. Per lo sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive dell’ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e l’apprendimento, l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di lavoro, costituiscono elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dell’efficienza delle Amministrazioni pubbliche. In questo quadro il piano di miglioramento del benessere organizzativo, tenendo conto anche della misurazione del Clima interno effettuata dal Mes periodicamente nell’ambito del sistema di misurazione della performance aziendale su base regionale, tiene conto delle seguenti variabili: a. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge L’Azienda tiene costantemente sotto controllo tutti gli ambienti di lavoro soprattutto per garantire un ambiente di lavoro salubre, oltre che confortevole e accogliente. b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative L’Azienda segue il processo annuale di budget definendo obiettivi espliciti e chiari ed assicura coerenza tra enunciati e prassi operative. c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze L’Azienda si sta dotando di un sistema di valutazione delle competenze dei singoli dipendenti per riconoscere e valorizzare le competenze e gli apporti dei dipendenti e nuove potenzialità. Approva annualmente un piano di formazione che riguarda tutti i ruoli presenti nell’organizzazione. d. Comunicazione intraorganizzativa circolare L’Azienda si è dotata di un sistema di comunicazione integrato costituito da strumenti (intranet con forum, etc) che favoriscono il dialogo con i dipendenti. e. Circolazione delle informazioni L’Azienda mette a disposizione dei dipendenti le informazioni pertinenti il loro lavoro attraverso il costante aggiornamento della intranet e del sito istituzionale f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali L’azienda tiene sotto controllo il fenomeno infortunistico per conoscere in tempo reale le situazioni ed intervenire adottando azioni preventive g. Clima relazionale franco e collaborativo L’Azienda stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo che nel tempo ha portato anche alla realizzazione di incontri aperti tra i dipendenti per condividere scelte quale è stata la dotazione del Codice Etico, affianco al codice di comportamento h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi L’Azienda assicura la scorrevolezza operativa e la rapidità di decisione e supporta l’azione verso gli obiettivi i. Giustizia organizzativa L’Azienda assicura, nel rispetto dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro e della contrattazione decentrata, equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di attribuzione dei carichi di lavoro l. Apertura all’innovazione L’Azienda è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale. m. Limita i fattori di Stress L’azienda tiene sotto controllo i livelli percepiti di fatica fisica e mentale nonché di stress attraverso l’aggiornamento della valutazione del rischio n. Conflittualità L’Azienda gestisce l’eventuale presenza di situazioni conflittuali manifeste o implicite In Toscana a partire dal 2004 l’indagine di clima interno nelle aziende sanitarie, trova spazio nel sistema di valutazione delle performance. L’indagine nasce come indagine campionaria svoltasi ogni anno per poi evolversi ora con cadenza biennale sull’intera popolazione aziendale. L’indagine di clima, rivolta ai dipendenti delle Aziende Sanitarie, ha l’obiettivo di identificare criticità ed aree di forza nell’ambito del contesto organizzativo di riferimento al fine di attivare efficaci processi di miglioramento. 10. Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance Il piano della Performance sarà aggiornato annualmente in funzione degli obiettivi regionali per dare evidenza, nel quadro di insieme, dei risultati raggiunti (Bersaglio Mes), obiettivi assegnati ed evoluzione del sistema azienda nel suo insieme. ALLEGATI - Delibera GRT 754/2012 - Delibera GRT 1235/2012 - Del. DG 92 del 17.3.2014 “Patto territoriale USL7 Siena (protocollo attuativo della DGRT 1235/2012)
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