Anno 2013 - Ministero della Difesa

Ministero della Difesa
ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Relazione sul funzionamento
complessivo del sistema di
valutazione, trasparenza e
integrità dei controlli interni
- Anno di riferimento 2013 -
Presentazione
La
presente
relazione
funzionamento
fornisce
complessivo
del
un
quadro
sistema
della
consuntivo
valutazione,
sul
della
trasparenza e integrità dei controlli interni, ai sensi dell’articolo 14,
comma 4, lettera a) del decreto legislativo n. 150/2009 (di seguito
“decreto”). E’ stata redatta sulla base delle “Linee guida relative agli
adempimenti di monitoraggio degli OIV” e della Delibera n. 23/2013
della
CiVI T
(ora
A.N.AC.)
concernente
“Relazione
degli
OIV
sul
funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e
integrità
dei
controlli
interni”.
Si
è
tenuto
conto,
altresì,
delle
indicazioni contenute nel “Rapporto individuale sull’avvio del ciclo di
gestione della perf ormance per l’annualità 2013”.
Nel
documento,
è
apparso
opportuno
accennare
agli
sviluppi
successivi al ciclo della perf orman ce 2013, già concretizzati nel “Piano
della
Perf ormance
2014-2016
e
Direttiva
generale
per
l’attività
amministrativa e la gestione per l’esercizio finanziario 2014”.
Per
gli
Enti
allineamento
vigilati
dalla
metodologico
l’Amministrazione
vigilante,
Difesa,
in
è
atteso
materia
stato
di
il
loro
controlli
predisposto,
progressivo
interni
per
ragioni
con
di
praticità e facilità di lettura, in questa stessa Relazione, un apposito
paragrafo ad essi dedicato.
In merito a tale ultimo aspetto, in ragione di modifiche dell’assetto
organizzativo intervenute nei confronti di alcuni Enti vigilati e allo
scopo di una più puntuale definizione delle modalità e procedure per
l’esercizio dell’attività di valutazione e controllo, si evidenzia che è
stato
emanato
il
D.M.
(Difesa)
9
settembre
2013 1,
il
quale
ha
individuato e circoscritto all’Agenzia Industrie Difesa (AID) ed alla
Lega Navale Italiana (LNI) gli enti pubblici vigilati dal Ministero della
Difesa che possono avvalersi, per le attività del ciclo di gestione della
perf ormance dell’OIV della Difesa 2.
1
2
Ch e s ost it ui sc e e a br og a i l pr e c e de nt e D. M. ( D if es a) 1 6 ot t o br e 2 0 1 0.
I n r el azi o ne ag li alt r i Ent i d i c u i a ll ’a br o gat o D. M. 1 6 ot t o br e 2 0 1 0:
- d all a d at a di ent r at a in v ig or e d el D. P. R. c on cer ne nt e " R eg o la me nt o r e c ant e la
pr iv at iz za zi on e d el l' ent e p u b bl ic o U n i on e na zi on al e uf f i ci ali in c o ng e d o
In
ragione
di
tale
provvedimento,
l’OIV
Difesa
è
chiamato
ad
esercitare su tali Enti le attività di cui:
− all’articolo 14, comma 4, lettera c) – per il solo ambito di conformità
alle delibere dell’A.N.AC. -, lettera f) e lettera g) del decreto;
− all’articolo 6, del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286.
Di conseguenza (proprio per la concreta attuazione del richiamato
D.M. 9 settembre 2013) sono state definite, con AID e LNI, procedure
e modalità operative condivise volte a monitorare il loro ciclo di
gestione della perf ormance, destinate a trovare una prima completa
realizzazione
presente
nel
ciclo
Relazione,
ma
riferito
con
all’E.F.
un
2014,
iniziale
non
riscontro
oggetto
della
anche
nella
Relazione sulla perf ormance 2013.
In relazione a quanto precede, anche i suddetti Enti hanno fornito, da
parte loro, un proprio contribuito alla presente Relazione (secondo
l’allegato 1 della citata Delibera CiVIT n. 23/2013), come sintetizzato
nel già citato paragrafo dedicato.
Infine, in ragione della rilevanza della tematica e delle significative
connessioni
ed
integrazioni
con
il
ciclo
della
perf ormance,
uno
specifico paragrafo è dedicato alle iniziative ed attività intraprese dal
Dicastero nell’anno 2013, in materia di prevenzione della corruzione,
in ottemperanza alle disposizioni recate dalla legge n. 190/2012.
d 'I t al ia, l ’U N U CI “è tr asf orm a to i n as s oci az i o ne co n pe rso n al i t à g i ur idi c a di
di r i tto pr iv a to , d i ril ev an z a n az i o n al e e se nz a f ini d i l u cr o”. C o me t al e, n on è
pi ù s og get t a al d ecr e t o l eg is lat iv o n. 1 5 0 /2 0 0 9;
- p er l ’ O NF A, c o me sa nzi o nat o an ch e d all a Ci VI T ( or a A. N . A C. ), n on t r ov a
a p pli c azi o ne il d e cr e t o le gi sl at iv o n. 1 5 0 /2 0 0 9 per la c ir c o st anz a ch e n o n h a
all e di p en d en ze p er s on al e c ont r at t ua liz z at o ( p ur es s en d o E nt e p u b bli c o);
- l’U I TS, c on n ot a de l 2 7 ag o st o 2 0 1 3 d el pr o pr i o C on si gli o Dir et t iv o av ev a
es pr e ss o a ll a Ci VI T (or a A. N. A C. ) l a de c isi o ne d i af f i d ar s i a ll’ OI V de l C O NI ,
r ic ev en d o ne il n u ll a o st a.
Indice
A.
Perf ormance organizzativa ………………………………………
pag.
1
B.
Perf ormance individuale.…………………………………………
pag.
4
C.
Processo di attuazione del ciclo della perf ormance …….
pag.
6
D.
Infrastruttura di supporto: sistemi informativi e
informatici …………………………………………………………
pag.
8
E.
Sistemi informativi a supporto dell’attuazione del
Programma triennale per la trasparenza e l’integrità e
rispetto degli obblighi di pubblicazione ………………….
pag.
11
F.
Definizione e gestione degli standard di qualità ………..
pag.
13
G.
Utilizzo dei risultati del sistema di misurazione e
valutazione …………………………………………………………
pag.
14
H.
Descrizione delle modalità del monitoraggio dell’OIV …
pag.
15
I.
Impostazione sistematica per la prevenzione della
corruzione ………………………………………………………….
pag.
15
L.
Enti vigilati dalla Difesa ………………………………………
pag.
17
A. Performance organizzativa
Il presente paragrafo fornisce una valutazione complessiva sull’intero
processo relativo alla perf ormance organizzativa con riferimento alla
fase di definizione degli obiettivi, alla misurazione in corso d’anno e
alla valutazione finale dei risultati.
In termini di programmazione, la definizione e declinazione degli
obiettivi da perseguire e la determinazione della ripartizione delle
risorse finanziarie sono stabilite dal Vertice militare, che per tale
attività assume a riferimento le linee guida strategiche indicate dal
Vertice
politico-amministrativo
del
Dicastero
attraverso
l’”Atto
d’indirizzo” 1.
I conseguenti processi, finalizzati alla definizione dell’intera filiera
strategica, vedono il coinvolgimento degli attori istituzionali che, di
concerto con lo Stato Maggiore della Difesa e con l’OIV, sviluppano
l’albero della perf or mance, che esprime il cascading degli obiettivi. Gli
indicatori associati agli obiettivi si caratterizzano per i requisiti di
“misurabilità in termini chiari e precisi” e “correlazione alla quantità
e
qualità
delle
risorse
disponibili”
chiaramente
sintetizzati
nella
definizione dei valori targe t.
In progressione crescente, gli indicatori degli obiettivi sono derivati
per aggregazione degli indicatori del controllo di gestione.
Questa impostazione assicura attendibilità e analiticità dei risultati
profferti
dagli
multidimensionale
indicatori
della
stessi.
“Prontezza
Ad
esempio,
operativa”
che
l’indicatore
misura
la
principale missione istituzionale delle Forze Armate, e quindi del
Dicastero, non solo valorizza la media ponderata dei diversi parametri
che compongono l’indicatore, ma espone una misura di sintesi che è
rappresentativa anche della struttura territoriale del Dicastero.
Infatti, con l’indicatore standardizzato della “prontezza operativa” nel
2013 sono state rilevate 244 unità organizzative, corrispondenti a
1
L’ at t o
di
in dir i zz o,
ch e
c o st it ui sc e
l’ im p u ls o
d el
pr o c e di me nt o
di
pr ogr a mm az i on e st r at e gi ca, i n di ca, t r a l’ alt r o, le “ pr i or it à p olit ic he ”
d ell ’ am mi ni st r a zi on e d all e q ua li di s ce n d o no le “f i li er e st r at e gi ch e”.
1
circa 113.000 unità di personale, distribuite sull’intero territorio
nazionale (reggimenti, unità navali, stormi, ecc.).
In tal modo i dati di sintesi, resi pubblici, sono assolutamente
coerenti con gli stessi dati dettagliati e analitici usati dal Dicastero
per l’attività interna di benchmarking e per le valutazioni comparative
di efficacia ed efficienza delle singole Unità Organizzative Elementari,
dati che per la loro evidente sensibilità non possono essere divulgati.
L’integrazione tra il ciclo della perf ormance-controllo strategico ed il
controllo di gestione è sempre più estesa: nell’E.F. 2012 è iniziata con
gli indicatori standardizzati di “Prontezza operativa” e di “Volume di
formazione”; è proseguita nel 2013 con gli indicatori di “perf ormance
dell’attività
contrattuale
centrale”,
sia
dell’Area
Tecnico/Amministrativa, sia di quella Tecnico/Operativa; nell’E.F.
2014 sono stati introdotti indicatori di diverse attività di Supporto
Logistico allo Strumento Militare (supporto manutentivo dei mezzi,
gestione
delle
scorte
infrastrutturale,
e
ecc.),
corrispondenti Unità
dotazioni,
che
quindi
supporto
rilevano
sanitario,
le
organizzative territoriali;
supporto
perf ormance
delle
per l’E.F. 2015
si
prevede di completare l’integrazione, per aggregazione, del controllo
di gestione nel controllo strategico.
Sempre in un’ottica di integrazione e con riferimento al requisito
metodologico
della
quantità/qualità
delle
correlazione
risorse
tra
obiettivi
disponibili,
il
individuati
bilanciamento
e
tra
missioni del Dicastero e vincoli finanziari si riflette nello sviluppo
contestuale e interconnesso della declinazione delle attività gestionali
(filiera strategica) con i volumi di risorse finanziarie necessarie per la
loro realizzazione (formazione del bilancio), che ha piena espressione
nelle Note Integrative 2.
Attesa la totale corrispondenza tra obiettivi/indicatori di primo livello
nel ciclo della perf ormance organizzativa e nelle Note Integrative, si
evidenziano due aspetti particolarmente significativi:
2
I n t ut t e l e l or o v er s i on i: a D is eg n o di Le gge d i Bil an ci o, a Le gge d i Bil an ci o, a l
Ren d ic o nt o Ge ner al e d ell o St at o.
2
− l’esplicitazione dei valori targe t degli indicatori per i tre E.F. del
ciclo di programmazione (stante la valenza triennale delle Note
Integrative);
− la correlazione tra risorse assegnate e obiettivi correlati, che si
riflette nella possibilità di rimodulare i target, E.F. durante, in caso
di variazioni del volume di risorse oltre il 10% in valore assoluto
calcolato a livello di obiettivo strategico.
Nelle Note Integrative, inoltre, gli indicatori degli obiettivi di I livello
sono corredati di descrizioni che li rendono più comprensibili anche a
persone esterne al Dicastero 3, mentre le schede anagrafiche, conformi
alla Delibera CiVIT n. 89/2010 ed elaborate per tutti gli indicatori del
Piano della perf or mance completano le descrizioni, necessariamente
sintetiche, presenti nel Piano stesso 4.
Completano
il
quadro
del
sistema
di
gestione
della perf ormance
organizzativa taluni aspetti metodologici, sviluppati nel corso del
2013, che hanno trovato compiuta attuazione iniziale nel Piano della
perf ormance 2014. Ci si riferisce in particolare a:
− elaborazione, nell’ambito della Priorità Politica “Razionalizzazione
organizzativa
e
miglioramento
dei
processi”,
di
uno
specific o
Obiettivo Strategico “Assicurare l'attuazione degli adempimenti in
tema di pari opportunità/benessere organizzativo, di qualità dei
servizi,
di
trasparenza
ed
integrità
e
di
prevenzione
della
corruzione”, che sintetizza lo stato di programmazione, gestione e
rendicontazione
delle
attività
in
parola,
anche
valorizzando
i
distinti contributi delle articolazioni organizzative referenti;
− quantificazione delle risorse umane associate a tutti gli obiettivi
strategici; tale valorizzazione è particolarmente significativa per
3
U lt er i or i d es cr i zi on i d eg li in di c at or i a liv ell o di “ pr ogr am mi d i s pe s a” ,
s ost an zi al me nt e c oi nci d ent i c o n gli O bi et t iv i di I liv e ll o s o no di s p o ni bil i n e l
“R a p p or t o s ul la s p e sa d ell e A m min ist r azi o ni c ent r ali d ell o St at o 2 0 1 2 ” d e l
ME F/ R GS -ht t p: / /w w w . r gs. m ef . g ov . it / VE RSI O N E-I / P u b b li ca zi on i/ An al is i_ e_
v al ut a zi on e_ d ell a_ S p es a/I n d ic at or i - d ei - p r ogr a mm i/i n de x. ht m l.
4
A par t ir e d all ’E. F. 2 0 1 2, t ut t i gli i n di ca t or i pr es ent i nel la f i l ier a st r at e gi ca s o n o
d ot at i d i “ sc he d a a nagr af i c a” e di s ch e da “t e st d el la f at t ib ilit à inf or mat iv a
d ell ’i n di cat or e ” ( D eli b er a C iVI T n. 8 9 / 2 0 1 0 – di m en si on e c om pl i an ce ).
3
quegli
obiettivi,
consistenti
essenzialmente
in
attività
di
elaborazione organizzativa e di policy, ai quali non sono associate
risorse “finanziarie” 5.
B. Performance individuale
Il processo di assegnazione degli obiettivi è coerente con la Direttiva
“Sistema di misurazione e valutazione della perf ormance individuale
del personale civile del Ministero della Difesa”; le procedure di
programmazione degli obiettivi individuali e dei relativi indicatori di
valutazione della perf ormance del personale dirigenziale, di livello
generale e non, sono state attivate secondo la tempistica stabilita
nella
Direttiva
stessa.
In
particolare,
gli
obiettivi
specifici
sono
all’incarico,
dedotti
dal
risultati coerenti e aderenti rispetto:
− agli
obiettivi
generali
connessi
corrispondente decreto di conferimento dello stesso;
− ai
provvedimenti
ordinativi
della
struttura
organizzativa,
cui
ciascun dirigente è preposto;
− alle disposizioni di natura organizzativa/funzionale adottati, anche
successivamente, dall’Amministrazione Difesa.
Il procedimento di valutazione dei dirigenti di II fascia, si è concluso
in
aderenza
alle
tempistiche
e
procedure
previste
nella
citata
Direttiva. Come già rilevato nei due precedenti E.F., risulta disatteso
il principio di differenziazione dei punteggi (il massimo punteggio è
stato assegnato a 89 dirigenti non generali su 100 6).
Il procedimento di valutazione dei dirigenti generali e assimilati è in
itinere al momento di finalizzare la presente Relazione (si fa riserva di
aggiornare il documento al termine del procedimento).
5
N on s on o a ss o ci at e p er n on r en d er n e i n ut i lm ent e on er o s o il m onit or ag gi o, i n
q ua nt o n on v i s on o U nit à Or g an izz at iv e (U . O. ) es cl usiv am e nt e de d ic at e a t a li
o bi et t iv i. L e r is or s e s on o i nt er a me nt e all o c at e a l “ ser v i zi o ” ( o “ pr ogr am m a
o p er at iv o ” se c on d o il Pi an o d el la pe rf orman c e) pr ev al ent e p er le st e s se U . O. .
6
Se c on d o l a r i p ar t i zi on e d el Di c ast er o i n m acr o - are e, i l m a ss im o p u nt e ggi o è
st at o at t r i b u it o: n e ll’ ar ea G a bi net t o a 9 d ir ig ent i s u 9; nel l’ ar ea G i ust izi a
Mi lit ar e a 5 s u 5; n el l’ ar ea t e cni c o/ o p er at iv a a 9 s u 1 0; n ell ’ ar e a
t ec ni c o/ am mi ni st r at iv a a 6 6 s u 7 6.
4
L’attribuzione
dei
momento
eminentemente
più
valutazione,
punteggi,
appare
quindi,
che
costituisce
meritocratico
almeno
per
i
potenzialmente
il
procedimento
di
del
dirigenti
di
II
fascia
(procedura già completata) non in linea sia con quanto disposto nella
citata Direttiva, sia con il decreto legislativo n. 150/2009, sia con la
legge n. 135/2012 7, che vede nella differenziazione delle valutazioni
effettuate in relazione all’effettivo merito del valutato (anche ai fini
del riconoscimento dei sistemi premianti), uno dei suoi principi
cardine.
Nel
corso
del
2013
non
sono
intervenute
sostanziali
variazioni
nell’effettivo funzionamento del sistema di valutazione. Le Autorità
valutatrici si sono avvalse, per il solo personale dirigenziale con
incarico di livello generale, del sistema informativo di monitoraggio
predisposto dall’OIV in ambito Difesa, in cui sono ricompresi tutti i
programmi operativi dei dirigenti generali civili.
Per il restante personale dirigente, così come per il 2012, si è fatto
rinvio alle fasce di punteggio del precedente sistema di valutazione
del Ministero della Difesa (Direttiva del 30 aprile 2008), anche ai fini
dell’erogazione
della
retribuzione
di
risultato,
salve
successive
rideterminazioni.
Per il personale non dirigenziale non si è proceduto, in quanto il
relativo sistema di perf ormance individuale è sospeso con direttiva 8
dell’Autorità politica pro te mpore.
In relazione a quanto precede, così come rappresentato anche nell a
relazione
sul
2012,
l’OIV
Difesa
ritiene
di
non
poter
valutare
l’adeguatezza della metodologia per la misurazione della perf ormance
individuale. Tuttavia, in senso positivo, si evidenzia:
− l’approvazione da parte del Sig. Ministro, in data 16 aprile 2014,
del nuovo sistema di misurazione e valutazione della perf ormanc e
individuale del personale dirigente civile, attualizzato al decreto
7
Di c onv er s i on e de l d ecr et o
all ’ ar t i c ol o 5, c om m a 1 1.
8
C o m uni c azi o ne de l G a bin et t o D if e s a nr . A P C / 5 0 0 5 6 5 i n d at a 1 6 f e b br ai o 2 0 1 2,
a f ir ma d el S ot t os egr et ar i o de le gat o Dr . G ian l uig i Ma gr i.
l eg ge
n.
5
9 5/ 2 0 1 2,
c on
p a r t ic ol ar e
r ig u ar d o
legge n.
95/2012 convertito,
con modificazioni,
dalla
legge
n.
135/2012, e alle più recenti normative in materia di trasparenza e
anticorruzione;
− l’apertura di un tavolo per la revisione del sistema di perf ormance
individuale del personale non dirigenziale che, come detto, risulta
sospeso.
Per completezza, non risultano essere state avviate procedure di
conciliazione, né adottati processi formali o piani di miglioramento
individuali.
Infine, non è stato ancora possibile attivare la prima rilevazione sul
personale dipendente finalizzata a misurare il livello di benessere
organizzativo 9, il grado di condivisione del sistema di valutazione e la
valutazione del proprio superiore gerarchico, il grado di condivisione
del legame tra la valutazione e i sistemi premiali. Si presume di
svolgere la prima rilevazione entro il periodo maggio/giugno 2014, in
modo da poter dare conto dei risultati nell’ambito della Relazione
della perf ormance 2013.
C. Processo di attuazione del ciclo della performance
Il processo di funzionamento del Sistema di valutazione si è mostrato
adeguato in tutte le sue fasi, anche grazie all’articolato intervento dei
molteplici Elementi di Organizzazione coinvolti, secondo le precipue
competenze, attribuzioni e responsabilità.
In particolare:
− il Vertice politico-amministrativo (avvalendosi degli Uffici di diretta
collaborazione) ha definito la vis ion organizzativa, le strategie e le
Priorità
Politiche
e,
a
valle
del
processo
di
programmazione,
attribuito le risorse finanziarie per la gestione amministrativa e la
realizzazione degli obiettivi programmati;
9
L’ a p pli c at iv o Q A M M, sv il u p p at o i n ho u s e d al l’ OI V Dif e sa ne l c or s o d el 2 0 1 2,
no n è p oi st at o i m pl e me nt at o, in q u a nt o l a c om p le s sit à di div ulg az i on e d el
q ue st i o nar i o at t r av e r s o l a r et e I nt r a n et d ell a D if es a n e i m p e div a l a dif f u si o ne
v er s o gl i Ent i p i ù p er if er i ci. Ci s i è or i ent at i q uin d i a ll ’ af f i d am ent o d ell a
r ilev azi o ne de i d a t i a d un a Dit t a s p ec if i ca m ent e q ualif ic at a, p er l a
s om mi ni st r a zi on e d e l q u est i on ar i o v i a I n t er n et .
6
− il Vertice strategico-militare (Capo di SMD avvalendosi dello Stato
Maggiore della Difesa e delle altre articolazioni di Vertice) ha
contribuito a: definire il contesto nel quale il Dicastero è chiamato
ad operare e gli obiettivi che materializzano il cosiddetto “albero
della
perf ormance”;
predisporre
le
schede
anagrafiche
degli
indicatori per la misurazione del grado di raggiungimento degli
obiettivi; garantire – in stretta collaborazione con l’OIV – il raccordo
tra controllo di gestione e controllo strategico;
− i Dirigenti del Dicastero (militari e civili) in posizione di “valutatori”
e “validatori” hanno contribuito alla definizione e assegnazione
degli obiettivi e dei relativi indicatori di misurazione dei Dirigenti
civili della Difesa;
− l’OIV, ha verificato la coerenza degli obiettivi elaborati con le
Priorità Politiche dettate dal Ministro;
− la
Struttura
Tecnica
Permanente
(STP)
dell’OIV
ha
definito
le
modalità di verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi
attraverso le attività di monitoraggio.
Relativamente alla Struttura Tecnica Permanente (per la quale sono
riportate nel prospetto analitico in allegato 1, sezione C le risorse
umane e finanziarie assegnate, nonché le competenze professionali) si
conferma l’adeguatezza ed efficacia delle vigenti norme ordinative 10,
anche ai fini dell’indipendenza di operato dell’OIV.
10
De cr et o d el Pr e si d ent e d el la R e p u b b li ca 1 1 m ar z o 20 1 1, n. 6 5 c o nc er n ent e
“R eg ol a me nt o r e c ant e r i or g an izz az i on e d egl i uf f i ci di dir et t a c oll a b or azi o ne d el
Mi ni st r o d ell a d if e s a e di s ci pl in a d ell ’ O r gan is m o in di p en d e nt e d i v a l ut a zi on e
d ell a p erf orm an ce, a nor m a d el l’ ar t . 1 4 d el de cr et o l egi sl at iv o 2 7 ot t o br e 2 0 0 9,
n. 1 5 0 ” ch e h a in t r o d ot t o m o dif i ch e al T est o U ni c o dell a di s p o siz i oni
r eg ol a me nt ar i in m a t er i a di or di na m ent o mi lit ar e di c u i al D. P. R. 1 5 m ar z o
2 0 1 0, n. 9 0. I n p ar t i c ol ar e, l ’ar t 2 1 c o sì c o me n ov el lat o pr ev e d e:
- al c o mm a 6, l ’i st it u zi on e de ll ’U f f i ci o di s u p p or t o e l a s ua ar t i c ol azi o ne i n
d u e R e par t i e t r e S ezi o ni, di c ui u na d e di cat a al s u p p or t o inf or m at i c o. L a
di s ci pl in a d el l’ or ga nizz az i on e int er n a d ell ’U f f ic i o è d ev o l ut a a d a p p os it a
d et er mi na zi on e d el P r es i de nt e d el l’ OI V;
- al c o m ma 7 l a n om i na de l Re s p on s a bil e de ll ’U f f i ci o di s u p p or t o c o n d e cr et o
d el Mi ni st r o de ll a Di f es a s u de si gn azi o ne d el Pr es i de nt e d el l’ OI V;
- al c o m ma 8, l ’ as s e gna zi on e all ’U f f i ci o di s u p p or t o d i un co nt in g ent e d i
p er s o na le n on s u per ior e a 1 4 unit à.
7
Inoltre,
all’interno
competenze
per
della
STP
garantire
risiedono
compiuto
adeguate
capacità
sostegno
alle
e
attività
dell’Organismo 11 tese a promuovere, all’interno del Dicastero, il pieno
accoglimento dei principi enunciati nel decreto e l’aderenza alle
delibere dell’A.N.AC..
Alla Struttura, anche per il ruolo propositivo finora svolto quale
promotore e artefice dello sviluppo del Sistema, è riconosciuto un
elevato grado di autorevolezza nel Dicastero, reso evidente dal totale
coinvolgimento nella definizione degli elementi che confluiscono nel
“Piano
della
Perf ormance
e
Direttiva
Generale
per
l’attività
amministrativa e la gestione”. L’attuale bilanciamento di competenze
professionali
nella
STP
include,
oltre
a
quelle
di
natura
amministrativa e giuridica, anche quelle operative ed informatiche.
Tale composizione ha consentito di sviluppare, dal punto di vista
concettuale, e realizzare, dal punto di vista informatico, gli strumenti
che il Dicastero impiega per la gestione del Ciclo della perf ormance.
D. Infrastruttura di supporto: sistemi informativi e informatici
In relazione all’evoluzione normativa riguardante i controlli interni e
la misurazione della perf ormance organizzativa, il Dicastero si è
dotato, nel tempo, di diversi sistemi di controllo di gestione (SIV1,
SIV2 12) e controllo strategico (SPS, PIBOs Programmazione strategica,
PIBOs Monitoraggio strategico, PI BOs Budget, PIBOs Nota integrativa
al Rendiconto 13) in grado di soddisfare le varie peculiari esigenze.
11
A p ar t ir e d al 3 0 a pr il e 2 0 1 3 è st at a m o dif ic at a in s e ns o m o n ocr at i c o la
c onf i g ur a zi on e d ell ’ Or g an is m o, i n pr e c e d enz a c oll eg ia le.
12
I l Sist em a I nf or mat i v o d i V er t i c e – 1 ^ f a se ( SI V 1) è un a pr oc e d ur a i nf or mat i c a
p er i l c o nt r oll o de ll a s pe s a de gli Ent i c ent r ali att a a f or ma l izz ar e e ge st ir e il
bi la nc i o d ell a Dif es a . I l S ist e ma I nf or m a t iv o d i V er t i ce – 2 ^ f as e (SI V 2) è u n a
pr o ce d ur a i nf or m at i ca p er il s u p p or t o d ell a c ont a bil it à e c on o mi c o -a na lit i c a,
d el c ont r ol l o di g e st i on e e de l c o nt r oll o d ell a s pes a f in an zi ar i a.
13
I l Sist em a di pr o gr a mm az i on e d el la sp e sa ( S PS) c on s ent e ag li Or g ani
Pr ogr a mm at or i de ll a D if e s a, ai v ar i l iv el l i di r e s pon sa b ilit à e s ec o n d o i v in c oli
d ef in it i d al l o St at o M agg i or e de ll a Dif e s a, di “ g over n ar e e sv il u p par e ”, i n t ut t e
le s u e f a si, l ’int er o pr o ce s s o d i pr ogr a m ma zi on e de ll o st at o di pr ev is i on e d ell a
s pe s a. A pr o c es s o u lt im at o è i n gr a d o d i r iv er s ar e a ut o m at i ca m ent e i dat i in
es s o c ont en ut i s ul m o d ul o “ pr o gr am ma zi on e ” de ll ’a p p li cat iv o PI B O s. I l
Pr o ce s s o int egr at o bi la nc i o o b iet t iv i s t r at e gi ci ( PI B Os ) - pr ogr am m azi o n e
8
Nell’ambito dei suddetti sistemi gestionali, il SIV1 rileva i movimenti
programmatico-finanziari relativi al flusso discendente per la spesa
accentrata
e
decentrata in
contabilità
ordinaria
e decentrata in
contabilità speciale. Tale sistema garantisce sincronismo, coerenza e
conformità
tra
la
programmazione/controllo
programmazione/gestione
finanziaria
strategico
attraverso
e
la
l’inserimento
dei
codici della filiera degli obiettivi sui singoli provvedimenti 14 utilizzati
per assegnare i finanziamenti agli Enti preposti al loro impiego
amministrativo; ciò consente l’associazione delle poste finanziarie ai
pertinenti
obiettivi
di
riferimento
e
la
loro
tracciabilità
fino
al
perfezionamento dell’impegno di spesa.
Il
SIV2
supporta
Dicastero,
come
il
Controllo
contestualmente
regolata
dal
vigente
alla
di
Gestione
(CdG)
Contabilità
“Manuale
dei
accentrato
Economica
Principi
e
del
Analitica,
delle
Regole
Contabili” del MEF. La struttura logica è organizzata per:
− unità organizzative (responsabilità – struttura ordinativa) 15;
− costi sostenuti (natura dei costi – Piano dei Conti);
− finalità perseguite (scopo dell’attività – Piano dei Servizi).
In tal modo il CdG, quale strumento di controllo direzionale, si
integra
perfettamente
nel
processo
iterativo
di
programmazione
economico-finanziaria e del bilancio del Dicastero.
st r at eg ic a - c o n se nt e d i sv il u p p ar e, in r el azi o ne all e Pr i or it à P olit ic he def init e
d al M ini st r o, i l di s c en d ent e pi an o de gli o bi et t iv i ( al b er o de ll a p erf orm an ce ) e d
in di cat or i, in f or m a int e gr at a c on l’ a p p lic at iv o S PS. I l PI B O s - m on it or a ggi o
st r at eg ic o - c on s en t e d i ag gi or n ar e, r i lev ar e e r a ppr es ent ar e l e v ar i az i on i
af f er ent i gl i “ el e me nt i di m onit or ag gi o ” de ll a f ilier a de gli o bi et t iv i, ov v er o
in di cat or i, r i s or se f ina nzi ar i e (st an zi at o, st anz iat o a ggi or nat o, im p eg nat o )
as s o ci at e a d o gni sin g ol o Pr ogr am m a O per at iv o ( P O). I l PI B Os B u d ge t:
c on se nt e, s ull a b a s e d ei dat i di b u d ge t f or nit i all a R GS da i Ce nt r i di c o st o
d ell a D if e s a, d i c or r el ar e t a li dat i c on l e st r ut t ur e d e p ut at e all a r e ali zz azi o ne
di ci a sc u n pr ogr a m ma o p er at iv o, c i ò s ia in f a s e di f or m azi o n e de l b u d ge t si a di
r ilev azi o ne. I l PI B O s - N ot a int egr at iv a a l Re n di c ont o c on s en t e, s u ll a ba s e d ei
d at i d i c on s unt iv o r ic ev ut i, t r am it e f l u s s o, d all a R GS, di c or r el ar e t a li d at i
c on ci as c un P O, p er met t en d o u na v al ut a zi on e de i r is u lt at i c o ns eg uit i a ll a l uc e
d ell e r i s or se f in anz ia r ie c om p le s siv a m ent e a ll o cat e n el l’ EF s u gli st e s si.
14
15
I n am b it o Dif es a, d e f init i c o me m o d ell i “ B ” o “ C”.
La st r ut t ur a p er r e s p on sa b ilit à è c or r el at a al la st r ut t ur a g e r ar c hi ca (c ent r al e e
p er if er i ca ) de ll a Dif e sa.
9
Infatti, come già evidenziato, le metriche e gli indicatori sviluppati
nell’ambito
struttura
del
CdG
degli
sono
stati
progressivamente
indicatori
della
Programmazione
inglobati
nella
Strategica
per
obiettivi 16, alimentando sempre più estesamente di anno in anno gli
indicatori associati alle Note Integrative.
Questo orientamento rende omogenee e confrontabili le rilevazioni del
monitoraggio
strategico
e
concorre
alla
semplificazione
ed
attendibilità dell’impianto generale di misurazione della perf ormance.
Inoltre,
le
misure
quantitative
e
qualitative
dell’output prodotto,
assicurata dagli indicatori del CdG, sono funzionali all’analisi dei
risultati conseguiti dalle Unità Organizzative (periferiche e centrali) e,
quindi, in fase di consuntivazione, alla valorizzazione delle esperienze
maturate con la conseguente rilevazione delle criticità e dei punti di
forza della filiera programmatica.
Il f eedback garantito dagli indicatori del CdG appare pertanto l’incip it
del
processo
di
revisione
di
quanto
pianificato
con
il
ciclo
di
programmazione economico-finanziaria successivo.
Pertanto, il CdG supporta l’orientamento strategico e le conseguenti
scelte operative secondo un processo “circolare” ed “iterativo”.
Nel 2013, la Difesa ha attuato una profonda revisione del Piano dei
Servizi, finalizzata a migliorare l’integrazione del CdG con gli altri
sistemi
di
misurazione,
valutazione
e
controllo
interno.
Conseguentemente, il vigente Piano dei Servizi é:
− pienamente coerente con gli sviluppi della struttura del bilancio
(attività
dei
NAVS
e
individuazione
delle
“azioni”,
di
cui
rispettivamente agli art. 39 e 40 della legge n. 196/2009);
− allineato con le “attività” della Relazione al Conto Annuale (di cui al
Titolo V del decreto legislativo n. 165/2001).
In
linea
con
la
suaccennata
razionalizzazione,
sono
in
fase
di
completamento concettuale gli ulteriori sviluppi che si intendono
implementare (anche informaticamente) fin dal ciclo della perf ormance
16
Cf r . pr ec e d ent e par agr af o A “ Pe rf orm anc e or ga niz zat iv a ”.
10
per l’E.F. 2015, revisionando la struttura del bilancio finanziario e
quella della programmazione strategica in modo da:
− completare la corrispondenza univoca di ciascun programma di
spesa con un solo Centro di Responsabilità;
− aggiornare l’albero della perf ormance in modo che ciascun Obiettivo
di I livello (c/d Obiettivi Strategici – OBS) sia alimentato da un solo
programma di spesa del bilancio finanziario.
E. Sistemi informativi a supporto dell’attuazione del Programma
triennale per la trasparenza e l’integrità e rispetto degli
obblighi di pubblicazione
Nel
corso
del
2013,
alla
riconfigurazione
dell’area
web
“Amministrazione trasparente” del sito istituzionale della Difesa è
seguita una graduale implementazione dei sistemi informativi ed
informatici per l’archiviazione, la pubblicazione e la trasmissione dei
dati, sebbene, talvolta, si sia reso necessario attingere ad archivi
cartacei.
Il modello organizzativo di raccolta ed edizione dei dati prevede che
ogni Unità Organizzativa (U.O.) interessata individui un dirigente
responsabile della immissione, pubblicazione ed aggiornamento dei
dati di pertinenza e comunichi al Responsabile per la trasparenza (di
seguito,
Responsabile)
quest’ultimo,
sezione
l’elenco
dei
nominativi
degli
operatori;
a cura del Responsabile stesso, viene trasmesso alla
Internet
dell’Ufficio
pubblica
informazione
dello
Stato
Maggiore della Difesa, per le previste attività di configurazione ed
assegnazione delle credenziali di accesso.
La
modalità
procedurale
attraverso
la
quale
viene
effettuata
la
pubblicazione dei dati è quella della “redaz ione dis tribuita”, in virtù
della quale all’interno di ogni U.O. della Difesa è attivato un gruppo
di operatori. Tali operatori agiscono come autori di contenuti di
un’area
specifica
del
portale
secondo
differenti
livelli
di
responsabilità, favorendo, in tal modo, le procedure di verifica e
11
controllo
dei
dati/atti/documenti
pubblicati
(editor,
author
e
moderator).
Ciascun
dirigente
responsabile
della
pubblicazione
e
dell’aggiornamento dei dati stessi, anche tramite i propri operatori,
provvede, per la parte di competenza, all’inserimento diretto dei dati
sul sito Internet istituzionale – area “Amministrazione trasparente” –
previa approvazione da parte dell’Ufficio pubblica informazione dello
Stato Maggiore della Difesa.
Relativamente
al
monitoraggio
delle
informazioni
immesse
e
dell’ottemperanza alla normativa di riferimento ed alle disposizioni
dell’A.N.AC. e del Responsabile, questo è assicurato
dalla suddetta
rete di dirigenti responsabili, mentre il monitoraggio del sito volto
alla verifica della regolarità e della tempestività dei flussi informativi
è effettuato con cadenza trimestrale dal Responsabile. A tal fine
quest’ultimo controlla la qualità e la “fruibilità” dei dati da intendersi
in termini di completezza, aggiornamento e pubblicazione in formato
aperto e relaziona sulle attività svolte, con referto scritto, inviato al
competente Ufficio di diretta collaborazione ed all’OIV.
Con
riferimento
alla
rilevazione
degli
accessi
all’area
web
“Amministrazione trasparente”, ne è stato acquisito il numero su base
annuale finalizzato alla successiva pubblicazione sul sito Internet
istituzionale nella sotto-sezione “Altri contenuti”, rendendo altresì
possibile
determinare
la
provenienza
per
aree
geografiche
dei
visitatori della predetta area web. Invece, non è risultato ancora
possibile verificare il livello di qualità delle informazioni pubblicate
percepito dagli utenti del sito e raccogliere segnalazioni, suggerimenti
e proposte per il miglioramento della sezione.
E’
da
evidenziare,
dall’A.N.AC. con
infine,
come
le delibere n.
le
specifiche
65 e 66 del
indicazioni
fornite
2013 con riguardo
rispettivamente agli obblighi di pubblicazione degli organi di indirizzo
politico
ed
all’applicazione
del
regime
sanzionatorio,
sono
state
recepite dall’Amministrazione nella fase preparatoria e propedeutica
alla redazione dell’Aggiornamento 2014-2016 del Programma triennale
12
per
la
trasparenza
e
l’integrità
del
Dicastero,
ispirato
nell’articolazione e nei contenuti alle disposizioni recate dal decreto
legislativo
n.
33/2013
(“Riordino
della
disc ipl ina
riguardante
gli
obbl ighi di pubblic ità, trasp arenza e dif f usione di inf ormaz ioni da
parte
delle
pubbliche
amminis tr az ioni”),
nonché
alle
linee
guida
contenute nella delibera dell’A.N.AC. n. 50/2013, ed opportunamente
adeguate alla specifica configurazione della Difesa.
Anche
se
verificatosi
all’inizio
del
2014,
si
ritiene
significativo
segnalare, per completezza, che con D.M. (Difesa) 4 marzo 2014
l’incarico di Responsabile della trasparenza è stato attribuito al
Responsabile per la prevenzione della corruzione, favorendo l’ulteriore
sinergia tra i due ambiti strettamente correlati.
F. Definizione e gestione degli standard di qualità
Al fine di dare attuazione alle disposizioni contenute nel decreto
legislativo
n.
dell’A.N.AC.
(“Linee
qual ità”),
198/2009
ed
guida
alla
per
l’Amministrazione
connessa
la
ha
delibera
def iniz ione
adottato
e
n.
degli
88/2010
s tandard
pubblicato
sul
di
sito
istituzionale del Ministero il D.M. (Difesa) 19 ottobre 2011 recante
una
prima
tranches
di
servizi
e
relativi
standard
qualitativi.
L’elencazione, seppur apparentemente riduttiva rispetto all’attività
dell’Amministrazione Difesa, è stata ritenuta, in realtà, indicativa
delle tipologie esistenti, tenuto conto che la missione dell’A.D. esplica
i propri effetti a vantaggio della collettività in senso indifferenziato e
solo
marginalmente
si
presta
alla
concretizzazione
in
servizi
all’utenza accessibili a domanda individuale.
Premesso
quanto
sopra,
nel
corso
del
2013
è
stata
condotta
un’attività volta alla revisione dell’elencazione contenuta nel citato
D.M. al termine della quale tuttavia il quadro generale è risultato
sostanzialmente
invariato.
Pertanto,
nel
corso
del
2014,
ed
in
prosieguo nei successivi esercizi finanziari, dovranno essere svolte
una serie di attività, già formalmente auspicate, le cui risultanze, ad
avviso di questo OIV, dovranno necessariamente condurre, in ultima
13
analisi, all’approvazione di un nuovo D.M. che consolida, aggiorna e
sostituisce quello vigente (attività prevista
nella Programmazione
Strategica 2014) 17.
Nel
periodo
di
riferimento,
gli
strumenti
di
monitoraggio
e
di
misurazione del grado di soddisfazione dei destinatari dei servizi non
sono stati oggetto di specifiche iniziative di revisione.
Gli organi preposti alla gestione dei reclami non sono stati attivati
per episodi significativi e, dunque, non si è ritenuta costo-efficace
l’implementazione di ulteriori misure organizzative, considerata la
perdurante assenza di istanze risarcitorie o di cl ass action.
G. Utilizzo dei risultati del sistema di misurazione e valutazione
Come già espresso nella precedente relazione, l’effettivo utilizzo dei
risultati del sistema di valutazione e misurazione trova concreta
risposta nella metodologia adottata in seno al Dicastero che prevede
una stretta correlazione tra le diverse fasi in cui si sviluppa e articola
il controllo strategico costituendo, nel suo complesso, un sistema
circolare ed iterativo in cui la fase di programmazione, gestione e
rendicontazione
interagiscono
attraverso
un
continuo
processo
osmotico e di f eed-back. Ciò ha assicurato, nel tempo, il trasferimento
e la valorizzazione delle esperienze maturate in ciascuna fase sulle
altre e quindi sostenuto il processo evolutivo e migliorativo del
sistema stesso.
E’ a tale ottica di “concorso” ad un più generale processo che devono
essere quindi necessariamente ricondotte le indicazioni emerse in fase
di monitoraggio strategico che hanno contribuito, nel tempo, a:
− affinare la filiera strategica assicurandone una sempre maggiore
coerenza con l’Atto di indirizzo;
− migliorare la correlazione tra complessità delle attività (risposta
alla molteplicità di input) e livello ordinativo responsabile della loro
esecuzione (risposta alle esigenze organizzative);
17
Cf r . p ag. 5 0 d el “ Pi an o d ell a P er f or m an ce 2 0 1 4 - 2 01 6 ”.
14
− meglio caratterizzare le attività condotte in seno al Dicastero, sia
estendendo il controllo su un sempre maggiore numero di attività,
sia perfezionando gli indicatori di perf ormance, e aggiornando di
conseguenza le schede anagrafiche degli stessi;
− pervenire ad una allocazione di risorse finanziarie su ciascun
obiettivo maggiormente coerente con esigenze di razionalizzazione
delle stesse;
− individuare e mettere a sistema “serie storiche” di nuovi e più
significativi indicatori, volte a definire costi unitari e fabbisogni
standard, i previsti livelli di output dei servizi istituzionali;
− definire, per ciascun obiettivo, valori target realistici e al contempo
sfidanti, aggiornati in base ai dati consuntivi raccolti.
H. Descrizione delle modalità del monitoraggio dell’OIV
La prima e principale modalità si sviluppa secondo le aggiornate
procedure descritte nei precedenti paragrafi “A” e “C”.
Sussiste, inoltre, una seconda modalità che si sviluppa sulla base
delle disposizioni impartite dall’Autorità politica e compatibilmente
con le risorse a disposizione, attraverso un mirato piano di controlli
“monotematici” su specifici profili di criticità. Il suddetto piano è
stato
opportunamente
complessivo
della
bilanciato
“sistematica
dell’organizzazione,
onde
non
dei
ed
armonizzato,
controlli”
tralasciare
nell’ambito
operanti
profili
all’interno
scoperti,
né
tantomeno realizzare inefficienti sovrapposizioni, ferma restando la
disciplina di cui all’articolo 2, comma 1, del decreto legislativo n.
286/1999.
I. Impostazione sistematica per la prevenzione della corruzione
Si
ritiene
significativo
adempimento
al
un
disposto
cenno
della
all’attività
legge
n.
svolta
190/2012,
nel
2013,
integrata
in
a
coordinata nel ciclo della perf ormance con gli altri settori dei controlli
15
interni.Il Responsabile della prevenzione della corruzione 18 (RPC) del
Ministero della difesa è stato nominato con D.M. (Difesa) 9 ottobre
2013.
Per finalizzare il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e il
Codice di
Comportamento entro
il 31 gennaio
2014, il RPC ha
coordinato e diretto una sollecita e complessa strategia di attività,
che ha coinvolto tutte le articolazioni del Dicastero più interessate
(Stati Maggiori, Comando Generale CC, Segretariato Generale, OIV).
Limitatamente agli s tep di maggiore rilevanza esterna:
− creazione di una rete di Referenti e coinvolgimento dei dirigenti
responsabili delle aree di competenza;
− pubblicazione sul sito web della Difesa, in conformità alla Delibera
CiVI T n. 75/2013, dell’avviso di avvio dell’elaborazione del Codice,
per favorire la più ampia partecipazione di stakeholder;
− standardizzazione formale e sostanziale dei contributi forniti dalla
diverse U.O. del Dicastero;
− pubblicazione
sul
predisposizione
interessati
di
sito
del
far
web
Piano,
istituzionale
ai
pervenire
fini
di
eventuali
dell’avviso
inerente
consentire
proposte
ai
e
la
soggetti
osservazioni
all’apposito indirizzo [email protected].
Il Piano Triennale della Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.) è stato
approvato dal Ministro della Difesa pro te mpore il 29 gennaio 2014,
unitamente
al
Codice
di
Comportamento,
inserito
all’interno
del
Piano.
Attualmente il Piano triennale della trasparenza e integrità (P.T.T.I.)
rimane distinto rispetto al P.T.P.C.. L’integrazione dei due documenti
avverrà
quanto
prima,
unificazione
dell’incarico
Corruzione
con
quello
anche
di
di
alla
luce
Responsabile
della
della
Responsabile
già
accennata
Prevenzione
della
della
Trasparenza,
recentemente attuata con D.M. (Difesa) in data 4 marzo 2014.
18
Sen za ult er i or i on er i p er l ’ Am mi ni st r a zi o ne, l’ in car ic o di R P C è st at o at t r i b u it o
al T en. Ge n. Gi u s e p p e Fa b br i, i n at t o Dir et t or e C ent r al e d ell ’U f f ic i o C ent r al e
d el Bi la nc i o e d eg li Af f ar i Fin an zi ar i.
16
Un’apposita sezione del P.T.P.C. è dedicata all’integrazione nel ciclo
della perf ormance. In tale contesto sono stati definiti il coordinamento
del piano con gli strumenti di controllo e valutazione gli obiettivi e
indicatori
della
perf ormance
(individuale
ed
organizzativa)
per
i
dirigenti responsabili della implementazione delle misure.
Nel Piano della perf ormance del Ministero della difesa per il triennio
2014-2016 è stato previsto uno specifico obiettivo strategico (OBS
228) per la misurazione – tra le altre predisposizioni – del grado di
raggiungimento degli obiettivi fissati in materia di prevenzione della
corruzione.
In
fase
di
prima
applicazione
del
Piano,
la
filiera
strategica discendente dall’OBS citato è stata strutturata in maniera
da includere le attività in capo al RPC e le disposizioni riferite ai due
principali “pilastri” del complessivo impianto dettato dal P.N.A.:
− impiego amministrativo delle risorse finanziarie;
− formazione e rotazione del personale destinato/impiegato in attività
più esposte al rischio di corruzione.
E’ stato inoltre previsto uno specifico obiettivo attribuito all’Ufficio
Centrale
per
dell’attività
le
Ispezioni
ispettiva
amministrative
(controlli
diretti
e
affinché
decentrati)
sia
nel
corso
verificata
l’ottemperanza alle disposizioni recate dal Piano. Gli obiettivi ai vari
livelli
della
filiera,
sono
corredati
da
specifici
indicatori
di
misurazione del loro grado di raggiungimento.
L. Enti vigilati dalla Difesa
Aspe tti gener ali.
Il 2013 è stato un anno di transizione per il Sistema di valutazione,
trasparenza e integrità degli Enti vigilati dall’Amministrazione Difesa,
che, come precisato nella “Presentazione”, ai fini dell’applicazione del
decreto legislativo n. 150/2009, sono l’Agenzia Industrie Difesa
(AID) e la Lega Navale Italiana (LNI). Poiché il ruolo dell’OIV Difesa
nei confronti di AID e LNI si è consolidato solo con il citato D.M.
(Difesa) 9 settembre 2013, gli effetti sul ciclo della perf ormance si
esplicano pienamente a partire da quello riferito al 2014, ma gli
17
adeguamenti
discendenti
trovano
riscontro
anche
nella
consuntivazione riferita al ciclo del 2013.
In materia di strutturazione del sistema di obiettivi (filiera degli
obiettivi
strategici,
obiettivi
operativi,
programmi
operativi)
e
rispettivi indicatori per la perf ormance organizzativa, è stato adottato
un cascading del tutto analogo a quello utilizzato per il Dicastero, con
i dovuti adeguamenti principalmente nei collegamenti tra obiettivi
strategici e risorse economiche-finanziarie, tenuto conto che per AID
e LNI non si applica la sistematica contabile della legge n. 196/2009,
né, di conseguenza, la rappresentazione mediante le Note Integrative
(alla legge di bilancio ed al rendiconto generale).
A supporto informativo per la programmazione ed il monitoraggio del
ciclo della perf ormance, l’OIV Difesa ha elaborato e reso disponibile a
AID e LNI, in ambiente dif enet un apposito applicativo denominato
SIEV 19,
che
deriva
concettualmente
dal
sistema
PIBOs
(di
uso
consolidato per il controllo strategico e la gestione della perf ormance
organizzativa della Difesa) del quale rispecchia sostanzialmente la
struttura logica.
Premesse tali considerazioni generali e di prospettiva verso il 2014, si
riepilogano
complessivo
di
del
seguito
gli
sistema
elementi
della
salienti
valutazione,
sul
della
funzionamento
trasparenza
e
integrità dei controlli interni, riferito al 2013, per i due Enti vigilati
in parola.
Perf ormance organizz ativ a.
AID
La
consuntivazione
sull’andamento
semestrale,
economico
i
cui
dell’Agenzia
documenti
espongono
le
informativi
variazioni
comportanti significativi risvolti economici nell’organizzazione delle
Unità produttive, nell’evoluzione dei mercati, nonché negli output
prodotti, costituisce il monitoraggio intermedio per misurare lo stato
di avanzamento degli obiettivi.
19
Sist e ma I nf or m at iv o Ent i Vig il at i.
18
Quindi,
a
consuntivo,
conseguiti
e
le
attraverso
indicazioni
la
comparazione
preventive,
qualitative
tra
e
i
risultati
quantitative,
esposte nei Budget e nella filiera degli obiettivi, si avrà una compiuta
valutazione
singole
e
misurazione
Unità
e
della
dell’Agenzia
perf ormance
nel
suo
organizzativa
complesso.
La
delle
reportistica
relativa agli esiti del monitoraggio a consuntivo è destinata sia al
Vertice
vigilanza
politico-amministrativo,
svolta
sull’Agenzia,
quale
sia
aspetto
agli
essenziale
s takeholder
della
esterni,
in
quest’ultimo caso attraverso l’inserimento dei risultati conseguiti
all’interno della “Relazione sulla perf omance” pubblicata sul sito
istituzionale. Non sono state rilevate nel corso del 2013 criticità tali
da modificare gli obiettivi pianificati ad inizio d’anno.
LNI
I
monitoraggi
avanzamento
intermedi
degli
effettuati
obiettivi
per
seguono
misurare
frequenze
lo
di
stato
di
rilevazione
differenziate in relazione alla tipologia dei diversi obiettivi. Infatti,
data la diffusione su tutto il territorio nazionale delle numerose
Strutture Periferiche, ne consegue una difficoltà di concentrazione ed
analisi, in un unico momento, della significativa mole di dati ed
informazione
che,
ai
fini
del
monitoraggio
sull’andamento
degli
obiettivi, affluiscono senza soluzione di continuità alla Sede Centrale.
Tale modalità di verifica permette comunque al Presidente della LNI
(Organo di Vertice della Lega) di ricevere un’adeguata reportistica
sull’andamento delle attività, anche per gli obiettivi monitorati con
minore frequenza. Anche nel caso della LNI, non sono state rilevate
criticità tali da comportare modifiche agli obiettivi programmati.
Perf ormance indiv iduale.
AID
Gli
obiettivi
individuali sono
assegnati
annualmente
alle singole
figure professionali che partecipano, per quanto di competenza, ai
vari livelli (direttamente o indirettamente), alla realizzazione del Piano
Operativo e del Piano degli investimenti annuali. In particolare, non
19
essendo l’Agenzia dotata di personale dirigente civile con contratto a
tempo indeterminato, risultano oggetto del sistema di valutazione i
funzionari (III Area – Direttiva), gli addetti ed assistenti (II Area –
Esecutiva) e gli ausiliari (I Area – Ausiliaria). Comunque, i Capi delle
Unità produttive (stabilimenti/arsenale) rispondono direttamente al
Direttore degli obiettivi, sia quantitativi che qualitativi del Piano
Operativo
e
degli
investimenti,
a
loro
assegnati.
Gli
obiettivi
individuali sono definiti a valle della determinazione degli obiettivi
operativi delle strutture e come diretta conseguenza di questi ultimi.
Nel suo complesso, il processo di assegnazione degli obiettivi risulta
coerente
con
l’apposito
Sistema
adottato
per
la
valutazione
e
misurazione della perf ormance individuale. Avendo adottato lo stesso
strumento utilizzato dalla Difesa per la misurazione della perf ormance
del personale (civile non dirigente), anche l’Agenzia ha sospeso le
procedure di valutazione individuale in linea con la determinazione
assunta dall’Autorità politica pro te mpore 20.
LNI
Rispetto
alle
osservazioni
contenute
nel
“Rapporto
individuale
sull’avvio del ciclo di gestione della perf ormance per l’annualità
2013”, per la mancata specificazione degli obiettivi individuali e, in
particolare,
per
il
non
esplicito
collegamento
tra
gli
obiettivi
organizzativi e quelli individuali dell’unico dirigente della LNI, un
deciso miglioramento sarà attuato a partire dall’E.F. 2014. Infatti nel
corso
del
2013
è
stato
elaborato,
migliorando
e
sviluppando
ulteriormente il Piano della perf ormance 2013, il c ascading di tutti gli
obiettivi della Lega Navale.
Inf rastruttur a di supporto - sis te mi inf ormativ i e inf ormatic i.
AID
Il sistema di Controllo di Gestione (CdG) è attuato per tutta l’Agenzia
(Sede e Unità produttive) ed è previsto dal Regolamento governativo di
Organizzazione e Funzionamento in base al quale la sua attività è
20
Cf r . N ot a n. 1 0.
20
controllata anche dal Collegio dei Revisori dei Conti oltre che dalla
Corte
dei
conti.
Fondamentale
per
il
CdG
è
il
livello
di
informatizzazione della gestione amministrativa e patrimoniale. Al
riguardo, l’Agenzia è dotata di un sistema informativo integrato nel
quale i dati di contabilità economico-patrimoniale, dei magazzini e
della produzione e dei loro costi, quelli degli acquisti e delle vendite,
nonché
quelli
inerenti
i
costi
del
personale,
sono
fra
loro
interconnessi e confluiscono nella contabilità generale e bilancio,
riconciliati con quelli provenienti dal CdG. Tale sistema integrato è
stato oggetto nel corso del 2013 di manutenzione evolutiva finalizzata
a migliorarne ulteriormente le prestazioni. Da
menzionare infine
anche i Sistemi informativi interni dedicati alla misurazione del
valore
della
produzione,
sistemi
anche
questi
da
affinare
ulteriormente in modo tale da superare attuali discrasie (nel caso di
specie, la mancata acquisizione dei dati di produzione afferenti le ore
di lavorazione prestate dalle singole persone su singole commesse).
LNI
Il Controllo di Gestione, pur non essendo informatizzato in rete,
produce una serie di dati di contabilità analitica, attraverso un
sistema di reportistica cartacea o tramite e-mail e secondo una
tempistica differenziata. L’insieme di tali informazioni alimenta il
controllo strategico, consentendo il monitoraggio sull’andamento degli
obiettivi.
Siste mi inf ormativ i a supporto dell’attuaz ione del Programma triennale
per
la
tr asp arenza
e
l’integrità
e
rispe tto
degli
obbl ighi
di
pubblic azione.
AID
L’entrata in vigore del decreto legislativo n. 33/2013 ha influenzato
l’aggiornamento
del
Programma
triennale
per
la
trasparenza
e
l’integrità, recando la necessità di integrare e ampliare la portata
delle informazioni presenti sul sito, secondo quanto previsto dalla
normativa, ma anche il suo adeguamento, mediante l’eliminazione di
21
quelle divenute ormai obsolete. Tale aggiornamento è finalizzato a
porre
maggiore
sinergia
di:
attenzione
completezza
al
concetto
delle
di
“fruibilità”
informazioni,
data
dalla
aggiornamento
delle
stesse e utilizzo del formato aperto.
Il dover applicare le disposizioni contenute nell’articolo 43 del citato
decreto e la mancata nomina del Responsabile alla Trasparenza 21
protrattasi per la maggior parte del 2013, ha comportato che ogni
Responsabile
sensibilizzato
di
Ufficio
alla
della
raccolta,
Direzione
Generale
aggiornamento
e
sia
stato
pubblicazione
direttamente sul sito istituzionale dei dati di propria competenza.
Tali attività sono collegate ai flussi informativi dei corrispettivi uffici
presenti
nelle
aggiornamenti
Unità
Produttive
comunicati
da
e
ai
queste
processi
o
dagli
di
lavoro
uffici
e
agli
centrali
di
competenza. Di fatto, per motivi tecnici non si è ottemperato alla
normativa sulla trasparenza.
In merito all’effettivo utilizzo dei dati, da parte degli utenti della
sezione
“Amministrazione
Trasparente”,
l’AID
sta
verificando
la
modalità più efficace per rilevare il numero di accessi degli utenti al
portale per sintetizzarli nella sezione denominata “Altri Contenuti”.
LNI
Per tutte le tipologie di dati previsti nell’apposita sezione dell’Allegato
1 alla Delibera CiVI T n. 23/2013, la disponibilità è data da un
archivio cartaceo. La trasmissione al soggetto responsabile della
pubblicazione avviene tramite consegna cartacea.
21
N on p ot en d o in d iv i d u ar e a de g uat e f ig u r e pr of e ss i on ali ( a s se nz a d i Dir ig ent i
G en er a li e d i D ir ig e nt i a t em p o i n det er min at o) at t e a o per ar e i n m at er i a d i
t r as p ar enz a (n on ch é d i ant i c or r uz i on e) l ’ Ag en zi a h a r ic hi est o ( 9 l u gli o 2 0 1 3 ), d i
p ot er s i av v a ler e d el R e s p on sa b il e d e lla t r as p ar en za de ll’ A m min ist r az i on e
Dif e sa; r i ch ie st a s u cc e ss iv a me nt e ac c ol t a. A p ar t ir e d al 2 0 1 4, r e c e pe n d o l e
in di ca zi on i f or n it e d all ’ OI V Dif es a, in mer it o all a p os si b ili t à di est en d er e l e
c om p et enz e d el R es p on s a bil e d el la pr e v enzi o ne de ll a c or r uz i on e an ch e all a
Tr as p ar enz a, di s p o nen d o q uin d i di u n un ic o r es p o n sa b i le per ent r am b i i
set t or i, il D ir et t or e Ge ner al e de ll ’ Ag en zia, c on Decr et o 2 8 m ar z o 2 0 1 4, h a
at t r i b uit o l ’i nc ar i c o di R e s p on sa b il e al la Tr a s p ar e nz a al l o st es s o R es p o ns a bi l e
d ell a pr ev en zi on e d e lla c or r uz i on e, gi à i n pr e ce d en za in div i d u at o e st er n am ent e
all ’ AI D.
22
La
pubblicazione
nella
sezione
“Amministrazione
Trasparente”
è
operata mediante inserimento manuale. In relazione agli altri specifici
aspetti richiamati nella citata sezione E del prospetto allegato, si
evidenzia la mancanza di sistemi per la rilevazione quantitativa e
qualitativa degli accessi ad “Amministrazione Trasparente”, nonché la
pubblicazione delle informazioni sull’organizzazione della Lega e sulla
sua
Presidenza
Nazionale
in
pagine
del
sito
diverse
da
“Amministrazione Trasparente”. Al riguardo, la LNI ha rappresentato
che tali discrepanze di pubblicazione sulla sezione “Amministrazione
Trasparente” saranno definitivamente risolte con l’esecuzione di un
contratto, già affidato, per l’approntamento del nuovo sito, la cui
architettura sarà allineata alle disposizioni normative vigenti.
Def iniz ione e gestione degli s tandard di qualità per i serviz i resi
all’utenza.
AID
In relazione al profilo industriale che caratterizza la produzione delle
Unità
operative
qualità”
si
dipendenti
applica
dall’AID,
massicciamente
il
concetto
ai
di
processi
“standard
ed
di
all’output
produttivo. Infatti la maggior parte degli stabilimenti sono dotati di
certificazioni di qualità 22. Invece, non risulta applicabile lo standard
di qualità per “servizio pubblico”, ai sensi del decreto legislativo n.
198/2009.
Infatti,
per
lo
specifico
profilo
industriale
proprio
dell’Agenzia, essa non eroga servizi rivolti al pubblico (non sono
presenti attività del tipo ufficio relazioni con il pubblico, biblioteche,
rilascio di certificazioni o modulistica, ecc.).
LNI
La Lega Navale è un ente preposto a servizi di pubblico interesse che
si ispira ai principi dell’associazionismo, al fine di svolgere comunque
attività di promozione ed utilità sociale, ma non quella tipologia di
attività
ricompresa
nella
summenzionata
definizione
di
“servizio
pubblico”. Per tale motivo, non è stato elaborato ed emanato un
22
ht t p: //w w w . ag enz ia i nd u st r i e dif e sa. it / cer t if ic az i oni. a s p x.
23
[email protected]

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