La consulenza "disruptive" che crea valore per i clienti

Intervista ad Alessandro Vietri, Fondatore e C E O di Demet & Company
La consulenza "disruptive"
che crea valore per i clienti
La formula di un successo crescente: eccellenza, qualità
e talento su una forte base d'esperienza
I
o
scenario
competitivo delle aziende è
decisamente
mutato,
complice la globalizzazione
dei
mercati
e la c r i s i . Le aziende
market-driven,
orientate ad anticipare i
competitor, dotate di abilità nel
capire i mercati, devono confrontarsi con l'accelerazione competitiva dei mercati globali. In questo
contesto, le società di consulenza
strategica assumono un ruolo ancora più importante, perché possono rappresentare uno stimolo
continuo al cambiamento e alla
ricerca dell'eccellenza. Occorre
però non essere più " t r a d i z i o n a l i "
nell'approccio e incominciare a essere "disruptive", cioè dirompenti.
Sono proprio l'eccellenza, la qualità e il talento alcune caratteristiche
di una squadra di consulenti, che
hanno messo insieme competenze,
esperienze aziendali e relazioni.
La società, che oggi ha più
di
20
consulenti,
si
chiama
Demet&Company ed è guidata da
Alessandro Vietri. A lui vorremmo
rivolgere qualche domanda per
capire com'è cambiato il mercato
e come si sta evolvendo il mondo
della consulenza.
Come s o n o cambiati, nei s u o i
q u a s i 2 0 a n n i di e s p e r i e n z a , il
m o n d o della consulenza delle
g r a n d i a z i e n d e e lo scenario?
La mia storia professionale è costellata dal cambiamento. Ho ricoperto
ruoli apparentemente differenti in
diverse aziende e mercati. Non mi
sono mai accontentato dell'esistente ma ho sempre cercato di guardare "oltre". Sono passato dall'ICT
al Banking, dal Private Equity alle
Telco per arrivare al mondo del
Business Consulting. In tutte le mie
esperienze ho dovuto prendere
continuamente decisioni, e molte
volte prenderle velocemente. Allo
Una "boutique" giovane e in ascesa
Demet&Company
lenza
chi
direzionale,
anni
ha
un'importante
è una boutique
di consu-
società giovane che in po-
conquistato
posizione
nel mondo della
consu-
La m i s s i o n di Demet è di supportare le a z i e n d e
nella c r e a z i o n e di valore per sé e per i propri
stakeholders,
nel
conti-
nuo processo di crescita
da cui
non s i
può
pre-
lenza.
U n successo
che
scindere per rimanere nel
viene
riconosciuto
non
mercato ed essere
s o l o dai clienti,
ma an-
petitivi a livello
com-
globale.
che d a l l e r e l a z i o n i c o n s o l i d a t e e portate avan-
Le aree di eccellenza di Demet: Technology-Me-
ti negli a n n i .
dia-Telco, Financial S e r v i c e s , Energy.
PUBLIREDAZIONALE
#
Chi è Alessandro Vietri
A l e s s a n d r o V i e t r i , 4 2 anni, milanese, sposa
le principali b u s i n e s s consulting, in una Banca, in
è laureato
un fondo di Private Equity
in Economia a l l ' U n i v e r s i t à
e in due realtà multinazio-
Cattolica di M i l a n o . Dopo
nali I T e T L C , seguendo nu-
to con 4
la
laurea
figli,
ha
seguito
un
merosi progetti strategici e
percorso di f o r m a z i o n e in-
di implementazione opera-
ternazionale in particolare
tiva su tematiche di trasfor-
negli Stati U n i t i . In quasi
mation,
nizzazione
venti anni di attività ha maturato esperienze nella consulenza lavorando per
stesso modo il consulente deve essere rigoroso e creativo, fornendo
un contributo di metodo e di analisi all'inquadramento del problema, proporre soluzioni innovative,
prendere posizione, anche rispetto
all'agenda del cliente, assumendosi
la responsabilità della raccomandazione e condividendone l'esito.
Insomma occorre essere disruptive.
In passato si è invece fatto uso della consulenza in forme distorte, ma
oggi non è più possibile: il consulente di direzione deve assumere
un nuovo ruolo in alcuni casi anche
"scomodo", non deve limitarsi ad
assistere il cliente e le sue attività,
ma deve essere protagonista nelle
decisioni, partecipe delle difficoltà
che ogni cambiamento comporta,
suggerire innovazione nel business
e nelle tecnologie.
Come mai ha lasciato primar i e s o c i e t à che h a n n o f a t t o
p a r t e del s u o b a c k g r o u n d e
che s o n o o r m a i b r a n d a f f e r m a t i , anche a livello mondiale, per i n i z i a r e u n ' a v v e n t u r a
imprenditoriale
che
poteva
a v e r e dei rischi?
Dopo aver ricoperto ruoli manageriali, finanziari e consulenziali, sentivo il desiderio di "fare impresa".
La sfida era ed è nella creazione di
sviluppo
e
orga-
principalmente
nei settori Banking, Technology, M e d i a e Telco.
valore, nel pensiero originale e lucido per i clienti. Ho messo insieme
competenze, esperienze, talento,
relazioni e sono partito. Ho cercato validi collaboratori (e continuo a
cercarne) che avessero il desiderio
di misurarsi per la loro capacità/
bravura e non per il brand che vendevano.
Non posso negare che non vi siano
rischi e sicuramente in questi tempi
di crisi economica vendere consulenza di direzione poteva (e può)
sembrare una scelta difficile.
Q u i n d i in cosa v i d i f f e r e n ziate rispetto a un grande
gruppo?
Demet & Company è una piccola
realtà di business consulting libera
dai normali schemi della consulenz a : non deve difendere posizioni
pregresse, budget importanti o
brand experience. Il suo approccio
è disruptive
e deve portare idee
e capacità di execution ai clienti.
Deve creare valore o non si inizia
un progetto.
Lavoriamo come artigiani su tematiche definite relative alla strategia,
all'organizzazione,
al
miglioramento delle performance operative
riducendo complessità e permettendo crescita dei ricavi e riduzione
dei costi; sviluppando piani di mar-
keting strategico e operativo, svolgendo attività di Program Management (affiancando le risorse interne
che seguono l'implementazione). E
infine lavorando sull'ICT, basandosi sul principio che la tecnologia è
strumento fondamentale a supporto
del business.
Come c a m b i a la d o m a n d a di
consulenza strategica?
Cambia il perimetro in cui le aziende competono, cambiano i tempi
in cui si deve decidere e agire,
cambia il profilo del consumatore. I clienti richiedono professionisti più simili a imprenditori, per
quanto riguarda le modalità di
coinvolgimento sui progetti, e più
capaci di andare oltre il problema
contingente, portando non solo soluzioni ma velocità e pensiero originale. A i consulenti viene chiesto
di "cambiare pelle", di modificare
il proprio ruolo: a volte consulenti puri per le scelte strategiche, a
volte partner per la gestione di
un'acquisizione, a volte consulenti
operativi per la gestione di progetti. Più veloci, più propositivi, più
concreti, più integrati a tutti i livelli
con il cliente, devono mantenere al
tempo stesso una relazione fortissima con il Top management e con
la struttura.
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