Gestire il cambiamento Efficacia ed efficienza. Definizione Se prendiamo come riferimento delle nostre azioni lo scopo finale del sistema, e se riusciamo a capire cosa sia necessario fare per raggiungere tale scopo, allora potremo giungere ad un elenco di COSE DA FARE. Esaminando scientificamente il funzionamento del sistema (usando, ad esempio i Thinking Processes), individueremo sia gli ostacoli all’evoluzione auspicata, sia i modi completi e l’ordine giusto per rimuoverli. Eseguire questi passi permette di avvicinarsi all’obiettivo e, quindi, è una pratica EFFICACE. Ma il nostro esame deve mettere in evidenza un altro aspetto non meno importante: per differenza, tutto quello che non è giustificabile verso l’obiettivo, NON DOVREBBE ESSERE FATTO. Per due motivi: a) Perché sottrae risorse utili per le azioni necessarie b) Perché potrebbe rivelarsi un concreto impedimento esso stesso al raggiungimento dell’obiettivo. Alcuni esempi Adottare un nuovo sistema informativo il quale, introducendo nuove, opportune logiche di programmazione, garantisca puntualità di consegna, può essere la soluzione giusta per affrontare uno dei fattori chiave di successo dell’azienda. La sua adozione sarebbe efficace. Ma, se non si abbandonano allo stesso tempo le vecchie procedure e, soprattutto, le vecchie abitudini, le nuove logiche saranno sempre inficiate e contrastate nella loro esecuzione: molte risorse di denaro e di tempo saranno spese contro l’obiettivo o, nella migliore delle ipotesi, senza costrutto alcuno, con buona pace dell’efficienza. Se si produce solo ciò che si è venduto, o che è necessario avere per garantire la disponibilità richiesta dal mercato (come nel Make to Stock), allora si è efficaci. Ma, se si utilizzano le risorse anche per altri scopi, come quello di massimizzare l’uso degli impianti, o per cercare di ridurre i costi unitari attuando politiche di acquisto o di produzione per ‘lotti economici’, allora in realtà si lavora contro l’obiettivo. Impegnare le risorse per scopi diversi da quello stretto della fornitura, blocca capacità produttiva preziosa e peggiora drasticamente sia i tempi di produzione (tipicamente moltiplicandoli per 2 o più) e peggiora enormemente sia la puntualità che i livelli di stock e WIP necessari. Acquistare o produrre più del necessario è non solo inefficiente ma, addirittura, contrasta attivamente gli sforzi di efficacia messi in atto dall’azienda. La misura dell’efficacia e dell’efficienza Il Throughput Accounting (TA), il sistema di misura che è parte integrante della Theory of Constraints, offre alcune unità di misura, il Throughput Dollar Days (TDD) e l’Inventory Dollar Days (IDD), estremamente appropriate per una misura oggettiva di entrambe queste grandezze in termini di valore e tempo, e in diretta relazione con la capacità del sistema di generare (o di non generare) un flusso di valore maggiore o minore con le risorse disponibili. Per una illustrazione di queste misure, del loro metodo di calcolo e delle applicazioni operative, si rimanda al modulo specifico del Throughput Accounting, a quelli sulla Produzione TOC (DBR e S-DBR, ad esempio), a quello sulla Distribuzione (Make to Availability, MTA) e a quello sul Replenishment. © 2010 Alfredo Angrisani
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