CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi Lion-2 Project Management CLAMDA Giuseppe Gherardi Project Management Project Management 1. Introduzione al Project Management 2. L’impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study – Esercizio 2 CLAMDA Giuseppe Gherardi 2. L’IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. b. c. d. Ciclo di vita Il piano di progetto La WBS di progetto La matrice di responsabilità Project Management 3 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto ¤ Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine. ¤ Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale. ¤ All’inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto. Project Management 4 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto ¤ Il progetto ha un ciclo di vita. Come un prodotto o come un essere vivente. Tipicamente abbiamo: ¤ ¤ ¤ ¤ una fase iniziale – comprendente la definizione degli obiettivi, lʼ’ideazione, la valutazione di fattibilità, la definizione delle modalità; una fase intermedia – comprendente la pianificazione di dettaglio, lʼ’organizzazione, la realizzazione, il controllo e gli aggiustamenti; una fase finale – comprendente il completamento, la valutazione dei risultati, la gestione del post-progetto Parallelamente alla dimensione temporale del ciclo di vita del progetto, si può valutare anche un andamento tipico della dimensione delle risorse economico-finanziarie. Project Management 5 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto Risorse Tempo Ideazione Val Fattibilità FASE INIZIALE Project Management Pianif.icaz / Org. Realizz. / Contr FASE INTERMEDIA Valutaz. obj Esercizio FASE FINALE 6 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto ¤ Attenzione! Occorre distinguere progetti aventi come finalità dei prodotti da progetti aventi altre finalità non tangibili. ¤ Infatti nei primi si ravvisano tutte le fasi del ciclo di vita e vanno tutte pianificate per consentirne l’attivazione nei tempi e costi coerenti con gli obiettivi posti. ¤ Nei secondi spesso la pianificazione riguarda solo le fasi centrali, mentre può essere completamente assente la fase di esercizio e controllo. ¤ In realtà spesso i progetti non aventi come finalità un oggetto fisico, ma una procedura, una riorganizzazione, ecc.., si rivelano più complessi. Project Management 7 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO ¤ Consiste nella definizione approfondita delle attività relative alle diverse fasi del ciclo di vita del progetto. ¤ Per ogni fase vengono dettagliati gli obiettivi, gli input che ne attivano lʼ’operatività, gli output attesi. Fase Ideazione Valutazione fattibilità Pianificazione operativa e organizzazione Realizzazione e controllo Esercizio e manutenzione Oggetto intuizione di un nuovo obiettivo da raggiungere e prima definizione delle sue caratteristiche Analisi dettagliata delle caratteristiche dell'idea. Definizione degli aspetti tecnici, organizzaztivi, economici e di rischio Definizione delle modalità esecutive del progetto, pianificazione, attribuzione delle risorse e dei tempi, organizzazione Avvio delle attività. Verifica periodica dell'andamento lavori vs pianificato; utilizzo risorse vs atteso. Valutazione continua della qualità del risultato Utilizzo del risultato di progetto Project Management Input idea o rilevazione di un problema da risolvere Decisione di continuare Output Decisione di continuare, di approfondire maggiormente o di rinunciare Studio di fattibilità, ipotesi di attività, decisione ok o ko sul progetto Decisione ok Piano di progetto Specifiche del Piano di progetto Report avanzamento; risultati di progetto Consegna Report periodici su efficienza ed efficacia del risultato. Interventi di manutenzione 8 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO ¤ Nelle primissime fasi del progetto deve essere definito un capo progetto (Project Manager). ¤ Prima dellʼ’avvio delle attività devono essere acquisiti i fattori produttivi e attivati gli accordi con fornitori, partner, consulenti. ¤ Durante lʼ’intero ciclo di progetto, questi deve essere gestito. Occorre definire un piano di progetto fin dalla fase di ideazione. In mancanza di esso la gestione viene lasciata agli attori del progetto. Project Management 9 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO ¤ Il ciclo organizzativo è lʼ’insieme delle azioni di natura organizzativa che vengono attuate in supporto al ciclo tecnico di progetto. Esse appaiono meno visibili, ma sono determinanti ai fini del successo del progetto. ¤ Definizione puntuale dell’obiettivo di progetto; ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Individuazione chiara dello sponsor di progetto; Impostazione delle attività secondo la cultura di progetto e sua diffusione; Verifica dell’esistenza di sistemi incentivanti/motivanti di progetto; Definizione del capoprogetto; Definizione del team; ¤ ¤ ¤ ¤ Autonomia del team; Definizione dei ruoli puntuale; Attenzione e comunicazione al resto dell’organizzazione; Piano di rientro delle risorse del team a fine progetto. Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO E ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO ¤ Il ciclo tecnico esprime le attività sequenziali che determinano il conseguimento dell’obiettivo, mentre il ciclo organizzativo suggerisce le regole da applicare per svolgere al meglio il ciclo tecnico; ¤ Non vi sono coincidenze tra le fasi di un ciclo e le considerazioni dell’altro; ¤ Secondo riferimenti logici, è necessario identificare le fasi sequenziali in cui coordinare le attività dei due cicli. ¤ La gestione e il coordinamento dei due cicli è opportuno che sia presidiata dal Project Manager. ¤ Il grado di rischio maggiore nei progetti deriva dalla tensione e dall’insicurezza che le persone hanno nel momento in cui intraprendono lʼ’impresa per le caratteristiche di: innovazione, relazionali, incertezza delle prospettive lavorative post progetto. Project Management 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi 2. L’IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. b. c. d. Ciclo di vita Il piano di progetto La WBS di progetto La matrice di responsabilità Project Management 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto ¤ Il Piano di Progetto è lo strumento che descrive come si possono realizzare gli obiettivi del progetto, considerate le (limitate) risorse disponibili. ¤ Costituisce una delle condizioni organizzative essenziali del Project Management. ¤ Il Piano consiste nella: ¤ Definizione delle attività da svolgere; Tempificazione delle attività; Descrizione delle modalità con cui le singole attività interagiscono o interdipendono; Definizione e allocazione delle risorse nelle varie attività; ¤ Definizione dei costi associati alle singole attività. ¤ ¤ ¤ ¤ Il Piano di Progetto non è solo uno strumento descrittivo, ma costituisce lo strumento di gestione del progetto nel suo ciclo di vita. Project Management 13 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto ¤ Chi redige il PdP? ¤ Il Project Leader insieme al team ¤ Importanza della condivisione e accettazione dei contenuti ¤ Modalità di lavoro ad azione e retroazione mano a mano che il team si stabilizza: prima stesura, coinvolgimento di risorse, verifica con le nuove risorse coinvolte, successiva stesura… ¤ Il piano è un processo di continua azione e retroazione in quanto spesso, mano a mano che si procede, è necessario tornare al punto precedente per aggiornarne il contenuto. ¤ Una volta avviate la attività il piano va aggiornato con i dati di consuntivo. Project Management 14 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto ¤ Il contenuto del PdP ¤ Può variare a seconda della tipologia di progetto ¤ Tecniche di pianificazione a seconda della fase del PdP: 1.OBIETTIVI 2.ATTIVITAʼ’ 3.COMPETENZE 4.ASSEGNAZIONE Cosa Come Quali capacità Chi fa cosa WBS e simili Matrice di resp Sist reporting Progr retic / Gantt Budget di prj 8.RISK SOLVING 7.CONTROLLO 6.RIS ECONOMICHE 5.SHEDULING Quali rischi Come verificare Quanto Quando Project Management 15 CLAMDA Giuseppe Gherardi 1.OBIETTIVI Il Piano di Progetto 1. OBIETTIVI DEL PROGETTO ¤ Accurata definizione degli obiettivi ¤ Definizione puntuale e specifica (prodotti fisici o logici) ¤ Raramente gli sponsor sono bravi nella definizione degli obj ¤ Spesso sono generici desiderata di miglioramento ¤ ¤ ¤ Cosa Migliorare il clima aziendale Migliorare la qualità … ¤ Eʼ’ quindi compito del team chiarire gli obiettivi… ¤ …una domanda ben posta è già una mezza risposta. Project Management 16 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 2.ATTIVITAʼ’ Come 2. ATTIVITAʼ’ DA SVOLGERE ¤ In questa fase si censiscono le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi di progetto ¤ Ogni attività può a sua volta essere descritta come insieme di compiti elementari ¤ Eʼ’ necessario condividere tale elencazione tra tutti i membri del team per evitare che qualche cultura non sia rappresentata ¤ La definizione delle attività si avvale di una tecnica chiamata WBS (Work Breakdown Structure) Project Management 17 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 3.COMPETENZE Quali 3. COMPETENZE NECESSARIE ¤ Eʼ’ necessario definire chiaramente quali competenze tecnico, organizzative e relazionali sono necessarie per ogni attività per PdP ¤ Eʼ’ opportuno ragionare a capacità infinita in modo da rendersi conto delle potenzialità del progetto qualora ci si trovi nelle migliori condizioni possibili ¤ Attenzione alle distorsioni organizzative, per cui si scelgono le risorse in funzione di equilibri di potere o per generiche motivazioni.. Project Management 18 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 4.ASSEGNAZIONE Chi fa cosa 4. ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE ¤ Definite le attività, si assegna a ciascuna la o le risorse necessarie al loro completamento ¤ Le risorse possono essere sia umane che mezzi fisico-tecnici (es: una macchina o un centro di lavoro) ¤ In questa fase si può costruire lo strumento Matrice Di Responsabilità Project Management 19 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 5.SCHEDULING Chi fa cosa 5. SCHEDULING DI PROGETTO ¤ A questo punto si associa a ciascuna attività lʼ’informazione della sua durata ¤ Si costruiscono le relazioni di interdipendenza delle attività in modo da poterle posizionare nella corretta sequenza ¤ Si verifica che le risorse attribuite a ciascuna attività siano effettivamente disponibili nel tempo in cui lʼ’attività è prevista; in caso di conflitti si rischedulano le attività ¤ Si possono così definire i tempi di inizio e fine di ciascuna attività, nonché il tempo di fine dellʼ’intero progetto ¤ Tecniche di pianificazione reticolare (PERT) o GANTT Project Management 20 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 6.RIS ECONOMICHE Quanto 6. RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO ¤ Una volta definite le attività, le risorse e i tempi di esecuzione, si possono associare valori economici per ciascuna fase del progetto 7.CONTROLLO Come verificare 7. CONTROLLO DEL PROGETTO ¤ Devono essere definiti i criteri di controllo dellʼ’avanzamento del progetto ¤ Quali variabili controlliamo? (tempi, costi, qualità, …) ¤ Chi controlla? Quando controlla? Come controlla? Project Management 21 CLAMDA Giuseppe Gherardi Il Piano di Progetto 8.RISK SOLVING Quali rischi 8. RISCHI E MODALITAʼ’ SOLUZIONE PROBLEMI ¤ Nonostante la migliore delle pianificazioni, non è possibile prevedere tutti gli aspetti e gli imprevisti di un progetto ¤ Il Project Leader deve affrontare e risolvere le criticità di percorso ¤ Occorre tuttavia immaginare i principali fattori di rischio del progetto, i possibili effetti, e definire una strategia di correzione per ognuno di essi (FMEA di progetto) Project Management 22 CLAMDA Giuseppe Gherardi 2. L’IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. b. c. d. Ciclo di vita Il piano di progetto La WBS di progetto La matrice di responsabilità Project Management 23 CLAMDA Giuseppe Gherardi La WBS di progetto ¤ La WBS (Work Breakdown Structure) è una tecnica di scomposizione strutturata delle attività di un progetto e risponde alla domanda: Cosa dobbiamo fare concretamente? ¤ Partendo dagli obiettivi di progetto, il team declina i sottobiettivi e, per ciascuno di essi, le attività che concorrono al loro raggiungimento e, per ciascuna attività, i compiti elementari che le costituiscono. Si ottiene così una struttura ad albero: OBIETTIVO DEL PROGETTO Sotto obiettivo Attività Compito Sotto obiettivo Sotto obiettivo Attività Compito Project Management Maggior dettaglio 24 CLAMDA Giuseppe Gherardi La WBS di progetto ¤ Fino a che punto spingere lʼ’analiticità della classificazione? ¤ ¤ ¤ ¤ Se il progetto ha molti elementi di certezza, dettagliare molto le attività può portare alla standardizzazione e quindi ad un maggiore livello di efficienza Se il progetto ha attività di natura tecnico-ingegneristico, vale la pena dettagliare rami di attività che potranno essere utilizzati modularmente su più progetti (es: impianto elettrico) Tanta più delega si vuole attivare verso i ruoli esecutivi (quindi impatto positivo sulla motivazione) e tanto meno dettagliata deve essere la WBS, in quanto può divenire elemento prescrittivo eccessivo Se ad ogni casella della WBS si associa la risorsa responsabile dellʼ’attività (non necessariamente coincidente con il realizzatore), si descrive la struttura OBS (Organizational Breakdown Structure) Project Management 25 CLAMDA Giuseppe Gherardi La WBS di progetto ¤ Alla WBS, in corrispondenza di ciascuna attività, si possono aggiungere i tempi ed i costi relativi. ¤ Si parte sempre dal livello più basso; i valori dei livelli superiori sono la somma di quelli inferiori (ricordarsi che il tempo totale di progetto non è, in questa fase, attendibile, in quanto manca dei vincoli tra le attività) OBIETTIVO DEL PROGETTO 11 28 7 Sotto obiettivo 4 Attività 22 6 Compito 3 10 Sotto obiettivo Sotto obiettivo Attività Compito 4 Project Management 12 26 CLAMDA Giuseppe Gherardi La WBS di progetto ¤ Esempio: WBS per la ristrutturazione di un appartamento RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Demolizioni Demolizione parete ovest Demolizione parete Est Project Management Impianto elettrico Impianto termico Ricostruzioni Costruzione transetto cucina Imbiancatura 27 CLAMDA Giuseppe Gherardi 2. L’IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. b. c. d. Ciclo di vita Il piano di progetto La WBS di progetto La matrice di responsabilità Project Management 28 CLAMDA Giuseppe Gherardi La Matrice di Responsabilità ¤ La Matrice di Responsabilità definisce lʼ’allocazione delle persone alle attività e compiti, assegnando loro la responsabilità sullʼ’esecuzione. ¤ In molti casi risulta utile indicare il tipo di responsabilità necessario: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Coordinamento (C) Partecipazione (D) Conoscenza (I) Consulto (Co) Realizzazione diretta (O) Lʼ’assegnazione delle risorse alle attività deve avvenire per competenza Project Management 29 CLAMDA Giuseppe Gherardi La Matrice di Responsabilità ¤ La Matrice indica alle risorse coinvolte sia su cosa saranno coinvolte nel progetto e con quali responsabilità ¤ Da indicazione su come comportarsi nel gestire le relazioni e responsabilità di altre persone coinvolte ¤ La Matrice costituisce un forte elemento di motivazione per le persone coinvolte. Project Management 30 CLAMDA Giuseppe Gherardi La Matrice di Responsabilità ¤ Esempio di Matrice di Responsabilità Attività (da WBS) Subobiettivo Interventi murari Attività Compiti Risorse Progettista D Demolizioni Geometra Muratore Manovale Imbianchino C Dem Parete ovest Dem parete est Ricostruzioni C C O O C Costr par cucina Imbiancatura O I I O C=coordina - D=decide - Co=consultato - O=opera - I=informato Project Management 31 CLAMDA Giuseppe Gherardi Project Management Project Management 1. Introduzione al Project Management 2. L’impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study – Esercizio 32 CLAMDA Giuseppe Gherardi 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica Project Management 33 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ Una buona pianificazione di progetto ricorda il copione di un film… ¤ Sono definite le scene e vi sono indicazioni sulla loro successione logica… ¤ Sono definiti gli attori, quando dovranno entrare in gioco e la parte che ciascuno di essi dovrà interpretare… ¤ Eʼ’ quindi uno strumento che rende noto a tutti il percorso per arrivare al risultato, evidenzia i rischi e le aree di debolezza, permette di confrontare quello che è stato fatto realmente con ciò che ci si attendeva, evidenziando se sono necessari interventi per ripristinare le condizioni di successo del progetto. Project Management 34 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ Avere un buon piano permette di: 1. Stabilire obiettivi di riferimento; 2. Oggettivizzare le attività che permettono di raggiungere gli obj 3. Verificare i tempi delle attività 4. Identificare le responsabilità 5. Avere una visione completa ed integrata del progetto 6. Intervenire sulla riduzione dei tempi totali di progetto 7. Avere una base di comunicazione con enti interni/esterni/clienti 8. Ridurre i rischi, evidenziarli affinché vi si diano risposte 9. Avere una base concreta per le analisi C/B e di budgeting di progetto Project Management 35 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione Check list di pianificazione 1. Definire gli obiettivi finali e intermedi, rispetto a tempi, costi e risorse; 2. Definire la WBS completa delle attività; 3. Costruire la matrice di responsabilità e sviluppare la OBS; 4. Stimare le attività in termini di durata, costi e risorse necessarie; 5. Determinare le interazioni/vincoli/sequenze tra le attività; 6. Definire il calendario di progetto; 7. Definire le date minime/massime di inizio e fine, gli scorrimenti, i percorsi critici delle attività (CPM) 8. Costruire il diagramma a barre (GANTT) 9. Analizzare il carico delle risorse ed effettuare gli opportuni aggiustamenti; 10. Sviluppare il budget di progetto. Project Management 36 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione Costruire la WBS ¤ La WBS è la tecnica per definire il lavoro da compiere nel progetto mediante la scomposizione in sottosistemi sempre più piccoli fino a definire pacchetti di attività operative chiaramente identificabili, attribuibili e misurabili (quindi programmabili, schedulabili e controllabili). ¤ Perché è difficile costruire la WBS? …Perché occorre un criterio, un metodo di classificazione che deve valutare e dare risposta ai seguenti aspetti: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Quale struttura? Quali criteri di scomposizione delle attività? Come descrivere i blocchi di attività scomposte? Quale livello di dettaglio? Quali modalità di aggregazione? Project Management 37 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione Costruire la WBS – Quale struttura? ¤ La struttura della WBS è solitamente gerarchico - piramidale ¤ Evidenziando una logica top-down “dal generale al particolare” ¤ Le attività o gli obiettivi previsti ad un livello dipendono da quelli situati al livello sottostante… Project Management 38 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione Costruire la WBS – Quali criteri di scomposizione delle attività? ¤ La WBS deve contenere tutte le voci consegnabili (deliverables - prodotti del progetto, o milestones – punti di controllo), e tutte le attività principali ad esse necessarie. ¤ CRITERIO PER OBIETTIVI – in questa logica lʼ’obiettivo del progetto è suddiviso in sub obiettivi e sotto ciascun sub obiettivo si descrivono i processi e le attività necessarie. PROGETTO Obiettivo 1 Project Management Obiettivo 2 Obiettivo 3 39 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ CRITERIO PER PROCESSO – il progetto viene disaggregato in base ai processi che si dovranno attivare per raggiungere i deliverables. Il primo livello della WBS sarà allora un insieme di processi. Il limite è che non è sempre possibile assegnare la responsabilità di un processo ad una sola risorsa… questa logica è più adatta a progetti ripetitivi, quindi più predittivi. RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Demolizioni Demoliz. parete ovest Demoliz. parete Est Project Management Impianto elettrico Impianto termico Ricostruzioni Costruzione transetto cucina Imbiancatura 40 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ CRITERIO PER FASE / CICLO DI VITA – secondo questa logica la WBS presenta allʼ’ultimo livello i deliverables o milestones. Più coerente per progetti interni. PROGETTO FESTA AZIENDALE Definizione evento Sceneggiatura Eventi Coreografia Project Management Contratti Ospiti Preparazione Gestione evento Comunicazione Pubblicità Att. operative Inviti 41 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ CRITERIO PER LOCALIZZAZIONE – secondo questa logica la WBS è suddivisa per pacchetti situati in diverse collocazioni spaziali (es: film realizzato in diversi paesi). 1 PROGETTO DOCUMENTARIO 1.1 Riprese Africa Project Management 1.2 Riprese Italia 1.3 Montaggio Roma 42 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ Descrizione – ciascun elemento della WBS è identificato da una descrizione e da un codice attività strutturato in livelli. 1.1 Riprese Africa 1.1.1 xxxxx 1.1.2 yyyy 1.1.2.1 nnn ¤ 1.1.2.2 kkkk Livello di dettaglio – di livello in livello si riduce ampiezza e complessità. Lʼ’ultimo livello è il pacchetto di lavoro non ulteriormente scomponibile – work package – avente le seguenti caratteristiche: ¤ ¤ ¤ programmabile nei tempi, nei costi e nelle risorse, assegnabile ad un solo responsabile, di durata limitata vs lʼ’insieme del progetto. Project Management 43 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione ¤ Il work package – per ogni w-p dovranno essere definiti: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Descrizione del lavoro da svolgere Risorsa responsabile Tempi, costi e risorse necessarie Input richiesti ad altri w-p Gli output attesi Input: Flusso materiali e volumi ¤ 1.1 – Def. layout 5gg Dir Op Output: Layout (disegni e file .dwg) Gli input e gli output rappresentano gli aspetti di interfaccia da e verso altri w-p, aspetti che devono essere valutati correttamente dal Project Manager. I w-p sono poi aggregati secondo la struttura della wbs. Project Management 44 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE – CRONOGRAMMA DI GANTT ¤ Il diagramma di GANTT (o diagramma a barre) è stata la prima forma di pianificazione formalizzata moderna. Eʼ’ una visualizzazione grafica del progetto contenente tutte le informazioni di pianificazione dei tempi. Fu messo a punto da Henry Gantt (1861-1919), ingegnere industriale, discepolo di Taylor e consulente del Ministero della Guerra USA, nei primi anni del 1900. ¤ È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività, la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in prossimità dellʼ’attività stessa. Limite: non sono evidenziati i legami logici tra le attività, né le risorse deputate al loro svolgimento. ¤ Project Management 45 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE CRONOGRAMMA DI GANTT A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Project Management 46 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM ¤ La Pianificazione Reticolare è la rappresentazione grafica delle attività; illustra la sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato. ¤ Il PERT (Program Evaluation and Review Technique), è stato il primo sistema di pianificazione reticolare sviluppato nel 1958-59 da una società di consulenza di Washington (ORS) per la US Navy Special Projects Office in occasione del progetto del primo sommergibile nucleare Polaris. La marina sapeva che ogni progetto subappaltato subiva ritardi, quindi cercava un sistema di pianificazione che permettesse un maggiore controllo Project Management 47 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM ¤ Nel PERT tutte le attività della WBS devono essere visualizzate in sequenza logica in un network (reticolo). ¤ La stima dei tempi di ciascuna attività avviene utilizzando una funzione di probabilità secondo tre criteri: ottimistico, pessimistico e probabile. Sono calcolabili il Percorso Critico e i tempi probabili. ¤ Permette di razionalizzare attività complesse, ha una natura probabilistica, permette di calcolare il rischio, ma è molto complesso da utilizzare. Project Management 48 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM ¤ Il CPM (Critical Path Method), è una successiva applicazione semplificata del PERT. ¤ Nel CPM la determinazione delle durate è deterministica (più precisa), quindi scompare la funzione di probabilità. ¤ Nel CPM è più facile calcolare la percentuale di completamento delle attività rispetto al PERT. ¤ Nel CPM si ottengono in maniera univoca i parametri Early and Late Start and Ending per identificare le attività più rigide (path critico). ¤ Il PERT è indicato in caso di progetti in cui i tempi possono essere molto variabili (es: progetti di R&D), mentre il CPM è più coerente in situazione di maggiore accuratezza di dipendenza tra risorse e tempi. ¤ Per costruire il reticolo occorre partire dalla WBS dove sono state elencate tutte le attività previste dal progetto e sono state stimate le loro durate. Project Management 49 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM Sequenza logiche delle attività ¤ Dopo aver identificato le attività del progetto e averne stimato le durate, occorre definire i vincoli logici, ovvero le dipendenze sequenziali tra le attività. ¤ Per ciascuna attività occorre capire quale attività deve essere completata precedentemente, affinché questa possa iniziare, e quali attività non possono iniziare prima della fine di quella in oggetto. 1.1 – Def. Flussi materiali Resp Log 2gg 1.2 – Calcolo volumi Resp Prd Project Management 1.4 – Def. Layout Dir Op 5gg 5gg 50 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM Sequenza logiche delle attività ¤ La sequenza logica descritta definisce che lʼ’attività 1.4 può iniziare solo se le attività 1.1 e 1.2 sono finite. Tale condizione si esprime con la sigla FS (Finish to Start – oppure FI, Fine Inizio) ed è formalizzata nel seguente modo: Cod. 1.1 1.2 1.4 Attività Definizione flussi materiali Stima volumi Definizione Layout Resp Durata Resp Log 2gg Resp Prd 5gg Dir Op 5gg Predecessori 1.1FS, 1.2FS 1.1 – Def. Flussi materiali Resp Log 2gg 1.2 – Calcolo volumi Resp Prd Project Management 1.4 – Def. Layout Dir Op 5gg 5gg 51 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM Sequenza logiche delle attività ¤ Vi sono quattro tipi di vincoli logici di precedenza: FS – Finish to Start: lʼ’attività B non può iniziare se lʼ’attività A non è finita (FI) SF – Start to Finish: lʼ’attività B non può finire se lʼ’attività A non è iniziata (IF) SS – Start to Start: lʼ’attività B non può iniziare se lʼ’attività A non è iniziata (II) FF – Finish to Finish: lʼ’attività B non può finire se lʼ’attività A non è finita (FF) ¤ ¤ ¤ ¤ A A B FS Project Management B SF A A B B SS FF 52 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM Durata delle attività e milestones ¤ Dopo aver definito la successione logica delle attività, occorre stimarne la durata e definire il calendario di progetto. ¤ Il calendario di progetto consiste nel definire la data di inizio del progetto e i giorni lavorativi (si inseriscono i giorni festivi e il numero di ore standard per giorno lavorativo) per ciascuna risorsa del progetto. ¤ La durata può essere espressa in qualsiasi unità di tempo (ore, giorni, settimane). ¤ Occorre inoltre identificare momenti cardine del progetto, chiamati milestones, in corrispondenza dei quali avvengono eventi particolari (kick off, verifiche periodiche, approvazioni, consegna cliente, ecc). Tali oggetti si assumono con durata nulla per definizione. Project Management 53 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM ¤ La pianificazione reticolare mediante CPM consiste in un algoritmo sequenziale mediante il quale si compongono le attività nel rispetto dei vincoli temporali e di successione esistenti. ¤ Mediante lʼ’algoritmo CPM si ottengono le seguenti informazioni: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Date minime di inizio e fine di ciascuna attività Date massime di inizio e fine di ciascuna attività La data di fine progetto I percorsi critici di progetto (sequenze di attività per le quali uno slittamento temporale determina uno slittamento della data di fine progetto) Gli eventuali scorrimenti ammissibili delle attività che compongono i percorsi non critici (ovvero quanto tempo può tardare una attività prima di impattare sulla durata totale del progetto). Project Management 54 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM ¤ La data di inizio progetto – EST = Early Start Time ¤ La data minima di inizio – ES = Early Start Date – rappresenta la data di calendario alla quale PUOʼ’ iniziare al più presto lʼ’attività. ¤ La data minima di fine – EF = Early Finish Date – rappresenta la data di calendario alla quale si PUOʼ’ completare al più presto lʼ’attività. ¤ La data massima di inizio – LS = Late Start Date – rappresenta la data di calendario alla quale DEVE iniziare al più tardi lʼ’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto. ¤ La data massima di fine – LF = Late Finish Date – rappresenta la data di calendario alla quale si DEVE completare al più tardi lʼ’attività. Project Management 55 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – esempio Codice 1 2 3 4 5 6 7 Descrizione Start Att. A Att. B Att. C Att. D Att. E End Durata 0 7 5 2 17 12 0 Reticolo di progetto: 2 7g 6 0g Cod 3 5g E Start 1 1 2 1 4 2,4 3,5,6 C Durata Project Management 4 Vincolo di prec. FS FS FS FS FS FS B A Descrizione Att. Prec. 2g End 12g 7 0g D 5 17g 56 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – esempio ¤ Per il calcolo delle date minime di inizio e fine attività, a partire dalla data di inizio progetto (EST = giorno 1), si procede in avanti seguendo le sequenze di attività presenti nel reticolo e sommando, di volta in volta, la loro durata (al più presto). ¤ EFA = ESA + DuA = 1+7 (-1*) = 7 (* x considerare che si parte contando il giorno di partenza) ¤ EFc = ESC + DuC = 1+2 (-1*) = 2 ¤ Proseguendo lungo il reticolo ci accorgiamo che la data minima di inizio dellʼ’attività B dipende dalla data minima di fine dell’attività che lo precede (la A). 1 A 2 1 Start 1 7 7g 6 1 C 4 Project Management 3 12 5g 8 E 1 0g 8 B 2 2g 19 12g 3 D 5 20 End 7 20 0g 19 17g 57 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – esempio Codice 1 2 3 4 5 6 7 Descrizione Start Att. A Att. B Att. C Att. D Att. E End Durata 0 7 5 2 17 12 0 1 A 2 1 Start 1 7 7g 3 6 1 C 4 Project Management 8 B 12 2 2g 19 12g 3 D 5 Data min fine 1 7 12 2 19 19 20 Data fine progetto 5g 8 E 1 0g Data min inizio 1 1 8 1 3 8 20 20 End 7 20 0g 19 17g 58 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Relazioni tra date ¤ Per l’attività start di inizio, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine (durata 0) Early Start Time EST = ESstart= EFstart ¤ Per l’attività i-esima, la data minima di inizio è uguale al massimo delle date minime di fine delle attività antecedenti ESi = max (EFP) = max (ESP + DuP) ¤ Per l’attività i-esima, la data minima di fine è uguale alla data minima di inizio più la durata EFi = (ESi + DuP) = max (EFP) + Dui ¤ Per l’attività end di fine, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine reticolo e corrisponde al massimo delle date minime di fine delle attività finali Early Finish Time EFT = ESend= EFend = max (EFP) (attenzione allʼ’effetto “cambio del giorno”) Project Management 59 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Relazioni tra date Assumendo di partire il giorno 1, i calcoli sullʼ’esempio dato, risulterebbero: ¤ Data minima inizio Start = 1 ¤ Data minima di inizio att i = max (date minime di fine attività precedenti) ¤ Data minima di fine = data minima di inizio + durata attività ¤ Data minima di inizio end = max (date minime di fine attività finali) ES EF B (8 – 12) A (1 – 7) 2 7g Start (1 – 1) 1 0g C (1 – 2) 4 Project Management 2g 3 5g E (8 – 19) End (20 – 20) 6 7 12g 0g D (3 – 19) 5 17g 60 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Relazioni tra date ¤ Per il calcolo delle date massime, si procede a ritroso a partire dallʼ’ultima attività posizionata con la data di fine coincidente con la data obiettivo di fine progetto (al più tardi). In questo esempio consideriamo la data massima di fine progetto coincidente con la data minima di fine progetto. Si ha (per le attività B,D,E): LSB = LFB – DuB = 20-5 = 15 LSD=LFD – DuD = 20-17 = 3 LSE=LFE – DuE = 20-12 = 8 ¤ Procedendo a ritroso, lʼ’attività A, per consentire a B e a E di partire il 15 e il 8, deve finire il 7. ¤ Quindi la data massima di fine di una attività dipende dalla più breve delle date massime di inizio delle attività successive. * ATTENZIONE, utilizzando i giorni come unità di tempo, lʼ’attività successiva inizia sempre il giorno dopo la fine dellʼ’attività precedente, quindi nel calcolo matematico si aggiunge 1 per raccordarsi ai giorni di calendario. Project Management 61 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Relazioni tra date ¤ Per l’attività finale, la data massima di fine è uguale alla data massima di fine dellʼ’intero reticolo. Nel caso l’attività END sia a durata 0, LF=LS Late Finish Time LFT = LFend= LSend ¤ Per l’attività i-esima, la data massima di fine è uguale al minimo delle date massime di inizio delle attività immediatamente successive LFi = min (LSq) = min (LFq - Duq) ¤ Per l’attività i-esima, la data massima di inizio è uguale alla differenza tra la data massima di fine dellʼ’attività e la sua durata LSi = (LFi - Dui) = min (LSq) - Dui ¤ La durata totale (TD) del reticolo è data dalla differenza tra la data minima di inizio e la data massima di fine del reticolo TD = LFT - EST Project Management 62 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Relazioni tra date Reticolo con le date massime e le date minime ¤ ES EF LS LF A (1–7 / 1-7) 2 7g Start (1-1 / 1-1) 1 0g C (1–2 / 1-2) 4 ¤ 2g B (8–12 / 15-19) 3 5g E (8–19 / 8-19) End (20–20 / 20-20) 6 7 12g 0g D (3–19 / 3-19) 5 17g La differenza tra le date massime e le date minime di ciascuna attività ne misura la flessibilità, ovvero quanto tempo può essere ritardata senza che questo impatti sulla data finale del progetto. Tale misura è detta SCORRIMENTO Project Management 63 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Critical Path ¤ Si definisce attività critica ogni attività a scorrimento nullo. A (1–7 / 1-7) 2 7g Start (1-1 / 1-1) 1 0g C (1–2 / 1-2) 4 ¤ 2g B (8–12 / 15-19) 3 5g E (8–19 / 8-19) End (20–20 / 20-20) 6 7 12g 0g D (3–19 / 3-19) 5 17g Si definisce percorso critico (critical path) la sequenza di attività critiche dal nodo di start al nodo di end del reticolo. Project Management 64 CLAMDA Giuseppe Gherardi Esempio: 3 B 13 13 16 17 15 18 31 31 G 0 30 31 3 15 1 A 0 1 5 2 0 2 C 12 3 3 6 10 15 3 D 15 2 2 22 13 16 10 40 41 21 30 41 H 0 0 30 41 16 F 0 16 0 15 3 13 15 3 E 20 20 0 5 45 Legend 20 18 40 ES ID Slack CPM= ADFGH Project Management 45 0 0 23 40 LS EF Slack Durat LF 65 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE – PERT / CPM – Critical Path ¤ Se la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine progetto deve esistere almeno un percorso critico ¤ I percorsi critici sono quelli che hanno durata più lunga ¤ Un’attività critica può appartenere a più di un percorso critico ¤ Se unʼ’attività critica è in ritardo, il suo ritardo si ribalta sulle attività successive che giacciono sullo stesso percorso critico e quindi sulla data finale del progetto. ¤ Se si verificano più ritardi su un percorso critico, questi ritardi si cumulano. Project Management 66 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE SINTETICA – GANTT ¤ Il diagramma di GANTT, modificato con lʼ’aggiunta dei vincoli logici tra le attività e le risorse assegnate, costituisce lo strumento più semplice per la pianificazione dei progetti. ¤ Ha assorbito quindi la valenza di network logico propria del CPM. ¤ Ne è così scaturito uno strumento molto immediato ed efficace, tanto da avere sostituito largamente la rappresentazione PERT/ CPM FS FS FS FS FS FS Project Management 67 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE – Dalla WBS al GANTT – esempio RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Impianto elettrico Demolizioni Ricostruzioni Demoliz. parete ovest Costruz. parete cucina Demoliz. parete Est Muratura sottotraccia Tracciatura Impianto termico Placche e p.l. Tracciatura Installazioni Tubature Cablaggi Caldaia Cavi Frutti Sanitari Tagliole Muratura tub idrauliche Imbiancatura Project Management 68 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE – GANTT Project Management 69 CLAMDA Giuseppe Gherardi Tecniche di pianificazione Project Management 70 CLAMDA Giuseppe Gherardi 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica Project Management 71 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Fino ad ora abbiamo pianificato senza porci alcun problema sulla disponibilità delle risorse. Abbiamo quindi ragionato a capacità infinita. ¤ Tuttavia le risorse non sono illimitate, quindi è necessario stabilire un legame logico tra il tempo di esecuzione delle attività e le risorse che vi sono dedicate. Capacità finita. ¤ Vedremo quindi come integrare la pianificazione dei tempi con la pianificazione delle risorse, come definirne la disponibilità, come bilanciare lʼ’impiego di risorse, come sopperirne la mancanza. ¤ Le risorse non si limitano a quelle umane, ma comprendono anche macchinari, beni strumentali, risorse informative, strutture. Project Management 72 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Unità di misura – il primo tema da porsi una volta individuate le tipologie di risorse necessarie al progetto è quello di come misurarne lʼ’impiego. La scelta dellʼ’unità di misura dipende in larga parte da come vengono stimati i costi unitari relativi: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Ore-uomo, giorni-uomo Ore macchina Ore di progettazione Ore di elaborazione dati …. Project Management 73 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Integrare tempi e risorse è un’operazione critica. Per definire quale delle due variabili prevale, occorre capire in quale situazione di pianificazione siamo: ¤ Situazione Time Limited – il progetto deve essere completato entro una certa data e non può essere ritardato. La variabile critica è quindi il tempo. Ogni sovrassegnazione deve essere soddisfatta incrementando la disponibilità di risorse. Es: caso di progetti con penali. ¤ Situazione Resource Limited – il progetto deve essere terminato nel più breve tempo possibile, ma nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse. La variabile critica è quindi la risorsa. Ogni sovrassegnazione sarà quindi non risolvibile con un aumento di risorse e causerà quindi un ritardo. Es: progetti che necessitano di risorse uniche. Project Management 74 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse Project Management 75 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Una volta stimata la quantità di risorsa necessaria per svolgere le attività nei tempi richiesti dalla pianificazione, si deve valutare lʼ’impiego totale della risorsa nel progetto (carico/ risorsa). ¤ Le informazioni necessarie a gestire i carichi di risorsa sono: ¤ La descrizione della risorsa – è il suo identificativo ¤ La quantità di impiego – è la modalità temporale di impiego della risorsa definita dal calendario di progetto (es: se la risorsa è disponibile per un dato progetto part time, avrà un calendario di 4 ore/giorno di lavoro) ¤ La durata della risorsa – per quanto tempo la risorsa è impegnata sull’attività Project Management 76 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ B Riprendendo lʼ’esempio: A E S F C D Codice 1 2 3 4 5 6 7 ¤ Descrizione Start Att. A Att. B Att. C Att. D Att. E End Durata 0 7 5 2 17 12 0 Att. Prec. 1 2 1 4 2,4 3,5,6 Risorsa Riffoni Cerami Massi Massi Cerami FS Quantità (h) Impegno (g) 8 8 8 8 8 7 5 2 17 12 Lʼ’unità di misura del tempo è il giorno standard considerato di 8 ore. Tutte le risorse sono impiegate al 100% per un tempo pari alla durata delle attività. Project Management 77 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Riprendendo lʼ’esempio: B A E S F C D Project Management 78 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Il Diagramma di Carico della risorsa Riffoni sarà: ¤ In questo caso Riffoni viene impiegato 8 ore al giorno per i primi 7 giorni di progetto. Project Management 79 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ Il Diagramma di Carico della risorsa Cerami sarà: ¤ Nel caso di Cerami, si nota come questo sia sovrautilizzato fino al 200% della sua disponibilità.. Project Management 80 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse ¤ In questo caso, infatti, il sig. Cerami somma lʼ’impegno sullʼ’attività B con lʼ’impegno sull’attività E. Le due attività viaggiano in parallelo per una quota parte. ¤ Nel caso di Massi, invece, non cʼ’è nessun sovraccarico in quanto le due attività sulle quali è impegnato non si sovrappongono neppure parzialmente. ¤ Data lʼ’impossibilità, per Cerami, di lavorare 16 ore per 5 giorni di fila, sorge il problema di come agire per rendere il progetto possibile. ¤ Questo genere di tema viene risolto con le tecniche di livellamento delle risorse. Project Management 81 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Nell’operazione di assegnazione delle attività alle risorse, occorre sempre tenere presente gli eventuali vincoli nellʼ’utilizzo della risorsa. ¤ Una volta effettuato il carico, si possono presentare due casi: ¤ Sovraccarico di risorsa (overload) – le risorse richieste eccedono la disponibilità. Questa situazione, se non corretta, provoca sicuramente un ritardo nel completamento del progetto. ¤ Sottocarico di risorsa – le risorse richieste sono inferiori alle risorse disponibili. Si possono creare situazioni di sottoutilizzo di risorse che, nel caso siano assegnate al progetto, ne aumentano i costi. Project Management 82 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Il LIVELLAMENTO consiste nell’operazione di spostamento nel tempo di una o più attività in modo tale da riportare i diagrammi di carico delle risorse coinvolte entro i livelli consentiti (<= 100%). ¤ Approccio ottimizzazione – utilizza modelli e algoritmi matematici, mutuati dalla ricerca operativa, fornendo la soluzione ottima per lʼ’insieme di variabili obiettivo dichiarate (es.: minor utilizzo delle risorse più costose, minor tempo totale di progetto, miglior sequenziamento delle attività critiche…) ¤ Approccio euristico – consiste nella riallocazione temporale delle attività con lʼ’obiettivo di portare lʼ’utilizzo delle risorse non oltre il 100%. Eʼ’ più utilizzato nella realtà, nonostante manchi di rigorosità matematica. Project Management 83 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Partendo dalla schedulazione, si analizza, risorsa per risorsa, l’impiego di unità di risorsa. ¤ Se si verifica che, in un determinato intervallo di tempo, una risorsa risulta sovrassegnata, il modello euristico esamina le attività del periodo e le sposta temporalmente, riallocando così le risorse scarse in sequenza secondo priorità definite. Project Management 84 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Riprendendo l’esempio, Cerami risultava impegnato per 5 giorni per 16 ore al giorno: livello la risorsa! ¤ Definisco le priorità tra le due attività che determinano la sovrassegnazione (così stabilisco un ordine tra le attività da spostare); Project Management 85 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Se supponiamo che lʼ’attività B sia prioritaria rispetto all’attività E, allora l’attività E potrà essere spostata in avanti di 5 giorni per livellare il carico su Cerami. ¤ In tal caso il progetto ritarda e terminerà non più il giorno 19, ma il giorno 24! ¤ Anche il percorso critico si modifica: infatti le attività C e D, acquisiscono uno scorrimento pari a 0 e a 5. Project Management 86 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Se adesso valutiamo la scheda di Cerami, si osserva che i picchi sono stati livellati Project Management 87 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Se invece dell’attività B, avessimo dato priorità all’attività E, e avessimo spostato quindi la B, avremmo questa situazione: ¤ Il progetto terminerà sempre il giorno 24 e le uniche attività critiche rimarranno la A e la B. Project Management 88 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Se le risorse sovrassegnate fossero più di una, in caso di livellamenti manuali, occorre stabilire una struttura d’ordine, per poi livellare una risorsa per volta. ¤ Criteri per la struttura dʼ’ordine: Prima le attività più brevi Prima le attività a minore impatto sulla durata del progetto Prima le attività che utilizzano la medesima risorsa Prima le attività che hanno la domanda più elevata di risorse Prima le attività a minor scorrimento totale Prima le attività con maggior numero di attività critiche successive ¤ Prima le attività con maggior numero di attività successive ¤ Prima le attività con data massima di fine più elevata ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Project Management 89 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ La scelta di due diversi livellamenti può portare a diversi risultati in termini di allungamento del progetto o di aumento / diminuzione delle attività critiche. ¤ Nella pratica si rileva che, in caso di progetti aventi un numero significativo di attività, non è possibile valutare tutti i conflitti manualmente ¤ Si utilizzano allora appositi software dotati di un motore di schedulazione che rende il livellamento automatico una volta dichiarati i parametri di lavoro. Project Management 90 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Obiettivo secondario del livellamento delle risorse è quello di regolarizzare l’utilizzo delle risorse coinvolte nel progetto ¤ Infatti non sono opportune ampie fluttuazioni del carico di lavoro in quanto richiedono un maggiore sforzo di gestione da parte del Project Manager ¤ Attenzione, spesso il livellamento non è necessario per sovrassegnazioni limitate di alcune risorse. Infatti in questi casi, prima di accettare un livellamento (e un conseguente slittamento della fine progetto), si possono attivare le seguenti azioni: straordinario, aumento di unità, decentramento dellʼ’attività allʼ’esterno (outsourcing) Project Management 91 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Straordinario ¤ In questo caso la variabile di lavoro diventa il calendario di risorsa, ovvero si personalizza il calendario di progetto solo per la risorsa interessata dallo straordinario, inserendo un orario di lavoro incrementato per i giorni necessari. Project Management 92 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE ¤ Aumento di unità ¤ In questo caso la variabile di lavoro diventa il numero di unità che possono lavorare contemporaneamente sullʼ’attività. Raddoppiando le risorse per i giorni di sovrassegnazione del Cerami, la sovrassegnazione scompare ¤ Outsourcing: Lʼ’attività viene attribuita ad una risorsa esterna, senza che vi sia gestione del carico (delegato al fornitore) Project Management 93 CLAMDA Giuseppe Gherardi 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica Project Management 94 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica ¤ In fase di pianificazione di progetto, tutte le scelte di allocazione di risorse, siano esse RU, strumentali o economiche, impattano direttamente sui costi di progetto. ¤ Eʼ’ quindi necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni economico-finanziari del progetto. Il budget di progetto. ¤ Nel budget di progetto sono indicati gli importi previsionali di risorse economiche necessari in corrispondenza di ciascuna attività, nonché la definizione delle misure di performance economica del progetto, ovvero gli strumenti attraverso i quali controllare le modalità di assorbimento delle risorse economiche. Project Management 95 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica ¤ L’economicità del progetto è leggibile secondo due diverse chiavi di lettura: ¤ Efficacia / Efficienza – ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi del progetto (efficacia) in condizioni di equilibrio economico e con il minor dispendio di risorse (efficienza). Efficacia ed efficienza sono scomponibili in costi, tempi e qualità. ¤ Obiettivo di progetto – lʼ’obiettivo, il risultato, determina il successo impreditoriale del progetto in termini competitivi, di mercato, economici e sono rapportabili alla creazione di ricchezza o al ritorno dellʼ’investimento effettuato. ¤ Ci riferiamo in via preferenziale alla misurazione della variabile costo. Project Management 96 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica ¤ Tuttavia la valutazione del costo di progetto, inteso come le modalità di assorbimento di risorse economico-finanziarie, presenta notevoli difficoltà: ¤ ¤ ¤ I progetti sono costituiti da attività complesse, non ripetitive, legate da connessioni logiche e temporali molteplici; I progetti hanno durate di medio-lungo periodo; I progetti hanno output non ripetitivi. ¤ Queste caratteristiche rendono difficile la correlazione anticipata tra obiettivi e risultati propria di processi ripetitivi quali quelli standard aziendali (predittivi). ¤ Occorre quindi presidiare economicamente i progetti in corso dʼ’opera. Project Management 97 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica ¤ Questo significa considerare la variabile tempo nelle misurazioni economiche: ¤ sia in fase previsionale – elaborazione del budget di progetto, revisioni, simulazioni economiche di situazioni time streching ¤ Sia in fase consuntiva - valutazione congiunta della performace di costo e di avanzamento – modello earned value Project Management 98 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO ¤ Le attività di progetto hanno intensità non lineari nel tempo, ne consegue che neppure lʼ’assorbimento di risorse economiche è lineare. Eʼ’ importante cercare di programmare in anticipo la collocazione temporale degli impegni. 1. 2. Analisi dei costi previsionali per ogni attività Determinazione per ciascuna attività del costo medio per unità di tempo Cost Slope = costo attività / durata attività 3. Si individua un intervallo temporale significativo, e si stima, per ogni intervallo, il riepilogo costi di periodo. Si può costruire così il Project Cost Schedule. Il Project Cost Schedule può essere la base per la costruzione di un Gantt Cost Schedule. Project Management 99 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO – esempio Sia dato un progetto caratterizzato dalla struttura di pianificazione come illustrato nel Gantt sottostante: Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO – esempio 1. Si definiscono i costi delle singole attività e si calcola il cost slope Activity Facility flow definition Volumes definition Layout Preliminary design Price list Contracts Executive design Area research Cost Duration Cost slope eur w eek eur/w eek 3000 1600 6000 22000 20000 8000 18000 5000 2 2 2 4 3 2 5 2 1.500 800 3.000 5.500 6.667 4.000 3.600 2.500 Si assume un intervallo di pianificazione economica di 3 settimane Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica Slot Activity Duration Cost slope TOTAL w eek eur/w eek eur/period 1-3 Fac flow def Volumes def 2 1 1.500 800 4-6 Volume def Layout 1 2 800 3.000 7-9 Preliminary design 3 5.500 10-12 Preliminary design Price list 1 2 5.500 6.667 13-15 Price list Contracts 1 2 6.667 4.000 16-18 Executive design 3 3.600 19-21 Executive design Area research 2 1 3.600 2.500 22-24 Area research 1 2.500 TOTAL PROJECT COST Project Management 3.000 800 3.800 800 6.000 6.800 16.500 16.500 5.500 13.334 18.834 6.667 8.000 14.667 10.800 10.800 7.200 2.500 9.700 2.500 2.500 83.601 BUDGET DI PROGETTO – Project Cost Schedule 2. Si definisce il numero di cluster in cui suddividere il periodo di pianificazione. Il numero dipende dal grado di dettaglio che si vuole ottenere e dalla lunghezza totale del progetto. La tabella del punto 1 e del punto 2 possono costituire un unico elaborato 3. Si costruisce il Budget di progetto assegnando ad ogni cluster i costi relativi alle quote di attività che vi sono assegnate, mediante l’utilizzo del Cost Slope 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica BUDGET DI PROGETTO – Gantt Cost Schedule 4. Se è richiesta una visione di insieme della pianificazione congiuntamente con le variabili economiche, si può costruire il Gantt Cost Schedule Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica BUDGET DI PROGETTO – Bar Chart Cost Schedule 5. Si procede poi alla costruzione del Bar Chart Cost Schedule, dove si evidenziano i livelli di impegno economico per ogni periodo. 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 10-12 1-3 6. 4-6 13-15 16-18 19-21 22-24 7-9 Mediante analisi del Gantt, è possibile individuare le attività che, avendo un Cost Slope elevato, potrebbero essere spostate per avere una migliore distribuzione temporale dei costi (sempre nel rispetto dei vincoli operativi). Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Un progetto può richiedere lʼ’attivazione di misure eccezionali per accelerarne i tempi (straordinario, inserimento di risorse aggiuntive, forniture urgenti, ecc.) ¤ Tali misure aumentano i costi di progetto. Es: assegnare più risorse ad una attività ne accorcia i tempi, ma la rende più costosa ¤ Eʼ’ quindi interessante verificare le scelte di convenienza tra alternative diverse: tempi normali di progetto (normal timing) e prestazioni di rottura (crash timing), la Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Chiaramente anche la riduzione del tempo totale di progetto è da valutare in termini di beneficio economico Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis L’obiettivo della Time-Cost Trade-Off Analysis è la riduzione della durata originale del progetto, definita attraverso il metodo CPM, per raggiungere uno specifico risultato temporale ¤ Tale circostanza può risultare necessaria nei seguenti casi: ¤ Deadline di progetto più stringente rispetto alla normale pianificazione ¤ Necessità di recuperare i ritardi accumulati durante le prime fasi del progetto ¤ Necessità di liberare velocemente risorse chiave per utilizzarle in altri progetti ¤ Migliorare il cash flow di progetto ¤ Evitare previste condizioni meteo avverse Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis La durata delle attività può essere ridotta adottando alcune delle seguenti misure: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Attivare più turni di lavoro Attivare lavoro straordinario Offrire incentivi per aumentare la produttività personale Attivare lavoro durante i week end e le festività Utilizzare risorse aggiuntive Ricorrere all’outsourcing Utilizzare materiali e metodi a rapida resa Meno costose sono le risorse e più tempo occorrerà per completare le attività Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Se consideriamo una sola attività, la correlazione tra aumento costi e riduzione tempi si esprime come Cost Slope Differenziale: Diff Cost slope = (crash cost – normal cost) / (normal timing – crash timing) Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica Cost slope = (crash cost – normal cost) / (normal timing – crash timing) = (10.000-6.000) / 8-6 = 2.000 Project Management 10 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Da tenere conto che: ¤ La diminuzione della durata del progetto comporta un intervento sulle sole attività che compongono il percorso critico (altrimenti abbiamo solo aumento di costi, ma nessun beneficio) ¤ Non sempre la riduzione dei tempi determina una situazione in cui il risparmio economico per la minor durata compensa il maggior costo per le attività che sono state “Accelerate” ¤ Spesso i costi indiretti sono allocati in funzione della durata del progetto, quindi una riduzione di quest’ultima determina anche una riduzione dell’incidenza costi indiretti. Project Management 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis Esempio: Un subcontractor di una grande opera infrastrutturale deve realizzare 8.400 mq di impalcature metalliche. Il contractor può utilizzare un numero variabile di operatori a costi diversi. L’aspettativa è che la produttività si modifichi in funzione del numero di risorse impiegate, i cui costi sono: Caposquadra: 144€/giorno Operatore: 96€/giorno Carpentiere: 128€/giorno Set attrezzature: 60€/giorno Determinare i costi diretti in funzione di diverse configurazioni di risorse impiegate Project Management 111 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Soluzione: Costruiamo le seguenti analisi: Produzione giornaliera 166 204 230 Numero risorse 5 6 7 Composizione risorse 1 set a)rezzatura + 2 operatori + 2 carpenieri + 1 caposquadra 2 set a)rezzatura + 3 operatori + 2 carpenieri + 1 caposquadra 2 set a)rezzatura + 3 operatori + 3 carpenieri + 1 caposquadra Numero risorse 5 6 7 Durata (giorni) 51 42 37 Cos7 51 x (1x60 + 2x96 + 2x128 + 1x144) = 33.252€ 42 x (1x60 + 3x96 + 2x128 + 1x144) = 33.936€ 37 x (2x60 + 3x96 + 3x128 + 1x144) = 34.632€ Cost Slope Diff tra 5 e 6 risorse: Cost Slope Diff tra 6 e 7 risorse: Project Management € 76,00 € 139,20 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Relazioni tra tempi e costi: Il costo totale di progetto è dato dalla somma dei COSTI DIRETTI e dei COSTI INDIRETTI Costi diretti: materiali, lavoro, materiali di consumo, energia, acquisti Costi indiretti: costi generali, costi amministrativi, costi non direttamente imputabili ad un singolo progetto La durata ottima del progetto è quella durata che rende minimi i costi totali di progetto Project Management 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Il tempo minimo possibile per completare un progetto è chiamato Project Crash Time ¤ Il tempo minimo di completamento di un progetto è definibile applicando il CPM e settando le durate di ogni attività al minimo valore possibile ¤ In questa condizione, si calcola il Project Crash Cost ¤ Dal momento che ci sono alcune attività non localizzate sul percorso critico, queste attività possono essere riportate ad una durata più lunga senza per questo incidere sulla durata generale del progetto, bensì diminuendo i costi Project Management 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis Metodo: ¤ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Costruire la programmazione reticolare del progetto Applicare il CPM assumendo i costi minimi di risorsa per ciascuna attività, sopportando quindi le durate più lunghe Esaminare le attività sul percorso critico e fare le ipotesi di riduzione dei tempi di esecuzione delle attività che appaiono incrementare meno i costi al decrescere dei tempi Per ogni attività sul percorso critico su cui si è ipotizzato di ridurre i tempi si calcola il Cost Slope Differenziale Stilare la lista delle attività sul percorso critico ordinate per Cost Slope Differenziale crescente Si procede tagliando i tempi delle attività che hanno più basso Cost Slope Differenziale Così procedendo la durata totale di progetto si ridurrà, ma si modificheranno anche i percorsi critici, quindi occorrerà valutare le attività su tale nuovo percorso critico, ordinandole per Cost Slope Differenziale decrescente Aggiornare i tempi delle attività, il percorso critico e gli scorrimenti L’incremento di costo dovuto al taglio dei tempi è calcolabile come cost slope moltiplicato per la durata delle attività i cui tempi sono stati tagliati Project Management 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: Sia dato il progetto illustrato nella CPM sottostante. E’ necessario ridurre la durata originale del progetto fino a 111 giorni. Si assuma che l’incidenza giornaliera dei costi indiretti sia 100€. Il costo totale di budget del progetto è 48.300€ 0 141 120 A (120) 20 0 141 21 Start (0) 0 End (0) 140 0 60 C (40) 0 0 20 B (20) 0 Project Management 20 141 20 61 21 80 61 90 D (30) 60 90 91 141 140 E (50) 91 140 F (60) 31 90 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: AGvità A B C D E F AGvità A B C D E F Normal Crash Predecessori Dura7on (day) Cost (€) Dura7on (day) Cost (€) 120 € 12.000 100 € 14.000 20 € 1.800 15 € 2.800 B 40 € 16.000 30 € 22.000 C 30 € 1.400 20 € 2.000 D 50 € 3.600 40 € 4.800 B 60 € 13.500 45 € 18.000 TOTALE € 48.300 € 63.600 N.D. 120 20 40 30 50 60 Project Management C.D. 100 15 30 20 40 45 Delta D 20 5 10 10 10 15 C.C. € 14.000 € 2.800 € 22.000 € 2.000 € 4.800 € 18.000 Procediamo a “Tagliare” le attività al massimo delle loro possibilità, valutando il relativo nuovo costo: N.C. Delta C Slope Cost Diff € 12.000 € 2.000 € 100 € 1.800 € 1.000 € 200 € 16.000 € 6.000 € 600 € 1.400 € 600 € 60 € 3.600 € 1.200 € 120 € 13.500 € 4.500 € 300 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: L’attività sul percorso critico avente il più basso cost slope differenziale è la D. Questa attività può essere tagliata di 10 giorni. Quindi si procede a ridurla e a correggere il CPM verificando se si modifica il percorso critico 0 141 120 A (120) 20 0 141 21 Start (0) 0 End (0) 140 0 60 C (40) 0 0 20 B (20) 0 Project Management 20 141 20 60 21 80 61 90 D (30->20) 61 90 91 141 140 E (50) 91 140 F (60) 31 90 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: Un nuovo percorso critico si creato (Start-B-F-E-End). La nuova durata del progetto è diventata 131 giorni. I costi diretti si sono incrementati di: 10 x 60 = 600€. Quindi i costi diretti totali diventano: 48.300€ + 600€ = 48.900€ 0 131 120 A (120) 10 0 131 21 Start (0) 0 End (0) 130 0 60 C (40) 0 0 20 B (20) 0 Project Management 20 131 20 60 21 80 61 80 D (20) 61 90 81 131 130 E (50) 81 130 F (60) 31 90 11 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: A questo punto occorre tagliare la durata dell’attività E, in quanto questa appartiene a due percorsi critici ed è quella a minor Cost Slope Differenziale. L’attività E è tagliata di 10 giorni. Risultato: la nuova durata del progetto è 121 giorni. Tutte le attività diventano critiche. I costi diretti di progetto si incrementano di 10 x 120€ = 1.200€. I costi totali diretti di progetto diventano 48.900€ + 1.200€ = 50.100€ 0 121 120 A (120) 0 0 121 21 Start (0) 0 End (0) 120 0 60 C (40) 0 0 20 B (20) 0 Project Management 20 121 20 60 21 80 61 80 D (20) 61 90 81 121 120 E (50->40) 81 120 F (60) 31 90 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: A questo punto risulta difficile raggiungere l’obiettivo di tagliare ulteriormente la durata dell’intero progetto procedendo con una sola attività, vista la sovrapposizione di più percorsi critici. Le attività A e B devono essere tagliate contemporaneamente di 5 giorni, ora, in quanto presentano i più bassi Cost Slope Differenziali (100 e 200). Risultato: la nuova durata del progetto è di 115 giorni. I costi diretti di progetto si incrementano di 5 x (100€+200€)= 1.500€ Portando i costi totali diretti di progetto a 51.600€ 0 116 115 A (120->115) 0 0 116 16 Start (0) 0 End (0) 115 0 55 C (40) 0 0 15 B (20->15) 0 Project Management 15 116 16 55 16 75 56 75 D (30) 56 75 76 116 115 E (40) 76 115 F (60) 16 55 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: La durata dell’attività A può essere tagliata ancora perché non abbiamo utilizzato tutta la capacità di contrazione crash che aveva. La portiamo quindi a 110 giorni. Per incidere sulla data finale, tuttavia, occorre portare C a 35 giorni e F a 55 giorni. Quindi, raggiungendo il risultato di diminuire la durata globale del progetto a 111 giorni, abbiamo un incremento di costi di: 5 x (100€+600€+300€) = 5.000€ 0 111 110 A (115->110) 0 0 End (0) 110 0 111 16 50 Start (0) C (40->35) 0 16 50 16 70 0 0 15 B (20->15) 0 Project Management 15 111 51 70 D (30) 51 70 71 111 110 E (40) 71 110 F (60->55) 16 70 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Esempio: A questo punto possiamo tabellare in forma riassuntiva le operazioni: Durata (g) 140 130 120 115 110 D.C. € 48.300 € 48.900 € 50.100 € 51.600 € 56.600 I.C. € 14.000 € 13.000 € 12.000 € 11.500 € 11.000 Total € 62.300 € 61.900 € 62.100 € 63.100 € 67.600 130 giorni è il punto di minimo dei costi di progetto 120 giorni è un punto di ottimo sotto il profilo del risultato di contrazione senza superare il costo iniziale Project Management 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis ¤ Occorre quindi bilanciare il risparmio per la riduzione dei tempi con i maggiori costi che tali attività implicano ¤ Con questa logica, è conveniente cominciare a tagliare i tempi a cominciare dalle attività con Cost Slope Differenziale più basso posizionate sul percorso critico della pianificazione (compro tempo contro denaro) ¤ Tuttavia occorre prestare attenzione perché la riduzione dei costi indiretti ha andamento lineare, mentre l’aumento dei costi diretti è più che lineare in quanto parte dalle attività a cost slope più basso, quindi vi sarà un punto di equilibrio oltre il quale la riduzione dei costi indiretti non compensa più l’aumento dei costi diretti. ¤ Definito un valore a giornata di incidenza dei costi indiretti di progetto, si può affermare che il costo totale di progetto inizia a diminuire quando si riducono attività il cui Cost Slope Differenziale ha valore inferiore al coefficiente unitario di costi indiretti, mentre aumentano quando il nuovo cost slope ha valore superiore. Project Management 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis Esempio: Sia dato il progetto illustrato nella CPM sottostante. E’ richiesto di determinare la durata ottimale. Si assuma che l’incidenza giornaliera dei costi indiretti sia 400€. Sia dato il progetto illustrato nella CPM sottostante. E’ necessario ridurre la durata originale del progetto fino a 111 giorni. Si assuma che l’incidenza giornaliera dei costi indiretti sia 100€. Il costo totale di budget del progetto è 48.300€ Project Management 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis Esempio Project Management 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Time-Cost Trade-Off Analysis Esempio ID Ac7vity Pred 1 SHIP DESIGN 2 HULL MOULD + DECK MOULD 3 NORMAL DURATION (days) COST DURATION (days) € 3.000 14 € 3.900 10 1 € 7.000 14 € 8.000 12 HULL MOULDING 2 € 24.000 21 € 28.000 18 4 DECK MOULDING 2 € 9.000 7 € 10.000 5 5 HULL + DECK ASSEMBLY 3; 4 € 10.000 14 € 11.500 11 6 INNER COMPLETION 5 € 4.000 7 € 4.300 6 7 SHIP LAUNCH 6 € 8.000 14 € 9.800 12 8 SHIP COMPLETION 7 € 10.000 7 € 15.000 5 € 75.000 98 € 90.500 79 Project Management COST CRASH 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica Se non disponiamo di un budget abbastanza capiente, o se il vantaggio conseguibile con il crash time non giustifica l’incremento di costo, è conveniente cercare valori di crash solo per alcune attività critiche, aventi i minori cost slope Possiamo quindi immaginare una serie di azioni con un miglioramento marginale decrescente connesso alla riduzione del tempo e fermarci in corrispondenza al valore massimo di costo reso possibile dal budget (es: 4.000€) ID Ac7vity N.D. 1 SHIP DESIGN 2 HULL+DECK MOULD 3 HULL MOULDING 4 DECK MOULDING 5 HULL+DECK ASS 6 INNER COMPL 7 SHIP LAUNCH 8 SHIP COMPL INDIRECT COSTS DAILY COEFFICIENT Project Management C.D. 14 14 21 7 14 7 14 7 10 12 18 5 11 6 12 5 € 500 Delta D 4 4 3 2 3 1 2 2 21 C.C. € 3.900 € 8.000 € 28.000 € 10.000 € 11.500 € 4.300 € 9.800 € 15.000 N.C. Delta C Slope Cost Diff € 3.000 € 900 € 225 € 7.000 € 1.000 € 250 € 24.000 € 4.000 € 1.333 € 9.000 € 1.000 € 500 € 10.000 € 1.500 € 500 € 4.000 € 300 € 300 € 8.000 € 1.800 € 900 € 10.000 € 5.000 € 2.500 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica PROJECT NORMAL ACTIVITY DURATION COST 92 € 75.000 88 SHIP DESIGN 86 INNER COMPLETION 82 HULL MOULD + DECK MOULD 80 DECK MOULDING 77 HULL + DECK ASSEMBLY 75 SHIP LAUNCH 72 HULL MOULDING 70 SHIP COMPLETION Project Management Diff Cost Slope € 225 € 300 € 250 € 500 € 500 € 900 € 1.333 € 2.500 REDUCED DAYS 4 2 4 2 3 2 3 2 22 DIR COST CUMULATIVE INCREASING DIR COST INCR € 900 € 600 € 1.000 € 1.000 € 1.500 € 1.800 € 4.000 € 5.000 € 15.800 PROJECT DIR COSTS € 900 € 75.900 € 1.500 € 77.400 € 2.500 € 79.900 € 3.500 € 83.400 € 5.000 € 88.400 € 6.800 € 95.200 € 10.800 € 106.000 € 15.800 € 121.800 12 CLAMDA Giuseppe Gherardi La pianificazione economica Se inseriamo nel modello anche I costi indiretti, possiamo agevolmente tracciare le due curve di costo: i costi indiretti (attribuiti come quota per unità di tempo) decresceranno al decrescere del tempo, mentre i costi diretti aumenteranno. La somma delle due curve presenterà un punto di minimo INDIRECT COSTS DAILY COEFFICIENT € 500 PROJECT PROJECT DIRECT INDIRECT COSTS INDIRECT DURATION COST NORMAL CRASH COSTS 92 € 75.000 € 46.000 € 46.000 88 € 75.900 € 2.000 € 44.000 86 € 77.400 € 1.000 € 43.000 82 € 79.900 € 2.000 € 41.000 80 € 83.400 € 1.000 € 40.000 77 € 88.400 € 1.500 € 38.500 75 € 95.200 € 1.000 € 37.500 72 € 106.000 € 1.500 € 36.000 70 € 121.800 € 1.000 € 35.000 € 11.000 TOTAL COSTS € 121.000 € 119.900 € 120.400 € 120.900 € 123.400 € 126.900 € 132.700 € 200.000 € 142.000 € 156.800 € 150.000 € 100.000 € 50.000 €70 72 75 77 80 82 86 88 92 Project Management 130
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