Strategie di marketing delle multinazionali

le copertine di Largo Consumo
commenti raccolti a cura di Luca Salomone
Questa rubrica riporta il pensiero di chi intende dare delle risposte
o fornire un proprio parere o giudizio in merito agli interrogativi sollevati, in ogni copertina di Largo Consumo, su come determinati
fatti o situazioni di carattere politico, economico o sociale possano
incidere sul rapporto tra domanda e offerta e più in generale sui
comportamenti di produttori, distributori e consumatori.
un processo di occidentalizzazione delle diete. Bisogna saper coniugare i due aspetti, arrivare in ogni contesto con le ngiuste proposte, valorizzando il nostro know how.
“Il made in Italy, per fortuna, è già da solo un marchio internazionalmente noto. Su questo terreno l’azienda deve essere capace di
innestare la propria storia, un racconto che diventa un potente elemento di marketing”.
1
Largo Consumo 4/2014
“Per potere internazionalizzare il lattierocaseario italiano certamente il presidio locale è molto importante, ma importantissimo è il coordinamento centralizzato del
marketing, senza il quale si rischierebbe di
cadrebbe nell’improvvisazione” (Filippo
Marchi, Direttore commerciale Granarolo)
“Per Granarolo la crescita estera è sempre stata importante e lo è
tanto più oggi, con la crisi del mercato interno. Dobbiamo coniugare le logiche di un’azienda nazionale, dotata di una filiera di prossimità, con quella di un’’espansione internazionale. Dunque il nostro
modello di sviluppo fa leva soprattutto sulle acquisizioni e sulle alleanze.
“In Francia, il Paese dove siamo più radicati, il business passa attraverso Cipf Codipal, controllata al 70%, specialista, sul territorio,
proprio nei caseari italiani e titolare del marchio Casa Azzurra, il
più affermato del segmento. In Gran Bretagna abbiamo invece
creato una commerciale, Granarolo Uk.
“Per potere internazionalizzare il lattiero-caseario italiano certamente il presidio locale è molto importante, ma importantissimo è
il coordinamento centralizzato del marketing, senza il quale si rischierebbe di cadere nell’improvvisazione. Credo proprio che per il
food sia indispensabile avere entrambe le risorse: risorse umane
operative in loco, ma, lo ripeto, armonizzate dalla casa madre. Questo vale soprattutto per prodotti Made in Italy di alta qualità. “Oggi
stiamo guardando a nuovi mercati. Non posso ancora anticipare
molto, ma non è difficile immaginare quali siano i bacini geografici al momento più interessanti, a tassi di crescita a doppia cifra.
Quando ci si spinge in zone lontane viene in aiuto il processo di
globalizzazione spinto da mezzi di comunicazione sempre più senza confini (il web ha in tal senso un ruolo fondamentale). Approcciamo questi mercati per noi nuovi con l’idea che ogni etnia ha tradizioni proprie, molto radicate, ma che parallelamente assistiamo a
“Le unit locali devono conservare i propri
margini di autonomia: anzi è solo a questo
livello che si può avere una conoscenza davvero profonda dei singoli mercati. Ma la rete deve essere armonica: una multinazionale deve sapere declinare le proprie linee di
offerta a seconda dei diversi bacini geografici, preservando l’omogeneità. È un esercizio
difficile che però la globalizzazione ha reso meno problematico” (Michele Falzetta, Direttore generale TreValli Cooperlat)
“Spesso si dice che le multinazionali centralizzano per ridurre i costi, lasciando sguarnite le unità periferiche. Questo in parte è vero,
ma se parliamo di marketing dobbiamo anche considerare che è importante, quando si lavora su uno scacchiere mondiale, darsi una
strategia coerente. Altrimenti le varie azioni sfuggono di mano al
quartier generale e tutto si frammenta in piani locali, senza un denominatore comune.
“Non voglio dire che le unit locali non debbano avere margini di
autonomia: anzi è solo a questo livello che si può ottenere una conoscenza davvero profonda dei singoli mercati. Ma la rete deve essere armonica: una multinazionale deve sapere declinare le proprie
linee di offerta a seconda dei diversi bacini geografici, preservando
l’omogeneità.
“È un esercizio difficile che però la globalizzazione ha reso meno
problematico, anche se impellente. Basta pensare a Internet, un
grande centro commerciale mondiale con un linguaggio comune e
anche un potentissimo mezzo di comunicazione. La rete non ha
messo in crisi il marketing, come si è detto a volte, ma ha sicuramente reso necessario un ripensamento delle modalità di approccio
alle diverse sfide. Gli uomini di marketing sono chiamati ad adeguarsi a strumenti non classici, a piattaforme che permettono di orchestrare, in tempi ristretti, sia operazioni su vasta scala, sia azioni
molto mirate e circoscritte.
“Una delle vie all’internazionalizzazione è sicuramente la partnership, con formule che vanno dalle aggregazioni alle reti di imprese.
E questo non vale tanto per le poche multinazionali italiane, come
Barilla e Ferrero, ma per le moltissime Pmi che devono per forza accostarsi ai mercati esteri, data la crisi dei consumi interni. Ma l’estero non finisce con l’export: bisogna avere una strategia precisa e di
medio-lungo termine che permetta nel tempo di creare un vero presidio oltre confine, andando ben oltre le iniziative one shot”.
le copertine di Largo Consumo
commenti raccolti a cura di Luca Salomone
“A volte lo smantellamento delle unità locali è dettato dalla seduzione di un beneficio immediato in termini di minori costi.
Ma alla lunga si scopre che l’azienda sconta un depauperamento delle capacità manageriali. In sostanza, almeno nel grocery,
c’è sempre una perdita di competenza nel
medio e lungo periodo” (Gianluca Tesolin,
Direttore Generale Bofrost)
Largo Consumo 342014
“La decisione di centralizzare i presìdi di marketing dipende soprattutto dal settore di appartenenza. Non vedo grandi difficoltà in
comparti come la tecnologia e l’automotive, tanto per esemplificare. Per il food ritengo invece che sia poco realistico volere accentrare tutto quanto a priori. Voglio dire che bisogna conoscere
se stessi. Bofrost, in particolare, per il suo modello di business,
fondato sul door to door e dunque sulla capillarità estrema, è
l’esatto contrario della centralizzazione: mancherebbero risposte
rapide a bisogni e abitudini di consumo che sono profondamente
diversi e che per giunta evolvono di continuo, secondo direzioni
proprie.
“Recentemente Bofrost è entrata in Russia. L’ingresso è stato diretto, in quanto, ripeto, la nostra attività è molto peculiare e dunque diventa difficilissimo trovare sul territorio il know-how giusto. Non è detto però che per altri operatori l’alleanza con aziende del posto non sia la scelta premiante. Le decisioni vanno prese
caso per caso, in funzione di un livello di complessità che aumenta in modo inversamente proporzionale alla standardizzazione dei
prodotti o dei servizi trattati”.
“A volte lo smantellamento delle unità locali è dettato dalla seduzione di un beneficio immediato in termini di minori costi. Ma alla lunga si scopre che l’azienda ha avuto un depauperamento delle capacità manageriali. In sostanza, almeno nel grocery, c’è sempre una perdita di competenza nel medio e lungo periodo.
“Sulle multinazionali fra l’altro incidono ragioni pratiche. Con le
attuali normative diventa molto più semplice trasferire una unità
che tagliarne una parte o trasformare le fattispecie contrattuali dei
singoli. Del resto, purtroppo o per fortuna, non entro nel merito, i
cambiamenti a volte sono inevitabili, non per i costi, ma perché si
deve tenere il passo. Il marketing è oggi molto diverso da ieri e si
affermano professionalità nuove, con una forte cultura su web,
social networking, gestione delle relazioni one-to-one. Volendo
reclutare persone nuove si sposta, anche geograficamente, il vecchio presidio e, localmente, se ne crea uno nuovo, con una cultura adeguata ai tempi”.

Download Report