Un’Acquisizione Strategica nutrirsi bene, vivere meglio Tea Cinelli, Giuseppe De Crignis, Ilaria Dottori, Fabiana Loreti, Paolo Zuppolini Il Gruppo Analisi dell’ambiente Analisi strategica prima dell’acquisizione Descrizione dell’operazione Analisi strategica post operazione Analisi finanziaria Il gruppo • • • • • • Leader mondiale nel settore alimentare e più nello specifico in “Nutrizione Salute e Benessere” Fondata da Henri Nestlè (1866 a Vevey, in Svizzera) che inventò la Farina Lattea, alimento per i bambini che non potevano essere allattati al seno a causa di intolleranze alimentari Orientamento alla ricerca e allo sviluppo di prodotti in grado di rappresentare una soluzione per le malattie croniche e i disturbi alimentari Numerose acquisizioni e penetrazioni in nuovi mercati che danno la possibilità di accedere anche al settore farmaceutico. Costituzione di organizzazioni: Nestlè Health Science S.A. e Nestlè Institute of Health Science, per sviluppare un nuovo settore di mercato tra l’alimentare e il farmaceutico. Presente in 80 Stati, oltre 320.000 dipendenti e una vendita quotidiana di oltre 1 miliardo di prodotti. Mission e vision “Nestlè si impegna ad offrire ai consumatori alimenti e bevande gustosi e nutrienti per ogni momento della giornata, da mattina presto a notte fonda e dalla tenera infanzia alla terza età” (www.nestle.it) “Per garantire agli azionisti un successo a lungo termine, non è soltanto necessario adempiere a tutti i requisiti legali e operare in modo sostenibile in tutte le nostre attività, ma occorre anche creare valore per la società in modo significativo. Questo è ciò che in Nestlè chiamiamo Creazione di Valore Condiviso” (www.nestle.it) • • • • • • La linea guida dell’azione di Nestlè sono espresse dalla mission aziendale Ulteriore conferma è lo slogan dell’azienda, chiave di lettura di tutte le attività intraprese: “Good Food, Good Life” (www.nestle.it). I principi aziendali che sono alla base della cultura di Nestlè riflettono le idee di onestà, integrità e di pensiero a lungo termine Particolarmente enfatizzato è anche l’impegno etico dell’azienda che si impegna attivamente a diffondere i suoi principi e valori sia all’interno sia all’esterno Documenti per stabilire le regole e le buone norme da seguire per il rispetto dei valori umani e il raggiungimento di una coerente reputazione aziendale Ottica di comunicazione efficace e percezione positiva da parte del mercato dei consumatori. L’eccellenza di • • • • • Leader mondiale in ricerca e sviluppo, fu fondata nel 1849 dai cugini tedeschi Charles Pfizer e Charles Erhart, oggi è la prima compagnia biofarmaceutica al mondo La mission è contribuire al miglioramento della salute e del benessere, mettendo a disposizione risorse e conoscenze scientifiche, stabilendo standard di riferimento in materia di qualità e sicurezza. La divisione Pfizer Nutrition è specializzata nella produzione di alimenti per l’ infanzia (come latte per la crescita, prodotti multivitaminici e pediatrici). Tale business entra a far parte di Pfizer nel 2009, quando acquisisce il rivale Wyeth per 68 miliardi di dollari dando vita a un gigante del settore Si colloca alla quinta posizione a livello mondiale nel mercato del latte in polvere dopo Nestlé, Mead Johnson, Danone e Abbott Laboratories; solo nel 2011 ha generato ricavi per oltre 2 miliardi di dollari, registrando una crescita del 15% rispetto all’anno precedente. Il 70% del fatturato è realizzato nei paesi emergenti, da sola la Cina realizza un quarto del totale delle vendite . Qui la quota di mercato di Nestlè al 4% si va ad aggiungere all’8% di Pfizer (che invece sembra volersi concentrare sul settore farmaceutico) e giunge al 12% tenendo il passo dei rivali. L’Operazione Strategica Nell’Aprile del 2012, Nestlè ha concordato l’acquisizione di Pfizer Nutrition: una mossa strategica per rafforzare la sua posizione nel mercato mondiale della nutrizione infantile L’operazione si pone in un’ottica di espansione: l’ambizione ora è quella di acquisire la leadership dei mercati in costante crescita, come quelli dei Paesi emergenti dell’Asia, dove Pfizer possiede già una fetta importante di consumatori. Pfizer Nutrition vanta prodotti di qualità che completano la gamma Nestlé con marchi forti in segmenti e mercati chiave, contribuendo così a rafforzare i vantaggi competitivi del gruppo arricchendo il portafoglio con brand unici che godono di un’alta reputazione presso i consumatori. L’analisi dell’ambiente Il gruppo Nestlè ha un portafoglio prodotti ampio, che spazia dai prodotti culinari a quelli dolciari, dalle bevande ai gelati, da yogurt a cereali e barrette, da prodotti per la ristorazione a quelli per l’infanzia. Sul settore della nutrizione infantile focalizzeremo la nostra analisi, prima esterna poi interna, essendo il settore di riferimento di Pfizer Nutrition. L’analisi del settore (1) Secondo il modello delle cinque forze competitive di Porter. FORNITORI • Esiste un’elevata dipendenza reciproca • Difficilmente sostituibili ed altamente specializzati, devono soddisfare ampia gamma di requisiti. • 120 materie prime da 100 fornitori europei. • Partnership di lungo periodo, a beneficio reciproco. POTENZIALI ENTRANTI • Domanda anelastica e implementazione dei prodotti oggetto di offerta sono barriere all’entrata del settore. • Potenziali entranti devono affrontare rischi e sostenere spese in ricerca e sviluppo. • Cospicui investimenti giustificati dall’aggiornamento continuo dei prodotti, allineandoli alle diverse esigenze dell’infanzia. PRODOTTI SOSTITUTIVI • Prodotti naturali, home-made e farmaceutici. • Il cambiamento degli stili di vita, opportunità per le imprese. • Comunicazione di qualità e affidabilità del prodotto, forti del basso prezzo sul mercato. ACQUIRENTI • Grossisti, le farmacie e altri rivenditori al dettaglio • Deve garantire standard qualitativi elevati. • Elevata capacità d’impatto sulla domanda finale (investimenti in comunicazione). • Non vi è minaccia di integrazione verticale degli acquirenti, data l’esperienza e la forza del brand. L’analisi del settore (2) Secondo il modello delle cinque forze competitive di Porter. Abbott Nutrition Nestlè Danone e Fresenius-Kabi Others 22% 35% 22% 21% CONCORRENTI 4 grandi multinazionali in continua competizione per la leadership: - Abbott Nutrition, primo produttore al mondo con ciirca 3 miliardi di dollari di vendite annue, al primo posto tra le case farmaceutiche. È un health care company molto diversificata che punta forte sugli investimenti in ricerca e sviluppo; - - Nestlè, il secondo per dimensione, con 1,86 miliardi di dollari; - - Danone e Fresenius-Kabi, che detengono il 22% del mercato globale, pur non essendo presente in America; - - si dividono infine la fetta rimanente alcuni competitors locali, tra cui ricordiamo in Italia la Plasmon, controllata dalla multinazionale americana Heinz. La situazione del mercato è radicalmente cambiata a seguito della recente acquisizione di Pfizer del 2012, i ricavi di Nestlè, come stimato, hanno subito un forte incremento, mutando la suddivisione delle entrate in modo radicale. La nuova configurazione del mercato globale vede pertanto Nestlé tra i primi produttoi al mondo nel settore della Medical Nutrition (dati correnti nella parte finanziaria e in appendice). L’analisi delle risorse interne (1) Ogni attività di Nestlè è coerente con la sua strategia aziendale, in ogni fase della catena del valore: Vengono selezionati i fornitori più adeguati; Si passa al controllo e alla gestione delle risorse umane; Si vendono i prodotti attraverso un marketing responsabile e attento alle esigenze delle comunità locali. I processi primari e di supporto sono sempre integrati e coerenti durante tutta la catena del valore. La modalità operativa dell’azienda si esplica nel focalizzarsi su ciò che meglio essa sa fare, ponendo tale sistema di capacità come base di differenziazione. L’acquisizione di Pfizer si allinea con la strategia di Nestlè anche da questo punto di vista, creando valore e vantaggio competitivo dalla specializzazione. L’analisi delle risorse interne (2) Secondo l’approccio Resource Based. Risorse Abbiamo analizzato risorse e competenze che appartengono all’azienda, quali determinanti principali della strategia e della performance. Le risorse, da sole, non generano però vantaggio competitivo. Occorre integrarle per creare competenze organizzative. Esse possono essere distintive, se svolte con particolare abilità rispetto alla concorrenza, o di base, che sono quelle che contribuiscono maggiormente al raggiungimento del vantaggio competitivo. Si dividono in: • Tangibili, prettamente fisiche, iscrivibili a bilancio e facilmente riproducibili, dunque non essenziali per il vantaggio competitivo. Nestlè ritiene che siano comunque fondamentali per la qualità del prodotto finale. • Intangibili, (marchio o reputazione) i prodotti hanno un’identità, tale da creare relazioni di lungo termine con il consumatore, ma anche con la catena di fornitori. Inoltre, un aspetto spesso richiamato da Nestlè è l’attitudine all’innovazione, determinante per una differenziazione di prodotto efficace; • Umane, vero e fondamentale patrimonio sia di Nestlè che di Pfizer: in primis le persone che lavorano in R&S, vero punto di forza dell’azienda svizzera, che nel 2012 ha investito più di 1 milione di franchi nella ricerca in nutrizione, salute e benessere. Pfizer, dal suo canto, vanta un’organizzazione globale di professionisti specializzati e gestisce un portafoglio globale di sviluppo di circa 300 soluzioni terapeutiche innovative per le malattie più diffuse. L’analisi delle risorse interne (2) Secondo l’approccio Resource Based. Competenze • • • gli attributi soglia sono una serie di attività di base indispensabili per lo svolgimento della produzione, ma che non rappresentano un fattore distintivo nella mente del consumatore: sono le materie prime e gli impianti produttivi. le competenze di secondo livello caratterizzano maggiormente l’offerta dell’impresa sul mercato. Nestlè, anche grazie alla sua esperienza, attua diverse modalità di coordinamento e integrazione delle risorse a seconda del Paese in cui si trova; Pfizer, invece, detiene importanti quote di mercato nei Paesi emergenti. l’ultimo grado di competenze riguarda quelle dinamiche: innovazione, ricerca e sviluppo sono i fattori determinanti e distintivi di Nestlè. Il mercato dell’infant nutrition è caratterizzato da mutamenti continui e poco prevedibili, così occorre una strategia adeguata per affrontare un simile mercato. Le competenze dinamiche vengono percepite dai consumatori come un plus-valore. In definitiva, l’approccio risorse e competenze permette l’individuazione dei punti di forza e debolezza interni all’impresa che inseriti del contesto del settore all’impresa consentono di individuare opportunità e minacce nell’ambiente esterno. Il ragionamento che deriva dall’intera analisi ambientale appena conclusa può essere sintetizzato con l’analisi SWOT seguente. Punti di forza - controllo del personale e risorse umane - Ricerca e innovazione - Fedeltà dei clienti - Collaborazione con i fornitori - Qualità e sicurezza dei prodotti - Assistenza post vendita e marketing Punti di debolezza - standard di sicurezza e qualità - Perdite di quote di mercato dal 2005 - Politica commerciale aggressiva SWOT Opportunità Minacce - Mercati emergenti in rapida crescita - Espansione dei competitor nei mercati emergenti - Mutamenti continui e poco prevedibili del settore - Boicottaggio dei prodotti dell’azienda dal 1977 - Rivalutazione dell’’immagine - Ampliamento forniture ospedaliere - Innalzamento barriere all’entrata - Sfruttamento competenze Pfizer Analisi strategica (1) Pre-acquisizione L’ambizione di Nestlè è quella di diventare leader riconosciuto nella Nutrizione, Salute e Benessere, attraverso servizi e prodotti nutrizionali scientifici che contribuiscano a migliorare la qualità della vita delle persone e a soddisfare i bisogni speciali dei consumatori. La nutrizione è stato il cardine di Nestlè fin dal 1867, quando Henri Nestlè ha sviluppato la sua prima “infant formula”. Questo impegno è poi continuato aiutando la gente a condurre una vita più completa e felice, nella convinzione che il futuro dell’ azienda sia quello di favorire l’adozione di uno stile alimentare più sano. “Nutrition is at the heart of Nestlé” si cerca di offrire dei servizi sulla nutrizione basati su ricerche scientifiche e ideati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali, che contribuiscano ad arginare il problema della malnutrizione da un lato e dell’obesità dall’altro. Fra le sfide chiave vi è anche quella di rispondere alle esigenze nutrizionali delle fasce di popolazione a basso reddito, mediante prodotti ad elevato valore nutrizionale e a prezzi contenuti (PPP) Analisi strategica (2) Pre-acquisizione A partire dall’operazione che ha riguardato la divisione alimenti clinici di Novartis, gruppo farmaceutico attivo in oltre 40 Paesi, è iniziato il rafforzamento di Nestlè in un nuovo comparto in forte crescita, quello della “Clinical Nutrition”, in cui fino a quel momento aveva detenuto solo una posizione secondaria. La strategia del Gruppo quindi si dirama in due direzioni: da una parte il soddisfacimento di particolari bisogni nutrizionali, agendo come pioniere nell’utilizzo della nutrizione per affrontare malattie critiche, e dall’altra lo sfruttamento dell’elevato potenziale dei mercati emergenti, in primis la Cina attraverso la partnership con Hsu Fu Chi e con Yinlu. Clinical Nutrition SETTORE FARMACEUTICO NUTRIZIONE Acquisizione di Gerber: Sempre nel 2007 l’acquisizione della Gerber Baby Food Company, rilevata dal gigante Novartis per 5,5 milioni di dollari. Il marchio domina il settore degli alimenti per l’infanzia negli Stati Uniti con una quota del 79% e ha consentito a Nestlé, che invece non era presente in quel mercato geografico, di estendere la propria presenza e diventare leader del settore a livello mondiale. L’operazione giova anche alla strategia di Novartis, che in pochi anni ha ceduto numerosi business ritenuti non strategici, per focalizzarsi sul settore farmaceutico. 2007 Acquisizione di Novartis Medical Nutrition: Novartis Medical Nutrition, è numero due nel mondo nel settore degli alimenti per la salute e degli integratori. L’acquisizione avvenuta per 2,5 milioni di dollari, ha permesso a Nestlè di consolidare la sua posizione nel settore strategico della nutrizione. A Novartis, l'operazione ha consentito di concentrarsi maggiormente sulla sanitá, rafforzando la posizione finanziaria e apportando flessibilitá strategica. 2010 Acquisizione di Vitaflo: Nel 2010, l'acquisizione della britannica Vitaflo, che produce alimenti studiati per quanti soffrono di disturbi alimentari. Questo ha permesso a Nestlè di entrare in un mercato in rapida crescita e di dimostrare i vantaggi della nutrizione specializzata come parte integrante della gestione clinica. Completa questo obiettivo anche l’istituzione di Nestlé Health Science S.A. e del Nestlé Institute of Health Sciences, due organizzazioni autonome create con lo scopo di dare avvio ad una ricerca pionieristica nel nuovo mercato che si colloca fra l’alimentare e il farmaceutico. I Mercati Emergenti • • Nestlè opera con quasi 330 000 persone, situate in più di 150 Paesi ed ha 461 industrie o operazioni in 83 Paesi. La sua eccezionale presenza geografica è uno dei suoi vantaggi competititvi questo crea un rapporto molto stretto con i consumatori ed una conoscenza profonda delle mode e dei bisogni locali. L’obiettivo principale è quello di espandersi nei mercati asiatici emergenti e questa volontà era già stata dimostrata nel 2011 con l’acquisto di una partecipazione del 60% del capitale di Yinlu, produttore di arachidi di latte pronti da bere e porridge di riso in scatola, e il 60% in Hsu Fu Chi, che produce dolciumi, snack e dolci L’impegno dell’azienda con i consumatori emergenti inizia con l'assistenza tecnica, l’ educazione alimentare e l’ aiuto per gli agricoltori. Inoltre, per 12 prodotti chiave sono implementate linee guida di Responsabile Sourcing con una particolare attenzione ambientale, oltre che a questioni sociali ed etiche, tra cui la deforestazione e prevenzione del lavoro minorile. LA LINEA STRATEGICA DI PFIZER Dal 2009 ad oggi, l’azienda si si è fortemente impegnata in una serie di acquisizioni e dismissioni volte al raggiungimento di una posizione chiara e ben distinta rispetto agli altri competitors del settore farmaceutico. 5 gennaio 2009: allo studio acquisizione di grande concorrente 2009 26 gennaio 2009: conquista Wyeth con 68 mld$, nasce colosso farmaceutico 23 aprile 2012 : Nestle':compra Pfizer Nutrition per 11,85 miliardi di dollari 22 settembre 2009: Pfizer/Wyeth:a Boehringer Ingelheim attivita' veterinarie 9 novembre 2009: Pfizer: ristruttura ricerca, chiude 6 laboratori e licenzia 15% scienziati 2010 12 ottobre 2010: Pfizer: acquisisce King Pharmaceutical per 3,6 mld dollari 2012 22 ottobre 2012 : Pfizer- accordo da 700 mln $ per rilevare NextWave Descrizione dell’operazione (1) L’acquisizione Ratio strategica Nel Dicembre del 2012 la Nestlé conclude ufficialmente l’ acquisizione della divisione Infant Nutrition del colosso americano farmaceutico Pfizer, specializzata nei prodotti alimentari per l'infanzia: • 11,85 miliardi di dollari costo della transazione; • 4.500 i dipendenti integrati nel gruppo elvetico; • 2,4 miliardi di dollari il giro d’affari generato dal ramo baby-food; • 500 milioni di dollari stanziati già dal 2010 dal Gruppo elvetico per la prevenzione ed il trattamento di malattie legate a disturbi alimentari; Proseguimento del percorso di crescita e focalizzazione sul fattore espansione: i due obiettivi strategici di Nestlè alla base dell’acquisizione. • • • • Rafforzamento della strategia ziendale; Consolidamento del business baby-food su scala mondiale; Utilizzo di R&S all’ avanguardia; Brand image di Nestlè attenta alle odierne problematiche alimentari. Descrizione dell’operazione (2) Nuovo portafoglio di mercato • Prodotti destinati ad un consumo generalizzato “latti di crescita e di proseguimento”, distribuiti nei supermercati e distinti per fascia d’età, prodotti base e comuni a tutti i brand della InfantNutrition di Nestlè (Mio,Gerber,Nan) e parte integrante dell’offerta Pfizer. Vantaggi derivanti dall’operazione: sfruttare la riconoscibilità del marchio, nei mercati in cui già operava Pfizer; nei mercati in cui non operava Pfizer, arricchire l’offerta, con prodotti che, presentano un quid pluris: prodotti braindevelopment e pickyeater • Prodotti premium “latti speciali”, alimenti destinati a fini medici specifici ed utilizzati solo sotto controllo medico, normalmente distribuiti in farmacia. Vantaggi derivanti dall’ operazione: sfruttare i risultati della ricerca nel settore farmaceutico, in cui il gruppo è leader FIDUCIA Core competence Posizionando la propria offerta di prodotti esattamente a metà strada tra il settore alimentare e quello farmaceutico, la Nestlè sviluppa soluzioni nutrizionali a specifiche condizioni di salute dei suoi consumatori. Descrizione dell’operazione (3) Vantaggi L’operazione contribuirà nel primo anno in modo positivo agli utili per azione del gruppo; Prodotti rispondenti a clienti target(settore farmaceutico); Rafforzamento del Brand Image; Consolidamento settore dell’alimentazione infantile; Espansione nei mercati emergenti e ad elevato tasso di crescita 300 Market China value in millions 250 200 Pfizer Inc. 150 Nestlè 100 50 0 2008 2009 2010 Svantaggi Adattamento dei suoi prodotti conformi alle aspettative; Prezzo di acquisizione di 11,85 miliardi di dollari sembra essere troppo elevato per gli analisti finanziari; Difficoltà nel superare gli ostacoli normativi (Antitrust); Il giudizio dell’ Antitrust Una delle più grandi difficoltà connesse alla realizzazione dell’operazione strategica è costituito dal giudizio che l’autorità di competenza, l’ Antitrust (Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato), è chiamata a rilasciare in merito all’acquisizione nei vari scenari geografici. • Cina e Messico: l’autorità cinese ha già approvato l’acquisto della Pfizer Nutrition all'inizio del novembre 2012, l’operazione è stata invece bloccata in Messico (il quinto mercato di vendita per la Nestlè) dall’agenzia antitrust della nazione, che ha ritenuto l’accordo lesivo per i consumatori. L'operazione, infatti, permetterebbe alla società svizzera di detenere una quota di mercato dell’ 88%, a seconda del tipo di latte in polvere, aggiungendo che ciò porterebbe ad aumenti di prezzo dell’ 11,5 %. • Australia: il regolatore antitrust dell’ Australia ha allegato al giudizio di merito una condizione per l'approvazione dell'acquisizione della divisione di Pfizer, la quale impone alla Nestlé di concedere in licenza il brand ad un soggetto indipendente, terzo fornitore, approvato dall’ACCC (Australian Competition and Consumer Commission). La commissione era preoccupata che l’acquisizione potesse determinare un elevato grado di concentrazione di Nestlè in un mercato, quello del baby-food, in cui le barriere all'ingresso e all'espansione sono molto forti. Pfizer Australia si è anche impegnata di fronte il giudice dell’ACCC a fornire al nuovo acquirente, nel processo di dismissione, alcuni servizi di transizione e a trasferire i dipendenti chiave. Analisi strategica (1) Post-acquisizione L’acquisizione rientra in un’ampia visione strategica incentrata su due aspetti cruciali Rafforzamento del settore Nutrition Apertura verso i mercati emergenti Analisi strategica (2) Post-acquisizione • Dall’analisi emerge una tendenza di Nestlè a ridurre le quote di mercato nei cibi pronti rispetto al principale competitor. Questo del business si sposta gradualmente verso il quadrante DOG, contribuendo in misura solo marginale alla produzione di cash flow dell’azienda. • Al contrario, l’acquisizione di Pfizer Nutrition e la specializzazione di Nestlè nel campo della Nutrizione, Salute e Benessere, hanno incrementato le quote di mercato di questo business altamente strategico, che continua a mantenersi nel quadrante STAR e offre buone opportunità anche in futuro. Analisi strategica (3) Post-acquisizione La Nutrizione Infantile è stata enormemente rafforzata con l’acquisizione della divisione dell’azienda farmaceutica. L’obiettivo è la leadership del mercato, puntando sulla forza del brand Pfizer e sulla sua forza di collocamento dei prodotti ed evitando ingenti costi di diversificazione interna. Analisi strategica (3) Post-acquisizione Fonte: Nestlé Annual Report 2012 Percentuale di vendite nei mercati emergenti del Gruppo Nestlé Paesi dove sono venduti prodotti Nestlé Fonte: Nestlé Annual Report 2012 Analisi strategica (4) PUNTI DI FORZA DEBOLEZZE - presenza nei mercati dei Paesi emergenti - Elevate quote di mercato nel settore - Reputazione sociale radicata - Fedeltà dei clienti - Qualità e sicurezza dei prodotti - Posizionamento chiaro del prodotto - Omogeneità del portafoglio prodotti - Conoscenza nuovi mercati - Elevato livello tecnologico - calo di reputazione per scandalo latte in Africa - Mantenimento dei risultati raggiunti postoperazione in termini di: Investimenti R&S Reputazione del brand Quote di mercato SWOT OPPORTUNITA’ MINACCE - sfruttamento vantaggio competitivo in nuove aree di mercato - Creazione valore condiviso lungo la catena del valore nelle nuove aree - Rivalutazione dell’immagine - Sviluppo rete globale logistica e produttiva - problemi normativi legati al giudizio di merito dell’Antitrust - Mutamenti continui e poco prevedibili del settore - Continuo boicottaggio dei prodotti dell’azienda (dal 1977) Prospettive future • • • • Una priorità per il futuro è l’innovazione nel campo della scienza nutritiva. Nel 2012 vari progetti sono stati promossi per malattie come diabete, osteoporosi, allergie infantili; il punto di partenza per essere credibile come azienda leader in Salute, Benessere e Nutrizione. Un ulteriore aspetto cardine del successo futuro è la gestione delle risorse umane; ora Nestlè conta circa 339000 dipendenti (tra dirigenti e salariati) in 83 Paesi, con migliaia entrati in società negli ultimi due anni. Sono stati creati gruppi di gestione locale, ognuno dei quali si impegna a promuovere un rapporto stretto tra Nestlè e consumatori locali, tenendo conto delle inevitabili differenze sociali, culturali e religiose tra Paese e Paese. Un’azienda con la visibilità di Nestlè, poi, è inevitabile che giochi un ruolo primario all’interno della società. Per questo è fondamentale adottare un approccio sostenibile, attraverso il quale creare valore nel rispetto dell’ambiente e nella soddisfazione di tutti gli attori sociali. La reputazione, infine, è basata sulla fiducia dei consumatori: un monitoraggio particolare, l’adozione di una policy adeguata e piani ad hoc per le varie aree geografiche serviranno ad evitare all’azienda eventi dannosi per la sua immagine e la sua redditività. In conclusione, il successo già maturato e quello previsto dagli analisti per il futuro è dovuto alla capacità di Nestlè di aver compreso la relazione tra alimentazione, salute e benessere, punto di forza della produzione del colosso elvetico. Ciò si è reso possibile grazie ad importanti investimenti in ricerca e sviluppo, accompagnati ad una rete globale che forma un’importante catena del valore. In una società in cui i bisogni diventano sempre più complessi, è evidente come il vantaggio competitivo derivi perlopiù dall’innovazione: proprio la consapevolezza che risorse uniche diano vita a prodotti non surrogabili e imitabili, dunque anch’essi unici, costituisce un fattore chiave per il posizionamento competitivo di Nestlè. Analisi Finanziaria (1) • Finanziariamente, l’operazione di acquisto portata a termine da Nestlè presenta diversi spunti interpretativi • La cifra dell’affare si attesta intorno a 11,9 miliardi di dollari, pari a circa 22 volte l’EBITDA; cifra che da una dimensione del volume di affari che in futuro Pfizer Nutrition possiederà. • L’entità del costo dell’operazione non è fuori mercato, considerato che essa rientra nell’ottica strategica di creare una barriera all’entrata per i concorrenti, come già accaduto per altre acquisizioni costate al colosso svizzero 15,7 volte l’EBITDA nel caso di Gerber o delle 17,6 volte nel caso della Novartis Nutrition. Analisi Finanziaria (2) Analisi Finanziaria (3) • Come possiamo notare dalla tabella, l’indice R.O.I. è nettamente superiore a quello registrato dal settore di riferimento, e risulta addirittura doppio se considerato sull’arco temporale dell’ultimo quinquennio. Questo dato riflette fedelmente le quotazioni della società, e il potenziale finanziario di cui l’azienda dispone. • Per quanto riguarda il R.O.E., invece, l’impresa rimane nettamente staccata dalla media di un settore. Tuttavia non è semplice emettere un giudizio omogeneo sul valore di questo indice perché difficile confrontare diverse entità economiche a causa del diverso peso fiscale che ognuna di esse subisce a seconda del paese di appartenenza e per la diversa gestione finanziaria di queste ultime all’interno dello stesso segmento di mercato. Analisi Finanziaria (4) Analisi Finanziaria (5) • Dal grafico emerge come Ricavi hanno avuto un incremento esponenziale tra il 2011 e il 2012 e le stime indicano un ulteriore rialzo a 6 mld CHF entro il terzo trimestre del 2013; la stessa crescita possiamo evienziarla sul M.O.L. • Nel 2011, nonostante i dati non fossero estremamente confortanti, le vendite di Nestlè si sono attestate intorno a 83,6 mld CHF, con una Crescita Organica del 7,5% ed una Crescita Reale pari al 3,9%. Questi dati si sono tradotti in un Risultato Operativo di Gestione di 12,5 mld CHF con un margine del 15%, al di sotto del livello dei maggiori competitors che scontano dimensioni ben più ridotte, ma gestioni economiche in grado di produrre ingenti profitti in rapporto al volume di affari. Analisi Finanziaria (6)
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