Diapositiva 1 - Facoltà di Economia

A cura di:
Fulvio Menghini
Laura Rossetti
Matteo Palazzi
Danila Tortomasi
Stefania Di Benedetto
Rosaria Cucinella
Corso di Marketing progredito
Professore Giancarlo Ferrero
A.A. 2013/2014
Corso di marketing progredito
Università di Urbino
1
1.
2.
3.
4.
5.
Strategie Oceano Blu
Come formare una strategia Oceano Blu
Il ruolo della rete per la collaborative
innovation
I modelli emergenti della collaborative
innovation
Il marketing laterale
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2
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3
L’UNICO MODO PER BATTERE LA CONCORRENZA È SMETTERE DI CERCARE DI BATTERE LA
CONCORRENZA
Consideriamo il MERCATO come un universo composto da
OCEANO
ROSSO
i confini di settore sono
definiti e accettati da
tutti
2 tipi di oceani
sono tutti i settori che oggi non
esistono
le regole del gioco
competitivo sono note
le aziende cercano di
superare le performance dei
rivali per accaparrarsi una
quota sempre maggiore
della domanda esistente
i prodotti diventano delle
commodity e la concorrenza
all’ultimo sangue tinge
l’oceano di rosso
a mano a mano che lo spazio
di mercato si affolla, le
prospettive di profitto e di
crescita si riducono
OCEANO BLU
corrispondono alla creazione di nuova
domanda e l’opportunità di una
crescita redditizia
la concorrenza è irrilevante in quanto le
regole del gioco sono ancora tutte da
inventare
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L’impatto della creazione di un oceano blu sulla CRESCITA di un’azienda a livello di fatturato e
profitti
Lancio
86%
Impatto sul fatturato
Impatto sul profitto
62%
39%
Lancio entro i confini degli oceani rossi
14%
38%
61%
Lancio entro i confini degli oceani blu
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5
L’accelerazione del progresso tecnologico
L’accelerazione della trasformazione dei prodotti in commodity
La globalizzazione
L’inasprimento della guerra dei prezzi
L’acuirsi della concorrenza globale
La riduzione dei margini di profitto
Nelle principali categorie di prodotti e servizi, i brand
stanno diventando sempre più simili e le persone si
fanno sempre più selettive, basandosi sul prezzo;
Nei settori sovraffollati, differenziare il brand diventa
sempre più difficile.
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6
come può fare un’azienda ad abbandonare
l’oceano rosso della concorrenza spietata?
come può riuscire a dar vita ad un oceano
blu?
si deve definire l’unità di analisi
AZIENDA
SETTORE
MOSSA STRATEGICA
=
l’insieme di azioni e decisioni manageriali
legate all’offerta di nuovi prodotti/servizi
tanto validi da creare un nuovo mercato
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Ciò che ha distinto costantemente i vincitori dai
perdenti nella creazione di un nuovo oceano blu è
stato il loro approccio strategico.
Le aziende intrappolate nell’oceano rosso hanno
seguito un approccio tradizionale.
Quelle che hanno dato vita ad un nuovo oceano
hanno seguito un approccio strategico value
innovation (innovazione di valore)
battere la concorrenza
neutralizza la concorrenza
offrendo agli acquirenti e
all’azienda stessa un aumento
significativo del valore
aprendo uno spazio di
mercato nuovo ed
incontestato
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8
pone la stessa importanza
su
VALORE
INNOVAZIONE
quando l’azienda unisce/allinea
l’INNOVAZIONE
a
utilità
voci di
costo
prezzo
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in questo modo l’azienda
rompe
il trade – off
tra
valore
costo
valore
contenimento dei
costi
differenziazione
costo
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10
comporta
, grazie
all’eliminazione/riduzione dei
fattori su cui ruota la
concorrenza del settore
l’
offerto agli acquirenti
deriva
nel tempo poi i costi si
riducono ulteriormente per
effetto delle economie di scala,
dovute agli alti volumi di
vendita generati dalla
superiorità del valore prodotto
struttura
dei costi
il POTERE DI ACQUISTO
prezzo
perfezionando l’offerta
introducendo nuovi elementi nel settore
deriva
utilità
prezzo
offerti dall’azienda
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QUADRO STRATEGICO
IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI
LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURREAUMENTARE-CREARE
È un framework diagnostico ed operativo
Quali sono le aree di investimento della concorrenza
FOTOGRAFA lo stato attuale del mercato
conosciuto
Quali sono i fattori su cui la concorrenza di scatena a
livello di prodotti/servizi e loro consegna/erogazione
Che cosa è offerto ai clienti dai concorrenti sul
mercato
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Alto
tracciando l’offerta delle
diverse aziende vinicole
relativamente a tutti questi
fattori
Vini premium
CURVA DEL VALORE
Vini economici
una rappresentazione grafica
della performance
dell’azienda relativamente ai
fattori competitivi del suo
settore
Basso
Prezzo
Marketing above –
Prestigio e storia
the – line
del vigneto Complessità del
Qualità dovuta
all’invecchiamento
gusto
Uso della terminologia
enologica e distinzione
nella comunicazione
dei diversi vini
Varietà di vini
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Alto
Vini premium
[yellow tail]
Vini economici
Basso
Prezzo
Marketing above –
Prestigio e storia
the – line
del vigneto Complessità del
Qualità dovuta
all’invecchiamento
gusto
Uso della terminologia
enologica e distinzione
nella comunicazione
dei diversi vini
Varietà di vini
il problema su cui è focalizzato il settore
ridefinendo
gli elementi del potere d’acquisto che
sono al di fuori dei confini del settore
Comodità di
consumo
Facilità di scelta
Divertimento/Avv
entura
ALTERNATIVE
&
NON CLIENTI
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QUADRO STRATEGICO
IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI
LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURREAUMENTARE-CREARE
necessario per
come ridurre i costi
rispetto ai concorrenti
ELIMINAZIONE
Tra i fattori che l’industria
dà per scontati, quali
andrebbero eliminati?
RIDUZIONE
Quali fattori andrebbero
ridotti ben al di sotto dello
standard di settore?
Nuova
curva del
valore
AUMENTO
Quali fattori andrebbero
aumentati ben al di sopra
dello standard di settore?
ridefinire gli elementi del potere
d’acquisto
tracciando una nuova curva
del valore
CREAZIONE
Quali fattori, mai offerti dal
settore dovrebbero essere
creati?
come aumentare il valore per
gli acquirenti
come creare una nuova domanda
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15
QUADRO STRATEGICO
IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI
LO SCHEMA PER ELIMINARE-RIDURREAUMENTARE-CREARE
[yellow tail]
ELIMINARE
AUMENTARE
La terminologia e le
distinzioni enologiche
Il prezzo rispetto ai vini
economici
Le qualità legate
all’invecchiamento
Il coinvolgimento dei
punti vendita
è un elemento analitico
che spinge l’azienda
a
porsi tutte le domande
Il marketing above –
the – line
agire di conseguenza
RIDURRE
CREARE
La complessità del vino
Bevibilità
La gamma dei vini
Facilità di scelta
Il prestigio del vigneto
Divertimento e
avventura
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16
FOCUS
TAGLINE
AVVINCENTE
DIVERGENZA
in questo modo l’azienda
la curva del valore è divergente,
non disperde i suoi sforzi,
come avviene quando ci si occupa grazie ad un’analisi delle alternative
di tutti i fattori competitivi
è il motto che riassume il profilo
strategico in modo semplice e
diretto; nel caso di [yellow tail]
è chiara: si tratta di un vino
semplice e divertente adatto
per tutti i giorni
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Come formulare una strategia oceano blu
Ridefinire i confini del mercato
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





Considerano il settore di riferimento in modo uniforme e
hanno come obbiettivo: essere l’impresa migliore rispetto alle
altre;
Analizzano il settore attraverso la lente dei gruppi strategici
tradizionali;
Pongono il focus sullo stesso gruppo di acquirenti;
Definiscono la gamma di prodotti e dei servizi in modo
uniforme;
Accettano un orientamento funzionale o emotivo del settore;
Formulano strategia sul presente e sulle attuali minacce
competitive.
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1. Analizzare settori alternativi
Una azienda deve riuscire a differenziarsi sia dalla concorrenza delle
imprese del suo settore sia da quelle di altri settori che offrono prodotti o
servizi con la stessa funzionalità.
 Caso Netjet
2. Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore
I gruppi di aziende che operano nello stesso settore prevedono una
strategia simile, quindi per differenziarsi devono classificarsi sulla base del
prezzo e della performance.
 Caso Curves
3.
Analizzare la catena degli acquirenti
I compratori che pagano per un prodotto possono essere diversi dagli
effettivi utilizzatori; focalizzandosi su questi ultimi l’azienda può capire
come ridisegnare l’offerta di valore.
 Caso Novo Nordisk
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20
4.
Analizzare l’offerta di prodotti e di servizi complementari
Quando s’inserisce un prodotto nel mercato è importante generare valore
anche grazie ai servizi complementari, definendo una soluzione complessiva.
 Caso Nabi
5. Analizzare l’appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti
In ogni settore la concorrenza tende a convergere su una visione condivisa del
raggio di azione dei prodotti e dei servizi, ma anche sul fondamento
dell’appeal (funzionale o emotivo).
 Caso QB house
6. Analizzare i cambiamenti nel tempo
Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend che influenzano i business nel
tempo e riuscire ad analizzare questi trend con la giusta prospettiva po’ dare
la possibilità di creare un oceano blu.
 Caso Apple
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21
Allineare il processo di pianificazione strategica in modo da
porre il focus sul quadro complessivo è possibile grazie ai dati
forniti da diverse persone che appartengono ai diversi settori
dell’azienda.
Disegnare un quadro strategico consente all’azienda di:
 Visualizzare il suo attuale stato di posizionamento nel
mercato;
 Delineare la strategia futura.
Il profilo strategico ha tre qualità complementari le quali devono
essere espresse chiaramente:
 focus;
 divergenza;
 tagline avvincente.
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Negli ultimi anni è stato ideato un processo strutturato in 4 fasi
per spingere le aziende verso la creazione di un oceano blu.
1. Risveglio visiva
2. Effettuare un’esplorazione sul campo
3. Rassegna delle strategie visive
4. Comunicazione visiva
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L’azienda nel settore dei servizi finanziari ha adottato il
processo per sviluppare una strategia capace di staccarla
dalla concorrenza.
FASE 1: Due team manager hanno tracciato curve del valore
corrispondenti alla strategia attuata dall’azienda; le analisi hanno
rilevato alcuni difetti della strategia aziendale.
FASE 2: La ricerca sul campo ha capovolto molte conclusioni a cui i
manager erano giunti nella prima fase del processo. Quindi è stato
chiesto ai team di ridisegnare curve di valore.
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24
FASE 3: I quadri strategici sono stati giudicati da dirigenti,
rappresentati dei vari settori, clienti e non-clienti. Dopo la
rassegna si è potuto dare all’azienda un’immagine realistica del
profilo strategico attuale e futura.
FASE 4: l’ultimo passo è quello di comunicarla in modo
comprensibile
a
ciascun
dipendente
tramite
delle
rappresentazioni visive degli obiettivi.
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25
QUADRO STRATEGICO
L’utilizzo del quadro strategico nei processi decisionali relativo alle
principali opportunità dei nuovi business permette all’azienda di:
 stabilire un linguaggio comune,
 diffondere la sua cultura aziendale
 promuove norme strategiche
MAPPA PMC
Le aziende possono essere suddivise in:
 PIONIERI: questi hanno creato un oceano blu nel loro settore arricchendo il
valore offerto al cliente.
COLONI: sono coloro le aziende che hanno una curva di valore che segue
il profilo della curva del settore.

MIGRATORI: risiedono in un punto intermedio fra pionieri e coloni, essi
offrono buon un prodotto ad un minor prezzo.

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26
Il management spesso esprime un certo scontento per la
pianificazione strategica.
Disegnare una curva di valore o una mappa PMC è la prima parte
del processo, successivamente si dovrà ricorre a documenti e
calcoli. Visualizzando il quadro complessivo si potrà meglio
immaginare come divergere dalla concorrenza.
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L’azienda deve mettere in discussione due pratiche tradizionali nel campo
della strategia:
1)
focus sui clienti attuali.
2)
tendenza a segmentazione sempre più fitta, per adattarsi alle differenze
tra i clienti.
Per massimizzare la dimensione del suo oceano blu, l’azienda deve
 concentrarsi sui non-clienti e non sui clienti;
 invece di porre il focus sulle differenze tra clienti, deve basarsi sui punti in
comune tra loro, cioè gli aspetti a cui attribuiscono più valore.
Estendere la dimensione oltre la domanda esistente, per sbloccare una nuova
massa di clienti che prima non esisteva.
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Esempio: Caso Callaway Golf
Problema: Come mai gli appassionati di sport e i membri del country club
non si sono ancora messi a giocare a golf?
Soluzione: Callaway Golf ha scoperto un importante punto in comune che
univa la massa dei non-clienti: colpire la palla da golf era considerato molto
difficile. La risposta è stata Big Bertha, una mazza da golf con la testa più
grande che semplificava notevolmente il compito di colpire la palla. Big
Bertha ha convertito molti non-clienti in clienti.
Qual è il punto su cui focalizzare l’attenzione: la conquista di una quota
maggiore di clienti esistenti o il tentativo di convertire i non-clienti in una
nuova domanda?
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29
TRE LIVELLI DEI NON-CLIENTI
Terzo livello
Primo
livello
Il nostro
mercato



Secondo
livello
Primo livello: “futuri non-clienti”, che si trovano ai bordi del nostro mercato e
aspettano di levare le tende.
Secondo livello: “non-clienti che rifiutano”, quelli che hanno scelto
consciamente di tenersi fuori dal nostro mercato.
Terzo livello: “non clienti inesplorati”, che si trovano in mercati distanti dal nostro.
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30
Questi “futuri non-clienti” sono quelli che utilizzano solo in minima parte
l’attuale offerta del mercato, per far fronte alle loro necessità mentre cercano
qualcosa di meglio.
Esempio: Caso Pret a Manger

I non-clienti di primo livello avevano tre punti in comune:
1) pranzare in poco tempo;
2) Mangiare cibi freschi e sani;
3) Li volevano comprare a un prezzo ragionevole.
Quali sono i motivi principali per cui i non clienti di primo livello vogliono
abbandonare il vostro settore? Cercare i punti in comune tra le loro
insoddisfazioni e concentrarsi su di essi e non sulle differenze.
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31


Sono i “non-clienti che rifiutano”, cioè quelli che non vogliono o non
possono utilizzare l’offerta attuale del mercato perché la trovano
inaccettabile oppure al di sopra delle proprie possibilità. Essi
soddisfano i propri bisogni in altro modo, o addirittura li ignorano.
Esempio: Caso JCDecaux
Offrì gratuitamente, alle amministrazioni locali, manutenzione
compresa, la street forniture, cioè un tipo di strutture detti “arredi
urbani” con pannelli pubblicitari integrati.
Quali sono i motivi principali per cui i non-clienti di secondo livello
rifiutano di usare prodotti/servizi del nostro settore? Cercare i punti in
comune tra le loro esigenze.
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32


Il terzo livello dei non-clienti è quello più lontano dai clienti attuali in un
dato settore. Tipicamente nessun player del settore ha mai mirato a questi
“non-clienti inesplorati”, né li ha considerati potenziali clienti perché i loro
bisogni e le relative opportunità di business sono sempre stati appannaggio
di altri mercati.
Esempio:
prodotti per la sbiancatura dei denti.
settore della difesa aerospaziale USA.
Settore difesa aerospaziale USA:
Marina militare:
Voleva aerei
duraturi, capaci
di reggere allo
stress di
atterraggio sulle
portaerei.
Corpo dei Marines:
Volevano aerei di
spedizione, capaci
di sostenere
atterraggio e
decollo a bassa
quota.
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Aeronautica:
Voleva solo gli
aerei più veloci e
sofisticati.
33
1.
2.
3.
4.
Il punto di partenza è l’utilità per il cliente. La nostra offerta comporta
un’utilità eccezionale? La massa di clienti ha un motivo per acquistarla?
Una volta chiarito il punto di utilità eccezionale, si passa alla seconda fase: la
definizione del giusto pricing strategico. Il nostro interrogativo deve essere il
seguente: il pricing è definito per attirare un target di massa, è fissato cioè
ad un livello abbordabile?
La tutela del lato legato al profitto ci porta al terzo elemento: il costo. Siamo
in grado di produrre la nostra offerta restando in un target di costo
prefissato, realizzando comunque un buon margine di profitto? Potete fare
profitti definendo un pricing strategico?
L’ultima fase prevede il superamento degli ostacoli legati all’adozione. Quali
sono quelli relativi alla messa in pratica della nostra idea? Li abbiamo
affrontati consapevolmente fin dall’inizio?
VERIFICARE L’UTILITA’ ECCEZIONALE DELL’OFFERTA
Esempio: caso CD-i Philips

Riproduttore video

Stereo

Consolle per videogiochi

Strumento formativo
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Acquisto
Consegna
Utilizzo
Integrazione
Manutenzione
Eliminazione
Produttività
Semplicità
Comodità
Rischio
Divertiment
oe
immagine
Rispetto per
l’ambiente
I sei stadi del ciclo esperienziale del cliente: ogni fase racchiude un’ampia gamma
di esperienze specifiche (es: acquisto può racchiudere l’esperienza di esplorare il
sito di eBay).
Le sei leve dell’utilità: sono i modi in cui l’azienda può generare un’utilità
eccezionale. La leva usata più comunemente è quella della produttività (lato
cliente), che corrisponde a un’offerta che aiuta il cliente ad agire meglio o più
velocemente.
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35

Esempio: Ford Modello T
Prima solo auto di lusso, fatte su misura per i ricchi. Focus intero settore:
immagine.
Vi erano due ostacoli che bloccavano l’offerta dell’utilità alla grande massa:

comodità (riferita alla fase dell’utilizzo);

rischio(riferito alla fase di manutenzione).
Fu definita “L’automobile per la grande massa”. IL modello T era rivolto all’uso
quotidiano. Era affidabile e durevole.
Occorre chiedersi quali siano gli ostacoli principali che bloccano l’utilità offerta
ai clienti e ai non-clienti lungo il ciclo dell’esperienza dell’acquirente? La nostra
offerta elimina questi ostacoli? Se la risposta è no, è probabile che essa
rappresenti un’innovazione fine a se stessa.
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
1.
2.
Per garantire un sostanzioso flusso di ricavi legati all’offerta, dobbiamo fissare il giusto
prezzo strategico. Sta diventando sempre più importante sapere fin dall’inizio quale sia
il prezzo in grado di conquistare l’intera massa del target di clienti. Ci sono due motivi
per questo cambiamento di prospettiva:
Le aziende stanno scoprendo che alti volumi generano utili sempre più alti di una volta.
Esempio: settore del software: produrre la prima copia del sistema operativo Windows XP
è costato a Microsoft svariati miliardi di dollari mentre le copie successive hanno
comportato solo il costo di un CD.
Agli occhi del cliente il valore di un prodotto/servizio è legato al numero totale delle
persone che lo utilizzano (esternalità di rete).
Occorre considerare il grado di protezione e le difficoltà di imitazione (concetto di escludibilità):
Il prezzo strategico che definiamo per la nostra offerta non deve solo attrarre un gran
numero di clienti, ma anche aiutarci a mantenerli. L’azienda deve partire da un’offerta che i
clienti non possano rifiutare e deve scoraggiare le possibili imitazioni dei concorrenti.
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37

La difficoltà principale nel determinare il prezzo strategico è quella di
capire quanto siano sensibili al prezzo le persone che paragoneranno il
nuovo prodotto/servizio con un gran numero di prodotti e servizi molto
diversi, offerti al di fuori dei concorrenti tradizionali.
1.
Forma diversa, stessa funzione:
2.
Forma e funzione diversa, stesso obiettivo:
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38
FASE 2: SPECIFICARE UN LIVELLO DI PREZZO
ALL’INTERNO DELLA FASCIA
Determinare il livello più alto di prezzo che ci si può permettere di fissare
restando all’interno della fascia, senza invitare la concorrenza a imitare il proprio
prodotto/servizio.
Valutazione dipende da due fattori:
 grado di protezione legale;

grado di esclusività dell’asset.
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39
Per rispettare il target di costo, l’azienda ha a disposizione tre leve principali:
L’ottimizzazione della supply chain e l’introduzione di alcune innovazioni a livello di costo,
dalla produzione alla distribuzione.
Esempio: caso Swatch
Problema: possiamo sostituire le materie prime del prodotto/servizio con altre magari meno
tradizionali ma anche meno costose?
Soluzione:
 Utilizzo della plastica;
 Riduzione del numero di componenti dell’orologio;
 Tecniche di montaggio nuove ed economiche;
 Prezzo intorno ai 30 euro.
2. Partnership: offrono all’azienda un modo per procurarsi velocemente ed efficacemente le
capacità necessarie facendo abbassare la struttura dei costi.
Esempio: caso Ikea
 Ikea ottiene il prezzo più basso per i materiali e per la produzione tramite una partnership
con circa 1500 produttori sparsi in oltre 50 Paesi.
3. Modifica del modello di pricing:
Esempio: caso Blockbuster
1.
Problema: come avrebbe potuto un’impresa far soldi vendendo i video a pochi dollari, seguendo
la strada del pricing strategico? Soluzione = vendita  noleggio
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40

Il modello di profitto della strategia oceano
blu
Prezzo
strategico
Target di
profitto
Target di costo
Ottimizzazione della
logistica e innovazioni a
livello di costo
Partnership
Innovazione a livello di
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pricing
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41
Un modello di business può non essere sufficiente a garantire il successo
commerciale di un’Idea Oceano Blu. Esso minaccia lo status quo.
Per questo motivo potrebbe suscitare timori e resistenze nelle tre principali parti
in causa di un’azienda:
 I dipendenti: l’azienda deve collaborare con i dipendenti in modo che tutti i
membri risultino vincenti.
 Le aziende partner: essi temono che il loro flusso di ricavi o il loro

posizionamento sul mercato possa essere minacciato da una nuova idea di
business.
 Il grande pubblico: l’opposizione a una nuova idea può anche allargarsi al
grande pubblico, specie se l’idea è davvero originale e innovativa quindi
minaccia le norme sociali e politiche.
Caso Monsanto: produce cibi geneticamente modificati.
Problema: istruire il grande pubblico sui benefici dei cibi geneticamente
modificati.
Errore: lasciare che altri (Greenpeace ecc) tenessero le fila del dibattito, in quanto
gli attacchi di questi gruppi hanno fatto molta presa in Europa.
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42
CD-i Philips
Utilità (l’utilità offerta è di livello
eccezionale?)
-
+
Prezzo (il prezzo è facilmente
accessibile?)
-
+
Costo (la struttura dei costi rispetta il
target di costo?)
-
+
Adozione (abbiamo affrontato gli
ostacoli legati all’adozione?)
-
+
Caso: NTT DoCoMo, il più grande operatore di telefonia giapponese,
lancia nel 1999 l’i-mode:
 Offre navigazione su Internet, mail, accesso a informazioni tramite
cellulare;
 Prezzo accessibile ad una larga massa di utenti;
 Partnership con i produttori di telefoni e i fornitori di contenuti;
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43
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44
Oggi, l’attuale diffusione delle Information &
Communication Technologies ha aumentato
la possibilità di entrare in contatto con i
consumatori con i quali attivare processi di
innovazione collaborativa, attraverso
ambienti virtuali, chiamati virtual customer
environment.
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45

Apertura e Ubiquità. Si supera il trade-off tra la
“richness”, e la “reach.

Velocità e durata.

Accesso a conoscenza distribuita.

Reversibilità e plasticità.

Flessibilità
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46
Differenzazione
di marketing
Elevata
Limitata
Marketing one to one
Marketing tradizionale
Limitata
Customerization
Mass Customization
Elevata
Differenziazione tecnologica
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47
Prospettiva tradizionale
Collaborative innovation
Approccio
all’innovazione
Centrato sull’azienda
Centrato sul cliente
Ruolo del cliente
Passivo: voce del cliente
come input per creare e
testare prodotti
Attivo: il cliente come
partner nel processo
innovativo
Direzione
dell’interazione
A una via: dall’impresa
al cliente
A due vie: dialogo con i
clienti
Intensità dell’interazione Episodica: su basi
contingenti
Continuativa: dialogo
iterativo
Ricchezza
dell’interazione
Focus sulla conoscenza
individuale
Focus sulla conoscenza
sociale ed esperenziale
Ampiezza del pubblico
raggiunto
Interazione diretta con i
clienti attuali
Interazioni dirette e
mediate con clienti
Corso di marketing progredito
potenziali
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48
L’impresa oltre ad Internet, ha a disposizione un’enorme
quantità di mezzi per interagire con il mercato e
diffondere dati, video, informazioni, comunicazioni per
mettere in atto la collaborative innovation. Internet riesce
in questo ambiente in continua evoluzione, a coniugare i
vantaggi delle diverse tecnologie che riunisce al suo
interno
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49
Internet si pone come strumento di adaptive codevelopment di nuovi prodotti, dove i consumatori
sono co-sviluppatori di innovazione e le imprese
sollecitano i loro feedback per meglio orientare le
scelte dei clienti ed alimentare la loro fiducia.
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50
• raggiungere i pubblici segmenti è veloce
• il costo dello sviluppo e test dei prototipi
virtuali sono inferiori ai testi di prototipi
fisici
• la realtà virtuale migliora la qualità delle
interazioni con i consumatori.
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Lo sviluppo di un nuovo prodotto in
ottica collaborative innovation avviene
in cinque fasi
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52
OBIETTIVI
METODI
Sviluppare nuove idee di prodotti o
servizi tramite indagini sui
consumatori realizzati attraverso la
rete.
• Survey
• Suggestion Box
• Comunità virtuali di consumatori
• Raccolta delle lamentele
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53
METODI
• Virtual concept test. La realtà
virtuale offre la possibilità di
sviluppare e articolare diversi
prodotti per confrontarli e
valutarne le caratteristiche per
selezionare l’dea maggiormente
funzionale.
• On line focus group.
Favorisce l’emergere della
conoscenza di mercato tramite
le interazioni tra i partecipanti
on line in attraverso la video
conferenza e la chat.
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OBIETTIVI
METODI
Tradurre le priorità dei consumatori
in priorità di design ed engineering.
•
•
Conjoint analysis.
Toolkits for user innovation.
OPEN SOURCE
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METODI
•
virtual product test, consente al cliente
di testare diverse configurazioni di
prodotto attraverso immagini,
descrizioni del prototipo, tour virtuali
“dentro” il prodotto per dare un
giudizio o modificare alcune
caratteristiche.
•
virtual market test, riproduzione in
ambiente digitale del prodotto per
ricreare una completa esperienza di
shopping virtuale e prevedere il
successo dei nuovo prodotto.
(Es: veicolo elettrico nel quale si può
entrare virtualmente e scambiare
informazioni con gli utenti).
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OBIETTIVI
METODI
Mettere in atto comportamenti
di viral marketing per lanciare il
prodotto
•
•
•
Invio di cartoline elettroniche
Buoni sconto ed omaggi
comunicazioni
personalizzate (newsletter e
assistenza nella scelta del
prodotto )
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LA COLLABORATIVE INNOVATION
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
ORIENTAMENTO AL MERCATO
Consapevolezza dell’importanza
di assorbire conoscenza esterna
a supporto dell’innovazione.
Approccio alla collaborative innovation:
coinvolgimento attivo del cliente
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La diffusione di Internet ha fatto si che alla base della
collaborative innovation si sviluppasse un nuovo
fenomeno che porta le aziende ad aprirsi da un punto
di vista organizzativo:
L’INNOVAZIONE DISTRIBUITA
Insieme di attività a supporto
dell’innovazione che prevedono una
divisione del lavoro tra attori indipendenti
e geograficamente dispersi.
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
Ricerca di modelli al fine di catturare in maniera più
economica, rapida e globale la conoscenza
distribuita.
Individuale
Communitybased
NATURA DELLA COLLABORAZIONE
TIPO DI GOVERNANCE
Firm centric
Market centric
Co-creazione del
valore
Virtual knowledge
broker
Comunità di
creazione
Sistemi open source
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
Cocreazione
del valore
Virtual
knowledge
broker
Comunità di
creazione
Sistemi
open source
Le aziende sviluppano
prodotti e servizi superiori
in un processo di
co-creazione del valore
con il cliente
Procter & Gamble: Strategia
Connect & Develop:
Innovazione radicale dei
prodotti tramite collaborazioni
con clienti, fornitori,
università, laboratori nazionali
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
Cocreazione
del valore
Virtual
knowledge
broker
Comunità di
creazione
Sistemi
open source
Creazione di una proprietà
intellettuale condivisa. I
partecipanti danno vita ad
un contesto comune
d’esperienza riferito ad un
ambito specifico. Azienda
coordinatrice della
community.
Ducati Community
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
Cocreazione
del valore
Virtual
knowledge
broker
Comunità di
Sistemi
creazione
open source
Aziende che giocano un ruolo
di mediazione della
conoscenza. Raccolgono la
conoscenza di mercato e di
settore su determinati prodotti
e la distribuiscono alle aziende.
Innocentive: Azienda leader in
Crowdsourcing innovation
www.innocentive.com
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
Cocreazione
del valore
Virtual
knowledge
broker
Comunità
di
creazione
Sistemi
open
source
Sistemi basati sullo sviluppo
congiunto di conoscenza e
innovazione messo in essere da
svariati attori individuali e
indipendenti. Gli utenti possono
beneficiare dei contributi
gratuitamente condivisi dagli
altri.
Linux: freesoftware
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I MODELLI ORGANIZZATIVI
DIFFERENZE:
• Conoscenze prodotte
• Elementi di governo del processo innovativo
• Diverso grado di coinvolgimento degli attori esterni
Co-creazione
del valore
Virtual
Knowledge
Broker
Comunità di
creazione
APPROCCIO
ETERARCHICO
Sistemi open source
APPROCCIO
GERARCHICO
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LE COMUNITA’ VIRTUALI
“Un aggregazione sociale che emerge dalla rete quando
un numero sufficiente di persone che si impegnano
abbastanza a lungo in discussioni pubbliche, con un
discreto feeling umano, creando ragnatele di relazioni
personali nel cyberspazio” (Rheingold, 1993)
REQUISITI:
Un elemento di numerosità
Un elemento temporale
Un elemento di partecipazione
consapevole
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TIPI DI COMUNITA’
 COMUNITA’ SU INTRANET : Comunità di collaboratori di una
specifica impresa che sfruttano e trovano spazio nelle sue reti
Intranet. Aspetto rilevante è il Knowledge Management
COMUNITA’ SU EXTRANET:Comunità estese a fornitori e
partner distributivi che nascono dall’interconnessione tra
diverse Intranet. Tali comunità sono volte a favorire
processi di scambio di informazioni e di prodotti a livello
verticale
 COMUNITA’ VIRTUALI DI CONSUMO:Comunità che si
sviluppano nell’ambiente aperto di Internet, aggregando
utenti accomunati dai medesimi interessi e orientati a
socializzare le rispettive esperienze, costruendo un
STRUMENTI PER LA
background comune.
COLLABORATIVE INNOVATION
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FUNZIONI DELLA COMUNITA’ DI CONSUMO
AGGREGAZIONE DELLA DOMANDA SU SCALA GLOBALE:
Superamento del trade off tra globalizzazione e
personalizzazione. Processi di autosegmentazione.
TIPOLOGIA: COMUNITA’ VIRTUALI A
SUPPORTO DEI PROCESSI Di
TRANSAZIONE: comunità che nascono in
Rete con l’esplicito obiettivo di agevolare
operazioni di commercio elettronico.
RUOLO NEL
PROCESSO
INNOVATIVO:
Test dei nuovi
concetti di
prodotto
Ciao.com: Comunità che
aggrega soggetti
interessati a consultarsi
reciprocamente prima di
effettuare un acquisto
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69
FUNZIONI DELLA COMUNITA’ DI CONSUMO
 ANALISI DI MERCATO:
Opportunità di accedere in tempo reale a informazioni per
sviluppare servizi coerenti con le esigenze della
collettività
TIPOLOGIA: COMUNITA’ DI
INTERESSE: individui determinati a
scambiarsi informazioni su argomenti
specifici. Ciò che realmente conta sono le
conoscenze accumulate e la competenza
del singolo partecipante ai temi affrontati
RUOLO NEL
PROCESSO
INNOVATIVO:
Generazione e
selezione delle
idee
Cucinait.com: community
che riunisce appassionati
nel campo della cucina che
si scambiano informazioni
e consigli su ricette
particolari, ristoranti,
menù..
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FUNZIONI DELLA COMUNITA’ DI CONSUMO
INTENSIFICAZIONE DEI FLUSSI DI COMUNICAZIONE CON E
TRA I CONSUMATORI:Un aspetto che và gestito
opportunamente e prontamente è il “word of mouse”
TIPOLOGIA: COMUNITA’ DI
RELAZIONE: Hanno come obiettivo la
condivisione di esperienze personali
con altri utenti che non hanno interesse
a nascondere la propria identità.
RUOLO NEL
PROCESSO
INNOVATIVO:
Lancio del
prodotto sul
mercato
I social network
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FUNZIONI DELLA COMUNITA’ DI CONSUMO
 CO-DEFINIZIONE DI VALORI ASSOCIATI AL BRAND
AZIENDALE: I consumatori sono protagonisti attivi
nell’ambito del processo di creazione del significato del
brand.
TIPOLOGIA: COMUNITA’ DI
FANTASIA: conoscere i
comportamenti e la personalità dei
consumatori in ambienti e storie da
loro creati.
RUOLO NEL
PROCESSO
INNOVATIVO:
Generazione delle
idee e lancio del
prodotto sul mercato
Second life
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FUNZIONI DELLA COMUNITA’ DI CONSUMO
 FIDELIZZAZIONE DEGLI UTENTI:attraverso la continua
alimentazione e il progressivo consolidamento del valore
percepito nella partecipazione alle interazioni.
 CATALISI DEI PROCESSI INNOVATIVI:Esse non solo
accelerano le fasi di generazione e selezione delle
idee ma soprattutto lo sviluppo di nuovi prodotti.
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CONDIZIONI E CARATTERISTICHE DELLA
COMUNITA’ DI CREAZIONE
CONDIZIONI:
1. Integrare creativamente la dimensione
informativa e partecipativa.
2. La fiducia: sia nei confronti dell’impresa che
coordina la comunità, sia nei confronti degli
altri membri.
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CONDIZIONI E CARATTERISTICHE DELLA
COMUNITA’ DI CREAZIONE
CARATTERISTICHE:
 Regole di partecipazione
 Meccanismi di auto segnalazione
Attività di coordinamento e controllo
Alimentazione di linguaggi condivisi
Incentivi alla partecipazione
Regole per la definizione dei diritti sulla proprietà
intellettuale
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Strategie nuove per trovare idee
rivoluzionarie
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“E’ un processo operativo che, se viene
applicato ai prodotti e ai servizi
esistenti, genera nuovi prodotti e servizi
innovativi
rispondenti
a
bisogni,
utilizzi, situazioni o target al momento
non soddisfatti; esso offre, pertanto,
numerose possibilità di creare nuove
categorie o nuovi mercati”. (Kotler e De
Bes, 2004)
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Il marketing laterale si basa sulla
logica della creatività
Il pensiero creativo segue tre semplici passi:
1. selezionare un focus
2. effettuare una dislocazione laterale per
generare un gap/stimolo
3. stabilire un’associazione
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FIORE
APPASSIS
CE
GA
P
FIORE
FINTO
NON
APPASSISC
E MAI
DISLOCAZIONE
LATERALE
FIORE è il focus
APPASSISCE è
caratteristica
NON APPASSISCE MAI è
dislocazione di una
caratteristica del fiore
GAP tra «fiore» e «non
appassisce mai» è lo
stimolo
FIORE FINTO è il nuovo
concetto nato
dall’associazione tra
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IN SINTESI…
La logica della creatività consiste nel
considerare un elemento, dislocare
lateralmente un suo aspetto e colmare il
gap che è stato provocato.
Il gap tra due idee non correlate
rappresenta lo stimolo, in quanto il
processo mentale effettuerà i necessari
spostamenti per colmare il gap, finché
non si produrrà un'associazione.
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Il pensiero creativo è simile
all'humour
“Non vorrei mai far parte di un circolo che
accettasse tra i suoi soci uno come me”
Groucho Marx
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I passi del marketing laterale
Si inizia con il selezionare:
•un prodotto/servizio proprio per innovare e
crescere;
•un prodotto/servizio concorrente per trovare
un sostituto;
Sulla base del processo creativo, si procede a
:
1. selezionare un focus
2. provocare una dislocazione laterale
3. stabilire delle associazioni
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1 Selezionare un focus
Il primo passo è selezionare uno dei
livelli seguenti e l’aspetto specifico sul
quale focalizzarsi:
mercato (bisogno o utilizzo, target,
tempo, luogo, situazione di consumo,
esperienza d'uso)
● prodotto (prodotto tangibile,
confezione, attributi di marca, utilizzo o
acquisto)
● restanti elementi del marketing mix
●
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2 Provocare una dislocazione
laterale
Vi sono sei tecniche per effettuare la
dislocazione e generare un gap:
●
●
●
●
●
●
sostituzione
inversione
combinazione
esagerazione
eliminazione
riordinamento
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Esempio: inviare delle rose all'amata nel giorno di San84
3 Stabilire delle
associazioni
Per annullare il gap si può far ricorso a
tre tecniche di valutazione:
●
simulare il processo di acquisto
ricavare gli aspetti positivi dello stimolo
illogico
●
●
trovare un contesto possibile
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FOCUS SUL LIVELLO DEL MERCATO
La tecnica più diffusa ed efficiente a livello di mercato è la
SOSTITUZIONE di una dimensione del mercato con un’altra
che non è ancora stata presa in considerazione.
●
●
●
●
barrette di cereali (tempo)
walkman (luogo)
Gillette rosa (target)
Nintendo Wii (bisogno)
Altre tecniche:
● inversione: rose dopo un litigio (occasione)
● combinazione: champagne analcolico (target)
● esagerazione: matita meccanica (utilizzo)
● eliminazione: simulatore di guida (utilizzo)
● riordinamento: romanzo in collaborazione (utilizzo)
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FOCUS SUL LIVELLO DEL
PRODOTTO
sostituzione: Tetra-pak
●inversione: pizza surgelata/ penna
Replay
●combinazione: Kinder Sorpresa/Redbull
●esagerare: tandem
●eliminazione: Grande Fratello/ cordless
●riordinamento: Lectric Shave della
Williams
●
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FOCUS SUL LIVELLO DEL
MARKETING MIX
sostituzione: piano di finanziamento per
pannolini (prezzo)
● inversione: 7 Eleven-Japan (distribuzione)
● combinazione: televendite (distribuzione)
● esagerazione: ambient marketing
(comunicazione)
● eliminazione: no logo (comunicazione)
● riordinamento: saldi pre-natalizi
(distribuzione)
●
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Risultati finali del processo di
marketing laterale
●
un nuovo utilizzo per lo stesso prodotto
●
un nuovo prodotto con un nuovo utilizzo
un nuovo prodotto con uno stesso
utilizzo
●
Focus sul mercato o sul prodotto → Nu o ve categ o rie
Focus sul mix--> Sottocategorie o formule commerciali
innovative
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MARKETING
LATERALE
MARKETING
VERTICALE
• Presenza di gap • Assenza di gap
• Innovazione
• Innovazione
fuori di un
all’interno di un
mercato dato
mercato dato
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


Kotler, F.Trais De Bes, Il marketing laterale, Il
Sole 24 ore, capitoli 4 e 6.
Verona, Prendelli, Collaborative innovation,
Carocci, pagine 71-96 e 131 -164.
W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia Oceano
Blu, Etas, parti 1 e 2.
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