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Valessentia
Il White Book della Lean
in Production
Risposte semplici e originali alle domande che si fanno
tutti quelli che vogliono condurre con successo il loro
percorso di conversione e diventare rapidamente,
intensamente e durevolmente “lean”.
2013
Per lavorare serenamente in un ambiente instabile
www.valessentia-italy.it
1. COSA SIGNIFICA “LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA?”
2. QUALI SONO I VALORI ED I COMPORTAMENTI NECESSARI PER
IMPLEMENTARE UN MANAGEMENT CENTRATO SULLA LEAN?
3. CHE BENEFICI PORTA AI CLIENTI E ALL’AZIENDA?
4. PERCHÈ SI DICE “IL PROCESSO PORTA AI RISULTATI”?
5. CHE DIFFERENZA ESISTE TRA LA LEAN E LE ALTRE
METODOLOGIE?
6. COME SI METTE IN PRATICA LA LEAN?
7. DA DOVE SI INIZIA?
8. MA LA LEAN COSTA, CI SARA UN RITORNO?
9. COME CONTABILIZZARE LE SPESE DELLE ATTIVITA LEAN E
QUANTE RISORSE SI DEVONO DEDICARE?
10. COME MI DEVO PREPARARE PER IMPLEMENTARE UN
PROCESSO DI CONVERSIONE LEAN?
11. QUALI SONO LE BUONE PRATICHE MANAGERIALI E I CONCETTI
DA RISPETTARE PER GARANTIRE IL SUCCESSO DELLA
CONVERSIONE LEAN?
12. QUALI POSSONO ESSERE LE CAUSE DI INSUCCESSO
NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN?
13. QUANTO TEMPO È NECESSARIO PER IMPLEMENTARE LA
LEAN?
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14. ESISTONO DELLE GRANDI DIFFERENZE SUI COSTI DELLA
CONSULENZA. COME MAI?
15. TRA DIVERSE PROPOSTE, COME FARE PER VALUTARE
QUELLA CHE PORTERA MAGGIOR SUCCESSO?
16. COME PROTEGERSI DAL RISCHIO DI BUSINESS INTELLIGENCE
NELL’UTILIZZO DI CONSULENTI ESTERNI?
E VALESSENTIA?...
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1. COSA SIGNIFICA “LEAN MANAGEMENT DELLA
STRATEGIA?”
Lean non significa “MAGRO” ma piuttosto “SNELLO”, “AGILE”.
Esprime la capacità dell’azienda di mettersi in discussione per
adattarsi velocemente al contesto del mercato e puntare
all’eccellenza organizzativa basandosi su concetti organizzativi
universalmente riconosciuti per la loro efficienza.
Management significa un modo di “gestire” e non un modo di
“usare”. Non si tratta di “pescare” in una “tool box” delle tecniche,
ma di capire quali leve si devono usare per arrivare all’obiettivo.
“Fare la lean” non è il fine, ma il mezzo per raggiungere
l’eccellenza.
Spesso si confonde “strategia” con “tattica”. La strategia esprime
il “cosa fare” per raggiungere un risultato. La tattica indica il
“come farlo”. Lo stratega è colui che indica su quale muro
appoggiare la scala. Il tattico sa come salirci sopra con efficacia.
LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA indica che s’intende
utilizzare la lean come modo di pensare, di organizzare e di
operare per traguardare gli obiettivi. Suppone di sapere quello
che si vuole diventare e il modo in cui lo si vuole ottenere.
Pertanto il percorso di trasformazione lean non è un semplice
progetto, ma un PROCESSO che non ha fine.
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2. QUALI SONO I VALORI ED I COMPORTAMENTI NECESSARI
PER IMPLEMENTARE UN MANAGEMENT CENTRATO SULLA
LEAN?
La lean richiede umiltà ed apertura mentale per mettersi in
discussione o farsi mettere in discussione anche da persone che
a volte si ritiene non essere “preparate”.
Si basa sul lavoro di squadra e per la lean conta più il risultato
della squadra che quello del singolo individuo (anche se molto
bravo!).
L’uomo lean si impone di ragionare con i dati ed i fatti e non
giudica e non biasima.
Ordine e pulizia sono alla base di ogni attività efficace.
Una grande curiosità, sete di imparare e volontà di migliorare
caratterizza il vero lean practitioner che s’incontra spesso sui
sentieri difficili e non su vie facili e comuni.
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3. CHE BENEFICI PORTA AI CLIENTI E ALL’AZIENDA?
Ogni azienda intende offrire ai propri clienti il massimo di valore e
servizio in termini di QCDP. Dare cioè un prodotto di QUALITÀ
ad un COSTO che sia allineato con le PRESTAZIONI offerte e
consegnato nel rispetto dei tempi concordati (DELIVERY).
Tre processi fondamentali costituiscono la matrice dove l’azienda
applicherà la sua strategia:
Processo Marketing /R&D /Sviluppo Prodotto per creare il
valore
Processo Produzione e Supply Chain per produrre il valore
Processo di gestione dell’ordine per pianificare il valore
A questi processi vengono associati i processi transazionali per
la gestione amministrativa delle risorse e dell’azienda
Malgrado l’intento di voler “fare bene e farlo al primo colpo”,
questi processi mostrano molto spesso delle carenze che
generano delle insoddisfazioni e rischi per la competitività e
reddittività dell’azienda.
La lean porta delle soluzioni estremamente efficaci per rendere
maggiormente robusto ogni tipo di processo aziendale.
La lean è il modo efficace di rimanere competitivi sul mercato
servendo al minor costo possibile il massimo del valore aggiunto
per i clienti sempre nel rispetto della strategia aziendale.
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4. PERCHÈ SI DICE “IL PROCESSO PORTA AI RISULTATI”?
Curando i processi in modo lean, si garantisce la permanenza
del livello di qualità progettato e si prepara l’azienda ad essere
maggiormente competitiva per il futuro.
Una delle caratteristiche di base delle aziende leader è proprio
quella di interessarsi al processo seguito più che ai risultati stessi
che arriveranno comunque se il processo seguito è quello giusto
ed è condotto in modo opportuno.
La fiducia nei processi diventa, per un’azienda che applica la
LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA, una vera cultura
che unisce valori e comportamenti.
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5. CHE DIFFERENZA ESISTE TRA LA LEAN E LE ALTRE
METODOLOGIE?
Vi sono due grandi differenze. Una riguarda la metodologia di
lavoro e l’altra la messa in opera dei concetti organizzativi
altamente efficienti.
Tipicamente, si tende ad organizzare il miglioramento attorno alle
grandi funzioni aziendali, ognuno cerca pertanto di migliorare il
proprio “territorio”. Il concetto di base è che se ognuno migliora il
suo singolo allora l’azienda migliora globalmente.
Questo paradigma più di una volta si è dimostrato errato. La
lean, cercando di migliorare i flussi fa cambiare questo
paradigma inducendo tutti gli attori a collaborare trasversalmente
a favore del flusso globale quello che crea il vero valore per il
cliente. La lean applica il concetto “think global, act local” con
grande efficienza.
La seconda grande differenza è proprio di carattere concettuale.
La lean poggia sui concetti di “JUST IN TIME” e di “AUTO
ATTIVAZIONE” che richiedono di evidenziare i problemi per
affrontarli andando alla radice. L’approccio convenzionale porta a
pensare che i problemi siano cronici e pertanto, di doversi
organizzare attorno ad essi. La grande efficienza della lean sta
proprio nel fatto di saper affrontare i problemi e non di aggirarli.
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6. COME SI METTE IN PRATICA LA LEAN?
La lean utilizza le risorse stesse dell’azienda per migliorare la
performance. Scelta un’area da migliorare, viene assegnata una
sfida ad un gruppo di persone per migliorare l’efficienza del
processo di quell’area. Il team, che raccoglie tutte le competenze
necessarie a vincere la sfida, è sovrano nel proporre una
soluzione ovviamente preparata con l’aiuto del consulente e che
poggi sui concetti della lean.
Il team lavora con modalità “full immersion” per un periodo di 25gg dopodiché, lavora con frequenza regolare per rendere
operative le modifiche che sono state definite e pianificate.
Degli indicatori di performance sono definiti prima dell’inizio
dell’attività di miglioramento e servono a misurarne la
progressione confrontando lo stato prima e dopo.
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7. DA DOVE SI INIZIA?
Partendo dal processo più vicino al cliente. Per un’azienda
manifatturiera è la produzione. Per aziende di servizi o di
distribuzione, possono essere la logistica oppure la gestione
dell’ordine.
Strada facendo, si risale a monte del processo verso i fornitori,
ma anche l’Ufficio Tecnico, il Marketing senza dimenticare
l’Amministrazione, la Finanza o le Risorse Umane. Man mano,
che vengono create le condizioni per lavorare con concetti lean,
aumenta sempre più il numero di persone coinvolte dalla lean e
che collaborano alla conversione.
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8. MA LA LEAN COSTA, CI SARA UN RITORNO?
Questa è la stessa domanda che ci si poneva 40 anni fa a
proposito della qualità!
La risposta è stata data a quei tempi dalle aziende leader: “Non è
la qualità che costa, è la non qualità!”. Se la qualità costa,
significa che non è ottenuta in modo efficiente.
Per la lean, vale lo stesso. Chi vede gli effetti positivi continua il
cammino e non si pone più la domanda. Chi no, si ferma
adducendo la responsabilità dell’insuccesso alla lean, ma la
colpa non è della lean, ma di chi non la sa implementare bene. In
molti casi, al consulente attiene una parte di responsabilità
importante non avendo bene strutturato la progressione della
conversione.
Se fatta bene, la lean è un processo che si ripaga rapidamente
col tempo. Nei primi 12-18 mesi richiede un investimento
consulenziale e qualche spesa operativa, ma mai investimenti
importanti.
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9. COME CONTABILIZZARE LE SPESE DELLE ATTIVITÀ LEAN E
QUANTE RISORSE SI DEVONO DEDICARE?
Le ore di impiego delle persone dedicate alla lean non vengono
considerate in quanto le attività si svolgono all’interno
dell’ordinario tempo di lavoro.
Le prime attività svolte spesso consentono di recuperare
efficienza operativa evitando di dover assumere personale per
gestire il processo lean stesso.
Per iniziare occorre circa l’1% delle risorse dedicate al 100% alle
attività lean. Le aziende che ci credono fortemente raddoppiano
le risorse il secondo anno e triplicano il terzo anno mettendo nel
gruppo permanente di miglioramento continuo i migliori talenti,
quelli che trascineranno tutti gli altri.
La trasmissione del know-how viene cosi accelerata e i costi di
consulenza si riducono velocemente per ogni metodologia
appresa e possono essere spostati verso altre competenze da
acquisire.
Se il canone consulenziale rimane più o meno stabile fino a
quando c’è qualcosa da imparare dalla consulenza, il rapporto
spese benefici migliora sempre più con l’autonomia acquisita
dalle persone.
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10. COME MI DEVO PREPARARE PER IMPLEMENTARE UN
PROCESSO DI CONVERSIONE LEAN?
Prima di essere integrata alla strategia, il management deve
essere fortemente convinto di quello che potrà ottenere e di
come ottenerlo. Crederci significa che ha deciso di sposare
l’INTERO SISTEMA MANAGERIALE che poggia su TRE
convinzioni fondamentali:
Il potenziale di miglioramento supera sempre quello che si
può immaginare.
Si deve mettere in opera solo ciò che serve e sfruttare
quello di cui si dispone prima di cercare ulteriore risorse.
Le “Buone Pratiche e Comportamenti Manageriali” sono
requisiti per il successo del processo: Esemplarità, livello di
esigenza, coinvolgimento e impegno personale nel
processo di conversione sono inderogabili a tutti i livelli
della linea di management.
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11. QUALI SONO LE BUONE PRATICHE MANAGERIALI E I
CONCETTI DA RISPETTARE PER GARANTIRE IL SUCCESSO
DELLA CONVERSIONE LEAN?
Le stesse cause creano sempre gli stessi effetti. Se il processo è
buono, i risultati non possono che essere presenti
all’appuntamento.
Il management che è convinto deve poi comunicare le intenzioni
al livello aziendale. La lean non deve essere un “cadere dal cielo”
senza preparazione ed in particolare bisogna sapere che la lean
può “liberare” molte risorse umane in poco tempo.
La Direzione deve anticipare questo fenomeno per sapere come
“sfruttare” [NB: Inteso come usare al meglio nel rispetto
dell’uomo!] queste nuove risorse rese disponibili: aumento della
capacità produttiva, creazione di nuovi servizi al cliente, rinforzo
di aree deboli, aumento della capacità di lavoro del gruppo
permanente di miglioramento continuo, ...
A prescindere dall’aspetto umano e della responsabilità sociale, il
licenziamento di persone durante il percorso lean non è
compatibile con la metodologia e fa perdere credibilità al
processo stesso. La lean è una metodologia partecipativa che si
basa sul coinvolgimento delle persone e non si può chiedere ad
una persona di “segare il ramo sul quale è seduto”!
C’è un rischio d’interpretazione negativa da parte del personale
del processo lean. Una certa diffidenza può insinuarsi creando
difficoltà alla diffusione della lean.
La Direzione deve curare la comunicazione spiegando le sue
intenzioni in modo da non creare situazioni di diffidenza nel
confronto del processo di conversione e a volte anche di
possibile rallentamento o blocco dello stesso.
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12. QUALI POSSONO ESSERE LE CAUSE DI INSUCCESSO
NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN?
La “mortalità” dei programmi di conversione lean è molto elevata.
Le cause sono numerose, ma si possono raggruppare sotto tre
voci principali:
Il consulente non ha saputo guidare l’azienda nella
gestione del cambiamento
Quantità di attività non allineate con le risorse
disponibili
Cronologia errata nella sequenza delle attività
Comitato di pilotaggio poco efficace nel mantenere la
rotta e affrontare i problemi
Il consulente ha implementato in modo sbagliato i concetti
lean
Estremizzazione dei concetti
Concetti generici che non prendono in conto il
contesto dell’azienda
Le condizioni di auto mantenimento nel tempo
dell’organizzazione lean non sono state organizzate
in modo corretto
Il management non ha sostenuto il processo in modo
visibile e permanente
Delega la responsabilità di fare senza nessun audit
Atteggiamento poco determinato nel sostenere il
processo, “cambio di moda”
Cambiamenti di manager che interrompono la
continuità del processo di conversione lean
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13. QUANTO TEMPO È NECESSARIO PER IMPLEMENTARE LA
LEAN?
La conversione lean è un processo non un progetto! Il
miglioramento è permanente. Non si termina mai.
Bisogna considerare la conversione lean come il viaggio di
Marco Polo. Più si va avanti e più ci si arricchisce con quello che
si vede e si capisce che si può fare ancora meglio. La curiosità
crea la voglia e la metodologia porta i risultati. Quando questa
“epidemia culturale” contagia tutta l’azienda, il potenziale di
cambiamento e di innovazione è di livello “outstanding”.
Da 12 a 24 mesi sono necessari per avere i primi risultati
sostenibili e visibili.
Da 3 a 5 anni sono necessari per cominciare ad avere un po’ di
cultura aziendale sulla lean e vedere le prime iniziative prese in
autonomia.
Un sistema diventa maturo dopo 5 anni di lavoro continuo, ma
c’è sempre da imparare. La collaborazione con uno dei nostri più
vecchi clienti risale al 1996 e
prosegue a tutt’oggi.
Quest’azienda per la sua eccellenza organizzativa è diventata “il
fiore all’occhiello” del gruppo di cui fa parte ed ha vinto il premio
promosso dalla JIPM Giapponese (Japan Institute of Plant
Maintenance) per la performance del suo processo TPM (Total
Productive Maintenance).
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14. ESISTONO DELLE GRANDI DIFFERENZE SUI COSTI DELLA
CONSULENZA. COME MAI?
La domanda dovrebbe essere: “Che beneficio ricevo da questo
costo?” Per saperlo, di seguito alcune considerazioni che spesso non
vengono valutate al livello giusto:
Investimento nella R&D. Molte aziende di consulenza operano
basandosi sul know-how acquisito nel passato. Le tecniche sono
viste come una competenza “statica”. Poche nuove metodologie
vengono ideate e l’investimento in formazione e visite di altre
realtà è scarso. Se il prezzo proposto sembra “buono”, il rapporto
costo/beneficio non sarà al massimo.
Conoscenza teorica e esperienza pratica: Molti consulenti si auto
dichiarano “esperti lean” senza che nessuno purtroppo abbia
fatto una valutazione oggettiva delle loro competenze. Tanti sono
i casi di società di consulenza lean, che non posseggono né la
giusta competenza, né l’esperienza operativa sufficiente oppure
altre volte esse mancano di “capacità produttiva” (consulenti in
proprio) per poter seguire adeguatamente i loro clienti pertanto,
utilizzano risorse esterne (freelance) con metodologie e
competenze non sempre validate e seguite. Vediamo sempre più
gli effetti negativi di scelte fatte da consulenti improvvisati.
L’impatto sulle aziende è negativo sul medio/lungo termine. Si
registrano casi di stress elevatissimo che porta a problemi di
salute fisica e psichica: traumi muscolari, assunzione di farmaci o
in casi estremi a suicidi sul posto di lavoro. Il processo di
conversione lean stesso può essere fortemente rallentato o
anche interrotto.
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15. TRA DIVERSE PROPOSTE, COME FARE PER VALUTARE
QUELLA CHE PORTERÀ MAGGIOR SUCCESSO?
Per rispondere a questa domanda, bisogna prima definire quali
sono le caratteristiche di un vero successo. Non a caso, le
troveremo nel classico trittico QCD al quale occorre aggiungere
la “P” di PERFORMANCE che si definisce come la capacità di
portare RAPIDAMENTE dei risultati di FORTE INTENSITÀ....e
che si MANTERANNO nel tempo!
Numero di giorni: Per l’esperto non servono tanti giorni per capire
la problematica, spiegare come affrontarla e poi realizzare il
lavoro. Pertanto, necessita di meno giorni per agire. Un
programma, che richiede tanto tempo e la presenza di più
consulenti in contemporanea, sono dei segnali da considerare.
Sarà sicuramente più elevato il rischio di non ottenere risultati del
livello desiderato e in tempi brevi. Basarsi esclusivamente sul
costo giornaliero è sicuramente il modo meno valido. Conviene
ragionare sul costo complessivo dell’intero programma e
confrontare le varie proposte. Bisogna stare molto attenti a
proposte pluriennali con piani corposi e complessi.
Fedeltà dei clienti: la fama di un’azienda di consulenza di
trasmette a voce. La capacità di portare regolarmente nuove idee
e metodologie crea le condizioni per una collaborazione duratura.
Molte aziende presentano una lista di clienti lunghissima.
Facendo un rapporto tra questo numero ed il numero di
consulenti disponibili, ci si fa un’idea su quanto l’azienda di
consulenza abbia saputo soddisfare il cliente. Fare una prima
piccola collaborazione consente spesso di scoprire il vero
“spessore” del consulente!
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16. COME PROTEGGERSI DAL RISCHIO DI BUSINESS
INTELLIGENCE NELL’UTILIZZO DI CONSULENTI?
Il rischio è legato a comportamenti non etici ricorrenti nella
professione. I danni sono pesanti, sia per i clienti di questi
“consulenti”, sia per le altre aziende di consulenza. I modi e mezzi per
“rubare” il know-how provengono da gente con una creatività tale che
è difficile proteggersi. Meglio fare in modo che “il lupo non entri nel
pollaio”.
Riservatezza: la clausola deve essere espressa in modo chiaro
nel contratto e coprire tutte le modalità di utilizzo delle
informazioni che verranno trasmesse. Questa clausola deve
essere estesa anche ai freelance che possono intervenire e
l’azienda di consulenza con la quale si firma l’accordo deve poter
spiegare il modo in cui operativamente prevede di garantire la
riservatezza di dati e informazioni per i propri consulenti e quelli
freelance.
Contratto di esclusività: un consulente con esperienza e fama
viene spesso richiesto da clienti che possono essere concorrenti
diretti o parziali. Portare una soluzione sviluppata presso un
cliente al suo concorrente è non solo un atto iniquo, ma anche
non civile e “criminale”. Purtroppo, i casi anche se numerosi, non
vengono spesso scoperti in tempo, ma i danni sono lì. Se il
consulente si accontenta di portare metodologie e aiutare le
squadre a “partorire” le proprie soluzioni, allora non serve una
clausola di collaborazione esclusiva. Un contratto di esclusività è
una sicurezza in più, ma costerà anche di più. A volte, le
informazioni sono cosi sensibili o il contesto cosi concorrenziale
che una clausola di questo tipo può rivelarsi necessaria. Non
dimenticare di precisare bene i criteri di non rispetto dell’accordo
di esclusività!
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E VALESSENTIA?...
CHE VALORE VI PUÒ PORTARE? COSA LA CARATTERIZZA E
CONTRADDISTINGUE RISPETTO AD UN’ALTRA AZIENDA DI
CONSULENZA?
MANAGEMENT DELLA STRATEGIA
Lo spettro di competenza di Valessentia copre tutti i principali
processi strategici dell’azienda. Dalla scoperta dei benefici
presso i clienti, all’ideazione della soluzione tecnica attraverso
il management di progetto in modo lean, la produzione e la
supply chain in JIT, processi di sourcing e tutti i processi
amministrativi trasversali.
MODELLO PROPOSTO
Il modello organizzativo proposto da Valessentia realizza una
piena sinergia tra approccio alla salute e performance creando
un sistema manageriale dove il benessere al lavoro è la
matrice della performance globale che supera l’approccio
convenzionale che poggia solo sulla produttività.
Abbiamo fuso in un sistema olistico e armonioso approcci che
fino ad oggi erano rimasti slegati oppure sempre contestati da
campanilisti dalla mente poco aperta. I nostri maestri di
pensiero sono Taichi Ohno, Ed. Demings, Dr. Akao, Dr. Kano,
Ph. Crosby, Schewart, G. Altshuller, ma anche le tante
anonime persone che negli anni ci hanno arricchito con la loro
semplice saggezza.
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COMPETENZE
La nostra azienda investe 25% del suo tempo ad elaborare
sistemi e metodologie partendo dalle migliori esperienze al
mondo e dai problemi che ci sottopongono i nostri clienti.
Collaborazioni con istituti internazionali come JUSE e QFD
Institute sono permanenti.
I consulenti Valessentia sono consulenti valutati regolarmente
secondo una scala definita per la parte teorica e tramite l’audit
di esperti riconosciuti. I consulenti seguono un percorso di
apprendimento che può durare fino a 12 mesi a seconda
dall‘esperienza e della progressione in autonomia. La nostra
azienda si è dotata di un ente di valutazione che riporta
direttamente alla Direzione Generale.
Per garantire la continuità della qualità e delle prestazioni, la
squadra è composta di:
Giovani ingegneri
Consulenti junior
Consulenti senior
Consulenti esperti
La nostra capacità di offerta è costituita da una ventina di
consulenti dei quali circa l’80% di livello senior.
Per i casi molto difficili, abbiamo dei consulenti esperti
rinomati e riconosciuti dalla comunità della lean per intervenire
nei processi di produzione/supply chain, di sviluppo prodotto,
di sourcing, ma anche in office, finance o risorse umane.
Pubblicano regolarmente articoli su riviste tecniche e sono
chiamati nei congressi internazionali a portare le proprie
testimonianze.
Per Valessentia, un consulente esperto è una persona che
deve dimostrare 10 anni di cantieri presso aziende di varie
dimensioni e avere operato in diversi settori economici.
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Per garantire sempre un livello “premium” di prestazione, tutti i
consulenti svolgono regolarmente delle attività operative dal
semplice junior al presidente.
Tutti i nostri consulenti di livello senior ed esperto, hanno
seguito un percorso operativo con responsabilità funzionali e
di stabilimento. Non solo conoscono bene i concetti, ma
soprattutto sono in grado di gestire i rischi culturali ed
organizzativi legati alla conversione lean tutelando allo stesso
tempo, sia i risultati sul corto termine, sia la costruzione della
nuova organizzazione lean.
VALORI E PERFORMANCE
Il tasso di fedeltà dei clienti Valessentia è del 97,6%. Il più
“vecchio” cliente è il gruppo Autoliv con il quale collaboriamo
dal 1996 ad oggi.
I consulenti freelance che collaborano per Valessentia hanno
seguito lo stesso percorso di valutazione e la collaborazione
prevede un rapporto esclusivo con Valessentia.
Valessentia s’impegna per etica e regole aziendali a rispettare
la necessaria riservatezza e nel caso si presentasse una
situazione di collaborazione presso aziende concorrenti, si
autocensura dal divulgare soluzioni già implementate. La
regola che ci guida è semplice: portare metodologie ed aiutare
le persone a generare soluzioni originali e legate al contesto in
cui operano. Su richiesta specifica del cliente, è possibile
concordare un contratto di collaborazione in esclusiva.
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Note sulla proprietà intellettuale.
Questo materiale è proprietà intellettuale di
Valessentia AG ed è protetto dalle leggi internazionali
di tutela del diritto d’autore.
I contenuti di tale documento sono destinati ad
esclusivo uso personale e non commerciale.
Nessuna riproduzione anche parziale è consentita
senza l’autorizzazione scritta di Valessentia AG.
Rappresenta la nostra conoscenza che è frutto di
lunghi e costosi investimenti.
Per evitare qualunque tipo di diffusione illecita, vi
domandiamo di proteggere la vostra organizzazione
contro le varie forme, anche elaborate, di spionaggio
industriale e di aiutarci a contrastare i ripetuti
tentativi di appropriazione indebita della nostra
conoscenza.
È una questione di responsabilità e di etica personale.
I trasgressori saranno perseguiti a norma di legge.
Per autorizzazioni contattare Valessentia:
Tel.: +41554106520
Fax: +41554106529
[email protected]
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