5 Progettazione Organizzativa continua

PROGETTAZIONE
MACROSTRUTTURA E
GERARCHIE
Roma 3 – Ottobre 2014/Maggio 2015 – M.
Marcuccio
Progettazione Organizzativa
I principali parametri di progettazione riguardano:
progettazione della macrostruttura: consiste nella definizione delle unità
organizzative, i compiti ad essa affidati, i legami gerarchici, l’ampiezza del
controllo manageriale affidato, meccanismi di coordinamento tra unità, ecc.) =
configurazione organigramma
progettazione delle posizioni individuali: è relativa a scelte di specializzazione
della mansione (orizzontale / verticale), formalizzazione del comportamento
nell’esecuzione della mansione (p.e. descrizione delle mansioni, il flusso di lavoro, le
regole di comportamento), formazione e indottrinamento richiesti dalla mansione
progettazione dei collegamenti laterali: riguardano principalmente i sistemi di
pianificazione e controllo che definiscono obiettivi e output e i meccanismi (e le
posizioni di collegamento) che definiscono in miglior modo l’adattamento reciproco.
progettazione del sistema decisionale: riguarda le decisioni
in merito all’accentramento / decentramento decisionale
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La nascita della gerarchia
La gerarchia di un’organizzazione comincia a crearsi
quando i manager fanno sempre più fatica a
coordinare e motivare efficacemente i collaboratori,
anche perché la specializzazione porta a una
suddivisione tale di compiti per cui è difficile valutare
(e controllare) il contributo di un singolo al risultato
complessivo
Per controllare meglio il lavoro l’organizzazione crea:
Posizioni manageriali, ovvero responsabili del controllo e
coordinamento (per supervisione diretta)
Livelli gerarchici, ovvero il contenuto di responsabilità dei
manager
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Soglie dimensionali e livelli gerarchici
Organizzazione verticale: un’organizzazione in cui la gerarchia ha molti
livelli rispetto alla dimensione complessiva
Organizzazione piatta: un’organizzazione che ha pochi livelli gerarchici
rispetto alla dimensione complessiva
Il numero dei livelli gerarchici aumentano in maniera meno che proporzionale
all’aumentare del numero di dipendenti e si attestano su una soglia limite di 910:
4 livelli fino a 1000 dipendenti
7 livelli fino a 3000 dipendenti
9 livelli da 9.000 dipendenti
All’aumentare dei livelli gerarchici aumentano:
Problemi di comunicazione
Problemi di motivazione
Costi burocratici
Si dovrebbe pertanto mantenere la minima catena di comando, nei limiti
dell’efficacia dell’ampiezza del controllo
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Span of Control
Span of control o ampiezza della supervisione:
il numero dei subordinati che un manager dirige e
controlla direttamente
Fattori che determinano il livello appropriato di
span of control
Subordinato
capacità di esercitare un’adeguata
1
supervisione sulle attività dei subordinati
all’aumentare del loro numero: un incremento
aritmetico del numero di subordinati è
accompagnato da un numero esponenziale del
numero di relazioni : n (n – 1) / 2
Subordinato
1
complessità e interrelazione dei compiti: per
compiti (intellettualmente) complessi e dissimili
ridotto span of control
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manager
Subordinato
2
manager
Subordinato
2
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Subordinato
2
Problemi di progettazione
organizzativa
Quando ci sono dei limiti alla supervisione diretta le
organizzazioni devono definire un sistema di
divisione del lavoro
Livello di
differenziazione
orizzontale
L’impatto dei vincoli
informali
Livello di
differenzione
verticale è dato
da
Livello di
decentramento
Livello di
standardizzazione
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Differenziazione orizzontale
Al crescere della complessità il primo passo è in genere la differenziazione
orizzontale.
La differenziazione orizzontale consente il controllo sui collaboratori senza
accrescere il numero di livelli gerarchici: a ogni unità si assegnano compiti
specifici
Ciascuna funzione può avere livelli
gerarchici differenziati (vedi in
seguito decentramento selettivo)
Gerarchie funzionali
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Decentramento Orizzontale
Il decentramento orizzontale descrive lo spostamento di potere dai
manager di line ai manager di staff, agli analisti, agli specialisti
dello staff di supporto e agli operatori.
Il decentramento orizzontale riguarda il potere informale, in
particolare il controllo sulla raccolta delle informazioni e sulla
fornitura di consigli, oltre che sulla esecuzione effettiva.
Se l’organizzazione opera…:
… attraverso la standardizzazione di processi, il potere decentrato è in
mano a chi definisce le procedure
… attraverso la standardizzazione delle competenze, il potere
decentrato è in mano a chi detiene le competenze
… attraverso l’adattamento reciproco, il potere è decentrato a tutti i
livelli / persone, specie quelle con compiti esecutivi
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Standardizzazione e Burocrazia
Standardizzazione: riduce la necessità del controllo
personale da parte dei manager perché le regole e le
procedure sostituiscono la supervisione diretta
Ottenere controllo sui collaboratori rendendo i loro
comportamenti e le loro azioni più prevedibili
Max Weber sviluppò dei principi di progettazione della
gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare
efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse
Burocrazia: una forma di struttura organizzativa in cui le
persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni
perché si chiede loro di agire nel rispetto di regole e
procedure standard
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I principi della Burocrazia
Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale
Principio 2: i ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e
non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti
Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo, e la sua relazione con gli
altri ruoli, vanno chiaramente specificati, senza sovrapposizioni
Autorità razionale-legale: l’autorità che possiede una persona a causa della sua
posizione organizzativa Le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di
un’organizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito e
non sulle esigenze di colui che svolge quel compito
Conflitto di ruolo: la contrapposizione che si determina quando due o più persone hanno
opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare un’altra persona e di conseguenza le chiedono
cose diverse
Ambiguità di ruolo: l’incertezza che si crea per una persona i cui compiti o il cui potere
decisionale non sono chiaramente definiti
Principio 4: l’organizzazione dei ruoli in una burocrazia fa sì che ogni posizione
inferiore sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore. Le
organizzazioni sono strutturate gerarchicamente, in modo che le persone
possano riconoscere la catena di comando
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I principi della Burocrazia (cont)
Principio 5: si dovrebbero usare regole, procedure
standard e norme per controllare il comportamento e la
relazione tra i ruoli di un’organizzazione
Le regole e le procedure sono istruzioni formali scritte che
specificano una serie di azioni da intraprendere per ottenere un
determinato obiettivo
Le norme sono non scritte
Le regole, le procedure e le norme chiarificano le aspettative
reciproche delle persone e prevengono equivoci sulle
responsabilità
Principio 6: gli atti amministrativi, le decisioni e le regole
dovrebbero essere formulati per iscritto
La struttura burocratica crea una sorta di memoria
La storia organizzativa non può essere alterata
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La burocrazia
Vantaggi
Fissa le regole di base per la
progettazione di una gerarchia
organizzativa in grado di controllare
efficientemente le interazioni tra livelli
Le regole scritte sul sistema premiante e
sanzionatorio dei dipendenti riducono i
costi di consolidamento e valutazione
della performance individuale
Separa la posizione dalla persona che
la ricopre
Dà alle persone la possibilità di
sviluppare delle competenze e di
trasferirle ai loro successori
Svantaggi
I manager non riescono a
controllare lo sviluppo della
gerarchia
I membri dell’organizzazione
si affidano eccessivamente
alle regole e alle procedure
per le decisioni
Ciò li rende insensibili ai
bisogni dei clienti e di altri
stakeholder
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La progettazione del sistema
decisionale: l’accentramento
Struttura accentrata: tutto il potere di assumere decisioni risiede in un
unico(pochi) punto(i) dell’organizzazione
Struttura decentrata: il potere decisionale è diffuso fra molte persone.
Modello di Paterson:
ciò che
potrebbe
essere fatto
Stimolo
• Informazione
• Consiglio
Ciò che
dovrebbe
essere fatto
Ciò che si
intende
fare
• Scelta
• Autorizza
zione
Ciò che si
autorizza a
fare
Ciò che
effettivame
nte viene
fatto
• Esecuzione
Azione
Processo decisionale è massimamente decentrato quando il decision maker controlla
soltanto la fase della scelta. Altre persone sono responsabili di raccogliere le
informazioni, elaborarle in piani di azioni e autorizzare la scelta (a monte), e
eseguire la scelta ( a valle).
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Decentramento / Accentramento
Decentramento Verticale riguarda la divisione del
lavoro direzionale e i sistemi di autorità formale
per la regolazione dei flussi e della presa di
decisioni
Decentramento Orizzontale riguarda la divisione
del lavoro direzionale e i sistemi informali di
informazione e coordinamento
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Decentramento
Decentramento Verticale: La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la
gerarchia dell’autorità di line: il decentramento esprime la diffusione del potere formale in
senso discendente lungo la linea di autorità. In prima istanza, tale potere è assegnato al
direttore generale al vertice strategico; il direttore generale può conservarlo o delegarlo ai
livelli sottostanti della gerarchia.
Decentramento Orizzontale: Il potere decisionale, in questo senso principalmente informale,
può essere conservato dai manager di line nel sistema di autorità formale o può passare a
persone esterne alla struttura di line: analisti, specialisti dello staff di supporto e operatori. Il
decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non
manager.
Non necessariamente il potere decisionale viene assegnato, nel processo di diffusione, a uno stesso
livello della struttura. Si avrà quindi:
decentramento selettivo, se il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in punti
diversi dell’organizzazione (es: decisioni finanziarie al vertice strategico, decisioni di
marketing nelle unità di supporto, etc..). Il fenomeno di decentramento selettivo dipende dalla
natura specifica dei compiti da svolgere o da motivi personali, congiunturali, ecc.;
decentramento parallelo si riferisce all’assegnazione, nel processo di diffusione, a uno stesso
punto dell’organizzazione del potere relativo a molti tipi di decisioni (es: decisioni finanziarie,
di marketing, etc assunte dai responsabili divisionali della linea intermedia).
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Accentramento
L’accentramento favorisce il coordinamento delle decisioni: tutte le
decisioni vengono prese da una sola persona e successivamente
implementate attraverso la supervisione diretta.
Non sempre l’accentramento è possibile / opportuno, specie se:
La dimensione aziendale è tale che un unico centro decisionale non
potrebbe rispondere a tutte le richieste
Le decisioni richiedono competenze molto tecniche non possedute
dal centro decisionale
È necessario che le decisioni siano definite sulla base delle relazioni
con gli utenti/clienti.
Il decentramento è adottato anche per la sua capacità di motivare. Le
persone creative e intelligenti richiedono molta libertà di azione.
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Decentramento verticale
Il decentramento verticale riguarda la delega del potere decisionale formale
(scelta e autorizzazione) lungo la gerarchia di autorità, dal vertice strategico alla
linea intermedia.
Il decentramento verticale solleva tre problemi di progettazione organizzativa:
quali poteri decisionali dovrebbero essere delegati lungo la gerarchia di autorità?
a quale livello della gerarchia dovrebbe essere spinta la delega di tali poteri?
come dovrebbe essere coordinato (o controllato) l’utilizzo dei poteri delegati?
Ai fini della progettazione, l’organizzazione appare come un sistema di costellazioni
di lavoro. Ogni costellazione si colloca a quel livello della gerarchia dove le
informazioni concernenti le decisioni di un’area funzionale possono essere concentrate
più efficacemente.
Se il decentramento è selettivo, si creano delle interdipendenze tra costellazioni
che devono essere governate e coordinate.
Se il decentramento è parallelo, si creano delle divisioni, ciascuna autonoma e
dipendente dal vertice gerarchico in maniera diretta.
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Management by objectives
Management by objectives (MBO): un sistema di
valutazione dei collaboratori che si basa sul
conseguimento di determinati obiettivi o determinati
standard di performance, o sul raggiungimento dei
budget operativi
Fase 1: si fissano obiettivi e traguardi specifici a ogni
livello dell’organizzazione
Fase 2: i capi e i loro collaboratori stabiliscono insieme
gli obiettivi di questi ultimi
Fase 3: i capi e i loro collaboratori si incontrano
periodicamente per valutare i progressi compiuti verso
ilconseguimento degli obiettivi
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L’influenza dell’organizzazione
informale
Le decisioni ed il coordinamento avvengono frequentemente
al di fuori dei canali formalmente predisposti, perché le
persone interagiscono informalmente
Regole e norme emergono dalle interazioni informali tra le
persone e non dallo schema formale e dalle regole stabilite
dai manager
I manager devono considerare molto attentamente le
implicazioni delle interazioni tra le gerarchie formali ed
informali quando modificano i meccanismi di motivazione e
di coordinamento dei dipendenti
La struttura informale può effettivamente migliorare la
performance organizzativa
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