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Workshop
IMPRESE COSTRUITE PER DURARE
Federico Butera
Presidente Fondazione Irso e Irso – Strategy, Change, Operations srl
Professore Ordinario, già Cattedra di Sociologia dell’Organizzazione
Università di Milano Bicocca e La Sapienza Roma
Direttore di Studi Organizzativi
Organizzazione, reti e governance delle PMI per
lo sviluppo, la valorizzazione, la successione
II vicoli tradizionali delle PMI
I vincoli tradizionali di gran parte delle PMi italiane sono
• difficoltà ad innovare a 360° (prodotto, mercato, organizzazione,
tecnologia)
• mancata proiezione internazionale
• scarsa utilizzazione di manager professionali
• difficile cedibilità di tutto o parte della impresa senza l’imprenditore
• critici processi di successione dell’imprenditore
Vi sono leve per superarli ed entrare a far parte della parte vincente
della Italian Way of doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Esiste una italian way of doing
industry: imparare dai casi esemplari e
aumentare capacità e resilienza
• Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing
Industry stanno fronteggiando con successo la crisi e sono un
benchmark per le altre .
• Non così la grande maggioranza delle altre . Che fare?
• Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI: tasse,
costo del lavoro, costo dell’energia, vincoli burocratici, costo della
giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro.
• Le PMI , nel frattempo che si attenuino questi handicap, non hanno altra
scelta che aumentare le loro interne capacità e resilienza avvviando
progetti seri di restructuring e di internazionalizzazione usando tre leve
1. Costruire una organizzazione non solo dipendente
dall’imprenditore senza creare una burocrazia
2. Progettare e gestire le reti di cui l’impresa fa parte
3. Sviluppare forme di governance esperta e condivisa
Si può.
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le leve per aumentare le capacità
interne e la resilienza
1.
2.
3.
Costruire una organizzazione non solo dipendente dall’imprenditore
senza creare una burocrazia: con il contributo di chi opera in azienda,
attivare progetti di change management integrato che abbiano per
oggetti componenti formali e non formali della complessa
organizzazione della PMI, ossia dei suoi “strati organizzativi” ;
organizzazione formale, organizzazione tecnica, organizzazione
professionale, cultura etc
Reti : progettare e sviluppare le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa
parte potenziando le proprie capacità di “fare strategia e organizzazione
anche a casa dei partners “e reperendo i necessari servizi finanziari,
informatici, consulenziali, educativi.
Governance : sviluppare forme di governance partecipate che allarghino
le capacità di innovazione, cambiamento e gestione dell’imprenditore
senza fargli perdere controllo , includendo figure interne ed esterne
all’impresa
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le lezioni internazionali
1. Come fanno le imprese costruite per durare a
“tener duro” ( Staying Power , Michael Cusumano, MIT)
6 princìpi , estratti dalle lezioni apprese in aziende che sono riuscite a mantenere il
successo nel tempo: Microsoft, Intel, GE, Toyota etc.
1. Leadership di piattaforma (complementors)
2. Servizi innovativi (manufacturing + services, servitization)
3. Valorizzazione di capabilities interne (interactive strategy, change,
operations)
4. Partire dal mercato (pull)
5. Non competere sulle economia di scala (economy of scope)
6. Flessibilità strutturale (strategic & operational flexibility)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le lezioni internazionali
2. Come fanno per competere (Suzanne Berger,
MIT)
le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella
innovatività dell’offerta
qualità
miglioramento continuo
efficienza
gestione della supply chain
design
customer orientation
internazionalizzazione
reputazione e qualità della vita di lavoro
collocazione nel punto della catena del valore che valorizza la
propria competenza distintiva
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Governance e organizzazione nelle PMI
Italian Way of Doing Industry
C’è una locomotiva dello sviluppo in Italia?
Dopo la grande impresa, i distretti, il made in Italy
Ora l’Italian Way of Doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
I tre componenti dell’Italian Way of
Doing Industry
Piattaforme
industriali e
macroimprese
Reti
lunghe e vitali
Sistemi
organici e
Imprese
integrali
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Governance e organizzazione nelle PMI
Piattaforme industriali
Agroalimentare di qualità
Green Italy
Meccatronica
Ricerca del Nord
Sistema Moda
Aerospazio
Biotecnologie
Servizi sanitari
Arredo
Turismo
…………..
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Governance e organizzazione nelle PMI
Reti di impresa
I distretti allargati
Le filiere
I cluster
Le medie imprese italiane e i loro fornitori
Le reti delle grandi imprese
…
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Governance e organizzazione nelle PMI
L’impresa
La grande impresa globale
La media impresa internazionalizzata
La piccola impresa eccellente
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Governance e organizzazione nelle PMI
Le piccole e medie imprese e l’Italian Way
1. sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design ;
2. hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente
2. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti;
3. crescono in base al continuo ascolto della clientela;
4. hanno forti relazioni col territorio;
5. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili ;
6. hanno un’“anima”, un’energia e un’identità;
7. hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale
8. hanno un buona qualità di relazioni industriali a livello aziendale.
9. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro-imprese che ne
compensano l’individualismo
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Come hanno fatto a crescere: 4 casi di
aziende globali nate piccole (Alberti)
Alessi, fabbrica del design italiano, nasce nel 1921 nel distretto del casalingo di
Omegna e propone oggi una vera e propria “Enciclopedia del design” attraverso i
suoi oltre 2.000 prodotti a catalogo e la sua rete di oltre 3000 designer: alta
gamma, nicchia globale.
Illycaffè (nata nel 1933 a Trieste) sviluppa una strategia che i greci antichi
chiamerebbero di kalokagathìa (ovvero del bello inscindibile dal ben fatto). Le
innovazioni di Illy hanno cambiato l’industria del caffè a livello mondiale: macchina
per espresso, la tecnica di pressurizzazione e i sistemi porzionati in cialde.
Geox (1989) ha saputo combinare il saper fare del distretto della scarpa di
Montebelluna con le tecnologie più sofisticate, sconvolgendo il settore calzaturiero
mondiale, fino ad allora abituato a competere con una differenziazione fondata sul
fattore moda e non su quello tecnico.
Luxottica ha radici nel distretto del Cadore, dove è nata nel 1961, ma una catena
del valore che sa cogliere le opportunità di mercato, finanziarie e distributive su
scala globale.
Alberti F.G., Sciascia S., Tripodi C., Visconti F. (2008),Entrepreneurial growth in industrial districts.
Four italian cases, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)
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Governance e organizzazione nelle PMI
Come fanno per competere le imprese
dell’Italian Way of Doing Industry
Imprese che
1.
cambiano in sintonia con i loro clienti;
2.
trasformano i mercati in cui operano;
3.
fanno cose sempre nuove, fatte ad arte;
4.
sono radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie;
5.
hanno come mercato il mondo.
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
1.Imprese che cambiano in sintonia con i
loro clienti
Traiettorie evolutive, in cui la crescita si accompagna a mutamenti
strategici
Dialogo con i clienti, che dà luogo ad una vera e propria co-evoluzione
Dalla competizione sui costi a quella sulla qualità distintiva
Innovazione costante nella consumer experience
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
2. L’Italian Way è fatta di imprese che
trasformano i mercati in cui operano
Creazione di canali che garantiscono un rapporto diretto con i clienti
Creazione di brand conosciuti a livello mondiale
Acquisizione di quote crescenti del valore aggiunto
Sviluppo della personalizzazione dei prodotti e arricchimento del
servizio che li accompagna
Protagonismo nel layout delle città e nei media
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
3. L’Italian Way è fatta di imprese che
fanno un’innovazione diversa
Non technology push, non market pull, ma design driven innovation
Aziende guidate da imprenditori carismatici che hanno bisogno di
manager a 360 gradi (business design)
Aziende che hanno organizzazioni flessibili pronte a cambiare e
sempre in evoluzione
Aziende che danno grande spazio alle nuove professioni e al lavoro
della conoscenza
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
4. L’Italian Way è fatta di imprese che
fanno cose sempre nuove, fatte ad arte
Alto tasso di nuovi prodotti per anno
Qualità distintiva dei prodotti (estetica, materiali, funzionalità,
personalizzabilità)
Fusione della capacità di fare cose che funzionano (scarpe che
calzano bene, macchine che fanno buoni gelati) con quella di fare
cose belle, innovative, affascinanti, etc.
Tecnologia di prodotto ed artigianalità; design e ingegneria; passato
e futuro
Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
5. L’Italian Way è fatta di imprese radicate
nel territorio, ma anche nodi di reti molto
ampie
I distretti sono cambiati, ma la localizzazione della produzione è rimasta
Tra i distretti si sviluppano legami sia orizzontali che verticali
Le imprese distrettuali si connettono anche alle grandi metropoli
Vi sono anche imprese che nascono nella grande città e poi inglobano
imprese distrettuali
Il radicamento nel territorio si traduce sempre più spesso anche in cura
dello stesso
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
6. L’Italian Way è fatta di imprese che
hanno come mercato il mondo
Le imprese italiane, anche quando di piccole dimensioni, esportano
(multinazionali tascabili)
Le imprese italiane hanno marchi di grande visibilità. Non sono i
marchi più noti nel mondo, ma i marchi italiani sono davvero
tantissimi
Le imprese italiane fanno fronte, pur con molte inefficienze, ad una
presenza in mercati dispersi
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Quale modelli : gli organismi
Imprese integrali capaci di economicità e socialità
Modelli organici di organizzazione basati attivati da cooperazione
spontanea, condivisione di conoscenze, comunicazione estesa,
comunità di lavoro (4C)
Forme di organizzazione centrate su processi
Comunità di pratiche
Interazione fra professionisti e imprese
Microstrutture operative autoregolate
Professionisti dei servizi finali e intermedi
Mestieri artigiani
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come sviluppare i modelli : progettare e
sviluppare in modo integrato gli strati
organizzativi
•
•
•
•
•
•
•
•
l’organizzazione formale ( organigrammi)
l’organizzazione istituzionale ( adempimenti legali, societari, fiscali)
Governance e leadership ( soggetti, sistema e stile di governo)
l’organizzazione tecnica ( ICT e Tecnologie di produzione)
l’organizzazione di fatto, tradizionalmente sede delle culture
“artigiane” del lavoro che sono alla base della piccola impresa);
l’organizzazione professionale ( l’organizzazione delle service
professions)
l’organizzazione percepita ( culture e valori differenziati);
l’organizzazione informale ( come conoscere e contrastare clan,
cricche, sistemi di interessi)
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Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Quali strutture: le reti
Filiere di imprese indipendenti
Impresa rete
Nuovi distretti allungati, distretti tecnologici, consorzi, accordi di rete
Sistemi e piattaforme di imprese di dimensioni e settori diversi: il
sistema moda, il sistema dell’aerospazio in settori
Le nuove reti organizzative meticce di settori diversi (industria, servizi,
commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni)
I territori come crocevia di reti di impresa globali in un modo glocale di
produzione
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come progettare e sviluppare le reti: la
“grammatica delle reti”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
una doppia catena del valore: il valore economico e il valore
sociale che si rinforzano a vicenda;
processi centrati su risultati interfunzionali, interaziendali e
interistituzionali che attraversano imprese e unità organizzative
diverse;
nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e
istituzionali (enti pubblici, Comuni, scuole e gruppi sociali) vitali e
interconnessi;
connessioni e relazioni lasche o forti fra i nodi (scambi economici,
procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti
di potere etc.);
strutture multiple ì fra loro coerenti e adatte alle strategie ì
(gerarchia, mercato, sistema informativo, strutture sociali,
strutture politiche etc.);
Sistemi di governance
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Lo sviluppo, la cessione e la successione
delle imprese. Un metodo
In sintesi , i vincoli tradizionali delle PMi italiane possono essere superati
aiutando l’imprenditore ad avviare
1. progetti di change management che coinvolgano le persone e
influiscano in modo integrato su tutti “strati organizzativi”
2. progettando e sviluppando le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa
parte potenziando partnershis con altre imprese e con
istituzione,assicurando alla rete servizi adeguati
3. sviluppando forme di governance partecipate che coinvolgano il
management e i quadri intermedi e utilizzino competenze esterne
abilitanti e non sostitutive
Ciò va fatto entro progetti concreti con obbiettivi misurabili come
• Internazionalizzazione
• sviluppo nuovi prodotti e servizi
• efficientamento
• restructurimg finanziario e organizzativo
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Discussion guide
• Quali progetti di change management e di
riorganizzazione avete adottato nella vostra azienda
• Come avete gestito le vostre reti?
• Quali strumenti ed approcci di governance avete
adottato nella vostra azienda?
• Nella vostra esperienza, cosa ha funzionato e perché?
• Nella vostra esperienza, cosa non ha funzionato e
perché?
• Quali suggerimenti dareste ad altri imprenditori e
manager per sviluppare efficaci organizzazioni, reti e
sistemi di governance ?
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Governance e organizzazione nelle PMI
Federico Butera
Fondazione Irso
Irso. Strategy, Change, Operations srl
Via Leone XIII, 14, Milano
www.irso.it
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