Executive Finance

&
FINANCE
CONTROL
Management accounting & control
Meer aandacht voor s of t cont rol s
EFFECTIEVE CONTROLLER IS VERBINDER DIE
LOSLAAT
Planning & control wordt vaak gezien als iets ingewikkelds. Bovendien wordt het vooral ervaren als een
lastige onderbreking van de toch al volle agenda. Veel gedoe met veel papier. En waar doen we het eigenlijk
allemaal voor? De auteurs betogen dat sturing en beheersing van iedereen is en dat de controller die waarde toevoegt, vooral verbinder moet zijn.
D O O R E R I K - J A N VA N G E N D E R E N E N M A R I J K E WAT E R D R I N K E R
I
n een tijd waarin de controller graag gezien wil worden als
de businesspartner van de CEO, komt het er juist op aan dat
hij zijn ‘speeltjes’ (zoals tussentijdse informatie en jaarrekening) loslaat en een verbindende rol gaat spelen. De rol van
de controller is dat hij het management faciliteert in het nemen van verantwoordelijkheden. In dit artikel staat de vraag
centraal hoe de controller op effectieve wijze zijn rol kan vervullen, zodat hij de organisatie echt verder helpt.
Help! We zijn niet in control
Organisaties worden met name onder invloed van de controller veelal op harde cijfers gestuurd. Cijfers liegen immers niet.
Tegelijkertijd bestaat er een gevoel dat de organisatie onvoldoende in control is: overschrijdingen komen te laat aan het
licht. De ene bezuiniging wordt op de andere gestapeld. Budgetverantwoordelijken hebben hun eigen schaduwadministraties. Het samenstellen van sturingsdocumenten (bijvoorbeeld
tussentijdse rapportages) duurt te lang en ze zijn altijd te laat.
Waarschijnlijk herkent u deze opsomming in meer of mindere mate wel. De reactie die wij in onze praktijk bij het optreden van een of meer van deze verschijnselen meestal zien optreden, is dat de bestaande instrumenten op voorstel van de
controller worden aangepast, dat procedures worden aangescherpt en nog meer informatie (top-down) wordt voorgeschreven. Overigens is dat in Nederland ook maatschappelijk
28
|
regelmatig het geval: bij grootschalige incidenten wordt vaak
gekozen voor het aanpassen van de wet of worden nieuwe
structuren in het leven geroepen.
Sturing en beheersing is van iedereen
Hoe goed bedoeld ook, een dergelijke aanpak gaat voorbij aan
de onderliggende problematiek. De verschijnselen die hiervoor werden genoemd, zijn slechts symptomen. Onderliggende oorzaken zijn meestal gelegen in de menselijke factor gedrag. Het lijkt bepaald geen vanzelfsprekendheid dat een
Alleen als de controller zich bewust
wordt van de ‘zachte kant’ van
beheersing, zal hij effectief zijn
lijnmanager zijn eigen cijfers opvraagt en analyseert. Waar
komt dat vandaan? Het is toch niet meer dan logisch dat een
lijnmanager zijn eigen business kent en doelgericht stuurt?
Hoe pakken we die factor gedrag nu aan? Alleen als de controller zich bewust wordt van de ‘zachte kant’ van beheersing,
zal hij effectief zijn. Want alleen als iedereen zich als ‘micro-
APRIL 2013
&
FINANCE
ondernemer’ gaat inzetten voor de totale onderneming, zullen
de gewenste resultaten worden behaald. En alleen op die manier zal de organisatie zich ook kunnen aanpassen aan de
voortdurend wijzigende marktomstandigheden.
In ons taalgebruik zijn wij daarom inmiddels afgestapt van termen als planning & control, P&C-cyclus en dergelijke. Dat zijn
termen die in onze beleving te veel beladen zijn met financiën
en de aandacht te veel richten op de controllerfunctie. Als je
planning en control vertaalt naar het Nederlandse equivalent
‘sturing en beheersing’, geeft het in onze opvatting veel beter
weer waar het om draait. Sturing en beheersing zijn immers bij
uitstek zaken van het management en niet exclusief van de controller. In dat verband spreken wij ook liever van ‘sturingscyclus’ in plaats van ‘P&C-cyclus’. Een bewust taalgebruik rondom het expertisegebied van de controller, kan lijnmanagers
onbewust prikkelen om het meer tot hun eigendom te maken.
We werken hierna een drietal punten verder uit die vanuit
onze ervaring essentieel zijn om de rol van controller effectief
in te vullen.
Stel inhoud centraal
Hoe u ook organiseert, de inhoud – het primaire proces zo u
wilt – moet centraal staan bij het beheersen van de organisatie.
Dat moet de controller ook altijd in het oog houden: hij is er
Bestuur
Beleid
Control
Middelen
Figuur 1
Positionering controlfunctie (bron: www.feweb.vu.nl/nl/afdelingen-en-instituten/het-zijlstra-center/onderwijs/index.asp)
APRIL 2013
CONTROL
niet uitsluitend voor de financiën, maar hij moet ondersteunend zijn aan de primaire bedrijfsprocessen. Dat maakt het vak
ook veel leuker: als je ‘de lijn’ kunt prikkelen om doelstellingen
te formuleren die te monitoren zijn en waarbij de koppeling
tussen inhoud en financiën ook bewust wordt gemaakt. Als inhoud in de discussies over sturing en beheersing meer centraal
komt te staan, voelt ‘de lijn’ dat u dicht bij ze komt, want de inhoud is van hen. Als de controller vanuit de inhoud de organisatie ondersteunt, zal dat de organisatie krachtiger maken.
In het publieke domein, waar wij werkzaam zijn, wordt de
controlfunctie vooral vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam
zeer nadrukkelijk gepositioneerd op het snijvlak van bestuur,
beleid en middelen (zie figuur 1). Ook daarin is duidelijk dat
de inhoud leidend is voor de invulling van de functie en niet
uitsluitend de (financiële) middelen.
Uiteraard heeft de controller wel zijn eigen expertisegebied en
verantwoordelijkheid. Maar uitsluitend de top-downbenadering toepassen, waarin de controller achteraf zaken goed- of afkeurt, is verre van effectief. Met kaders in de binnenzak vooraf
het lijnmanagement adviseren over beleidsontwikkeling is veel
effectiever. Blijf daarbij wel scherp op uw eigen rol: het risico
van een adviserende betrokkenheid aan de voorkant van beleidsontwikkeling is dat je je handen niet meer vrij hebt om
vanuit uw onafhankelijke rol iets te vinden van een uitgewerkt
voorstel. Wees daar in uw communicatie uiterst transparant in.
Vertel vooraf aan de desbetreffende manager gewoon duidelijk
dat u de vrijheid wilt houden om ook achteraf vanuit uw (controlerende) rol een oordeel te hebben. Onze ervaring is dat dat
vrijwel altijd wordt begrepen en gerespecteerd.
Ken de mensen
Een tweede element in een effectieve rolvervulling als controller is dat u heel bewust aan de slag gaat met het analyseren van
stakeholders binnen uw organisatie; risicomanagement op personen als het ware. Meestal doen controllers dat onbewust,
maar het gaat er ons hier nu om dat u meer bewust gaat inspelen op die verschillende persoonlijkheidskenmerken, de collega’s gaat opzoeken en gaat aansluiten bij wat de desbetreffende
collega’s drijft. Dat betekent dat u als controller uw instrumentarium niet op de voorgrond plaatst of uw expertisegebied als
instituut profileert. Het betekent dat u in persoonlijke contacten met de lijnmanagers sturing en beheersing als iets natuurlijks ‘tussen de oren’ probeert te krijgen. En dat op het niveau
van de verschillende persoonlijkheden.
Dat vereist dat de controller ondersteunend is aan het leiderschap binnen de organisatie. Het betekent dat de sturingscyclus overeind blijft, maar veel meer dienst gaat doen om de in-
|
29
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
terne dialoog op gang te brengen. Een dialoog die erop is
gericht om elkaar scherp te houden, maar ook het onderlinge
vertrouwen te bevorderen.
Word verbinder
Dat brengt ons bij het laatste aspect dat we in dit artikel willen
onderstrepen. De controller die niet primair als scheidsrechter optreedt, maar vooral als verbinder. Iemand die vanuit het
perspectief van zijn expertisegebied een brede kijk heeft op
wat er in de organisatie plaatsvindt en erin slaagt om mensen
bij elkaar te brengen. Op die manier draagt de controller bij
aan meer integraliteit in de besluitvorming. Hij faciliteert de
discussie over de samenhang in de organisatiedoelstellingen
en ondersteunt het volgen daarvan in de sturingscyclus. Dat
volgen is niet primair gericht op afrekenen, maar op dialoog.
En die dialoog mag niet vrijblijvend zijn, maar moet zijn gericht op het continu verbeteren van de organisatie, een noodzakelijke voorwaarde om snel wendbaar te blijven in een snel
veranderende omgeving.
Controller en sturingscyclus
Het sturings- en beheersingsinstrumentarium blijft onveranderd belangrijk in een organisatie. Dit instrumentarium
vormt een sturingscyclus die kan worden weergegeven in de
managementcontroldriehoek (figuur 2). De managementcontroldriehoek is ontleend aan de leerstof voor het vak interne
beheersing zoals die tot voor enige jaren werd gedoceerd aan
de Erasmus Universiteit Rotterdam door prof.drs. H.C. Kocks.
Zoals we hiervoor hebben aangegeven, gaat het erom dat
een controller beschikt over competenties als omgevingssensitiviteit (stel inhoud centraal en ken de mensen) en het
zijn van verbinder (zie ook figuur 3). Daarmee worden de
rol van de controller en de sturingscyclus verbonden met
en ondersteunend aan het leiderschap van de organisatie
en zal de controller dus ook veel effectiever worden. Het
De huidige controller is in onze opvatting veelal nog te eenzijdig ﬁnancieel georiënteerd
INK-managementmodel geeft een viertal termen, die
naadloos aansluiten bij de genoemde kerncompetenties
van de controller en de uitvoering van de sturingscyclus:
inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. (De termen zijn onder meer te vinden via www.ink.nl/nl/
p4bd81359b7061/pdca-imwr-fundamentele-kenmerkenen-dimensies.html.)
30
|
Doelstellingen/uitspraken
incl. randvoorwaarden
Sturing d.m.v. mix
sturingsmiddelen
Beheersingsinformatie
Inspireren
Re
eren
Mobilis
flecteren
eren
Waard
Uitvoering
Registraties
Processen omgeven door
informatiesystemen
Monitoring
Figuur 2
De sturings- en beheersingsinstrumenten in de managementcontroldriehoek
~ Het met elkaar definiëren van inhoudelijke en financiële
doelstellingen, (plan), moet centraal blijven staan. Maar
voor het stellen van doelen en het effectief tot stand laten
komen van sturingsmiddelen komt het vooral aan op inspireren. Mensen moeten worden uitgedaagd om zelf actief
mee te denken met de organisatiedoelstellingen en de spelregels die daarbij horen. De controller faciliteert sessies die
erop zijn gericht tot het stellen van doelen te komen en
reikt ook instrumenten aan om te komen tot een adequate
sturingsmix.
~ Naast het samenstellen van de sturingsmix, zoals begrotingen en normen, en het nemen van beheersingsmaatregelen
op procesniveau (do), moeten mensen vervolgens ook worden gemobiliseerd om tot uitvoering over te gaan. Hierbij
ligt uiteraard een grote rol voor het management van een
organisatie. De controller ondersteunt het management
echter wel bij het inrichten van de processen en registraties
die daaraan zijn gekoppeld. Daar wordt immers de basis gelegd voor betrouwbare informatievoorziening.
~ Vervolgens wordt betekenis gegeven aan de beheersingsinformatie om te evalueren of de doelstellingen zijn behaald
(check). De insteek daarbij is waarderen. Er moet ruimte en
veiligheid zijn om de informatie in de juiste context te
plaatsen. Daarbij moet de controller een kritische rol vervullen, vooral om de kwaliteit van de informatie op het juiste niveau te brengen.
~ Ten slotte komt het in de sturingscyclus aan op reflecteren.
Vanuit de opgeleverde informatie moet worden bezien hoe
rollen zijn ingevuld en of en hoe kan worden bijgestuurd
(act). In de dialoog over de resultaten en de mogelijke consequenties voor (het bijstellen van) de doelstellingen, heeft
de controller een belangrijke rol.
APRIL 2013
&
FINANCE
CONTROL
(Kern)competenties controller
van de organisatie. Hij zal sturing en beheersing terug moeten geven aan het lijnmanagement, vooral door de inhoud
leidend te laten zijn, door zich te verdiepen in mensen en
door zich op te stellen als een verbinder. Alleen op die manier zal hij een echte businesspartner kunnen zijn en de organisatie verder helpen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Dit vraagt, naast de competenties waarover een controller
doorgaans wel beschikt, zoals analytisch vermogen, (financiële) deskundigheid en integriteit, om andere kerncompetenties. Belangrijke daarvan zijn omgevingssensitiviteit en verbindende kwaliteiten die hem in staat stellen om te inspireren,
mobiliseren, waarderen en reflecteren.
Samenvatting en conclusie
De huidige controller is in onze opvatting veelal nog te eenzijdig financieel georiënteerd. De ‘harde kant’ van control is
meestal met symptomen van onderliggend menselijk gedrag
bezig. In dit artikel hebben we laten zien dat de controller
het daarmee niet redt. De controller zal zich, om effectief te
zijn, meer dan voorheen moeten richten op de ‘zachte kant’
Drs. E.J. van Genderen RA MPM is partner bij Advante B.V., een
organisatieadviesbureau dat zich vooral richt op (semi-)publieke
organisaties. Hij was, naast zijn adviespraktijk, onder meer controller a.i. van de gemeente Dordrecht en Sliedrecht. Momenteel is
hij (parttime) controller a.i. van de gemeente Zutphen.
M. Waterdrinker MScBA MA is consultant bij Advante B.V. Ze
behoort tot de expertisegroep sturing en beheersing.
Leiderschap
~ Inspireren
~ Mobiliseren
~ Waarderen
~ Reflecteren
Effectieve
controller
~ Stelt inhoud centraal
~ Kent de mensen
~ Opereert als verbinder
Controller
~ Analytisch vermogen
~ (Financiële)
deskundigheid
~ Integriteit
Figuur 3
Upload
uw kennis
Vakopleidingen voor
de ﬁnanciële professional
voorjaar 2013
Met PE-punten
Met 10% korting
voor abonnees
Kijk voor het complete aanbod op:
www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen
APRIL 2013
|
31
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

Download Report