Innovatieve kruisbestuiving tussen sectoren

Innovatieve kruisbestuiving
tussen sectoren
CrossOver najaar 2014: bewustwording cybersecurity,
het arbeidscontract van 2030 en veiligheid op de werkvloer
Maart 2015
Voorwoord
De wereld verandert steeds sneller. Dit zien we in
de economie, technologie en in de arbeidsmarkt.
Daarom ondersteunt de WENb/WWb initiatieven
waarbij organisaties over hun eigen grenzen
heenkijken en met nieuwe inzichten komen
voor gezamenlijke uitdagingen. Deze editie van
CrossOver is bovendien ondersteund door de O&O
fondsen en het Europees Sociaal Fonds.
Voor u ligt de rapportage van project CrossOver,
editie ‘najaar 2014’. Project CrossOver is uniek.
Nergens in Nederland werken young professionals
van verschillende organisaties op zo’n substantiële
manier met elkaar samen. Project CrossOver heeft
daarom ook de aandacht gewekt van vakbladen en
landelijke media,was finalist bij de ESF awards en
is gepresenteerd bij minister Bussemaker van
Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Jonge talenten van Attero, Brabant Water, Delta,
Enexis, EPZ, Evides, GDF Suez, Oasen, Twente
Milieu, Westland Infra en Alliander hebben van
oktober 2014 tot en met maart 2015 zich gebogen
over drie prangende vraagstukken voor onze
sectoren. De deelnemers leerden elkaar kennen
hebben de kiem van een duurzaam netwerk gelegd.
Tijdens project CrossOver hebben de deelnemers
analyses gedaan, interviews gehouden met experts
van de verschillende bedrijven en gebrainstormd
met hun team. Zo zijn bijna 1000 werknemers
van de deelnemende organisaties en daarbuiten
geraadpleegd voor het onderzoek.
De CrossOvers zijn aan de slag gegaan met de
volgende drie thema’s: cybersecurity, arbeidscontract
van 2030 en veiligheid op de werkvloer. De afgelopen
vier maanden is er samengewerkt, een netwerk
gebouwd en zijn er mooie nieuwe initiatieven ontwikkeld. Dat heeft onder andere geresulteerd in een
uitgewerkt cybersecurity awarenessplan, een visie
op het arbeidscontract van 2030 plus concrete adviezenvoor werkgevers en een veiligheidscampagne en
kennisplatform voor meer veiligheid op de werkvloer.
We zijn trots op de inzichten en uitkomsten die hier
nu voor u liggen.
Reinier Rutjens
Waarnemend directeur WENb
(Werkgeversvereniging werkgeversvereniging voor
energie, kabel & telecom en afval & milieu)
Secretaris WWb
(Werkgeversvereniging voor de waterbedrijven)
Inhoud
4
11
17
23
1. Cybersecurity Awareness
2. Het arbeidscontract van 2030
3. Veiligheid op de werkvloer
Afsluiting
1.
Cybersecurity Awareness
Auteurs
Laurent [email protected]
Erik [email protected]
Barend de Lange
Delta / Zeelandnet
[email protected]
Marjolein Reezigt
Oasen [email protected]
Aafke Huijbens
Westland Infra
[email protected]
Cybersecurity Awareness
Waarom een cybersecurity awareness plan?
Door de digitalisering worden organisaties steeds
afhankelijker van het internet en digitale systemen.
Dit maakt ze kwetsbaar voor cyberaanvallen en
menselijke- en technische fouten. Het inzetten
van ICT-oplossingen is niet meer afdoende om de
veiligheid te kunnen waarborgen. Hieronder een
paar voorbeelden van risico’s:
• Economisch
Stelen van gevoelige informatie, denk daarbij
aan aanbestedingen of contracten.
• Technologisch
Op afstand saboteren van industriële
machines of computers. • Juridisch
Niet voldoen aan wetgeving op ICT gebied
kan lijden tot een boete van de overheid.
• Bedrijfscontinuïteit Uw organisatietaak niet kunnen uitvoeren
in de vitale sector.
Voor elke organisatie kan een cyberaanval voor
grote problemen zorgen. Bij de vitale sector
kunnen deze problemen zelfs tot grote ontzetting
van de samenleving leiden. Bijvoorbeeld doordat
delen van Nederland zonder water, gas, stroom,
communicatiemiddelen of afvalverwerking komen
te staan. Daarom focust dit onderzoek zich op
de bedrijven in de vitale sector.
ICT oplossingen zijn niet toereikend en daarom
moet de mens bewust omgaan met het veilig gebruik
van ICT. De impact op bovenstaande punten zijn
enorm, waardoor een cybersecurity awareness plan
van groot belang is voor organisaties.
Doelstelling
Dit rapport brengt advies uit over hoe een
cybersecurity awareness jaarplan kan worden
opgebouwd. Dit plan heeft als doel om binnen één
jaar het bewustzijn van cybersecurity onder alle
medewerkers naar een hoger niveau te brengen,
zodat medewerkers veiliger digitaal gedrag vertonen.
Het jaarplan is gebaseerd op een operationeel
stappenplan bestaand uit vijf verschillende stappen
om tot de juiste strategieën voor de in te zetten
middelen te komen. Daarnaast is er een stappenplan
p 5
in opgenomen voor het bepalen en verhogen van
het volwassenheidsniveau van de organisatie
(tactische acties).
Met behulp van de verzamelde gegevens tijdens
dit onderzoek zijn de eerste drie stappen van het
stappenplan uitgewerkt. Voor stap vier en vijf
worden in dit rapport de benodigde handvatten
aangereikt. Hierdoor is het mogelijk om op korte
termijn te beginnen met het verhogen van het
bewustzijn van cybersecurity. Herhaling van het
stappenplan is van groot belang om te blijven
groeien in de volwassenheid van een organisatie
op het gebied van cybersecurity.
Vertrekpunt
Mensen laten zich leiden door allerlei gewoonten,
automatismen en verleidingen uit hun omgeving.
Dat maakt gedrag, zoals het verantwoord omgaan
met digitale veiligheid, moeilijk te sturen. Daarom
is het belangrijk niet gelijk in de ‘middelenmodus’ te
schieten, maar eerst te onderzoeken welke factoren
het gedrag bepalen, wat het gewenste gedrag is en
daar gericht de strategie op aan te passen.
Het bepalen van de strategie is gebaseerd op CASI1.
Dit is een campagnestrategie-instrument dat bestaat
uit drie stappen:
• Probleemanalyse
• Gedragsanalyse
• Strategie aanpak
In de probleem- en gedragsanalyse zijn het
huidige gedrag van medewerkers in de vitale sector
en het gewenste gedrag bepaald. De weg van het
huidige gedrag tot het gewenste gedrag noemen we
in dit onderzoek de beïnvloeding. Deze beïnvloeding
gebeurt op basis van kennis van de gedragsbepalers,
bestaande middelen en de strategie die wordt
bepaald door de gedragsbepalers en middelen
(gevisualiseerd in figuur 1).
1 Campagnestrategie-instrument 3.0 van de Dienst Publiek en
Communicatie (Heemskerk, Renes, Essen, Stinesen, & Gaalen, 2014).
Cybersecurity Awareness
p 6
Figuur 1: Fundering onderzoek
Gedragsanalyse
Probleemanalyse
Daarnaast is het huidige gedrag van werknemers
bij de vitale sectoren geanalyseerd. Er is gekeken op
welk gedrag de organisaties zich het beste kunnen
richten wanneer ze het bewuste gedrag bij de vier
pijlers willen verhogen.
Ten grondslag aan de probleemanalyse ligt het
onderzoek van GFK (bewustwording, gedrag en
de benodigde informatie rondom cybersecurity)
in combinatie met onderzoek van SANS (Vijver,
2014; Spitzner) en interviews met verschillende
experts binnen- en buiten de deelnemende
organisaties. Hieruit is gebleken dat medewerkers
van de vitale sector onbewust ongewenst gedrag
tonen bij het gebruik van:
•
•
•
•
Wachtwoorden
Openbaar Wi-Fi
Delen van informatie
Phishing
Deze vier onderdelen noemen we in dit
onderzoek pijlers.
Gedragsbepalers
Kennis
Persoonlijke relevantie/houding
Kunnen
Willen/intentie
Gewoonte en automatismen
Tabel 1: Gedragsbepalers
Hiervoor zijn eerst de gedragsbepalers (zie tabel 1)
in kaart gebracht: relevante factoren die het gedrag
voor een belangrijk deel bepalen. Vervolgens is
gekozen op welk van deze gedragsbepalers de campagne zich gaat richten en welke strategieën hier
het beste bij passen.
Volwassenheid van organisaties
De volwassenheid van de organisatie is een
belangrijk component in cybersecurity awareness.
Het volwassenheidsniveau bepaalt welke acties het
meest effectief zijn. Op de volgende pagina zijn de
niveaus aangegeven waarin een organisatie zich kan
bevinden, gebaseerd op de SANS methodiek.
Heeft de medewerker voldoende kennis om het gedrag uit te voeren?
Vindt de medewerker het onderwerp relevant?
Is de medewerker in staat het gedrag uit te voeren?
Heeft de medewerker de intentie het gewenste gedrag uit te voeren
Zijn er gewoonten en automatismen van invloed?
Cybersecurity Awareness
1) Geen awareness programma
Er is geen awareness programma;
medewerkers weten niet wat de risico’s zijn
van cyberaanvallen.
2) Gericht op voldoen aan wet- en regelgeving
Awareness programma is vooral gericht op het
voldoen aan normatieve en wettelijke eisen,
zoals de Wet Bescherming Persoonsgegevens,
ISO27001 en andere internationale normen.
Training is beperkt tot jaarlijks, of ad hoc en
het niveau van medewerkers varieert.
3) Uitdragen van awareness en verandering
Awareness programma is gericht op maximale
bijdrage aan organisatorische doelstellingen.
Op dit niveau zijn stakeholders in beeld
gebracht en is een beslisorgaan ingericht.
Er zijn ook duidelijke plannen en leerdoelen
gedocumenteerd en afgestemd.
4) Borging in de organisatiecultuur
Informatiebeveiliging is een gevestigd
onderdeel van de organisatiecultuur. Dit
ontstaat doordat mensen security incidenten
ook actief melden en ze feedback wordt
gevraagd op awareness acties. Werkwijzen
t.a.v. security awareness zijn onderdeel van
de gevestigde processen.
p 7
5) Meetbare bijdrage aan organisatie doelstellingen
Programma heeft aan organisatiedoelstellingen
gekoppelde metingen, waarop actief gestuurd
wordt. ROI van programma is aantoonbaar.
CrossOver Security Awareness Model
Zoals te lezen is in voorgaande paragrafen zijn
er diverse methoden en middelen te vinden
ophet gebied van cybersecurity awareness.
Met het CrossOver team is een model uitgewerkt
waarin alle elementen terugkomen. Het model
is ontwikkeld met het oog op maximale praktische
toepasbaarheid. Om deze reden gaan we de
komende twee hoofdstukken in op een voorbeeld
jaarplan en de uitwerking. Wanneer een organisatie
zelf een jaarplan wil ontwikkelen op basis van het
CrossOver Security Awareness Model, is er een
volledige handleiding in de vorm van een rapport te
downloaden op arbinn.com/crossovernajaar2014.
Korte beschrijving:
Door de ‘bal’ te laten rollen wordt duidelijk
welke behoefte er onder de medewerkers is en
welke gedrag ze laten zien. Deze informatie komt
in de ‘trechter’ samen met de middelen, waarna een
beïnvloedingsstrategie wordt gekozen. De gekozen
middelen en de daarbij horende strategie wordt
Cybersecurity Awareness
p 8
uitgewerkt in een operationeel jaarplan. Door het
uitvoeren van het jaarplan, wordt de organisatie
steeds volwassener op het gebied van cybersecurity.
Deze volwassenheid vereist ook in de besturing een
andere aanpak. Deze niveaus van volwassenheid zijn
eerder beschreven in hoofdstuk vier.
Betrokken partijen
Uit dit onderzoek blijkt dat de verantwoordelijkheid voor cybersecurity awareness bij verschillende
afdelingen wordt ondergebracht, of nog nergens is
ondergebracht. Volgens de ISO 27001 (NEN, 2013)
is de cybersecurity awareness een verantwoordelijkheid van de directie. Het advies is om de verantwoordelijkheid in ieder geval op te splitsen in:
• Tactische verantwoordelijkheid:
verantwoordelijk voor het risico, strategie en
het jaarplan. (bijv. ICT of asset eigenaar).
• Operationele verantwoordelijkheid:
verantwoordelijk voor de uitvoering van
de middelen/ maatregelen. (bijv. HR of
communicatie).
Uitwerking stappenplan tactische activiteiten
De in hoofdstuk vier genoemde volwassenheidsniveaus vereisen, hoe hoger de mate van volwassenheid, een steeds duidelijkere structuur en vastlegging
van werkzaamheden. De tactische activiteiten zijn
sturend voor de operationele activiteiten. Een aantal
voorbeelden van tactische activiteiten zijn:
• Structureel bijhouden van nieuwe wetten
en kaders. Dit vereist een goede afstemming
met juridische afdeling.
• Toetsen van nieuwe producten aan wetten
en kaders.
• Opstellen en bijhouden van actuele top 4
van security awareness risico’s.
• Onderzoeken van nieuwe middelen en deze
plotten in de middelenmatrix.
• Analyseren van resultaten uit awareness
campagnes.
In hoofdstuk zeven is een voorbeeldplan
weergegeven hoe deze activiteiten in een jaarplan
worden gezet.
Figuur 2: Visualisatie stappenplan
Uitwerking stappenplan operationele activiteiten
De methode voor een cybersecurity awareness
campagne is in dit advies uitgewerkt. Het is een
methode die opgebouwd is uit vijf verschillende
stappen, waarvan de eerste drie tijdens dit onderzoek
zijn uitgewerkt. Wanneer alle stappen doorlopen zijn
begint de methode wederom bij stap 1 (cyclus van
bijvoorbeeld één jaar, zie bovenstaand figuur).
Stap 1: Basislijst met beschikbare middelen
aanvullen
Er is een basislijst (opgenomen in het
hoofdrapport, te downloaden via de Arbinn
website) met middelen opgesteld, elke cyclus
wordt gekeken of deze nog up-to-date is.
Eventuele nieuwe middelen worden toegevoegd
en er wordt bepaald bij welke strategie(en) het
middel het beste past. Voorbeeld: het middel
nieuwsbrief past goed onder de strategie
kennisoverdracht.
Stap 2: Enquête afnemen en huidig gedrag
en middelen evalueren
Met de enquête wordt gekeken hoe de medewerkers scoren op de gedragsbepalers kennis,
kunnen, willen (intentie) en persoonlijke
relevantie. Dit wordt per pijler bekeken
(wachtwoordgebruik, wifigebruik, veilig
informatiedelen en phishing). Zo wordt een
inschatting gemaakt welke gedragsbepalers
ten grondslag liggen aan het huidige gedrag.
Ook wordt er gekeken naar de populariteit
van middelen.
Daarna de enquête evalueren:
• Score gedragsbepalers per pijler
• Score populariteit van de middelen
Cybersecurity Awareness
Stap 3: strategieën en daarbij passende
middelen kiezen
Aan de hand van de score op de gedragsbepalers
worden vervolgens de strategieën gekozen en
de daarbij horende middelen. Daarnaast geven
de medewerkers aan welke middelen de voorkeur
hebben. De middelen die uit enquête als populair
komen, koppelen met de middelen die bij de
gekozen strategieën horen. Hieruit volgt een lijst
van toe te passen middelen.
Stap 4: jaarplan en middelen uitwerken
De uiteindelijk gekozen middelen verwerken
in het nieuwe security awareness jaarplan.
De gekozen middelen laten uitwerken door
de operationeel verantwoordelijke. Uitwerken
kan betekenen dat intern een middel wordt
ontwikkeld, of dat een middel wordt ingekocht
bij een derde partij.
Kijk voor de inhoudelijke invulling van de
middelen naar drie zaken. Ten eerste welke
strategie het meest aansluit bij het gedrag van de
medewerkers. Waar wenselijk kunnen strategieën ook gecombineerd worden, bijvoorbeeld
schaarste met gamification. Kijk ten tweede naar
het volwassenheidsniveau van de organisatie,
laat het middel dus inhoudelijk aansluiten bij
het niveau van de medewerkers. Ten derde is
het van belang om bij de inhoudelijke invulling
p 9
te kijken naar de interne doelgroep. Zo kunnen
bijvoorbeeld zowel kantoormedewerkers als
buitendienstmedewerkers een online video
krijgen, maar loont het om voor beiden groepen
eigen voorbeelden in de video te verwerken.
Stap 5: Aanbieden van de middelen aan
de medewerkers
De beïnvloeding van het gedrag van de
medewerkers begint bij het aanbieden van
de middelen. Per kwartaal kan gekozen worden
om één of meerdere middelen in te zetten. Dit
zal per organisatie verschillen, al zal er vaker
voor het inzetten van één middel per kwartaal
gekozen worden dan drie, om te voorkomen
dat medewerkers teveel informatie krijgen.
Voorbeeld operationeel jaarplan
Het voorbeeld jaarplan is een mogelijke invulling
van stap 4 in het operationele stappenplan. De volgorde van behandeling van de verschillende pijlers
is gebaseerd op de behoefte naar informatie die uit
de enquête is gekomen. De strategieën zijn gekozen
naar aanleiding van de scores op de gedragsbepalers
per pijler. De in te zetten middelen zijn vervolgens
gekozen aan de hand van de koppeling met de
strategieën en de populariteit van het middel
onder de medewerkers.
Cybersecurity Awareness
Voorbeeld tactisch jaarplan
In hoofdstuk vier en vijf is toegelicht welke
werkwijze er per volwassenheidsniveau wordt
geadviseerd. In onderstaand voorbeeld is dit in
een jaarplan ondergebracht. De snelheid waarmee
de volwassenheid kan worden verhoogd, verschilt
per organisatie. Interpreteer het onderstaande
voorbeeld daarom als indicatief.
Jaar 1
Kick off
Het is van belang dat het cybersecurity awareness
programma gedragen en uitgedragen wordt door
de directie, zodat medewerkers weten wat komt
en dat het serieuze aangelegenheid is. Daarom
is een algemeen kick-off moment in de vorm van
een presentatie of een mailing wenselijk.
Maand 1
In de eerste maand wordt een inventarisatie
uitgevoerd op de geldende wet- en regelgeving
en normen die awareness vereisen. De eisen
hiervoor worden ondergebracht in de behoefte
die ook uit de enquête is gekomen (stap 2 van
de bal). De vereisten kunnen hiermee naadloos
in het bestaande of nieuw te creëren awareness
programma worden opgenomen.
Maand 2 en 3
Het doel is om meer gestructureerd te werken,
daarom worden stakeholders geïdentificeerd. Er
zijn twee maanden genomen voor het instellen
van een stuurgroep/beslisorgaan. De groep levert
zowel een bijdrage aan het plan, als ook
de goedkeuring voor de uitvoering.
Maand 4 tot 11
Omdat het awareness programma hier een
belangrijke stap in volwassenheid omhoog zet,
is het van belang dat het hoogste management
start met het uitdragen van het awareness
programma. Een grondige voorbereiding
zorgt ervoor dat het management het programma niet alleen uitdraagt, maar het ook
daadwerkelijk steunt. In deze maand wordt
ook een start gemaakt met het structureel
bijhouden van wijzigende omstandigheden die
het programma beïnvloeden. Dit kan wet- en
regelgeving zijn. Ook wijzigende technieken,
middelen organisatorische wijzigingen of
actuele dreigingen beïnvloeden het awareness
programma.
p 10
Maand 12
Om de bal te laten rollen is het verzamelen
van feedback en het evalueren van de kritische
procesindicatoren (KPI’s) van belang. Dit kan
vervolgens als input gebruikt worden in de
operationele en tactische planning van het
komende jaar.
Jaar 2
Maand 1
Op basis van de eerste feedback van de awareness
acties en gewijzigde omstandigheden wordt het
programma herzien en bijgesteld. Dit zal veelal
niet betekenen dat een awareness plan wat eerder
is opgesteld compleet wordt herzien, maar wel
dat een middel of de aanpak wordt aangepast.
Maand 6
Gedurende de planning en control cyclus
worden nieuwe of bijgestelde organisatiedoelen
vastgesteld. In het awarenessprogramma
worden deze doelen verwerkt. Resultaat hiervan
is een bijgesteld awarenessprogramma, die de
organisatie doelen meetbaar nastreeft. In deze
fase van volwassenheid wordt er aan continue
verbetering van het awareness programma
gewerkt. Het eindresultaat is dat awareness een
aantoonbare invloed heeft op het behalen van
organisatiedoelstellingen.
2.
Het arbeidscontract
van 2030
Auteurs
Johan van Erp
Allard Haarman
Marco van Klink
Jeroen Abbink
Linda van Steekelenburg
Fabienne Goosens
Brabant Water
Enexis
EPZ
Twente Milieu
Westland Infra
Attero
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Het arbeidscontract van 2030
Proces
Hoe ziet het arbeidscontract in 2030 eruit? Iedere
medewerker en werkgever heeft hierop andere
inzichten. Werkt bijvoorbeeld iedereen in 2030
op projectbasis? Is ‘gezond leven’ een verplichting
in het arbeidscontract? Zijn er robot-collega’s?
Gaat iedereen twee dagen in de week naar een
cursus om up-to-date te blijven? Om dergelijke
vragen te beantwoorden en een onderbouwde
prognose op het arbeidscontract van 2030 te
geven zijn drie deelonderzoeken verricht. Via
twee deelonderzoeken is inzicht vergaard in de
ideeën op het arbeidscontract van 2030 binnen
de WENb/WWb door middel van het stellen van
vragen aan medewerkers (via enquêtes) en experts
(via expertinterviews en een expertbijeenkomst).
Door het derde deelonderzoek zijn algemene
ontwikkelingen die inwerken op de vormgeving
van arbeidsrelaties in Nederland met een
toekomstanalyse onderzocht.
De drie deelonderzoeken vormen tezamen een
model dat gebruikt is voor het onderzoek naar
het arbeidscontract in 2030 in de breedste zin
van het woord. Uit de deelonderzoeken volgt een
analyse welke is weergegeven in hoofdstuk 2.
Een uitgebreidere beschrijving van de uitkomsten
van de deelonderzoeken is bijgevoegd in de bijlagen.
In hoofdstuk 3 worden de ideeën en adviezen aan
de (werkgevers binnen de) WENb/WWb weergegeven, in hoofdstuk 4 de vervolgstappen en het
rapport wordt afgesloten met contactinformatie. Het
toegepaste model ziet er schematisch als volgt uit:
p 12
Methode
Tijdens de expertinterviews zijn experts uit verschillende bedrijven en verschillende vakgebieden
(voornamelijk uit de WENb/WWb) geïnterviewd
om hun visie op algemene trends en het arbeidscontract van 2030 te achterhalen. Bij de expertbijeenkomst is er dieper op deze onderwerpen
ingegaan en zijn een aantal stellingen hierover
besproken. De enquêtes zijn uitgezet om te weten
te komen wat medewerkers nu belangrijk vinden
in hun arbeidscontract en wat ze in 2030 belangrijk
vinden. Ook is gevraagd naar de mate van invloed
van trends op het arbeidscontract nu en naar de
verwachte mate van invloed daarvan in 2030.
De toekomstanalyse is verricht aan de hand
van diverse rapporten waaruit toekomstige
ontwikkelingen zijn gedestilleerd die van
invloed zijn op de WENb/WWb. Deze zijn
voor de overzichtelijkheid volgens het STEPmodel gegroepeerd in verschillende thema’s:
sociaal, technologisch, economisch en politiekjuridisch. Vervolgens is onderzocht welke invloed
deze factoren mogelijk op de sector en op het
arbeidscontract van 2030 kunnen hebben.
Het arbeidscontract van 2030
Analyse
Trends
Ontwikkelingen in de samenleving zijn de afgelopen eeuwen van wezenlijke invloed geweest op het
arbeidsproces. Denk aan de industriële revolutie en
de digitale revolutie waarbij mensen respectievelijk
met stoommachines en digitale machines gingen
werken. De vraag is wat de trends zijn die naar
verwachting in de komende 15 jaar een verschil gaan
maken. Vanuit de toekomstanalyse zijn vier trends
op het gebied van arbeid geformuleerd met een
hoge mate van invloed op de WENb/WWb. Deze
trends hebben zowel invloed op de uitvoering van
arbeid als op de inhoud van het arbeidscontract in
de toekomst. De trends zijn via de expertinterviews
gevalideerd en aangescherpt, en luiden als volgt:
• Automatisering & Digitalisering
• Flexibilisering van arbeid
• Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties van de medewerker
• Vitaliteit & gezondheid van de medewerker
Automatisering & Digitalisering
Anno 2015 heeft automatisering & digitalisering
al een enorme vlucht genomen. Door het koppelen
van ICT systemen zijn veel taken die voorheen door
medewerkers werden verricht geautomatiseerd.
Wanneer de snelle ontwikkelingen vanaf 2000 in
acht worden genomen kan worden verwacht dat
de invloed van automatisering & digitalisering
op werk in 2030 zeer groot zal zijn. Dat wordt
onderschreven door alle deelonderzoeken. De
vergaande automatisering & digitalisering kan
ertoe leiden dat ook in het fysieke domein steeds
meer geautomatiseerd wordt. Repeterende en
minder complexe werkzaamheden kunnen worden
overgenomen door computers, robots of zelfrijdende
auto’s. Dit heeft tot gevolg dat de routinematige
banen zullen verdwijnen, waardoor ontwikkeling
en scholing extra van belang worden. Zie tevens het
kopje “Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties
van de medewerker”.
Automatisering & digitalisering leidt zowel tot
het verdwijnen als tot het ontstaan (zoals in de
ICT en techniek) van functies. Daarnaast zullen
medewerkers meer vrijheid krijgen door de
technologische hulpmiddelen. Zo kan er gemakkelijk
via beeld en geluid gecommuniceerd worden en
kunnen agenda’s digitaal worden beheerd. Hierdoor
p 13
wordt werk steeds minder tijd- en plaatsafhankelijk
wat tevens aansluit met de volgende trend,
‘Flexibilisering van arbeid’.
Flexibilisering van arbeid
Uit alle deelonderzoeken volgt dat het de verwachting is dat invulling van arbeid, tijdsindeling
en bijbehorend contract steeds flexibeler wordt.
Een voorbeeld hiervan is toename van arbeid op
projectbasis, waarmee meer kan worden gestuurd
op resultaat dan op het maken van uren. Het wordt
minder belangrijk wie het werk doet, zolang degene
die het doet maar de juiste vaardigheden heeft.
Medewerkers worden hierdoor op termijn flexibeler
inzetbaar binnen de organisatie, binnen de sector
of zelfs daarbuiten. Wanneer in het zuiden van het
land bijvoorbeeld minder technici nodig zijn en in
het noorden er een tekort is, dan zouden collega’s
in het noorden versterkt kunnen worden om toch
productieve invulling te geven aan de arbeidstijd.
Mocht het eigen bedrijf echter geen behoefte hebben
aan bepaald werk, dan kunnen deze medewerkers
tijdelijk wellicht andere werkzaamheden uitvoeren
of bij een andere werkgever (eventueel binnen de
sector) tijdelijk aan de slag gaan.
Deze flexibilisering van arbeid zal volgens de deelonderzoeken leiden tot flexibelere medewerkers,
maar volgens de experts niet per definitie tot een
ruimere flexibele schil. Zij gaven aan dat er altijd
een vaste kern binnen een bedrijf nodig zal zijn
om de bedrijfsstrategie, het bedrijfsbeleid en de
procesbewaking voor de lange termijn te regelen
en te continueren, en om tevens kennis in huis te
houden. Uit de enquête volgt dat medewerkers
een hoge mate van invloed van flexibiliteit op
het arbeidscontract in 2030 verwachten, maar zij
zekerheid en pensioen erg belangrijke onderdelen
van het arbeidscontract in 2030 vinden. Dat sluit aan
bij de visie van het huidige kabinet dat flexibilisering
niet ten koste moet gaan van werkzekerheid, zoals
ook blijkt uit de recentelijk in werking getreden
Wet Werk en Zekerheid. Deze wet legt namelijk
werkgevers meer plichten op ten aanzien van
medewerkers die niet in vaste dienst zijn. Ook
komen medewerkers eerder in aanmerking voor een
vast contract. Het is echter wel de vraag of de jongste
leeftijdscategorie medewerkers (van 18 tot 35 jaar)
zekerheid zoeken bij de huidige werkgever, aangezien
ongeveer 40% van deze leeftijdscategorie in 2030
niet meer bij de huidige werkgever werkzaam
verwacht te zijn.
Het arbeidscontract van 2030
p 14
Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties
van de medewerker
Uit bovenstaande trends volgt dat de vereiste kennis en competenties van medewerkers ook steeds
aan verandering onderhevig zijn. Dat betekent
dat bedrijven medewerkers steeds meer willen
inzetten op hun kwaliteiten en competenties omdat
hiermee de motivatie, het resultaat en de flexibele
inzetbaarheid van een medewerker binnen het
bedrijf toeneemt. Bijgevolg zal er door de werkgever
meer belang worden gehecht aan (bij)scholing en
opleidingsfaciliteiten.
achter gaan lopen en zij vervolgens niet meer aan
kunnen haken met ontwikkelingen.
Uit de toekomstanalyse is gebleken dat versobering en flexibilisering van de economie als gevolg
hebben dat meer projectmatig wordt gewerkt en
meer gestuurd wordt op output. Medewerkers
moeten daardoor zelfstandiger opereren en
continu hun meerwaarde bewijzen. De experts
zijn het hiermee eens, aangezien de stelling “In
2030 zijn er geen inspanningsverplichtingen maar
resultaatverplichtingen” in de expertbijeenkomst
veel bijval vond. De experts vinden verder
ontwikkeling en (bij)scholing van met name
laaggeschoolde medewerkers erg van belang
vanwege de verdere automatisering & digitalisering
van routinematig werk, zodat de laaggeschoolde
medewerker ander werk kan uitvoeren of vinden
als zijn werk verdwijnt. Naast de laaggeschoolde
medewerker wordt het ook voor de overige
medewerkers belangrijker om te blijven ontwikkelen
(‘life long learning’). De experts zijn van mening dat
een grote groep medewerkers zich hiervan nog niet
bewust is, terwijl in de toekomst meer en meer van
de medewerker wordt verwacht dat hij hierin zijn
eigen verantwoording neemt.
Uit de toekomstanalyse blijkt dat vitaliteit &
gezondheid van de medewerker een minder
invloedrijke trend zal zijn in 2030 dan bijvoorbeeld
automatisering & digitalisering en flexibilisering.
Automatisering & digitalisering heeft daarbij invloed
op vitaliteit & gezondheid: medewerkers worden
steeds meer gefaciliteerd in het meten van eigen
vitaliteit & gezondheid en verkrijgen zodoende
inzicht in risico’s voor de eigen gezondheid. Dit gaat
bijvoorbeeld via de beschikbaarheid van sensoren en
slimme meetprogramma’s. Medewerkers kunnen dus
zelf aan de slag met hun vitaliteit & gezondheid. De
hoge mate van invloed van vitaliteit & gezondheid
blijkt tevens uit de enquête.
Verder zullen bedrijven door aanpassing in de
wetgeving, zoals de verhoging van de AOW leeftijd,
de Participatiewet en de Wet Werk en Zekerheid
verplicht worden om medewerkers over de hele linie
te helpen inzetbaar te blijven. Hierdoor wordt steeds
meer belang gehecht aan goede opleidingsfaciliteiten
en ‘werken op maat’.
De visie op scholing en ontwikkelmogelijkheden
van medewerkers sluit niet aan op de resultaten zoals
hierboven vermeld en bevestigt de verwachtingen
van de experts: medewerkers vinden in 2030
ontwikkelmogelijkheden veel minder belangrijk dan
nu. Indien dit impliceert dat medewerkers minder
gemotiveerd zijn om opleidingen te gaan volgen kan
dit er toe leiden dat bepaalde groepen medewerkers
Vitaliteit & gezondheid van de medewerker
Vitaliteit en gezondheid van de werknemer gaat
over werknemers die in goede gezondheid, zowel
fysiek als mentaal, hun werk kunnen uitvoeren tot
hun pensioen. Door de verhoging van de wettelijke
pensioenleeftijd zal de gemiddelde leeftijd van de
beroepsbevolking stijgen en de verantwoordelijkheid van zowel medewerkers als werkgevers voor
vitaliteit & gezondheid verder toenemen.
Uit de expertinterviews en expertbijeenkomst
is gebleken dat de werkgever ook verwacht dat
de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid
neemt op het gebied van vitaliteit & gezondheid.
Ze moeten dit volgens de experts meer beseffen en
kunnen de verantwoordelijkheid hiervoor volgens
een meerderheid ook nemen. Daarnaast mogen
medewerkers verwachten dat ze in de toekomst
meer aangesproken worden op hun gedrag als
dit hun vitaliteit & gezondheid beïnvloedt of kan
beïnvloeden.
Maatschappelijk Verantwoord Werken
De voornaamste uitkomst van dit onderzoek is dat er
in 2030 een nieuwe vorm van werken centraal komt
te staan vanwege de voorgenoemde trends.
De overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden
neer bij het bedrijfsleven, dat deze vervolgens bij
de medewerkers neerlegt. Dit geldt onder andere
voor vitaliteit en gezondheid en de zelfstandige
ontwikkeling van de medewerker. Door verregaande
automatisering vindt een snelle verandering plaats
van hoe en op welke wijze werk wordt gedaan.
Dit vereist meer flexibiliteit van zowel werkgever
als medewerker, dat zich uit in het continu werken
Het arbeidscontract van 2030
aan kennis en competenties. Deze nieuwe vorm
van werken wordt hierbij geïntroduceerd onder
de noemer ‘Maatschappelijk Verantwoord Werken’.
Uit de enquête en expertinterviews blijkt dat de
medewerker anno 2015 nog niet klaar is meer
verantwoordelijkheden te dragen voor de eigen
loopbaan. Op dit moment wordt de medewerker
nog ‘gepamperd’ en is afhankelijk van de werkgever.
In de komende 15 jaar zal de medewerker moeten
leren op eigen benen te staan, waarbij de werkgever
dit ondersteunt en/of faciliteert. In het volgende
hoofdstuk worden ideeën en adviezen gegeven
over hoe de sector hierop in kan spelen.
Ideeën en adviezen
Vanuit de analyse komen de onderstaande ideeën
en adviezen voort. Het idee c.q. advies aan de
(werkgevers binnen de) WENb/WWb is om:
1. Flexibiliteit van medewerkers te stimuleren
door doorstroomopties en uitruil binnen
de sector te vereenvoudigen. Om dit te
bereiken zou daar waar mogelijk naar
sectorbrede uniformiteit gestreefd kunnen
worden, zodat eenvoudig duidelijk wordt wat
de werkgever vraagt en wat de medewerker
kan bieden. Dit geldt voor zowel inhoudelijke
als persoonlijke competenties. Concreet zou
het bestaande Jobplaza sectorbreed ingezet
kunnen worden, zodat medewerkers over
meer doorstroomopties beschikken en multiinzetbaar zijn.
2. Flexibiliteit verder te stimuleren door een
uniforme CAO, functiehuis en competentiehandboek af te stemmen die de aangesloten
bedrijven kunnen implementeren binnen
de WENb en WWb. Uitzonderingen of
aanvullingen op deze sectorbrede uniformiteit
zouden via modules genuanceerd kunnen
worden.
3. De invulling van het arbeidscontract
flexibeler te maken maar het gebruik van
flexcontracten te beperken. Een mogelijkheid is om functiebeschrijvingen te wijzigen
in functieprofielen. Zie het functiehuis zoals
toegepast bij de rijksoverheid (inclusief
gemeenten): met deze profielen worden functiebeschrijvingen gegroepeerd waarin “helder
is beschreven wat van een functie wordt ver-
p 15
wacht in termen van resultaten, succesvol gedrag, kennis, vaardigheden en ervaring.
Hiermee wordt een belangrijke bijdrage
geleverd aan de wendbaarheid, de mobiliteit,
loopbaanontwikkeling en de kwaliteit van de
medewerker”. Dit zorgt voor standaardisatie
en verduidelijking van flexibilisering naar
medewerkers (transparantie) en leidt tot
aansluiting bij de stijgende invloed van deze
trend. Verder leidt dit, in samenhang met
idee/advies nummer 2, dat eilandjes binnen
organisaties verdwijnen en meer in het algemeen belang van het bedrijf gewerkt wordt.
4. Het wervings- en selectiebeleid aan te passen
aan toenemende flexibilisering. Denk hierbij
aan meer focus op kwaliteiten en competenties
van sollicitanten naast beoordeling van de
gevolgde loopbaan.
5. Medewerkers bewust te maken van hun
verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen
en kwaliteiten en competenties aan te scherpen.
Hier zou de WENb/WWb een voortrekkersrol
kunnen spelen door een eenduidig
competentiehandboek te ontwikkelen, zodat
medewerkers duidelijke richtlijnen hebben
wat de vereisten zijn om hun werk goed uit te
voeren. De werkgevers kunnen de ontwikkeling
van medewerkers bevorderen door te blijven
monitoren op de voortgang daarvan.
6. Een periodieke, sectorbrede, vergelijkbare
enquête onder medewerkers te houden met
als doel om te polsen of de trends inderdaad
voortzetten, of de geschetste behoefte van
medewerkers werkelijkheid wordt en of
beleidsaanpassing (op sector of bedrijfsniveau)
noodzakelijk is. Zinspeel aan de hand van de
uitkomsten in hoeverre de sector aantrekkelijk
blijft voor arbeidskrachten. Door middel van
medewerkers-tevredenheidsonderzoeken kunnen deze binnen een bedrijf getoetst worden.
7. Meer ‘hart voor de zaak’ te creëren zodat
medewerkers zich verantwoordelijker voelen.
Dit geldt met name voor de vaste kern die
zorgt voor de belangrijke processen binnen
het bedrijf. Zorg dat zij trots zijn om bij de
werkgever of binnen de sector te werken, wat
tevens een positieve invloed zal hebben op
de werkprestatie. Mogelijkheden om dit te
realiseren zijn om mensen meer inspraak te
Het arbeidscontract van 2030
laten hebben binnen het bedrijf of om meer
doorgroeimogelijkheden aan te bieden.
8. Kennisopslag en continuering van het
bedrijf te waarborgen, mede vanwege een te
verwachten hoger personeelsverloop. Daarbij
sluit dit aan bij het doorvoeren van een
functiehuis binnen de branche: het maakt het
gemakkelijker voor medewerkers om werk van
een voorganger over te nemen.
9. De relatie tussen vitaliteit en productiviteit
en/of kosten duidelijker te maken aan medewerkers, vitaliteitsprogramma’s te intensiveren
en best-practices te delen. Hiermee wordt
ingespeeld op de verder toenemende invloed
van vitaliteit en gezondheid in de toekomst
en de groeiende verantwoordelijkheid van de
medewerker voor de eigen loopbaan.
10. Informatie aangaande deze thema’s nog
meer te delen tussen de aangesloten bedrijven
van de WENb/WWb. Het doel hiervan is om
van elkaar te leren en bestaande initiatieven
over en weer te implementeren.
Vervolgstappen
Om bovengenoemde ideeën en adviezen uit te
voeren is er een indicatief stappenplan uitgewerkt,
met als einddoel om de medewerker, organisatie
en sector zo goed als mogelijk voor te bereiden
op de toekomst.
p 16
3.
Veiligheid op de werkvloer
Op de foto ontbreken Bart Sijstermans en Nicky Looyschelder
Auteurs
Mark Koelman
Nicky Looyschelder
Lennart du Puy
Simone van Tongeren
Roel Zeilstra
Bart Sijstermans
Alliander
Enexis
EPZ
Evides
GDF Suez
Oasen
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
veiligheid op de werkvloer
Proces
Sinds oktober 2014 is het CrossOver team
‘Veiligheid op de Werkvloer’ bij elkaar om
in maart 2015 een onderzoek te hebben
afgerond dat een bijdrage levert aan het
veiligheidsbewustzijn van de medewerkers
van de deelnemende nutsbedrijven.
Het proces van dit onderzoek is een iteratief
proces geweest, waarin veel is geleerd door
het team.
p 18
een overkoepelende veiligheidscampagne1
te starten waarmee gestimuleerd wordt
het veiligheidsbewustzijnsniveau van
werknemers op de werkvloer op een stabiel
hoog niveau te houden/krijgen. Met name
de participerende drinkwaterorganisaties,
welke relatief meer aan het begin van de
veiligheidsladder staan, zien wel heil in de
overkoepelende veiligheidscampagne ‘BAS’
(Be All Safe)2.
Allereerst is er kennis vergaard over het
onderwerp ‘veiligheid op de werkvloer’ door
het lezen van onderzoeken/methoden en het
afnemen van interviews. Vervolgens heeft
het team de verkregen data geanalyseerd
met de onderzoeksvraag in het achterhoofd:
Hoe kunnen we het veiligheidsbewustzijn
van de medewerker op een constant hoog
niveau houden/krijgen?
De uitkomst van deze analyse is geverifieerd
met de veiligheidsexperts die aanwezig zijn
geweest bij de expertbijeenkomst op 23
januari 2015 in Arnhem. Uit de feedback
van de veiligheidsexperts bleek dat de informatiebehoefte met betrekking tot veiligheid behoorlijk verschilt per organisatie.
Dit verschil in type informatiebehoefte
wordt verklaard door de verschillende
niveaus van veiligheidscultuur binnen
de participerende organisaties, conform
de veiligheidscultuurladder naar het
model van Parker en Hudson (2001).
Met name de organisaties die al hoog
op de veiligheidsladder staan, hetgeen
betekent dat er ‘veel zelfstandigheid lager in
de organisatie op het gebied van veiligheid
is (Robert-Jan van Bannink)’, hebben
weinig behoefte aan het initiële idee om
1 De campagne BAS heeft als doel het veiligheidsniveau op een
stabiel hoog niveau te houden/krijgen, door de werknemers te
laten beseffen dat veiligheid niet stopt bij het einde van een toolbox
presentatie en ook niet bij het opzetten van een bril. BAS/Veiligheid
omvat alle aspecten van veiligheid (organisatie, fysieke middelen en
trainingen). De campagne kan de veiligheidsexpert helpen bij het
opzetten van een alles overkoepelend veiligheidsplan/strategie.
2 Met een ontwerpbureau zijn er een logo, posters, slogans etc.
ontworpen. Het logo is blauw en oranje, omdat het je aan het denken
moeten zetten (blauw) en waarschuwen (veiligheidspion en oranje).
Daarbij zijn er slogans bedacht, die afwisselend van elkaar gebruikt
kunnen worden. BASis veilig, BAS = BASIS, Veilige BASis.
veiligheid op de werkvloer
Gezien het behoefteverschil aan veiligheidsinformatie tussen de participerende
organisaties, zijn we opnieuw in dialoog
gegaan met onze veiligheidsexperts. De
analyse van deze tweede interviewronde laat
een trend zien in de informatiebehoefte van
de participerende organisaties. Ondanks
de verschillende posities op de veiligheidscultuurladder, blijkt dat alle participerende
organisaties eenzelfde behoefte hebben en
dat is leren van elkaar. Leren van elkaar
door informatie te delen met elkaar.
Analyse
De afgelopen jaren is bij veel organisaties
een toename ontstaan in aandacht, geld en
tijd in het onderwerp veiligheid. Ondanks
deze toegenomen aandacht, tijd en geld
voor dit onderwerp gebeuren er nog
steeds ongelukken op de verschillende
werkvloeren.
Volgens de geïnterviewde veiligheidsexperts
en de bestaande theorieën over veiligheid,
bestaat er binnen het productieproces
één onzekere arbeidsfactor, namelijk ‘de
mens’. De mate waarin een medewerker
zich bewust is van zijn veiligheid – en hier
naar handelt – fluctueert. Om deze reden
stelden wij ons de vraag: Hoe kunnen we het
veiligheidsbewustzijn van de medewerker op
een constant hoog niveau houden/krijgen?
Uit de resultaten van de geïnterviewde
veiligheidsexperts is gebleken dat er al
behoorlijk veel tijd, aandacht en geld
wordt besteed aan de toepassing van
diverse veiligheidsmiddelen zoals
trainingen, toolboxen, filmpjes van de
CEO, posters etc. Door de toepassing van
dergelijke veiligheidsmiddelen stijgt het
veiligheidsbewustzijn van de werknemer
inderdaad, zij het slechts tijdelijk.
p 19
Maar wat mist er dan nog om het veiligheidsniveau op een stabiel hoog niveau te
houden, aangezien er nog steeds ongelukken
met werknemers plaatsvinden op de
werkvloer? Hier is geen simpel, eenduidig
antwoord voor te formuleren. Als dit wel
het geval zou zijn, dan hadden de veiligheidsexperts dit antwoord al toegepast binnen
hun organisaties. Een reden waarom dit
bewustzijnsniveau fluctueert, is omdat
het veiligheidsbewustzijnsniveau een
factor is die per persoon hoger of lager geprioriteerd wordt tijdens een (on)bewust
beslissingsmoment (zie Agent Based
Modeling3) en aan (continue) verandering
onderhevig is door externe factoren.
Om deze reden blijkt het een complexe
opdracht om het veiligheidsbewustzijn op
een stabiel hoog niveau te krijgen. Daarom
is de focus van het onderzoek opgeschoven
naar behoefte van onze veiligheidsexperts.
Hoe kan het CrossOver team een bijdrage
leveren aan een verhoogde ‘veiligheid van
werknemers op de werkvloer’?
Alle geïnterviewde veiligheidsexperts zien
weinig tot geen heil in kennisvergroting
op het gebied van veiligheid op de werkvloer. Men ziet wel een meerwaarde in
de manier waarop de bestaande kennis
wordt gedeeld met elkaar. Praktisch iedere
veiligheidsexpert heeft behoefte aan interactie met overige veiligheidsexperts. Een
manier om onderling kennis met elkaar
te delen. Men wil van elkaar leren en sparren
over de toegepaste best- en worst practices.
Men wil van elkaar weten wat wél, en wat
niet heeft gewerkt binnen elkaars organisaties (met begrip van elkaars context).
3 Van Dam, Nikolic, Lukszo (2013). Agent-Based Modelling
of Socio-Technical Systems. Springer: Dordrecht.
veiligheid op de werkvloer
De uitgesproken wens is gericht op kennisdeling in plaats van kennisvergroting. Om
deze reden heeft het team de beslissing
gemaakt om gehoor te geven aan deze
uitgesproken wens. In het volgende hoofdstuk is het idee uitgewerkt tot een concept
format. Het concept format is voorgelegd
aan de veiligheidsexperts, waarop overwegend positief en enthousiast is gereageerd.
Idee
Zoals al aangegeven in de voorgaande
hoofdstukken, bestaat het eerste idee
uit een nieuwe, overkoepelende veiligheidscampagne ‘BAS’ . Het idee van één
alles overkoepelende veiligheidscampagne
lijkt aan te spreken voor organisaties
welke zich nog relatief laag bevinden op
de veiligheidscultuurladder naar het model
van Parker en Hudson (2001). De reden
hiervoor is dat deze organisaties nog geen
veiligheidsstrategie of veiligheidsprogramma hebben uitgerold binnen hun
organisatie welke veiligheidstrainingen,
fysieke middelen en de organisatie structuur
aan elkaar koppelt.
Zoals in de procesbeschrijving al benoemd,
is tijdens de tweede interviewronde naar
voren gekomen dat er een interactiebehoefte
bestaat tussen de verschillende veiligheidsexperts waarbij kennis met elkaar wordt
gedeeld, maar ook wordt geborgd
(kennisplatform). Vooral organisaties uit
dezelfde branche, of uit dezelfde trede van
de veiligheidscultuurladder zullen graag
kennis met elkaar willen delen aangezien
zij dezelfde aandachtspunten, cultuurkarakteristieken en veiligheidsrisico’s kennen. Er bestaan verschillende initiatieven
om kennis te delen, maar de borging van de
kennis verloopt nog niet gestructureerd.
p 20
De oplossing moet een verbetering zijn
van de huidige situatie en dezelfde fouten
moeten niet tweemaal gemaakt worden.
Op dit moment bestaan er twee gelegenheden waarbij verschillende organisaties
overleggen over veiligheid; de NVVK
en de Arbocatalogus.
• De NVVK is de Nederlandse
Vereniging voor Veiligheidskunde en
bestaat uit enkele duizenden leden. De
vereniging richt zich op vijf domeinen
van veiligheid: arbeid, extern, consument, patiënten en transport. Op
deze terreinen zijn verschillende
werkgroepen actief, waarin workshops
georganiseerd werden. Deze workshops
zouden de doelstelling van onderlinge
kruisbestuiving missen. Er bestond
ook een werkgroep voor nutsbedrijven,
maar omdat hier te weinig animo voor
was is deze werkgroep opgeheven.
Belangrijke oorzaken hiervan zijn dat
de veiligheidsonderwerpen te breed
en uiteenlopend waren en te weinig de
diepte in gingen.
• Naast de NVVK is er de Arbocatalogus. Het kennisplatform doet wellicht
denken aan een Arbocatalogusachtig
idee. De arbocatalogus is echter een
leeswijzer waarin informatie met
relevante afspraken en regelgeving
kan worden geraadpleegd. Zoals
eerder aangegeven, richt het
kennisplatform zich echter op
de kennisdeling, en de interactie
tussen veiligheidsexperts. Uit het
onderzoek met de veiligheidsexperts
is gebleken dat er inderdaad een
sterke informatiebehoefte is op het
gebied van veiligheid, maar dat deze
zeer specifiek dient te zijn waarbij
in diepte kan worden ingegaan op
veiligheid op de werkvloer
bepaalde onderwerpen door interactie
tussen de veiligheidsexperts. Hierin
is het kennisplatform dan ook onderscheidend van de NVVK en de
Arbocatalogus.
Eerst wordt het offline gedeelte van het
kennisplatform beschreven: Tweemaal
per jaar zal er een bijeenkomst georganiseerd worden. De eerste bijeenkomst
staat in het teken van inspirerende en
innoverende lezingen op het gebied van
‘Veiligheid’. Deze vooruitstrevende lezingen
zijn belangrijk om naast kennisdeling ook
nieuwe kennis op te nemen als industrie.
De doelgroep zullen directeuren en
veiligheidsexperts zijn.
De tweede bijeenkomst, voornamelijk
voor veiligheidsexperts, zal in het teken
staan van ‘Best Practices en Worst Practices’.
Recente incidenten/activiteiten zullen
dan besproken worden en geëvalueerd
worden met de industrie. Zo kunnen
veiligheidsexperts van elkaar leren op het
gebied van veiligheid op de werkvloer.
Een partij moet de faciliterende rol op
zich nemen met betrekking tot het online
en offline gedeelte van het kennisplatform.
Marc Donckers (van het O&O fonds) wil
meedenken met een mogelijke invulling
van dit forum. Voor het O&O fonds is
het bijwonen van deze bijeenkomsten
een mogelijkheid om eventuele hordes/
problemen te signaleren en om te zetten
in een oplossing (bijv. door middel van het
ontwikkelen van lesmateriaal).
Het online gedeelte van het kennisplatform
zal over de volgende kenmerken
beschikken:
p 21
Het online platform is een (beschermde)
website welke toegang geeft aan aangesloten
veiligheidsexperts/bedrijven. Belangrijk is
dat de website wereldwijd en 24/7 toegankelijk is en de mogelijkheid geeft om vragen
te stellen aan mede-veiligheidsexperts in
de vorm van een forum. Daarbij moet de
mogelijkheid bestaan om deze vragen te ontvangen in de mailbox, zodat je niet zelf moet
checken of er vragen gesteld zijn door
collega’s. Daarbij is een zoekoptie op onderwerp belangrijk, wanneer de website voor
langere tijd online is en veel content bevat.
Ook is er vraag naar een overzicht van
best- en worst practices per bedrijf en
contactgegevens van de veiligheidsexperts.
De veiligheidsexperts willen in de mogelijkheid zijn om persoonlijk contact op te
nemen met elkaar, om bijvoorbeeld de best/
worst practices verder te bespreken.
Tot slot is het nuttig om notulen van
kennisplatformbijeenkomsten, links naar
nuttige modellen, boeken etc. op de website
te posten.
Vervolgstappen
De ideeën die zijn geformuleerd worden
in dit hoofdstuk uitgezet in een aantal
vervolgstappen. Vanuit het idee kennis
te delen om samen naar een hoger veiligheidsbewustzijn te werken is een kennisplatform (met een online gedeelte en 2
jaarlijkse bijeenkomsten) een interessante
vervolgstap. De context die vaak mist in
het delen van kennis online kan worden
besproken in deze bijeenkomsten. Zo kan
binnen een kennisplatform op een efficiënte
en effectieve manier relevante kennis
gedeeld worden, maar het brengt ook een
aantal overwegingen en aandachtspunten
met zich mee:
veiligheid op de werkvloer
• Kennis delen werkt tweeledig.
Enerzijds kan kennis worden opgedaan
van andere, gelijksoortige ideeën om
daar een eigen lering uit te trekken.
Anderzijds dient kennis ook te worden
gegeven, zodat andere bedrijven in
de gelegenheid worden gesteld om
kennis op te doen. De balans tussen
het geven en nemen van kennis dient
enigszins te worden bewaakt. Wanneer
niemand kennis deelt/geeft, is het
logisch dat niemand kennis zal komen
halen. Wellicht is het een idee om de
reeds verzamelde kennis over best/
worst practices te publiceren op het
kennisplatform zodat er al een kleine
basis van kennis te vinden is.
• Het kennisplatform zal moeten
worden ontwikkeld en uiteindelijk ook
worden beheerd. Er zijn verschillende
organisaties die dergelijke platforms
kunnen ontwikkelen, en hier zijn
uiteraard financiële consequenties aan
verbonden. Wellicht dient er een soort
lidmaatschap te worden opgesteld
zodat het ‘gedeelde’ kennisplatform kan
worden ontwikkeld en beheerd.
• Er dient te worden nagedacht over
de wijze waarop kennis wordt gedeeld.
Er zal moeten worden bepaald over de
manier waarop kennis (bijvoorbeeld
een best practice) wordt beoordeeld.
Een beoordeling van een methode door
het bedrijf die de kennis deelt, kan
worden gedaan door een vrij stuk tekst
te publiceren. Maar beoordelingen
kunnen ook plaatsvinden via een vast
stramien, zodat de beoordelingen
onderling met elkaar kunnen worden
vergeleken. Worden er sterren uitgedeeld, variërend van 1 – 10? Worden
er voordelen, nadelen beschreven?
p 22
Worden de bijbehorende kosten
inzichtelijk gemaakt?
• Er dient te worden nagedacht
over de waarde van de kennis die
het platform zal produceren. Als
het kennisplatform steeds meer
input krijgt, zal het vanzelf output
gaan produceren. Voortbordurend
op bovenstaande aandachtspunt,
is het in de toekomst mogelijk om
periodiek een top 10 te maken van
de toegepaste veiligheidscampagnes,
veiligheidsmiddelen of best practices.
Een kennisplatform valt of staat bij de
input die wordt geleverd door de gebruikers,
van de gebruikers mag dus verwacht worden hier ook opbouwend en actief input
in te steken. Als CrossOver team hebben
we voor ogen dat ons product een blijvende
impact heeft, ook na de CrossOver. Eén
van de manieren hoe dat kan worden
bereikt is door dit idee voor te leggen aan
de brancheorganisatie. Hierbij kan worden
gedacht aan NVVK, WENb of O&O fonds.
Het product kan worden getest door een
offline versie te maken van de website,
waar een kleine databank kan worden
gepubliceerd van de reeds geïnventariseerde
best/worst practices bij de organisaties van
onze veiligheidsexperts.
Naast het kennisplatform is het ook
een idee om een veiligheidscampagne
te introduceren binnen de bedrijven die
dit nog niet hebben. Hier zal het CrossOver
team geen verdere invloed op hebben, tenzij
een van de bedrijven op eigen initiatief
het CrossOver team benadert. Reeds is
bekend dat Evides N.V. stappen wil zetten
met het opstellen van zo’n overkoepelende
veiligheidsstrategie.
betrokken personen
Afsluitend
Bijna 1000 medewerkers van Enexis, EPZ,
Alliander, Evides, Attero, GDF Suez, de O&O
Fondsen, Brabant Water, Twente Milieu,
de WENb/WWb, Oasen, Westland Infra, Delta,
de Europese Unie en daarbuiten zijn geraadpleegd
tijdens het onderzoek van CrossOver. Wij danken
iedereen daarvoor hartelijk.
Op www.arbinn.com/crossover is meer achtergrondinformatie beschikbaar over de resultaten,
zoals bijvoorbeeld bijlagen met best & worst
practices. Arbinn is het arbeidsmarktinnovatiebureau dat project CrossOver organiseert.
Voor meer informatie over project CrossOver
najaar 2014, de vervolgstappen en volgende edities,
neem contact op met Arbinn:
Josje Damsma
[email protected]
T: +31 (0) 644905957
Bernold Nieuwesteeg
[email protected]
T: +31 (0) 638588104
p 23