64
65
66
67
geconsolideerde jaarrekening
geconsolideerde winst-en-verliesrekening
geconsolideerde balans per 31 december
geconsolideerd kasstroomoverzicht
geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen
76
76
76
79
84
100
101
102
104
106
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
algemene informatie
samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële
verslaggeving
geconsolideerd kasstroomoverzicht
kritische schattingen en veronderstellingen
vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
toelichting op de geconsolideerde balans
toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers
toelichting op de op aandelen gebaseerde beloningen
transacties met verbonden partijen
overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
107
107
108
vennootschappelijke jaarrekening
vennootschappelijke winst-en-verliesrekening
vennootschappelijke balans per 31 december
toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
110
110
110
111
overige gegevens
gebeurtenissen na balansdatum
statutaire regeling betreffende winstbestemming
voorstel winstbestemming
accountantsverklaring
68
68
jaarverslag 2007
jaarrekening
shaping
the world
of work
R
kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007
kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007
tien jaar Randstad
personalia
geschiedenis van Randstad
good
to know
you
Postadres
Postbus 12600
1100 AP Amsterdam-Zuidoost
Nederland
www.randstad.com
Telefoon +31 (0)20 569 59 11
Fax +31 (0)20 569 55 20
E-mail
[email protected]
[email protected]
jaarverslag 2007
profiel
missie
wat Randstad doet
waar we werken
good to know you
wat ons anders maakt
wat we doen (overzicht segmenten en merken)
wat we doen (geografische spreiding en statistieken)
6
9
10
10
11
12
12
14
15
15
16
18
23
28
32
verslag van de raad van bestuur
raad van bestuur
bericht van de ceo
verslag van de raad van bestuur
strategie
groeifactoren
voortgang in 2007
sterke concepten – groei van onze segmenten
de beste mensen
excellente uitvoering
krachtige merken
Randstads geografische markten
gang van zaken in de markten
risk & opportunity management
analyse van het resultaat en de financiële positie
maatschappelijke verantwoordelijkheid
38
40
41
41
42
43
bericht van de raad van commissarissen
raad van commissarissen
bericht van de raad van commissarissen
structuur van de raad van commissarissen
toezicht en advies in 2007
commissies van de raad van commissarissen
remuneratierapport 2007
48
48
48
48
49
49
corporate governance
beginselen
best practice
ons toezicht in de praktijk
afwijkingen van de code-Tabaksblat
wettelijke transparantieverplichtingen
51
53
investor relations en het aandeel Randstad
financiële kalender
54
Randstad & Vedior
56
56
60
themasectie
shaping the world of work
het verhaal achter onze merken
64
jaarrekening (zie binnenkant achterzijde)
112
Randstad Holding nv
Bezoekadres
Diemermere 25
1112 TC Diemen
Nederland
inhoud
2
2
2
2
2
4
5
aanvullende
informatie
112
113
114
116
119
R
aanvullende informatie (zie binnenkant achterzijde)
64
65
66
67
geconsolideerde jaarrekening
geconsolideerde winst-en-verliesrekening
geconsolideerde balans per 31 december
geconsolideerd kasstroomoverzicht
geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen
76
76
76
79
84
100
101
102
104
106
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
algemene informatie
samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële
verslaggeving
geconsolideerd kasstroomoverzicht
kritische schattingen en veronderstellingen
vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
toelichting op de geconsolideerde balans
toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers
toelichting op de op aandelen gebaseerde beloningen
transacties met verbonden partijen
overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
107
107
108
vennootschappelijke jaarrekening
vennootschappelijke winst-en-verliesrekening
vennootschappelijke balans per 31 december
toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
110
110
110
111
overige gegevens
gebeurtenissen na balansdatum
statutaire regeling betreffende winstbestemming
voorstel winstbestemming
accountantsverklaring
68
68
jaarverslag 2007
jaarrekening
shaping
the world
of work
R
kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007
kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007
tien jaar Randstad
personalia
geschiedenis van Randstad
good
to know
you
Postadres
Postbus 12600
1100 AP Amsterdam-Zuidoost
Nederland
www.randstad.com
Telefoon +31 (0)20 569 59 11
Fax +31 (0)20 569 55 20
E-mail
[email protected]
[email protected]
jaarverslag 2007
profiel
missie
wat Randstad doet
waar we werken
good to know you
wat ons anders maakt
wat we doen (overzicht segmenten en merken)
wat we doen (geografische spreiding en statistieken)
6
9
10
10
11
12
12
14
15
15
16
18
23
28
32
verslag van de raad van bestuur
raad van bestuur
bericht van de ceo
verslag van de raad van bestuur
strategie
groeifactoren
voortgang in 2007
sterke concepten – groei van onze segmenten
de beste mensen
excellente uitvoering
krachtige merken
Randstads geografische markten
gang van zaken in de markten
risk & opportunity management
analyse van het resultaat en de financiële positie
maatschappelijke verantwoordelijkheid
38
40
41
41
42
43
bericht van de raad van commissarissen
raad van commissarissen
bericht van de raad van commissarissen
structuur van de raad van commissarissen
toezicht en advies in 2007
commissies van de raad van commissarissen
remuneratierapport 2007
48
48
48
48
49
49
corporate governance
beginselen
best practice
ons toezicht in de praktijk
afwijkingen van de code-Tabaksblat
wettelijke transparantieverplichtingen
51
53
investor relations en het aandeel Randstad
financiële kalender
54
Randstad & Vedior
56
56
60
themasectie
shaping the world of work
het verhaal achter onze merken
64
jaarrekening (zie binnenkant achterzijde)
112
Randstad Holding nv
Bezoekadres
Diemermere 25
1112 TC Diemen
Nederland
inhoud
2
2
2
2
2
4
5
aanvullende
informatie
112
113
114
116
119
R
aanvullende informatie (zie binnenkant achterzijde)
64
65
66
67
geconsolideerde jaarrekening
geconsolideerde winst-en-verliesrekening
geconsolideerde balans per 31 december
geconsolideerd kasstroomoverzicht
geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen
76
76
76
79
84
100
101
102
104
106
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
algemene informatie
samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële
verslaggeving
geconsolideerd kasstroomoverzicht
kritische schattingen en veronderstellingen
vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
toelichting op de geconsolideerde balans
toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers
toelichting op de op aandelen gebaseerde beloningen
transacties met verbonden partijen
overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
107
107
108
vennootschappelijke jaarrekening
vennootschappelijke winst-en-verliesrekening
vennootschappelijke balans per 31 december
toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
110
110
110
111
overige gegevens
gebeurtenissen na balansdatum
statutaire regeling betreffende winstbestemming
voorstel winstbestemming
accountantsverklaring
68
68
jaarverslag 2007
jaarrekening
shaping
the world
of work
R
kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007
kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007
tien jaar Randstad
personalia
geschiedenis van Randstad
good
to know
you
Postadres
Postbus 12600
1100 AP Amsterdam-Zuidoost
Nederland
www.randstad.com
Telefoon +31 (0)20 569 59 11
Fax +31 (0)20 569 55 20
E-mail
[email protected]
[email protected]
jaarverslag 2007
profiel
missie
wat Randstad doet
waar we werken
good to know you
wat ons anders maakt
wat we doen (overzicht segmenten en merken)
wat we doen (geografische spreiding en statistieken)
6
9
10
10
11
12
12
14
15
15
16
18
23
28
32
verslag van de raad van bestuur
raad van bestuur
bericht van de ceo
verslag van de raad van bestuur
strategie
groeifactoren
voortgang in 2007
sterke concepten – groei van onze segmenten
de beste mensen
excellente uitvoering
krachtige merken
Randstads geografische markten
gang van zaken in de markten
risk & opportunity management
analyse van het resultaat en de financiële positie
maatschappelijke verantwoordelijkheid
38
40
41
41
42
43
bericht van de raad van commissarissen
raad van commissarissen
bericht van de raad van commissarissen
structuur van de raad van commissarissen
toezicht en advies in 2007
commissies van de raad van commissarissen
remuneratierapport 2007
48
48
48
48
49
49
corporate governance
beginselen
best practice
ons toezicht in de praktijk
afwijkingen van de code-Tabaksblat
wettelijke transparantieverplichtingen
51
53
investor relations en het aandeel Randstad
financiële kalender
54
Randstad & Vedior
56
56
60
themasectie
shaping the world of work
het verhaal achter onze merken
64
jaarrekening (zie binnenkant achterzijde)
112
Randstad Holding nv
Bezoekadres
Diemermere 25
1112 TC Diemen
Nederland
inhoud
2
2
2
2
2
4
5
aanvullende
informatie
112
113
114
116
119
R
aanvullende informatie (zie binnenkant achterzijde)
shaping the world of work
Als wereldleider in de HR-dienstensector willen wij een actieve rol
spelen in het vormgeven van de wereld van werk. ‘shaping the world
of work’ is niet alleen de titel van ons jaarverslag, het verwoordt ook
precies wat wij doen. Elke dag helpen onze intercedenten de carrières
van flexwerkers en kandidaten vorm te geven. Elke dag helpen ze onze
klanten bij het vormgeven van hun personeelsbestand. En elke dag is
de Randstad Groep op de wereldwijde arbeidsmarkten bezig goede
voorwaarden te scheppen ter bevordering van de werkgelegenheid.
Nog een reden waarom gekozen is voor de titel ‘shaping the world
of work’ is omdat het een belangrijk onderdeel is van onze merkstrategie. Het thema van dit jaarverslag is krachtige merken, een van
onze vier strategische bouwstenen. Het is een belangrijk element
bij de realisatie van onze groeistrategie, net als de beste mensen en
sterke concepten, de thema’s van onze twee voorgaande jaarverslagen.
Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HR-dienstensector. Wij zijn ervan overtuigd dat het bij merkbeleid niet alleen
aankomt op adverteren, maar juist ook op de filosofie en identiteit
van de achterliggende onderneming. In het themagedeelte van dit
jaarverslag (pagina’s 56 tot 64) wordt nog eens duidelijk belicht waar
onze merken voor staan en wat wij doen om te zorgen dat onze
boodschap goed overkomt.
In dit jaarverslag is de visuele stijl (‘look and feel’) van het segment
search & selection verwerkt. Dit segment gebruikt herkenbare
stadsgezichten als achtergrond, die een weerspiegeling zijn van
de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen
gaan werken. In dit verslag gebruiken wij de stadsgezichten
van Amsterdam, Atlanta, Londen, Parijs, Mumbai, Sjanghai en
Warschau – stuk voor stuk steden die een prominente rol hebben
gespeeld in de historie van Randstad tot nu toe. Op de omslag zijn
drie mensen te zien; zij vertegenwoordigen de driezijdige relatie
tussen kandidaat, klant en intercedent.
Safe Harbor statement
Dit document bevat bepaalde toekomstverwachtingen betreffende de
financiële toestand en de resultaten uit de bedrijfsuitoefening van Randstad
Holding nv en bepaalde hiermee verband houdende plannen en doelstellingen. Het ligt in de aard van dergelijke toekomstverwachtingen dat zij
risico’s en onzekerheid met zich meebrengen omdat zij betrekking hebben
op gebeurtenissen in de toekomst en afhangen van omstandigheden die
dan gelden. Door een aantal factoren kunnen de werkelijke resultaten en
ontwikkelingen significant afwijken van hetgeen dat tot uitdrukking komt in
de toekomstverwachtingen. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld algemene
economische omstandigheden, de schaarste op de arbeidsmarkt en de
daarmee samenhangende vraag naar (tijdelijk) personeel, veranderingen in
de arbeidswetgeving, personeelskosten, toekomstige wisselkoersen en rente,
wijzigingen in belastingtarieven, toekomstige bedrijfsfusies, acquisities en
afstotingen en de snelheid van technische veranderingen. Wij waarschuwen
u echter niet te veel vertrouwen te stellen in deze toekomstverwachtingen.
Deze worden gedaan op de datum van de jaarstukken en zijn niet bedoeld
om garanties te leveren met betrekking tot toekomstige resultaten. Gezien
de risico’s en onzekerheden die iedere bedrijfsomgeving of bedrijfsactiviteit
met zich meebrengen, kunnen wij niet garanderen dat deze toekomstverwachtingen uitkomen.
Dit jaarverslag is geschreven in het Nederlands en in het Engels. Wij wijzen
erop dat in geval van onduidelijkheid de Engelse tekst doorslaggevend is.
good
to know
you
shaping the world of work
Als wereldleider in de HR-dienstensector willen wij een actieve rol
spelen in het vormgeven van de wereld van werk. ‘shaping the world
of work’ is niet alleen de titel van ons jaarverslag, het verwoordt ook
precies wat wij doen. Elke dag helpen onze intercedenten de carrières
van flexwerkers en kandidaten vorm te geven. Elke dag helpen ze onze
klanten bij het vormgeven van hun personeelsbestand. En elke dag is
de Randstad Groep op de wereldwijde arbeidsmarkten bezig goede
voorwaarden te scheppen ter bevordering van de werkgelegenheid.
Nog een reden waarom gekozen is voor de titel ‘shaping the world
of work’ is omdat het een belangrijk onderdeel is van onze merkstrategie. Het thema van dit jaarverslag is krachtige merken, een van
onze vier strategische bouwstenen. Het is een belangrijk element
bij de realisatie van onze groeistrategie, net als de beste mensen en
sterke concepten, de thema’s van onze twee voorgaande jaarverslagen.
Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HR-dienstensector. Wij zijn ervan overtuigd dat het bij merkbeleid niet alleen
aankomt op adverteren, maar juist ook op de filosofie en identiteit
van de achterliggende onderneming. In het themagedeelte van dit
jaarverslag (pagina’s 56 tot 64) wordt nog eens duidelijk belicht waar
onze merken voor staan en wat wij doen om te zorgen dat onze
boodschap goed overkomt.
In dit jaarverslag is de visuele stijl (‘look and feel’) van het segment
search & selection verwerkt. Dit segment gebruikt herkenbare
stadsgezichten als achtergrond, die een weerspiegeling zijn van
de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen
gaan werken. In dit verslag gebruiken wij de stadsgezichten
van Amsterdam, Atlanta, Londen, Parijs, Mumbai, Sjanghai en
Warschau – stuk voor stuk steden die een prominente rol hebben
gespeeld in de historie van Randstad tot nu toe. Op de omslag zijn
drie mensen te zien; zij vertegenwoordigen de driezijdige relatie
tussen kandidaat, klant en intercedent.
Safe Harbor statement
Dit document bevat bepaalde toekomstverwachtingen betreffende de
financiële toestand en de resultaten uit de bedrijfsuitoefening van Randstad
Holding nv en bepaalde hiermee verband houdende plannen en doelstellingen. Het ligt in de aard van dergelijke toekomstverwachtingen dat zij
risico’s en onzekerheid met zich meebrengen omdat zij betrekking hebben
op gebeurtenissen in de toekomst en afhangen van omstandigheden die
dan gelden. Door een aantal factoren kunnen de werkelijke resultaten en
ontwikkelingen significant afwijken van hetgeen dat tot uitdrukking komt in
de toekomstverwachtingen. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld algemene
economische omstandigheden, de schaarste op de arbeidsmarkt en de
daarmee samenhangende vraag naar (tijdelijk) personeel, veranderingen in
de arbeidswetgeving, personeelskosten, toekomstige wisselkoersen en rente,
wijzigingen in belastingtarieven, toekomstige bedrijfsfusies, acquisities en
afstotingen en de snelheid van technische veranderingen. Wij waarschuwen
u echter niet te veel vertrouwen te stellen in deze toekomstverwachtingen.
Deze worden gedaan op de datum van de jaarstukken en zijn niet bedoeld
om garanties te leveren met betrekking tot toekomstige resultaten. Gezien
de risico’s en onzekerheden die iedere bedrijfsomgeving of bedrijfsactiviteit
met zich meebrengen, kunnen wij niet garanderen dat deze toekomstverwachtingen uitkomen.
Dit jaarverslag is geschreven in het Nederlands en in het Engels. Wij wijzen
erop dat in geval van onduidelijkheid de Engelse tekst doorslaggevend is.
good
to know
you
kerngegevens
Randstad brengt vraag en aanbod op de
arbeidsmarkt bij elkaar en levert hr-diensten
12% autonome groei in 2007
actief in 20 landen
369.200 flexwerkers & interim professionals
-
toegevoegde waarde voor onze klanten
met vijf onderscheidende serviceconcepten:
mass-customized services
inhouse services
interim professionals
search & selection
hr solutions
2007: omzet 3 9.197,0 mln
69%
88%
3%
7%
4%
8%
21%
mass-customized
inhouse services
interim professionals, search & selection
HR Solutions
2006
∆%
Belangrijkste cijfers (in miljoenen 3)
Netto-omzet
Brutowinst
EBITA1
Nettowinst 2
9.197,0
2.029,7
554,4
384,9
8.186,1
1.730,6
436,1
360,3
12
17
27
7
Vrije kasstroom
Liquiditeitspositie 3
Eigen vermogen
328,4
(144,2)
1.021,6
350,0
250,3
790,3
(6)
(158)
29
Ratio’s (in % van de netto-omzet)
Brutowinstmarge
EBITA-marge
Nettowinstmarge
22,1
6,0
4,2
21,1
5,3
4,4
Effectieve belastingdruk (in %)
28,7
13,1
3,31
3,11
6
3,38
1,25
38
3,17
1,25
40
7
–
Slotkoers (in 3)
Marktkapitalisatie, ultimo (in miljoenen 3)
Koers/winstverhouding
27,02
3.150,7
8
52,40
6.083,4
17
(48)
(48)
Medewerkers/vestigingen
Gemiddeld aantal flexwerkers
Gemiddeld aantal eigen medewerkers
Aantal vestigingen, ultimo 5
Aantal inhousevestigingen, ultimo 5
369.200
17.570
1.889
997
312.300
15.380
1.827
843
18
14
3
18
Gegevens over het aandeel
Gewone nettowinst per gewoon aandeel
(in 3)
Verwaterde nettowinst per gewoon
aandeel vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
en bijzondere waardevermindering
goodwill (in 3)
Dividend per gewoon aandeel (in 3)
Payout per gewoon aandeel (in %) 4
Omzetverdeling per serviceconcept
2003: omzet 3 5.257,4 mln
2007
Omzetverdeling per geografisch gebied
2003: omzet 3 5.257,4 mln
11%
2007: omzet 3 9.197,0 mln
12%
10%
18%
1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële
7%
vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.
7%
6%
3%
2%
1%
2 Nettowinst: nettowinst voor houders van gewone aandelen.
40%
20%
6%
3 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.
3%
3%
4%
4 Payout per gewoon aandeel in %: dividend per gewoon aandeel op gewone
35%
nettowinst per gewoon aandeel.
5 Vestigingen zijn kantoren van waaruit een breed scala aan diensten aan
12%
verschillende klanten wordt geleverd en die gevestigd zijn in woongebieden
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Noord-Amerika
Overige Europese landen en Azië
dan wel commerciële gebieden.
Inhousevestigingen zijn kantoren van waaruit één klant wordt bediend voor
een beperkt aantal profielen en die gevestigd zijn op de locatie van de klant.
Randstad Holding nv
1
profiel
Missie
De missie van de Randstad Groep is een wereldleider te zijn in het samenbrengen van vraag en
aanbod op de arbeidsmarkt en het leveren van
HR-diensten.
We streven er continu naar deze missie te realiseren door
beter te presteren dan onze markten, een EBITA-marge van
5 - 6% te genereren gedurende de gehele cyclus, en bovendien een solide financiële positie aan te houden.
Wat Randstad doet
De Randstad Groep is wereldwijd een van de grootste
aanbieders van flexibele arbeid en andere HR-diensten. Wij
komen tegemoet aan de steeds groeiende en veranderende
behoeften aan deze diensten op de werkvloer. Randstad
biedt een uitgebreid dienstenpakket, variërend van standaard
uitzenddiensten en werving & selectie (dit noemen wij
‘mass-customized’) tot intercedenten op locatie (inhouse
services), gedetacheerde specialisten (interim professionals),
de werving van midden- en meer ervaren management
(search & selection) en een uitgebreide reeks gespecialiseerde
HR-diensten (HR Solutions). Een gedetailleerd overzicht van
onze diensten vindt u op pagina 4 en 5.
Waar we werken
Randstad is in 1960 in Nederland opgericht. Sindsdien hebben
we onze activiteiten gestaag uitgebreid naar 20 landen
die 80% van de wereldmarkt voor onze diensten uitmaken.
Qua omzet is Randstad momenteel de derde uitzendonderneming ter wereld. We zijn marktleider in Nederland,
Duitsland, België en het zuidoosten van de Verenigde Staten.
Daarnaast zijn we steeds nadrukkelijker aanwezig in Canada,
China, Denemarken, Frankrijk, Hongarije, India, Italië, Japan,
Luxemburg, Polen, Portugal, Spanje, Turkije, het Verenigd
Koninkrijk, Zweden en Zwitserland. Binnen onze markten
streven wij zowel naar autonome groei als naar groei door
middel van strategische overnames.
good
to know
you
Bij Randstad geloven we dat
het creëren van de beste
HR-oplossingen impliceert
dat je altijd meer moet doen,
verder moet denken. Dit
begint met het uitdiepen van
het begrip van onze werkomgeving en de arbeidsmarkt waarbinnen wij
opereren. Het is essentieel
dat wij de huidige én
toekomstige behoeften van
kandidaten, klanten en
belanghebbenden begrijpen.
Veel bedrijven zeggen dat
hun mensen hun belangrijkste bezit zijn. Als actieve
speler in de ‘people business’
en een van ‘s werelds
grootste werkgevers, kunnen
wij het hiermee alleen maar
eens zijn. Aangezien succes
in grote mate afhankelijk is
van de mensen die voor je
werken, is succes eveneens
afhankelijk van de mensen
die je inhuurt om ze te
vinden. Hoe beter wij onze
klanten en kandidaten
kennen en hoe beter onze
verstandhouding met hen
is, hoe beter wij in hun
behoeften kunnen voorzien
en hun verwachtingen
kunnen overtreffen. Zij
ervaren ons als open en
vriendelijk, maar tegelijkertijd ook als professioneel en
gedreven. ‘Good to know
you’ is een weerspiegeling
van de Randstadcultuur.
Het is oprecht, het ligt ten
grondslag aan alles wat wij
doen en het is bovendien
hoe wij willen dat er over
ons gedacht wordt.
Wat ons anders maakt
Wij zijn ervan overtuigd dat u tijdens het lezen van dit
jaarverslag de vele aspecten zult herkennen die Randstad
kenmerken als wereldleider in het vormgeven van de wereld
van werk. Hierna volgt een korte kennismaking met onze
kernwaarden, ons unitmodel en onze strategische benadering.
Onze kernwaarden
Randstad staat boven alles bekend om de standvastigheid
waarmee zij al 47 jaar haar kernwaarden in woord en daad
naleeft: kennen, dienen en vertrouwen; streven naar perfectie;
en simultane belangenbehartiging.
Kennen, dienen en vertrouwen
De medewerkers van Randstad hebben een diepgewortelde
ambitie om diensten van een hoge kwaliteit te leveren.
Daarnaast moeten we grondige kennis hebben van de
behoeften van onze klanten en flexwerkers, interim
professionals en kandidaten. Hetzelfde geldt voor de manier
2
Randstad Holding nv
profiel
waarop we omgaan met onze eigen medewerkers en alle
andere betrokken partijen (aandeelhouders, werkgeversen werknemersorganisaties, leveranciers, etc.). Wederzijds
vertrouwen speelt een sleutelrol in deze relaties en samenwerkingsvormen.
Streven naar perfectie
Randstad streeft ernaar zich te onderscheiden door de hoge
kwaliteit van haar diensten. Om deze reden is het streven naar
perfectie een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfscultuur en
ons continuïteitsdoel. Het is daarom vast verankerd in al onze
doelstellingen.
Simultane belangenbehartiging
De Randstad Groep is een onlosmakelijk onderdeel van de
zakelijke en sociale omgeving in al haar markten. We willen
graag een bijdrage leveren aan de maatschappij. Daarbij
trachten we rekening te houden met de belangen van alle
betrokken partijen. Deze filosofie houdt in dat we altijd
op een verantwoorde manier omgaan met onze leef- en
werkomgeving en door onze competenties toe te passen,
als een middel om armoede en ongelijkheid te bestrijden.
Ons unitmodel
Een tweede belangrijk aspect waardoor Randstad zich
onderscheidt, is de toepassing van de unitstructuur in het
mass-customizedsegment dat goed is voor zo’n driekwart van
onze business. Elke unit bestaat uit twee intercedenten die
verantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan onze
klanten als de selectie van kandidaten. Elke unit opereert als
een team waarbij er altijd één intercedent bereikbaar is voor
klanten en kandidaten. Vaak werken de teams binnen een
specifiek marktsegment. De intercedenten die werken voor
de klant zijn dezelfde mensen die voor hen de kandidaten
werven en de juiste match maken. Het zijn experts in de lokale
arbeidsmarkt, die zich eveneens de business van hun klanten
uitvoerig eigen maken. Hierdoor weten zij precies wat de
klant nodig heeft en welk kandidatenprofiel daarbij het best
aansluit.
concepten en kwaliteit wereldwijd betekent dat onze
internationale klanten weten dat ze op Randstad kunnen
vertrouwen om in hun behoeften te voorzien.
De beste mensen
Al onze eigen medewerkers profiteren van de aandacht die
wij besteden aan hun ontwikkeling en de mogelijkheden die
wij bieden om hun potentieel waar te maken. Onze klanten
profiteren van de voortdurende ontwikkeling van onze hoogopgeleide intercedenten die gespecialiseerde markt- of sectorkennis hebben. Doordat wij de beste intercedenten hebben,
zijn wij ervan verzekerd dat onze klanten en hun behoeften
beter worden begrepen. Binding van onze medewerkers
heeft bij Randstad een hoge prioriteit. Daarom bieden we
al onze eigen medewerkers een breed scala aan opleidingen
en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Onze doelstelling is om minstens 80% van de managementvacatures
te vervullen via interne promoties. Ook hiermee stellen we
de continuïteit van onze bedrijfscultuur en strategie zeker.
Excellente uitvoering
Perfectie zit hem vaak in de details, dus het geeft ons veel
voldoening om alles tot in de puntjes te verzorgen. Al onze
activiteiten worden ondersteund door specifieke, gestandaardiseerde werkprocessen die de efficiency bevorderen en een
consequente hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening
waarborgen. Andere componenten van deze bouwsteen
zijn productiviteitsmanagement via het unitsturingsmodel
en geïntegreerd risicomanagement.
Krachtige merken
Onze focus op een select aantal herkenbare en krachtige
merken zorgt ervoor dat klanten weten wie wij zijn en
dat onze mensen zich ervan bewust zijn dat zij een wereldmarktleider op het gebied van arbeids- en HR-diensten
vertegenwoordigen. Deze merken garanderen onze klanten
dat zij de beste kwaliteit dienstverlening en de beste medewerkers krijgen. Hierdoor kunnen wij de beste flexwerkers,
interim professionals, kandidaten en vaste medewerkers
aantrekken.
Onze strategische benadering
Randstads strategie is gebaseerd op vier bouwstenen:
sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoering
en krachtige merken.
Sterke concepten
Wij bieden onze klanten en kandidaten vijf sterke serviceconcepten aan: mass-customized, inhouse services, interim
professionals, search & selection en HR Solutions. Al deze
concepten zijn gebaseerd op best practices. De beproefde
procedures staan garant voor een efficiënte werkwijze en
uitmuntende dienstverlening. De concepten zijn gemakkelijk
te kopiëren, kunnen snel in andere markten ingezet worden
en zijn relatief eenvoudig aan te passen om in specifieke
behoeften te voorzien. De consistentie van onze service-
Randstad Holding nv
3
profiel
wat we doen
merken
mass-customized
Dit is onze reguliere activiteit – uitzenden, werving & selectie en
(grootschalige) specialisaties – die aangeboden wordt via ons
welbekende vestigingennetwerk. De structuur van deze activiteit
volgt onze unieke unitbenadering. De unit wordt gevormd door
kundige intercedenten in teams van twee. Zij leveren onze klanten
tijdelijke medewerkers (flexwerkers) en vaste medewerkers en
maken de ‘match’ op basis van kennis van zowel de behoeften van
de klant als de vaardigheden, talenten en wensen van de kandidaat.
Onze units werken met een breed spectrum aan algemene functieprofielen, maar hebben vaak ook een specifieke expertise op het
gebied van een bepaalde sector of functieprofiel.
inhouse services
Dit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het management
van een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeteren
van de flexibiliteit van arbeid, binding, productiviteit en efficiëntie.
We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren
meestal grote aantallen flexwerkers met een beperkt aantal goed
gedefinieerde profielen. Vaak bepalen we samen met de klant
de specifieke prestatiecriteria en verzorgen we het complete
management van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding,
planning, binding en managementrapportage.
interim professionals
Wij voorzien onze klanten van ervaren en hoogopgeleide interim
professionals. Dit kunnen engineering, ICT- of financiële specialisten
zijn, of professionals uit een groeiend aantal andere disciplines, zoals
HRM, legal en marketing & communications. Ze staan meestal bij ons
op de loonlijst en worden gedetacheerd bij onze klanten in functies
als interim manager, projectmanager of specialist in een projectteam,
zowel in middenkader als op hoger managementniveau.
search & selection1
Voor functies in het midden- en hoger management werven en
selecteren we medewerkers met professionele kwalificaties voor
vaste aanstellingen bij klanten. Deze dienstverlening omvat een
aantal gerelateerde wervings- en opleidingsprogramma’s. Voor
deze diensten wordt doorgaans een vast bedrag in rekening
gebracht.
HR Solutions 2
Op basis van onze uitgebreide ervaring bieden we een breed dienstenpakket aan op het gebied van HR-projectmanagement, HR-management en HR-advies. Dit pakket varieert van outplacement, loopbaanbegeleiding en payrolling voor MKB-ondernemingen tot grootschalige
uitbestedingen van het HR-proces voor grote ondernemingen. Het
neemt de HR-managers bij onze klanten werk uit handen en geeft ze
de gelegenheid zich te concentreren op de essentiële strategische HRonderwerpen binnen hun organisatie. Deze diensten staan gewoonlijk
los van onze reguliere uitzend- en werving- en selectieactiviteiten en
worden meestal op basis van een vaste vergoeding geleverd.
1 Een bedrag van 3 14,9 miljoen (2006: 3 12,4 miljoen) aan extra omzet uit search & selection wordt nog steeds gerapporteerd in het segment mass-customized.
2 HR Solutions is deel van het mass-customizedsegment, maar wordt hier ter verduidelijking apart genoemd. De mass-customized-cijfers zijn niet gecorrigeerd.
4
Randstad Holding nv
landen en vestigingen 3
België (123)
Canada (38)
China (6)
Denemarken (18)
Frankrijk (119)
Duitsland (330)
India (11)
Italië (147)
Japan (1)
Luxemburg (3)
Nederland (529)
Polen (27)
Portugal (13)
Spanje (132)
Zweden (4)
Zwitserland (33)
Turkije (2)
Verenigd Koninkrijk (86)
Verenigde Staten (233)
België (109)
Frankrijk (59)
Duitsland (166)
Italië (36)
Nederland (287)
Polen (18)
Portugal (17)
Spanje (27)
Zwitserland (4)
Verenigd Koninkrijk (60)
Verenigde Staten (161)
statistieken
Omzet totaal (in miljoenen 3)
Omzet specialisaties
Flexwerkers (gemiddeld)
Eigen medewerkers (gemiddeld)
Vestigingen, ultimo
Landen
Omzet totaal (in miljoenen 3)
Flexwerkers (gemiddeld)
Eigen medewerkers (gemiddeld)
Vestigingen, ultimo
Landen
België (9)
Frankrijk (1)
Duitsland (27)
Nederland (13)
Omzet totaal (in miljoenen 3)
Interim professionals (gemiddeld)
Eigen medewerkers (gemiddeld)
Vestigingen, ultimo
Landen
België (6)
China (4)
Hongarije (2)
India (6)
Luxemburg (1)
2007
2006
∆%
6.686,7
6.478,6
3%
1.840,1
1.720,6
7%
291.000
257.100
13%
13.600
12.620
8%
1.855
1.937
(4)%
19
19
2007
2006
∆%
1.935,2
1.221,7
58%
72.400
50.000
45%
2.010
1.310
53%
944
666
42%
11
10
2007
2006
∆%
616,0
518,0
19%
5.800
5.200
12%
1.400
910
54%
87
67
30%
10
8
2007
2006
∆%
313,3
229,3
37%
11.900
6.100
95%
930
690
35%
61
59
3%
2
2
Nederland (5)
Spanje (3)
Verenigd Koninkrijk (10)
België (14) 4
Nederland (47)
Omzet totaal (in miljoenen 3)
Flexwerkers (gemiddeld)
Eigen medewerkers (gemiddeld)
Vestigingen, ultimo
Landen
3 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer.
4 Deze vestigingen zijn tevens opgenomen in mass-customized.
Randstad Holding nv
5
raad van bestuur
Ben Noteboom
(1958), CEO en voorzitter
van de raad van bestuur
Ben Noteboom is afgestudeerd als jurist en kwam in 1993
in dienst bij Randstad na een aantal internationale managementfuncties in de chemische industrie. Hij was aanvankelijk
verantwoordelijk voor de integratie van acquisities, zoals het
integreren van Werknet in Tempo-Team in Nederland en van
Flex Intérim in Randstad in Frankrijk. Daarna bekleedde hij
diverse andere seniormanagementfuncties bij Randstad en
stond hij aan de wieg van inhouse services. Vanaf 2000 was hij
verantwoordelijk voor inhouse services in heel Europa en in
2001 trad hij toe tot de raad van bestuur. In maart 2003 werd
hij aangesteld als CEO en voorzitter van de raad van bestuur
van Randstad Holding nv. Ben Noteboom is verantwoordelijk
voor het concept mass-customized, group human resources,
business concept development, sociale & algemene zaken,
group marketing & communications en voor Randstad in de
Verenigde Staten, Canada en het Verenigd Koninkrijk. Hij is
tevens lid van de raad van commissarissen van Corporate
Express nv, een beursgenoteerde Nederlandse onderneming.
6
Randstad Holding nv
Robert-Jan van de Kraats
(1960), CFO en vicevoorzitter
van de raad van bestuur
Robert-Jan van de Kraats begon zijn loopbaan als registeraccountant bij een groot accountantskantoor. In 1989 trad hij
in dienst bij een internationale technologiegroep als directeur
financiën en ICT voor Nederland. Vanaf 1994 bekleedde hij
verscheidene managementfuncties (o.a. CFO) bij een internationale kredietverzekeraar en in 1999 werd hij daar aangesteld als lid van de raad van bestuur. In 2001 kwam hij in
dienst bij Randstad als CFO en lid van de raad van bestuur.
Sindsdien is hij ook verantwoordelijk voor Yacht, Randstad
in Azië, ICT, investor relations, shared service centers en
facilities & inkoop. Robert-Jan van de Kraats werd in 2006
benoemd tot vicevoorzitter van de raad van bestuur van
Randstad Holding nv. Hij is tevens lid van de raad van
commissarissen van Ordina nv, een beursgenoteerd ICT-bedrijf,
en van SNS Reaal, een beursgenoteerde Nederlandse bank
en verzekeringsmaatschappij.
Jacques van den Broek
(1960)
Jacques van den Broek studeerde af als jurist en bekleedde,
tot zijn indiensttreding bij Randstad als vestigingsmanager in
1988, een managementfunctie bij een internationale handelsonderneming. Later werd hij benoemd tot regiodirecteur
in Nederland en daarna tot marketingdirecteur Europa.
In 2002 ging hij naar Capac als directeur en kreeg hij tevens
de verantwoordelijkheid voor Randstad in Denemarken en
Zwitserland. In 2004 trad Jacques van den Broek toe tot
de raad van bestuur. Hij is nu ook verantwoordelijk voor
Randstad in België, Luxemburg, Zweden, Frankrijk en Polen,
Tempo-Team, innovatie, international accounts en de
concepten inhouse services en HR Solutions.
Leo Lindelauf
(1951)
Na zijn opleiding aan de Sociale Academie haalde Leo
Lindelauf zijn hts-diploma technische bedrijfskunde. Hij begon
zijn carrière als maatschappelijk werker. In 1979 trad hij in
dienst bij Randstad als district- en regiomanager, waarna hij
tot regiodirecteur in Nederland werd benoemd. Hij werd in
1994 directeur van Tempo-Team. In 1999 werd Leo Lindelauf
aangesteld als operationeel directeur voor Randstad Europa,
wat tevens een functie als directeur van Randstad Nederland
inhield. Hij werd in 2001 benoemd tot lid van de raad van
bestuur en is verantwoordelijk voor Randstad in Nederland,
Duitsland, Spanje, Italië, Portugal, Hongarije en Turkije.
Randstad Holding nv
7
8
Randstad Holding nv
bericht van de ceo
Beste aandeelhouder,
Het jaar 2007 was er een van tegenstellingen. In termen van
omzet, winst, marktaandeel en veel andere indicatoren, zijn
door onze mensen nieuwe records behaald in de geschiedenis
van onze organisatie. Iedere dag zijn gemiddeld 369.200
mensen door ons aan het werk geholpen. Ook dit is een
recordaantal. Tegelijkertijd heeft de koers van ons aandeel zich
ongunstig ontwikkeld. En dat is nog voorzichtig uitgedrukt.
Onze strategie werpt haar vruchten af. Door ons te richten
op onze strategische bouwstenen en groeifactoren, die elders
in dit verslag worden toegelicht, groeien wij sneller dan de
markten waarin wij actief zijn. Vorig jaar behaalden wij een
jaar eerder dan gepland onze EBITA-margedoelstelling voor
de middellangetermijn; dit jaar is de winstgevendheid nog
verder verbeterd en waren onze inspanningen erop gericht
solide prestaties gedurende de gehele economische cyclus te
kunnen waarborgen. Zowel de groei van de markten als onze
snellere groei in deze markten volgt niet het ‘klassieke’ patroon
dat wij kennen uit voorgaande economische cycli. Patronen
veranderen en oude regels worden herschreven. De bevolkingssamenstelling in West-Europa is aan het veranderen, en de
forse toename van de economische activiteiten in Azië heeft
een volledig nieuw element aan de mix toegevoegd. Wij zijn
er klaar voor om optimaal in te spelen op deze verschuivingen,
die op verschillende manieren de vraag naar HR-diensten zullen
doen toenemen. Bovendien voelen wij ons, als grote speler in
onze sector, verantwoordelijk een voorbeeldrol in onze branche
te vervullen.
In de zomer van 2007 zagen wij dat de economische groei
begon te dalen, met name in de VS. Sindsdien heerst er onzekerheid in de financiële wereld als gevolg van de hypotheekcrisis.
Wij betreuren het dat onze aandeelhouders te lijden hebben
gehad. Wij werken hard om goede resultaten te behalen,
communiceren op een open en transparante manier en willen
waarde creëren voor de langetermijn. Dat beleid zullen wij
voortzetten. Zo hebben wij ons dividendbeleid, dat in de
volgende AVA besproken zal worden, aangepast teneinde
onze aandeelhouders meer zekerheid te bieden.
In dit jaarverslag proberen wij inzicht te verschaffen in de
wijze waarop iedereen bij Randstad heeft bijgedragen aan de
uitstekende prestaties van dit jaar. Het verleden was al redelijk
succesvol en wij hebben goede redenen om aan te nemen dat
de toekomst minstens zo succesvol zal zijn.
In december hebben wij aangekondigd, in lijn met onze
strategie, dat wij het voornemen hebben om met Vedior
samen te gaan. Wij zijn ervan overtuigd dat deze combinatie
bevorderlijk zal zijn voor de groei, en dat het voortbouwen
op onze gezamenlijke sterke punten een beter en krachtiger
bedrijf zal neerzetten. Samen hebben wij de schaalgrootte,
veerkracht en visie om een vooraanstaande rol te spelen in
het definiëren van onze toekomstige markten. In ‘shaping
the world of work’.
Ben Noteboom
CEO en voorzitter van de raad van bestuur
Randstad Holding nv
9
verslag van de raad van bestuur
Vol trots kunnen wij u mededelen dat 2007 opnieuw een
recordjaar is geweest in de geschiedenis van onze organisatie.
- een aandeelhoudersrendement in de vorm van een dividend
van 3 1,25 per gewoon aandeel (2006: 3 1,25).
In 2002 hebben wij een aantal strategische vijfjaren-doelstellingen geformuleerd, die al in 2006 werden gerealiseerd.
Echter, daar het onze intentie is deze doelstellingen
gedurende de volledige economische cyclus te handhaven,
herhalen wij ze hieronder nogmaals:
-
Strategie
Onze uitstekende prestaties in 2007 konden geleverd worden
dankzij de aanhoudende toewijding en motivatie van onze
mensen. Het succes van onze autonome-groeistrategie is
duidelijk bewezen. We kunnen echter niet achterover leunen
in de uiterst concurrerende uitzendsector. We blijven aan
onze prestaties werken door voortdurend onze strategische
doelstellingen in het vizier te houden.
EBITA-marge van gemiddeld 5-6% gedurende de cyclus;
toename marktaandeel;
toename van het aandeel niet-Nederlandse omzet;
solide financiële positie handhaven (leverage ratio of nettoschuld gedeeld door EBITDA tussen 0 en 2).
Strategische doelstellingen
Op onze strategische agenda staan een aantal belangrijke
doelstellingen, die in onderstaande grafiek worden weergegeven.
Het overkoepelende financiële doel is een gemiddelde EBITAmarge van 5 - 6% gedurende de gehele cyclus. Dit getal kan
in goede jaren overschreden worden, maar de EBITA-marge
mag in een economische neergang niet onder de 4% komen.
Wij geloven dat een gemiddelde van 5-6% voor een goede
financiële positie van de Groep zorgt en een verdergaande
investering in groei mogelijk maakt. Het minimum van 4%
zou de volatiliteit moeten verminderen, maar ons nog steeds
in staat stellen verder te investeren. Er bestaat een sterk
verband tussen de aanhoudende focus op marktgroei en het
winnen van marktaandeel. Het behalen en behouden van
marktleiderschap stelt ons in staat om markten verder te
ontwikkelen. De grotere geografische diversificatie van de
omzet zal voor zowel extra groei als een betere spreiding
van de risico’s en kansen zorgen. Een solide financiële positie
met een hoge kredietwaardigheid is belangrijk voor de
continuïteit.
In 2007 zette de consistente groei van de afgelopen vijf jaar
zich voort, en de EBITA-marge steeg opnieuw naar 6,0%
(2006: 5,3%). Het aandeel niet-Nederlandse omzet steeg
naar 65% (2006: 64%). Gedurende het jaar hebben wij sterke
autonome groei gerealiseerd. Daarnaast is onze productiviteit
gestegen en hebben wij onze activiteiten verbreed door
middel van specifieke acquisities, nieuwe specialisaties en
uitbreiding van het dienstenscala dat wij onze klanten kunnen
bieden. Onze financiële positie blijft sterk. Verder presteerden
wij beter dan de meeste van onze markten en hebben we
marktaandeel gewonnen.
Deze vooruitgang heeft geresulteerd in:
- totale omzet van 3 9.197,0 miljoen, een stijging van 12%
ten opzichte van de 3 8.186,1 miljoen in 2006;
- EBITA van 3 554,4 miljoen, een stijging van 27% ten opzichte
van de 3 436,1 miljoen in 2006;
- nettowinst van 3 384,9 miljoen, een stijging van 7%
ten opzichte van de 3 360,3 miljoen in 2006;
- verwaterde WPA van 3 3,38, een stijging van 7% ten opzichte
van de 3 3,17 in 2006;
Strategie & groeifactoren 2007 en verder
marktgroei
marktaandeel
inhouse
specialisaties
professionals
HR
Solutions
acquisities
Randstad
20XX
Randstad
2007
sterke concepten
-
10
de beste mensen
EBITA-marge 5- 6% gemiddeld gedurende de cyclus
Toename marktaandeel
Toename aandeel niet-Nederlandse omzet
Solide financiële positie (leverage ratio tussen 0 en 2)
Randstad Holding nv
excellente uitvoering
krachtige merken
verslag van de raad van bestuur
Strategie in de economische cyclus
Bij het opstellen van onze EBITA-doelstellingen hebben we
de kansen en uitdagingen in de economische cycli bewust
in overweging genomen. Dalingen vormen een uitdaging,
maar kunnen, mits goed gemanaged, ook kansen bieden
zoals bijvoorbeeld, het winnen van marktaandeel. We
proberen een EBITA-marge van ten minste 4% te realiseren
tijdens economische dalingen. Randstads prestaties zijn de
laatste jaren over een breed front aanzienlijk verbeterd.
We leggen nu in de hele organisatie een sterke nadruk op de
uitvoering. Verder hebben we het unitsturingsmodel binnen
ons mass-customizednetwerk consequent en met succes
geïmplementeerd en bepaalde belangrijke werkprocessen
gestandaardiseerd op basis van best practices. Daarnaast
is er een groter kostenbewustzijn en zijn onze plannings-,
rapportage- en beoordelingsprocessen verbeterd. Een
gedetailleerd overzicht is te vinden onder risk & opportunity
management op pagina 24 waaruit blijkt dat Randstad goed
is toegerust om minder gunstige marktomstandigheden aan
te kunnen. Hoewel in 2007 de groei in een aantal markten
afzwakte, is er over de gehele linie nog steeds sprake van
aanhoudende groei.
Groeifactoren
De belangrijkste factoren die bijdragen aan het succes van
Randstad zijn: de groeiende markten waarin wij actief zijn,
ons groeiende aandeel in die markten, onze solide serviceconcepten die ontwikkeld zijn om autonome groei te
genereren en strategische overnames.
Marktgroei
Randstad is actief in structurele groeimarkten. Marktgroei
wordt bepaald door verschillende factoren. De behoefte
van onze klanten aan flexibiliteit is een van de belangrijkste.
Flexibiliteit in hun personeelsbestand helpt hen de productiviteit te vergroten en hun concurrentiepositie te verbeteren.
Dit verklaart waarom de penetratiegraad (het aantal flexwerkers op het totale werkzame deel van de bevolking)
over het algemeen in iedere cyclus toeneemt. Deregulering is
een andere belangrijke aanjager van marktgroei. Bovendien
blijven zich nieuwe mogelijkheden voordoen aangezien
overheden in toenemende mate inzien dat er behoefte
bestaat aan flexibiliteit op de arbeidsmarkt en dat flexibiliteit
gewaardeerd wordt. Een derde marktgroeifactor is een meer
cyclische component, namelijk de stand van de economie.
Als het bruto nationaal product snel groeit, is de vraag naar
de vakkundige mensen die wij leveren, groter. In periodes
dat de economische groei daarentegen afneemt, zien wij
de vraag afzwakken, zoals in Europa in de tweede helft van
2007, of zelfs afnemen, zoals gebeurde in de VS in 2007.
Marktaandeel
We werken consequent aan autonome groei, waardoor we
ons marktaandeel kunnen vergroten en onze positie in de
landen waarin we actief zijn kunnen versterken. Ons op ‘best
practices’ gebaseerde dienstenaanbod en onze werkmethodes
stellen ons in staat marktaandeel te winnen. Door de unitstructuur kunnen intercedenten een betere match maken
doordat zij zowel verkoop als werving in hun takenpakket
Autonome groei Randstad ten opzichte van de markt, 2007
Groei
‘Outper-
Marktgroei
Randstad
formance’
10%
16%
6%
5%
19%
14%
Frankrijk
7%
22%
15%
Duitsland
19%
23%
4%
Italië
18%
25%
7%
8%
9%
1%
26%
17%
(9)%
Portugal
5%
4%
(1)%
Spanje
7%
7%
0%
Zweden
18%
11%
(7)%
Zwitserland
10%
11%
1%
6%
8%
2%
(1)%
(2)%
(1)%
Landen
België/Luxemburg
Denemarken
Nederland
Polen
Verenigd Koninkrijk
Noord-Amerika
hebben en zich vaak richten op specialisaties. Omdat de
belangrijkste werkprocessen zijn gestandaardiseerd, hebben
zij meer tijd voor hun klanten en kandidaten. Door betere
dienstverlening, waarde toe te voegen en productiviteitswinst
voor klanten te behalen, kunnen we sneller groeien dan de
markten waarin we actief zijn.
Inhouse
Het door Randstad ontwikkelde inhouseconcept maakt
een snelle opmars in al onze markten. Onze klanten willen
flexibiliteit en een betere productiviteit van hun personeelsbestand, maar moeten tevens de continuïteit waarborgen.
Inhouse services komt tegemoet aan de structurele behoefte
van klanten aan grote aantallen tijdelijke medewerkers met
een beperkt aantal gedefinieerde functieprofielen. En zoals
de naam al zegt, leveren wij deze diensten op locatie bij de
klant. Hoewel de werkprocessen gestandaardiseerd zijn, is
de inhouseoplossing altijd op maat gemaakt voor iedere
individuele klant. Veel van onze klanten zijn actief in uiterst
concurrerende sectoren, zoals de logistiek, productie en
voedingsmiddelenindustrie, maar ook bij contactcenters en
administratieve backoffices groeit de vraag naar inhouse
services. De door ons gerealiseerde productiviteitsverbeteringen in deze arbeidsintensieve sectoren betekenen
voor onze klanten vaak direct een verbetering van de
resultaten.
Specialisaties
Specialisaties zijn de specifieke marktsegmenten in ons
mass-customizedaanbod waarop onze gespecialiseerde units
zich richten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan gezondheidszorg,
transport, luchthavens en contactcenters. De kennis, ervaring
en expertise die wij opdoen door op deze specialisaties te
focussen, vertaalt zich in toegevoegde waarde voor onze
klanten, flexwerkers en kandidaten. Bovendien maken
specialisaties optimaal gebruik van ons uitgebreide vestigingennetwerk, onze merken en onze front- en backofficeprocessen.
Tezamen resulteert dit in een bovengemiddelde bijdrage aan
EBITA. De verspreiding en internationale uitbreiding van de
specialisaties blijft voor de werkmaatschappijen een belangrijk
Randstad Holding nv
11
verslag van de raad van bestuur
onderdeel van de autonome-groeistrategie. Specialisaties
dragen momenteel al aanzienlijk bij aan de omzet in o.a.
Nederland en België, maar vormen nog maar een relatief
klein deel van de omzet in de Duitse markt.
worden om onze business te verbeteren. Ten derde eisen we
een sterk management met bewezen, consistente resultaten
en de juiste vaardigheden om het integratieproces soepel te
laten verlopen. En ten slotte moet ook de prijs goed zijn. Wij
waarderen acquisities met behulp van ons eigen calculatiemodel waarin toekomstige kasstromen contant worden
gemaakt. Acquisities moeten binnen drie jaar een rendement
op geïnvesteerd vermogen genereren dat hoger is dan onze
gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet.
Interim professionals en search & selection
Randstad beschikt over twee serviceconcepten die in de
behoefte van klanten aan gekwalificeerde professionals
en ervaren managers voorzien. Zo zetten we interim
professionals in op detacherings- of projectbasis en verzorgen
wij werving & selectie van managementprofessionals voor
vaste aanstellingen. Detachering van professionals wordt
op het moment vooral in Nederland, België en Duitsland
aangeboden. Search & selection wordt op meerdere markten
aangeboden, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en
India. Beide concepten bieden aanzienlijke groeimogelijkheden tegen aantrekkelijke marges.
Voortgang in 2007
Bij Randstad zijn alle inspanningen gericht op het beter
presteren dan onze markten en het handhaven van solide
winstgevendheid. Hieronder volgt een overzicht hoe op basis
van de vier bouwstenen groei en resultaten zijn gerealiseerd
in 2007.
HR Solutions
Bieden momenteel enkele van onze werkmaatschappijen een
beperkt aantal diensten uit ons HR Solutions-concept aan, zo
staat in Nederland en België het volledige dienstenscala ter
beschikking van onze klanten. Dit concept biedt significante
groeimogelijkheden, omdat de diensten gerelateerd zijn
aan het vaste personeelsbestand van onze klanten. Klanten
besteden steeds vaker hun HR-activiteiten uit, zodat ze zich
kunnen concentreren op andere belangrijke kernactiviteiten.
HR Solutions combineert een compleet pakket aan diensten,
zoals administratie, payrolling en procesmanagement, met het
van oudsher sterke aanbod op het gebied van outplacement,
reïntegratie en beoordeling. Wij maken optimaal gebruik
van onze ervaring en expertise bij het aanbevelen en uitvoeren van verbeteringen en efficiëntieslagen binnen de
HR-processen van onze klanten. Uiteindelijk bieden wij hen
de mogelijkheid om het transactionele deel van hun HRactiviteiten uit te besteden. HR Solutions draagt ook bij aan
een betere spreiding van onze portefeuille. Zo is payrolling
slechts licht conjunctuurgevoelig terwijl outplacement juist
anticyclisch van aard is.
Sterke concepten – groei van onze segmenten
Randstad rapporteert haar resultaten primair op basis van
segmentatie van onze wereldwijde markt. Deze segmentatie
is gebaseerd op de concepten die we aanbieden.
Mass-customized in Europa & Azië
Onze mass-customizedactiviteiten in Europa en Azië hebben
opnieuw een goed jaar achter de rug. De groeicijfers wisten
de recordhoogte van 2006 niet te evenaren, maar desondanks
hebben wij een autonome omzetgroei van 12% weten te
realiseren. Inclusief acquisities en verschuivingen naar inhouse
was de totale groei 9%. Alle landen hebben bijgedragen
aan die groei. Onze Nederlandse activiteiten lieten goede
resultaten zien. Weliswaar met afnemende omzetgroei, maar
met zeer solide winstgevendheid. De hoogste groeicijfers
werden behaald in Duitsland, Italië en Frankrijk. De positieve
ontwikkeling van de brutomarge die in het tweede kwartaal
van 2006 zijn intrede deed, zette zich voort. De brutomarge
steeg van 22,2% naar 23,7% als gevolg van een toegenomen
focus van het lokale management, een verbeterde dienstenmix, betere prijsvoorwaarden en snelle groei van het ‘fee
income’. Hoewel we zijn blijven investeren in groei, is het
investeringstempo gedurende het jaar bijgesteld in overeenstemming met ons unitsturingsmodel. De EBITA-marge
nam toe van 5,9% tot 7,0%. Verder hebben we in 2007
60 (gecorrigeerd voor verschuivingen) nieuwe vestigingen
geopend. Het grootste gedeelte van deze uitbreiding vond
Acquisities
Acquisities kunnen de groei in specifieke geografische
markten en sectoren versnellen. We gaan hierbij zeer
selectief te werk en hanteren bij het plegen van acquisities
een viertal criteria. Ten eerste moet iedere potentiële
acquisitie strategisch passend zijn. Ten tweede dient er
sprake te zijn van wederzijds begrip over hoe culturele
diversiteit gemanaged, geconverteerd en onderhouden kan
Belangrijkste cijfers per segment (in miljoenen 3)
Omzet
Mass-customized Europa & Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
12
Randstad Holding nv
Groei
Totaal
Brutomarge
2006
2007
2006
12%
23,7%
22,2%
7,0%
5,9%
(3)%
20,4%
19,4%
0,9%
3,0%
24%
14,5%
14,3%
6,0%
5,5%
64%
0%
12,3%
11,6%
4,5%
3,4%
19%
18%
32,0%
29,5%
8,3%
9,0%
2006
5.960,5
5.455,4
9%
726,2
1.023,2
(29)%
1.528,5
974,2
57%
406,7
247,5
616,0
518,0
Autonoom
EBITA-marge
2007
2007
verslag van de raad van bestuur
Geografische omzetopbouw mass-customized
in % van de omzet
Totaal in miljoenen 3
6.686,7
34,2%
Nederland
17,4%
Duitsland
12,3%
België/Luxemburg
10,9%
Noord-Amerika
7,4%
Frankrijk
6,9%
Spanje
Italië
Verenigd Koninkrijk
Overige
4,2%
1,5%
5,2%
plaats in Italië, Duitsland en Frankrijk. Onze Nederlandse
dochtermaatschappij Tempo-Team versterkte haar positie in
de administratieve markt door de acquisitie van Thremen in
maart, onze Zwitserse activiteiten zijn bijna verdubbeld door
de acquisitie van Job One in juni en onze positie in Duitsland
werd verder versterkt door de acquisitie van Team BS in
oktober.
Mass-customized in Noord-Amerika
Onze mass-customizedactiviteiten in de Verenigde Staten
hebben een uitdagend jaar achter de rug. De autonome
omzet daalde met 3% en de winstgevendheid kwam onder
druk te staan. Sinds 2005 hebben we een duidelijke strategie
geïmplementeerd voor de ontwikkeling en uitbreiding van
onze activiteiten in de Verenigde Staten. De eerste stap
bestaat uit het realiseren van kostenbesparingen en
efficiëntieverbeteringen. Vervolgens hevelen we grootschalige
mass-customizedklanten over naar inhouse services om ze
beter te kunnen bedienen. En ten slotte richten we ons op
de middelgrote klanten om de overcapaciteit binnen de
vestigingen op te vullen. We hebben in 2006 goede vooruitgang geboekt met de eerste twee stappen en, na het overhevelen van nog eens US$ 250 miljoen in omzet naar inhouse
begin 2007, bedienen we nu het merendeel van onze klanten
met het juiste concept. Begin 2007 voegden wij 70 units (140
mensen) toe aan bestaande vestigingen in regio’s waar wij
nadrukkelijk aanwezig zijn, met de bedoeling onze penetratie
van het middenmarktsegment te versnellen. Deze aanpak
bleek zeer succesvol; het aantal middelgrote klanten nam toe
met ongeveer 40%. Echter, als gevolg van het economische
klimaat bleef de omzet per klant in het algemeen bij alle
vestigingen laag, omdat klanten in zekere mate voorzichtig
waren. Zonder de focus op het middenmarktsegment te
beïnvloeden en in overeenstemming met ons unitsturingsmodel, hebben wij de capaciteit gedurende het jaar bijgesteld. Er werden 20 vestigingen gesloten die zich ofwel
op afgelegen locaties bevonden ofwel in gebieden waar
ze met andere vestigingen samengevoegd konden worden.
Sinds juli is ook de personeelsbezetting met 230 verminderd.
De brutomarge verbeterde van 19,4% tot 20,4%, voornamelijk
door activiteiten met lagere marges over te hevelen naar
inhouse, doch de onderliggende marge bleef nagenoeg gelijk.
De productiviteit was laag, en de EBITA-marge daalde van
3,0% naar 0,9%. Desondanks verbeterde deze in de tweede
helft van het jaar als gevolg van het verminderde aantal fte’s
en het feit dat de omzetdaling in de zomer haar laagste punt
had bereikt. Onze Canadese activiteiten lieten opnieuw zeer
goede resultaten zien. De autonome groei in Canada bedroeg
28% en bleef daarmee de markt ver vooruit. Zodoende
hebben wij in alle provincies waar we actief zijn marktaandeel
gewonnen.
Inhouse services Europa
Inhouse services Europa had met 24% een sterke autonome
groei, die evenwichtig was verdeeld over de diverse
geografische regio’s. In 2007 hebben we een flink aantal
nieuwe inhouselocaties geopend; de meeste in Duitsland,
Italië en Frankrijk. In Nederland steeg het aantal inhouselocaties met 115 doordat Tempo-Team Werknet naar inhouse
werd overgeheveld, waarmee werd ingespeeld op de
veranderde mix in de afgelopen jaren. In totaal opereren we
momenteel vanuit 783 locaties. De winstgevendheid is sterk,
hoewel de brutomarge van 14,5%, ten opzichte van 14,3%
in 2006, relatief laag is in vergelijking met het Groepsgemiddelde. De volumes liggen echter hoog, en omdat de
kostenbasis lager is dan die van andere segmenten is de
conversieratio hoger. De EBITA-marge bedroeg 6,0%,
vergeleken met 5,5% in 2006.
Geografische omzetopbouw inhouse services
in % van de omzet
Totaal in miljoenen 3
1.935,2
30,9%
Nederland
21,0%
Noord-Amerika
17,0%
Duitsland
11,0%
België
7,8%
Frankrijk
5,8%
Verenigd Koninkrijk
Spanje
2,1%
Italië
1,9%
Overige
2,5%
Inhouse services Noord-Amerika
Inhouse services in Noord-Amerika is zeer snel gegroeid
als gevolg van de overheveling van zo’n US$ 250 miljoen in
omzet vanuit mass-customized. Deze overhevelingen bevatten
‘on-sites’ bij grote niet-industriële klanten, die zich zodanig
hebben ontwikkeld dat zij nu in het inhouseconcept passen.
De autonome omzetgroei was vlak, doordat het gewonnen
marktaandeel de verminderde uitzendvolumes bij onze grote
klanten compenseerde. Net als in Europa ligt de brutomarge
onder het Groepsgemiddelde. De EBITA-marge was dankzij
de hoge productiviteit echter zeer solide en steeg van 3,4%
in 2006 naar 4,5% in 2007.
Randstad Holding nv
13
verslag van de raad van bestuur
bedroeg in 2007 3 313,3 miljoen, een stijging van 37% ten
opzichte van 2006. In de jaarrekening wordt HR Solutions nog
steeds als onderdeel van mass-customized gerapporteerd.
Geografische omzetopbouw interim professionals,
search & selection
in % van de omzet
Totaal in miljoenen 3
616,0
59,6%
Nederland
22,4%
Duitsland
9,3%
Verenigd Koninkrijk
6,1%
België
Spanje
1,1%
Frankrijk
0,6%
Azië
0,5%
Overige
0,4%
Interim professionals en search & selection
De resultaten in het professionalssegment waren goed. Zoals
eerder gemeld richt dit segment zich zowel op het inzetten
van interim professionals als de werving & selectie van
professionals voor vaste aanstellingen. We rapporteren deze
diensten gezamenlijk. De autonome groei in 2007 bedroeg
18%. De totale omzetgroei kwam uit op 19%. De brutomarge
verbeterde van 29,5% naar 32,0%, terwijl de EBITA-marge
uitkwam op 8,3% (9,0% in 2006). In Nederland realiseerde
Yacht solide groei in detachering in de sectoren ICT, finance,
legal en marketing & communications. Het aantrekken en
behouden van talent werd gedurende het jaar een steeds
grotere uitdaging als gevolg van de toenemende schaarste
op de arbeidsmarkt. In Duitsland werd de groei in de
technieksector geremd door groeiafname in de luchtvaartsector. Binnen het segment search & selection versnelde de
groei. Zowel het in het Verenigd Koninkrijk gevestigde
Martin Ward Anderson als EmmayHR in India groeiden goed.
Daarnaast wisten we ook de werving- en selectieactiviteiten
onder de Randstadnaam in onze belangrijkste geografische
regio’s aanzienlijk te versterken.
HR Solutions
De ontwikkeling van HR Solutions, dat momenteel wordt
aangeboden in Nederland en België, betekent een uitbreiding
en versterking van de HR-kerncompetenties binnen Randstad.
Het is een platform voor verdere groei. Een van de doorbraken in 2007 was de ondertekening van een contract
met Philips, waarvoor Randstad de komende acht jaar de
Nederlandse salarisadministratie en salarisverwerking zal
verzorgen. Het contract benadrukt Randstads marktleiderschap in HR-diensten in Nederland. De omzet van HR Solutions
De beste mensen
Mensen zijn ons grootste goed. Dat spreekt voor zich. Het
zijn namelijk de mensen die onze unieke ‘good to know you’cultuur vertegenwoordigen en uitdragen, en die de belangrijke onderscheidende factor vormen voor Randstad in de
wereldwijde uitzend- en HR-dienstenmarkt. We selecteren
onze mensen niet alleen op basis van hoog opleidings- en
trainingsniveau, groeipotentieel binnen de organisatie,
verkoopinstinct en talent, maar ook op basis van hun dienstverlenende instelling. Onze mensen beschikken over de sociale
vaardigheden die nodig zijn voor effectieve interactie met
klanten, kandidaten en collega’s en voor het opbouwen van
een band met hen. We verwachten van hen dat ze goed in
staat zijn om de lokale marktomstandigheden en -behoeften
goed te analyseren en te begrijpen, en een grondige kennis
hebben van gespecialiseerde sectoren. We hebben in alle
Randstadlanden HR-standaarden en -processen ontwikkeld
die gericht zijn op het aantrekken, werven, opleiden,
ontwikkelen en binden van mensen. Zo nemen al onze
nieuwe medewerkers deel aan een uitgebreid introductieprogramma. Ze worden daarbij ‘ondergedompeld’ in onze
bedrijfscultuur en kernwaarden, onze sterke concepten en
excellente uitvoering. Ook wordt hen de waarde van teamwork bijgebracht – de unitstructuur van Randstad is daarvan
afhankelijk. Teamwork is zelfs dermate belangrijk dat
intercedenten binnen mass-customized niet op individuele
Gemiddeld aantal eigen medewerkers
2007
6.400
2.810
Duitsland
2.280
Noord-Amerika
2.170
2.180
1.610
1.100
1.110
Spanje
780
710
Frankrijk
710
Verenigd Koninkrijk
590
Italië
480
Overig Europa
590
790
313,3
93,8%
Nederland
14
1.400
België/Luxemburg
600
in % van de omzet
België
5.790
Nederland
Geografische omzetopbouw HR Solutions
Totaal in miljoenen 3
590
6,2%
Randstad Holding nv
2006
Azië
260
verslag van de raad van bestuur
Gemiddeld aantal flexwerkers per dag, 2003-2007
Excellente uitvoering
in duizenden medewerkers, op basis van voortgezette activiteiten
Azië
42
10
Overig Europa
Nederland
Noord-Amerika
Totaal
83
97
76
44
79
49
148
167
89
102
111
49
52
49
116
203
225
254
312
369
2003
2004
2005
2006
2007
commissiebasis werken; alle financiële bonussen zijn gebaseerd
op teamprestatie.
Onze mensen ontwikkelen
Om de beste kandidaten voor al onze diensten aan te trekken
en te ontwikkelen, moeten we de beste intercedenten
selecteren, ontwikkelen, binden en promoveren. De meesten
van onze nieuwe intercedenten in het mass-customizedsegment zijn universitair geschoold en zitten in hun eerste of
tweede baan. Ontwikkeling is een belangrijke motiverende
factor voor zowel onze intercedenten als al onze overige
medewerkers. Binding van mensen is een strategische prioriteit
en ons verloop is over het algemeen lager dan het branchegemiddelde. Mensen uitdagen en ervoor zorgen dat ze
passende carrièremogelijkheden krijgen die aansluiten op
hun vaardigheden. Dat zijn de factoren die van invloed zijn
op onze doelstelling van de ‘beste mensen’.
Een organisatie die alle vormen van HR als kernactiviteit heeft,
beschikt uiteraard over uitgebreide loopbaanplanning en
-ontwikkelingsprogramma’s. Met behulp van Blue Sky, het
managementontwikkelingsprogramma van de Groep, voeren
de raad van bestuur en landelijke managementteams jaarlijks
evaluaties uit om te bepalen welke medewerkers de potentie
hebben in de toekomst leidinggevende posities te vervullen
binnen de organisatie. Daarnaast zijn individuele programma’s
ontworpen voor veelbelovende intercedenten en managers
die beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden en
de ambitie hebben om hun loopbaan verder te ontwikkelen.
De genoemde evaluatie bevat een ontwikkelingsoverzicht dat
aanwezig talent binnen de organisatie gedurende drie jaar
beoordeelt. De interne resourcing, mobiliteit en promotie
binnen de Groep worden op deze manier proactief gevolgd en
gemeten. Om de continuïteit te waarborgen, wordt er binnen
het beleid van de Groep naar gestreefd 80% van de interne
vacatures in te vullen met eigen medewerkers die uit dit
overzicht als potentieel naar voren komen. In 2007 werd 71%
(2006: 81%) van alle managementvacatures binnen Randstad
ingevuld via interne promotie. Kijk voor meer informatie op
pagina 34.
Randstad gebruikt prestatiemanagementsystemen voor het
stellen van doelen, beoordelen van prestaties en uitkeren
van beloningen, om zo de juiste balans te vinden tussen de
loopbaanambities van medewerkers en het behalen van de
bedrijfsdoelstellingen.
Belangrijke onderdelen van onze uitvoering zijn gebaseerd
op best practices en goed gedefinieerde processen die groei
en productiviteit stimuleren. De front- en backofficeprocessen
en het merkenbeleid zijn waar mogelijk gestandaardiseerd
om excellente uitvoering mogelijk te maken. We kunnen
onze concepten en specialisaties snel met de ‘copy & paste’methode verspreiden, omdat de processen goed zijn
ontwikkeld en met slechts kleine aanpassingen gekopieerd
kunnen worden naar lokale markten. Een constante focus op
excellente uitvoering zorgt voor transparante en efficiënte
processen die waarde creëren voor de klant. Omdat klanten
de waarde van efficiency kennen, draagt excellente uitvoering
bij aan onze doelstelling beter te presteren dan de markt.
Door onze eigen productiviteit en efficiency voortdurend te
verbeteren, winnen we het vertrouwen van klanten. En door
onze klanten goed te bedienen, groeit onze bedrijfsactiviteit
en ons marktaandeel, en daarmee onze omzet.
Het gebruik van gestandaardiseerde processen
Onze mensen hebben gestandaardiseerde processen nodig
als instrument voor excellente dienstverlening. De processen
zorgen ervoor dat onze mensen meer tijd kunnen besteden
aan de markt en onze klanten en kandidaten. Ze waarborgen
efficiency en productiviteit, zowel voor klanten als intercedenten. Daarnaast hebben we bepaalde onderdelen zoals
marketing, promotie- en reclamematerialen en kantoorinrichting gestandaardiseerd.
Ook voor debiteurenbeheer wordt een standaardprocedure
gehanteerd in alle landen waarin wij actief zijn. Onze focus
op de debiteurentermijn (Days Sales Outstanding, DSO) heeft
opnieuw gezorgd voor verbetering. We hebben in 2007 de
gemiddelde debiteurentermijn verder kunnen terugbrengen
van 52 naar 51 dagen. Het in 2006 geïntroduceerde systeem,
waarbij we onze groepsmaatschappijen 10% in rekening
brengen voor het gebruik van operationeel werkkapitaal,
heeft wederom geleid tot een duidelijk inzicht in de kapitaalkosten en de noodzaak van focus op economische winst.
Productiviteit
Randstad investeert voortdurend doch beheerst in groei.
Het stimuleren van groei en het verbeteren van productiviteit
gaan bij Randstad hand in hand – het is onderdeel van ons
gedachtengoed. De productiviteit wordt uitgedrukt in het
Brutomarge, EBITA-marge en conversieratio
brutomarge
25%
EBITAmarge
conversieratio
20%
15%
10%
5%
0%
2003
2004
2005
2006
Randstad Holding nv
2007
15
verslag van de raad van bestuur
Krachtige merken
Volgens de filosofie van Randstad is de rol van een merk altijd
veel breder geweest dan het simpelweg adverteren. Vanuit
de gedachte dat wij de wereld van werk vormgeven in de
economieën waarin wij actief zijn, passen wij deze logica
ook toe in onze eigen organisatie. Dit betekent dat wij onze
identiteit, manier van werken, interne communicatie en interactie met externe belanghebbenden baseren op onze kernwaarden. Die kernwaarden zijn zowel binnen als buiten de
organisatie dezelfde. In een dienstensector zoals de onze is
het cruciaal dat het merk leeft bij onze eigen mensen.
Maar zelfs de allerbeste merken bereiken weinig als niemand
er ooit over hoort. Het onderhouden, ontwikkelen en continu
vernieuwen van een belangrijke merkpositie vereist aanzienlijke investeringen, in zowel tijd als geld. Daarom concentreren
wij ons op het bouwen van een beperkt aantal merken, het
optimaliseren van ons rendement, en streven wij naar een
naamsbekendheid die ons marktaandeel overstijgt. Om hierin
te kunnen profiteren van aanzienlijke nationale en wereldwijde schaalvoordelen, zijn de door ons ontwikkelde
standaardprocessen ter ondersteuning van onze merken
verder uitgebreid. De interne kennisuitwisseling heeft
gedurende het jaar weer een positieve uitwerking op onze
merken gehad. En tot slot zijn onze marketingcommunicatie
en de communicatie naar andere belanghebbenden beter op
elkaar afgestemd, wat in 2007 de doeltreffendheid van onze
inspanningen heeft vergroot.
Het resultaat is dat het hoofdmerk Randstad opnieuw haar
naamsbekendheid op de belangrijkste wereldmarkten
aanzienlijk heeft vergroot. Bovendien was Randstad in 2007
in de media het toonaangevende gezicht van de sector,
zelfs wanneer we de media-aandacht als gevolg van de
aankondiging van onze samenwerking met Vedior niet
meerekenen. Verder heeft ons partnerschap met het AT&T
Williams Formule 1-team tot uitstekende resultaten geleid
in Duitsland, Spanje en andere landen. Hierdoor draagt dit
sponsorcontract behalve aan onze relatiemarketing nu ook
bij aan naamsbekendheid en imago. Daarnaast heeft Randstad
haar aanwezigheid op het internet versterkt door best
practices uit verschillende markten te delen en toe te passen.
Ook de merken Yacht en Tempo-Team hebben in het verslagjaar hun merkpositie in hun afzonderlijke markten verbeterd.
Achter de schermen worden de gemeenschappelijke systemen
en gedeelde kennis van deze merken gecombineerd met de
ervaringen uit Randstads andere regio’s en activiteiten. Wel
worden de proposities voor de klanten zo geformuleerd dat
16
Randstad Holding nv
zij optimaal aansluiten bij de specifieke segmenten.
Meer informatie over onze oorsprong, identiteit en merken
is te lezen in het themagedeelte van dit jaarverslag, vanaf
pagina 56.
Randstads geografische markten
Hoe wij de strategie in onze markten toepassen
Elk land waarin Randstad actief is, heeft zijn eigen specifieke
kenmerken. Ten eerste bevinden de uitzendmarkten zich in
verschillende fasen van ontwikkeling. De arbeidswetgeving en
de penetratiegraad zijn verschillend en/of markten bevinden
zich in verschillende economische fasen. Maar hoezeer de
markten ook uiteenlopen, ze hebben één ding gemeen:
ze bieden allemaal mogelijkheden voor groei. In termen van
omzet is Randstad wereldwijd nummer drie, maar aangezien
we slechts 4% van de wereldmarkt in handen hebben, is er
duidelijk ruimte om te groeien. Samen met Vedior zouden
wij de nummer twee ter wereld zijn met een marktaandeel
van 8%.
Ten tweede bevindt Randstad zelf zich in verschillende
ontwikkelingsfasen in de diverse markten. De grafiek
hieronder toont onze huidige positie in de individuele landen.
Onze groeistrategie heeft drie fasen. De eerste fase is onze
‘focus’-fase. Hierin wordt groei hoofdzakelijk gedreven door
de autonome ontwikkeling van de markt. Dit gaat vaak via
mass-customized, maar kan ook door het opzetten van een
specialisatie waarnaar in die betreffende markt vraag is.
De tweede fase is het toevoegen van een serie relevante
specialisaties voor die markt. In de derde fase wordt groei
gegenereerd door nieuwe diensten, zoals HR Solutions.
Over een aantal factoren, zoals wet- en regelgeving en de fase
in de economische cyclus, hebben wij geen directe controle.
Daarom hebben we een compleet assortiment diensten
dat afhankelijk van de marktomstandigheden kan worden
ingezet. We kunnen echter wel invloed uitoefenen op de
wet- en regelgeving door, waar mogelijk, deregulering of
effectievere regulering te ondersteunen, samen te werken
met overheden en onze expertise aan te bieden om ervoor
te zorgen dat er goed gereguleerde, flexibele arbeidsmarkt-
‘Copy & paste’ autonome groeistrategie: drie fasen
Fase III:
HR Solutions
Fase II:
specialisaties
toevoegen
België
Nederland
Fase I:
reguliere uitzending
Tijd
aantal geplaatste flexwerkers, (interim) professionals of
kandidaten voor werving & selectie, en de brutowinst per
eigen medewerker. De voortgang wordt wekelijks gemeten
met behulp van ons unitsturingsmodel. Naarmate de
productiviteit verbetert, kunnen wij een hoger percentage
van onze brutowinst omzetten in bedrijfsresultaat. In 2007
hebben wij een verbetering van de gemiddelde brutowinst
per werknemer gerealiseerd van 3%. De conversieratio
verbeterde naar 27%.
China
Denemarken
Hongarije
Polen
Zweden
Turkije
Geografische markten
Italië
Frankrijk
Duitsland
Portugal
Spanje
Zwitserland
Canada
India
Japan
Luxemburg
Verenigd Koninkrijk
Verenigde Staten
verslag van de raad van bestuur
Omzettrend Randstad in Duitsland, gestimuleerd door
deregulering (in miljoenen 3)
Frankrijk daarentegen was het tot nu toe minder gebruikelijk
om dergelijke HR-processen uit te besteden, maar ook hier
is deze trend zich aan het ontwikkelen. Ook het aantal
specialisaties varieert per land. In de VS, het Verenigd
Koninkrijk en Nederland maken specialisaties een groot deel
uit van de totale markt, wat een duidelijk positief effect heeft
op de brutomarge voor de markt als geheel. In veel andere
markten zijn de specialisaties minder ontwikkeld.
900
800
700
600
500
400
300
200
veel beperkingen
sector CAO
100
0
2003
2004
2005
2006
2007
omstandigheden ontstaan. Dit kan economische vooruitgang
stimuleren. Duitsland is hiervan in de afgelopen jaren een
goed voorbeeld gebleken. Door het stimuleren van goede
regulering kunnen we onze eigen resultaten een impuls geven.
In economieën waar de uitzendbranche nog in de kinderschoenen staat, zoals Polen, Hongarije, Turkije en China, is de
penetratiegraad laag. Hier concentreren we ons op autonome
groei en het opbouwen van een goede basis.
In markten zoals Italië, Spanje en Portugal krijgen we steeds
meer erkenning voor onze diensten. Dit komt omdat we
bijdragen aan flexibiliteit in de arbeidsmarkt en deze
toegankelijk maken voor jongeren of werklozen. Meestal heeft
deregulering in deze markten in de laatste tien jaar plaatsgevonden en wij voegen daar specialisaties aan onze mix toe.
In markten waar uitzenddiensten al langere tijd een goede
oplossing zijn voor flexibiliteit op de arbeidsmarkt, is de
penetratiegraad vaak hoger. Voorbeelden hiervan zijn België,
Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de VS. Hoewel deze
markten verschillende kenmerken hebben, is de werkomgeving
goed en flexibel gereguleerd. Over het algemeen kennen
bedrijven en kandidaten de dienstverlening van Randstad en
weten zij deze op waarde te schatten. In deze markten kan een
andere vorm van groei gerealiseerd worden, omdat zij toe zijn
aan nieuwe diensten. We bieden deze echter alleen aan als
de organisatie ter plaatse daar klaar voor is. Daarom beperken
we het volledige dienstenaanbod van HR Solutions vooralsnog
tot Nederland en België.
Verschillen in brutomarges
Brutomarge is een andere onderscheidende factor voor de
individuele markten. De brutomarge die in elke markt
gerealiseerd kan worden, is afhankelijk van de toegevoegde
waarde. In het algemeen heeft toegevoegde waarde te maken
met het niveau van dienstverlening, risico’s en kosten.
Nevenstaande tabel licht een aantal factoren toe die van
invloed zijn op de brutomarge. Een aantal verschillen is
structureel, dus het is aannemelijk dat de brutomarges per
markt zullen blijven verschillen.
Het dienstverleningsniveau maakt veel verschil. Zo is het
in de VS en Nederland voor Randstad gebruikelijk om het
hele wervingsproces te verzorgen en ook een aantal andere
HR-processen te managen. Hierdoor stijgt de brutomarge. In
Op het Europese continent zijn de arbeidsmarkten sterk
gereguleerd, en het ontslaan van medewerkers betekent vaak
dat er een afkoopsom betaald moet worden. Wij bieden
klanten in deze markten flexibiliteit. Deze risicoverschuiving
betekent dan ook toegevoegde waarde.
Leegloopmanagement is ook een risicofactor die terugkomt
in de brutomarge. In Nederland en Duitsland heeft het
een positieve invloed; maar in bijvoorbeeld de VS en het
Verenigd Koninkrijk is het minder aan de orde.
Een van de belangrijkste redenen waarom klanten in
Nederland en Duitsland met uitzendbureaus werken, is de
combinatie van betere flexibiliteit, zekerheid voor flexwerkers
en concurrerende totale arbeidskosten door een CAO voor de
gehele uitzendsector, waardoor de plaatsingskosten lager zijn.
Het is over het algemeen gemakkelijker om flexwerkers in te
zetten, omdat ze in een bepaalde periode hetzelfde betaald
krijgen, ongeacht in welke sector ze werken. Sectorbrede
CAO’s helpen kosten te besparen in de uitzendsector,
waar klanten vervolgens ook weer van kunnen profiteren.
In andere markten bestaan dit soort sectorbrede CAO’s niet.
In Frankrijk bijvoorbeeld zijn de arbeidskosten per uur voor
uitzendwerk zelfs hoger dan die voor vaste medewerkers.
Dit komt omdat er voor flexwerkers gedurende de plaatsing
evenveel betaald moet worden als voor vaste medewerkers en
een aanvullende vergoeding aan het einde van de opdracht
verplicht is. Dit heeft indirect een negatieve impact op de
Franse brutomarge. Per saldo zijn uitzendkrachten voor Franse
werkgevers nog steeds goedkoper omdat zij slechts betaald
hoeven te worden voor daadwerkelijk gewerkte uren.
Randstads nieuwe markten
Het toepassen van onze groeistrategie betekent dat we
voortdurend uitkijken naar kansen in nieuwe markten.
De landen waarin Randstad reeds actief is, maken meer
dan 80% uit van de wereldwijde vraag naar HR-diensten.
En wanneer er nieuwe markten opkomen, onderzoeken
we die zorgvuldig voordat we beslissen of, en zo ja hoe, we
Verklaring verschillende brutomarges: toegevoegde waarde
door klanten ervaren
NL
DU
FR
VS
BE
+
Outsourcing HR-activiteiten
+
+
+/–
++
Specialisatieniveau
++
+/–
+/–
++
+
Flexibliteit
++
++
++
n.a.
++
Leegloopmanagement
+/–
++
n.a.
n.a.
n.a.
Lagere totale arbeidskosten
+
+
+/–
+/–
n.a.
Sociale acceptatie/kwaliteit
++
+/–
–
+/–
++
Randstad Holding nv
17
verslag van de raad van bestuur
daarin actief willen worden. Ook kijken we naar acquisities
en strategische allianties als deze tot een snellere groei van
het marktaandeel kunnen leiden. In de afgelopen jaren zijn
we in de volgende nieuwe markten actief geworden: China,
Hongarije, India, Japan, Polen, Turkije en Zweden. Dit zijn
allemaal markten waar de penetratiegraad buitengewoon
laag is. We zijn er echter van overtuigd dat deze markten
zich snel zullen ontwikkelen tot goede markten voor onze
uitzendactiviteiten en andere diensten.
Hoe we onze markten laten groeien
We werken in al onze huidige markten op basis van onze
strategische bouwstenen. We realiseren autonome groei door
de introductie van de juiste sterke concepten, ondersteund
door de beste mensen, meestal opererend in onze unieke
unitstructuur en door excellente uitvoering van onze
gestandaardiseerde processen. Ons groeimodel staat bekend
onder de naam ‘waterlelieprincipe’; steeds meer waterlelies
groeien uit één stengel, totdat ze een heel meertje bedekken.
Eerst doen we grondig onderzoek op de lokale markt.
Wanneer wij een gebied met voldoende marktpotentieel
hebben geïdentificeerd, start een team van twee intercedenten een ‘unit’. Langs deze weg laten we onze
activiteiten groeien. Als de unit zijn maximale capaciteit
bereikt heeft, wordt een derde intercedent toegevoegd.
Daarna voegen we een vierde intercedent toe en wordt de
unit gesplitst. Naargelang de activiteiten groeien, worden
steeds meer units toegevoegd, waaronder specialisaties en
nieuwe diensten. Zodra we een bepaald gebied goed
afgedekt hebben, bepalen we aan de hand van strenge
criteria of we ons vestigingennetwerk zullen uitbreiden.
Als de activiteiten en het marktaandeel in de eerste locatie
groeien, nemen we de stap naar aangrenzende gebieden,
waar we het groeimodel herhalen.
Gang van zaken in de markten
Randstad in België en Luxemburg
Randstad is marktleider in de goed ontwikkelde Belgische
markt. Al onze serviceconcepten worden hier aangeboden.
In 2007 werd solide groei gerealiseerd in het mass-customizedsegment. Het succes van inhouse, dat de laatste jaren een
Belangrijkste marktontwikkelingen, Europa en Noord-Amerika,
2007 in miljarden in lokale valuta
Marktomvang1
Landen
5,2
10
21
1
9,4
5
3
5
Frankrijk
21,9
7
3
6
Duitsland
12,4
19
13
1
6,4
18
5
5
14,4
8
22
1
Polen
1,4
26
21
2
Portugal
0,9
5
5
3
Spanje
3,4
7
15
2
14,1
18
2
10
Italië
Nederland
Zweden
2,6
10
6
4
Verenigd Koninkrijk
26,2
6
1
10-15
Noord-Amerika
76,7
(1)
2
8
Zwitserland
1 gebaseerd op landengegevens, cijfers 2006 en geschatte groeicijfers
van de voornaamste aanjagers van groei is geweest, hield
aan.
De concepten interim professionals, search & selection en
HR Solutions hebben hun gestage ontwikkeling ook voortgezet en bieden alle mogelijkheden voor verdere winstgevende groei. De afgelopen vijf jaar hebben wij nieuwe
diensten met hoge toegevoegde waarde aan ons pakket
toegevoegd, wat aanzienlijk heeft bijgedragen aan de
brutowinst.
De schaarste van opgeleid personeel in o.a. de gezondheidszorg, finance & accounting, en de bouw is gestegen.
Desondanks hebben wij bewezen in staat te zijn de juiste
mensen met schaarse profielen te vinden, teneinde in de
behoefte van onze klanten aan flexwerkers en vaste krachten
te voorzien. In Luxemburg is een speciaal team voor de
bankensector opgericht om aan de sterke vraag aldaar te
voldoen en de eerste resultaten hebben onze verwachtingen
overtroffen. Over de gehele linie heeft Randstad de marktgroei met zo’n 6% overtroffen, en de omzet heeft voor het
eerst de symbolische grens van 3 1 miljard overschreden.
+1
+1
startend
2 fteís / 10 e.w.
Randstad Holding nv
Marktpositie
Denemarken
splitsen
18
Marktaandeel
in %
België/Luxemburg
Waterlelieprincipe
¹ E.W. = employees working (= aantal werkenden)
Marktgroei
in %
verslag van de raad van bestuur
Randstad in Canada
Randstad in Frankrijk
De primaire focus van Randstad in Canada ligt op haar
mass-customizeddiensten. Desondanks werd dit jaar ook de
eerste search & selection-vestiging geopend. Canada is een
zeer gefragmenteerde markt waar zo’n 40% van de omzet
in handen is van de 20 grootste spelers. De marktleiders
hebben ieder ongeveer 5% van de totale markt. Ondanks een
toename van de schaarste van opgeleid personeel in 2007 en
het feit dat het een uitdagend jaar was voor concurrenten
die reguliere uitzenddiensten aan hun grote klanten leveren,
hebben wij groeicijfers van 25% behaald. Randstad wist
aanzienlijk beter te presteren dan de markt door blijvend te
focussen op de winstgevende specialisaties en op werving &
selectie binnen de stabielere MKB-markt. We openden acht
nieuwe vestigingen verspreid over onze hoofdmarkten
Québec, Ontario en West-Canada.
Randstad Frankrijk biedt een volledig assortiment diensten uit
de concepten mass-customized en inhouse services, wat hier
nog steeds uniek is. Dit wordt aangevuld met een search &
selection-vestiging in Parijs en beperkte aanwezigheid in de
markt voor interim professionals. De Franse uitzendmarkt als
geheel groeide met circa 7% in 2007, en opnieuw presteerden
wij beter met een groei van ruim 20%. Onze ‘centers of
excellence’ in nichespecialisaties presteerden ook dit jaar
weer uitstekend en de inhouseactiviteiten groeiden met 50%.
Werving & selectie verdubbelde ruim, waardoor Randstad nu
bijna 5% marktaandeel heeft in deze voor Frankrijk relatief
nieuwe markt. Het succes van werving & selectie is een goed
voorbeeld van de ontwikkeling van toegevoegde waarde
in dienstverlening op de Franse markt. We openden zes
nieuwe vestigingen en zeven inhouselocaties. Een wet inzake
belastingsubsidies, die in 2007 van kracht werd, had een zeer
positief effect op de marges en brutowinst voor 2007, maar
deze wet is inmiddels weer ingetrokken.
Randstad in China
Randstad biedt sinds 2005 search & selection en payrollingdiensten aan in China. De hoge economische groei, een
tekort aan getalenteerde mensen die in staat zijn in een
internationale omgeving te werken en sterk verloop van
personeel, dragen allemaal bij aan een aanhoudende sterke
vraag naar werving- en selectiediensten. In Sjanghai werd een
tweede vestiging geopend om aan de groeiende vraag naar
de specialisaties finance, sales & marketing en techniek te
voldoen, en in Peking openden wij onze eerste vestiging.
Het aantal intercedenten actief in search & selection steeg
van 15 naar meer dan 50, en we hebben onze backoffice- en
managementorganisatie geprofessionaliseerd. Wij beschikken
in China nu over een solide basis voor verdere geografische
uitbreiding en de introductie van aanvullende diensten.
We hebben ons belang in Talent Shanghai tot 70% vergroot.
De wet die in 2008 van kracht wordt ter regulering van de
arbeidsmarkt, zal de spelregels definiëren voor een nieuwe
en veelbelovende uitzendmarkt.
Randstad in Duitsland
In Duitsland, waar Randstad haar marktleiderschap handhaafde met een marktaandeel van ongeveer 13%, hebben
wij een volledig dienstenpakket ontwikkeld bestaande uit
mass-customized, inhouse services en interim professionals.
Er zijn ruim 4.000 uitzendorganisaties actief op deze grote
en gefragmenteerde markt, maar met een penetratiegraad
van zo’n 1,3% hebben wij enorme mogelijkheden om onze
gestage groei voort te zetten.
Randstad Duitsland
Randstad presteerde opnieuw beter dan de markt, onder
andere dankzij de zeer goede prestaties van inhouse services.
Het tekort aan vakspecialisten steeg gedurende het jaar door
het herstel van de economie en de dalende werkloosheid.
Echter, door onder meer verbeterde naamsbekendheid en
innovaties op het gebied van online werving, wisten wij
Randstad in Denemarken en Zweden
In Denemarken worden de serviceconcepten mass-customized
en inhouse services aangeboden. In Zweden, waar wij
momenteel alleen mass-customizeddiensten aanbieden, zijn
de voorbereidingen gestart om ook daar inhouse services
te introduceren vanaf begin 2008. Schaarste is opnieuw een
belangrijke kwestie gebleken, met name in Denemarken.
Hoewel dit van invloed was op de omzet, had de verschuiving
van uitzending naar meer werving een positief effect op de
brutomarges. De sterke economische groei van de laatste
jaren nam in 2007 aanzienlijk af. Desondanks groeide
Randstad Zweden 11% en realiseerde Randstad Denemarken
een groei van 19%, dat daarmee de markt met zo’n 14%
overtrof.
Ontwikkeling belangrijkste geografische markten Randstad
Groep, 2007
Totale Autonome
groei % omzetgroei
in miljoenen 3
Omzet
België/Luxemburg
1.072,7
16
16
650,4
22
22
1.627,2
24
23
317,1
25
25
3.217,9
10
9
Spanje
507,9
2
7
Verenigd Koninkrijk
268,4
8
8
Overig Europa
282,1
26
13
Frankrijk
Duitsland
Italië
Nederland
Noord-Amerika
Azië
Totaal
(11)
(2)
120,4
–
–
9.197,0
12
12
1.132,9
Randstad Holding nv
19
verslag van de raad van bestuur
Geografische opbouw brutowinst
Randstad in India
in miljoenen 3
Landen
2007
2006
∆%
België/Luxemburg
213,4
173,6
23
Frankrijk
102,6
75,5
36
Duitsland
391,0
325,4
20
54,1
42,9
26
859,4
708,1
21
Spanje
89,8
80,3
12
Verenigd Koninkrijk
60,6
53,3
14
Overig Europa
54,1
41,2
31
Noord-Amerika
197,8
227,2
(13)
6,9
3,1
–
2.029,7
1.730,6
17
Italië
Nederland
Azië
Totaal
Randstad levert in India search & selection, payrollingoplossingen en mass-customizeddiensten. De arbeidsdienstverlening in India is relatief beperkt, maar heeft enorm
toekomstpotentieel. Momenteel staan wij op de derde plaats,
maar onze ambitie is om uiteindelijk leider te worden in deze
zeer gefragmenteerde markt. De Indiase markt voor HRdiensten blijft op jaarbasis met 30 tot 40% groeien. In 2007
breidde Randstad haar werving- en selectieactiviteiten met
45% uit en stegen de uitzend- en payrollingactiviteiten in lijn
met de marktgroei. Onze eerste stappen op de markt volgden
op de acquisities van EmmayHR in 2005 en Team4U in 2006.
Deze twee dochtermaatschappijen zijn in 2007 zorgvuldig
geïntegreerd en zullen in 2008 de merknaam Randstad gaan
voeren.
Randstad in Italië
opnieuw de juiste mensen aan te trekken en strategische
samenwerkingsverbanden voor de langetermijn aan te gaan
met onze klanten. Na de vorig jaar overgenomen activiteiten
van Bindan te hebben gestabiliseerd, namen wij in oktober
Team BS over, een in Centraal-Duitsland gevestigde dienstverlener gespecialiseerd in de farmaceutische, chemische en
automotive industrie.
Yacht Teccon
De activiteiten van Yacht en Teccon op het gebied van interim
professionals en project engineering spelen momenteel
een belangrijke rol in de Duitse markt voor aanbesteding,
uitzending en technologische dienstverlening, waarin zo’n
3 7 miljard omgaat. Onze voornaamste klanten zijn actief
in de automotive, scheepsbouw, luchtvaart en spoorwegen.
De groei van Teccon werd beperkt door de geringe vraag
in de luchtvaartsector waar nieuwe projecten bij een grote
klant zijn uitgesteld. Bij Yacht versnelde de groei in de laatste
maanden van het jaar, met name in andere sectoren dan de
luchtvaart.
In Italië richten wij ons primair op mass-customized en
inhouse services, in combinatie met beperkte activiteiten
op het gebied van werving & selectie, training en advies.
Randstad Italië groeit sneller dan de markt. In Italië hebben
slechts zo’n 80 bedrijven de bevoegdheid om uitzenddiensten
aan te bieden. De penetratiegraad zal zeker gaan groeien
maar bevindt zich momenteel iets onder de 1%. Italië heeft
al geruime tijd het laagste geboorte-cijfer van Europa, waardoor een aanzienlijke schaarste aan getalenteerde jonge
mensen is ontstaan. Randstad Italië opende 16 nieuwe
vestigingen en 17 inhouselocaties en droeg in 2007 3 317
miljoen aan de groepsomzet bij. Dit volume lag in de lijn der
verwachting en betekent een stijging van 25% in vergelijking
met het voorgaande jaar. Hiermee lag onze groei zo’n 7%
boven die van de markt. In 2008 zullen wij ons richten op
specialisaties, met name in veelbelovende en winstgevende
sectoren zoals de gezondheidszorg, secretarieel en finance,
en zullen wij onze werving- en selectieactiviteiten blijven
uitbreiden.
Randstad in Japan
Randstad in Hongarije
Randstad Hongarije biedt mass-customizeddiensten aan met
een focus op werving. De markt is jong en gefragmenteerd
en met 25 intercedenten is het team in Boedapest een van
de meest toonaangevende werving- en selectiebureaus in
de hoofdstad. Met 50% lag de groei boven die van de markt.
Het land heeft een centrale ligging, beschikt over vele
potentiële kandidaten met goede talenkennis en de salarissen
liggen er relatief laag. Om deze redenen kiezen internationale
bedrijven er vaak voor om hun Europese shared service centers
in Hongarije te vestigen. Deze bedrijven vormen, samen met
een aantal grotere binnenlandse klanten, de doelgroep van
Randstad.
20
Randstad Holding nv
Randstad Japan biedt mass-customizeddiensten aan en richt
zich momenteel op de specialisatie finance & accounting.
In 2007 voegden tien nieuwe intercedenten zich bij de eerste
tien in de in september 2006 opgerichte vestiging in Tokio
die nu een uitstekende klantenkring bedient. Japan is een
tamelijk versnipperde markt; de vijf grootste bedrijven
bedienen gezamenlijk ongeveer 35% van de markt. 2007
was het eerste volle jaar sinds lange tijd waarin Japan solide
economische groei liet zien, en als gevolg daarvan was er
weer sprake van enige schaarste, was er niet langer sprake
van salarisdalingen en beleefde de markt voor werving &
selectie hoogtijdagen. Daarom zullen wij in 2008 met een
werving- en selectiepropositie komen, hetzij binnen masscustomized hetzij met search & selection, en zullen we
inhouse services introduceren voor de uitzending van
productiemedewerkers.
verslag van de raad van bestuur
Randstad Groep in Nederland
In haar oorspronkelijke en uiterst ontwikkelde thuismarkt
is de Randstad Groep marktleider in het aanbod van HRdiensten. Verschillende werkmaatschappijen, zoals Randstad,
Tempo-Team, Capac Inhouse Services en Yacht bieden het
volledige assortiment serviceconcepten aan. Op de markten
voor mass-customized en inhouse services concurreren wij met
zowel internationale als lokale spelers. Op de markten voor
interim professionals en search & selection zijn vooral veel
kleinere spelers actief die zich richten op specifieke doelgroepen. Met name de markt voor HR Solutions is erg divers.
Zo zijn er veel spelers in de adviessector, en is er slechts een
beperkt aantal spelers dat zich richt op payrolling. In 2007
kwam voor het eerst in geruime tijd looninflatie weer als
heikel punt naar voren. Verder bestond er schaarste in de
technische, financiële en secretariële specialisaties en was er
een fors tekort aan afgestudeerde kandidaten.
Randstad Nederland en Capac Inhouse Services
Randstad Nederland is binnen de Groep de grootste en
meest ontwikkelde werkmaatschappij en zij biedt vier serviceconcepten aan. Randstad Nederland is verantwoordelijk voor
het ontwikkelen van het enorm succesvolle concept inhouse
services dat in Nederland wordt aangeboden door Capac.
Mass-customized en inhouse
Als erkend marktleider op deze gebieden hebben wij ons in
2007 meer op winstgevendheid en minder op marktaandeel
gefocust. De omzet groeide verder en het uitbreiden van
specialisaties stond centraal. Daarbij werd secretarieel in 2007
als een onafhankelijke activiteit gepositioneerd en spitste
Callflex haar contactcenterpropositie toe op zowel grote
bedrijven als nieuwe klanten. Het percentage sollicitanten
dat online op vacatures reageerde steeg gedurende het jaar
tot 50%. Aangezien de groei binnen het traditionele uitzendsegment aan het afnemen is, zullen wij onze focus op
productiviteitsverbetering en klanttevredenheid handhaven.
Outlets per land, ultimo
Vestigingen
Inhouse
locaties
Totaal
2007
2006
2007
2006
2007
2006
België/Luxemburg
142
141
109
104
251
245
Frankrijk
120
114
59
52
179
166
Duitsland
348
328
175
110
523
438
Italië
147
131
36
19
183
150
Nederland
545
529
289
298
834
827
Spanje
135
142
27
30
162
172
Verenigd Koninkrijk
67
69
89
57
156
126
Overig Europa
91
68
47
27
138
95
Noord-Amerika
266
284
166
146
432
430
28
21
0
0
28
21
1.889
1.827
997
843
2.886
2.670
Landen
Azië
Totaal
Search & selection
Wij zijn een relatief nieuwe speler op het gebied van werving
& selectie maar behaalden in 2007 een groeipercentage
dat in de dubbele cijfers liep. Wij verwachten snel verdere
uitbreiding in de door ons geselecteerde segmenten: finance,
sales en marketing & communications met prestaties die de
markt overtreffen.
HR Solutions
Het serviceconcept HR Solutions werd drie jaar geleden als
zodanig gelanceerd. Sindsdien hebben we een goede positie
bereikt voor het merendeel van de HR-diensten die we binnen
dit concept aanbieden. In 2007 realiseerden wij gestage groei.
De integratie van PinkRoccade HR Services werd voltooid en
ons dienstenaanbod op het gebied van payrolling groeide
dankzij het met Philips afgesloten contract om de komende
acht jaar de Nederlandse payrollingactiviteiten voor hen te
gaan verzorgen.
Tempo-Team
Tempo-Team is de nummer twee in Nederland en groeide
in 2007 sneller dan de markt. Tempo-Team focust met name
op het leveren van mass-customized en inhouse services,
maar heeft ook met succes gespecialiseerde detacherings- en
outsourcingdiensten ontwikkeld. Verder namen we Talent
Academy over, een detacheringsspecialist op het gebied
van financiële dienstverlening, die in 2008 de merknaam
Tempo-Team zal gaan voeren. Voor de verdere ontwikkeling
van onze bestaande detacheringsactiviteiten binnen de
logistiek en voedingsmiddelenbranche, namen wij in maart
ook Thremen over, een bedrijf dat outsourcing verzorgt voor
overheidsinstanties en financiële dienstverleners.
Yacht
Yacht verzorgt diensten op het gebied van interim
professionals en interim management. Wij presteerden in
2007 beter dan de markt en verwachten dat ons marktaandeel de komende paar jaar zal toenemen. Onze groei in
2007 was vooral aanzienlijk op het gebied van HR, Logistiek,
Inkoop, Legal en Marketing & Communications. Verder
wisten we dit jaar het gemiddelde uurtarief te verhogen
en de productiviteit te verbeteren. 2007 was tevens het jaar
van de succesvolle implementatie van een nieuw front- en
backofficesysteem, dat sinds 2006 ook wordt gebruikt door
Randstad en Tempo-Team.
Randstad in Polen
Polen is een andere Europese markt waar Randstad haar
sterke positie handhaaft met het leveren van diensten binnen
de concepten mass-customized, inhouse, search & selection
en HR Solutions. De werkloosheidscijfers daalden in 2007 en
de vraag naar flexibele uitzenddiensten verschoof van grote
internationale ondernemingen naar middelgrote bedrijven.
Wij hebben daarom onze marktbenadering dienovereenkomstig aangepast. Dit had gevolgen voor de groei van de
uitzendactiviteiten in 2007, maar onze werving- en selectieactiviteiten groeiden met bijna 80% en de gemiddelde
‘fee’ per plaatsing steeg. Er werden in 2007 twee nieuwe
Randstad Holding nv
21
verslag van de raad van bestuur
vestigingen en tien nieuwe inhouselocaties geopend. De
omzetgroei bedroeg 17% en de brutomarges verbeterden.
Randstad in Portugal
Randstad is een topvierspeler in Portugal en verzorgt
diensten binnen de concepten mass-customized, inhouse
en, in beperkte mate, payrolling. De introductie van nieuwe
arbeids- en uitzendwetgeving in 2007 leidde tot extra
administratieve belasting en kosten, maar ook tot de uitstroom van vele kleinere concurrenten uit de markt. In het
midden van het land werd een nieuwe vestiging geopend,
maar onze primaire focus lag op het behalen van duurzame,
winstgevende groei. De specialisatie luchthavens groeide
aanzienlijk, en de specialisaties contactcenters en catering
bleven goed presteren.
Randstad in Spanje
Randstad is de op een na grootste speler op de uitzendmarkt
in Spanje. We verzorgen diensten binnen de serviceconcepten
mass-customized, inhouse, interim professionals en search
& selection, en evenaarden de marktgroei in 2007. De
penetratiegraad ligt nog steeds iets onder de 1%, waardoor
er aanzienlijk potentieel is voor toekomstige groei. Het was
een zeer goed jaar voor search & selection en de specialisatie
luchthavens deed het uitstekend. Bovendien haalden wij
een contract binnen om de officiële leverancier van uitzenddiensten te worden tijdens de Expo 2008 in Zaragoza.
Dit contract biedt aantrekkelijke mogelijkheden voor het
komende jaar.
Randstad in Zwitserland
In Zwitserland biedt Randstad mass-customized en inhouse
services aan, en is zij een van de vijf grootste spelers die samen
zo’n 30% van de uitzendmarkt van 3 3 miljard bedienen.
Opnieuw presteerden wij dit jaar beter dan de markt. Door
de schaarste van gekwalificeerd personeel en het toenemende
verloop waren de werving- en selectieactiviteiten succesvoller
dan de uitzendactiviteiten. Het ‘fee-income’ werd met 30%
vermeerderd, waardoor onze brutomarge verbeterde.
De productiviteit steeg met 10%. Tot 2007 was onze aanwezigheid beperkt tot het Duitstalige deel van het land.
Door de acquisitie van Job One in juni realiseerden wij echter
niet alleen een verdubbeling van de omzet en een stijging
van ons marktaandeel naar 6%, maar verkregen we ook
een gelijkwaardige dekking in het Franstalige deel van
Zwitserland. Dit leidde ertoe dat wij de horloge-industrie,
de medische sector en de bouwsector aan ons specialisatiepakket hebben toegevoegd. De vestigingen van Job One
in het Duitse deel werden tegen het einde van het jaar
geïntegreerd. Het proces van integratie en rebranding zou
eind 2008 voltooid moeten zijn.
Randstad in Turkije
Randstad opende in 2006 haar eerste vestiging in Turkije, en
dus was 2007 het eerste volledige jaar waarin de serviceconcepten mass-customized en search & selection en een deel
van HR Solutions werden aangeboden. We hebben dit jaar
een solide klantenbestand opgebouwd, het aantal intercedenten naar 16 uitgebreid en een tweede vestiging in
het Aziatische deel van Istanbul geopend. Voor zowel masscustomized als inhouse services is nu al duidelijk potentieel
te zien. Een snelle realisatie van dit potentieel is echter mede
afhankelijk van een effectievere toepassing van de arbeidswet- en regelgeving. Voor 2008 verwachten wij uitbreiding
van ons team, onze omzet en de winstgevendheid.
Randstad in het Verenigd Koninkrijk
Randstad Verenigd Koninkrijk
Wij leveren in het Verenigd Koninkrijk onder het Randstadmerk de serviceconcepten mass-customized, inhouse services
en HR Solutions. Onze belangrijkste specialisaties zijn contactcenters en luchthavens. De uitzendmarkt in het Verenigd
Koninkrijk – de op een na grootste ter wereld en zo’n 3 36
miljard waard – groeide in 2007 met 6%. Het is een van
de meest gefragmenteerde markten: de twee marktleiders
bedienen gezamenlijk minder dan 10% van de markt; de top
vijf is goed voor slechts 17%. Randstad presteerde dit jaar
iets beter dan de markt, maar neemt nog steeds in al haar
markten slechts de tiende tot vijftiende plaats in. Ons volume
steeg en de marges verbeterden door activiteiten over te
hevelen van mass-customized naar inhouse, het masscustomizednetwerk op het MKB af te stemmen, en ons te
richten op werving & selectie en onze succesvolle contactcentersspecialisatie. Na de overhevelingen naar inhouse
werden in het vierde kwartaal van 2007 twaalf reguliere
vestigingen gesloten. Tegelijkertijd openden wij een vestiging
in het financiële centrum van Londen om het middelgrote
administratieve en kantoorsegment aldaar te kunnen
bedienen.
Martin Ward Anderson
Martin Ward Anderson is nu twee jaar onderdeel van de
Randstad Groep en richt zich op de werving van financieel
middenkader. Tweederde van onze business bestaat uit
werving & selectie en het restant houdt zich bezig met
flexwerkers en interimfuncties. Momenteel hebben wij in
het Verenigd Koninkrijk 200 mensen in dienst verspreid
over twaalf locaties (2006: tien), met een satellietkantoor
in Nederland. Er is een aanzienlijk tekort aan hooggekwalificeerde financiële professionals in al onze markten,
maar door uitbreiding van ons vestigingennetwerk wisten
wij in 2007 beter te presteren dan de markt.
Randstad in de Verenigde Staten
In de Verenigde Staten biedt Randstad de serviceconcepten
mass-customized en inhouse services aan. Randstad Corporate
Services valt ook onder inhouse services. Dit is het onderdeel
dat de enorme Amerikaanse zakelijke kantoormarkt bedient
22
Randstad Holding nv
verslag van de raad van bestuur
met een modulair dienstenpakket waaruit onze klanten een
selectie kunnen maken: uitzenddiensten, werving & selectie
en specialisaties, outsourcing van wervingprocessen en
payrolling. De VS is ‘s werelds grootste uitzendmarkt die
geschat wordt op zo’n US$ 77 miljard. Net als het Verenigd
Koninkrijk is deze markt bijzonder gefragmenteerd. De
reguliere uitzendmarkt maakte in 2007 een neergang door,
die in de zomer haar laagste punt bereikte. Een groot deel
van onze mass-customizedactiviteiten werd in 2007 naar
inhouse services overgeheveld, waarmee Randstads grootste
inhouseorganisatie is ontstaan en de winstgevendheid van
ons grotere-klantensegment zich sterk ontwikkelde. Deze
verschuiving had echter wel overcapaciteit binnen ons
vestigingennetwerk tot gevolg. Daarom werd het aantal
units en vestigingen gereduceerd om onze kosten te blijven
beheersen. Hoewel we beter presteerden dan de meeste
van onze voornaamste concurrenten, was onze groei licht
negatief, ongeveer conform de marktgroei.
Risk & opportunity management
Kansen aangrijpen en fouten vermijden
Effectief risk & opportunity management wil zeggen: weten
wanneer je vol gas vooruit moet, maar ook wanneer je op de
rem moet trappen. Het gaat om het aangrijpen van kansen
en het tegelijkertijd vermijden van fouten en ongewenst
gedrag. Risico’s dienen te worden geïdentificeerd en beheerst.
Veiligstellen van de ‘in-control’-positie van Randstad
planning
& prestatiemeting
en -management
controle
verzekerbare
risico’s
toonzetting
aan de top
doel:
onze ‘in-control’positie veiligstellen
best practices,
beleid en
processen
Randstads risk & control framework
Het risk & control framework van Randstad is onderdeel
van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’ die de visie, missie
en doelstellingen direct koppelt aan de uitvoering van onze
strategie. Het framework bevat de standaarden voor de
manier waarop wij omgaan met risico’s en kansen en is
vergelijkbaar met het Amerikaanse COSO-raamwerk
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission).
-
Risk & opportunity management is stevig verankerd in
de strategie van Randstad. We behandelen beide aspecten
hier gezamenlijk, omdat wij ervan overtuigd zijn dat zij onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en deel uitmaken van de
dagelijkse bedrijfsvoering. Randstad stimuleert ondernemerschap actief overal in de organisatie en moedigt haar mensen
aan om kansen te identificeren en te benutten. We realiseren
ons echter ook dat ondernemerschap altijd gepaard gaat met
risico’s die beoordeeld en beheerst moeten worden.
externe
controles
Aan onze processen en best practices voor de dagelijkse
bedrijfsvoering ligt een geïntegreerde benadering van risk
& opportunity management ten grondslag. We kijken niet
alleen naar mogelijke negatieve factoren, maar houden ook
rekening met het risico dat verborgen ligt in het niet kunnen
verzilveren van zakelijke kansen en het onbenut laten van de
sterke punten van ons bedrijf.
interne
controles
risico- & kansenbeoordeling en
key controls
beoordelingsbijeenkomsten
proactieve processen om Randstads risico’s en kansen te managen
controle- en beoordelingsactiviteiten om de effectiviteit
te evalueren
-
-
Randstads risk & control framework is ontworpen om de
volgende doelstellingen te behalen:
een effectieve bewaking van onze strategie – door regelmatig
onze strategische richting kritisch te beoordelen, maken wij
optimaal gebruik van onze sterke punten en verzekeren wij
ons ervan dat de strategie consequent wordt uitgevoerd;
excellente uitvoering – we concentreren ons op de meest
efficiënte en effectieve manier van zakendoen, waardoor
wij in staat zijn kansen te herkennen en fouten te vermijden;
continuïteit van het bedrijf;
het vermijden van materiële negatieve financiële effecten
op het resultaat en de liquiditeitspositie van de Groep.
Ons risk & control framework stoelt op vier kerncomponenten
die ontworpen zijn om de ‘in control’-positie van Randstad te
waarborgen. Deze vier componenten worden hieronder
behandeld.
Toonzetting aan de top
De basis van een effectief risk & opportunity management
is het consequent handhaven van de juiste ‘toonzetting aan
de top’. De houding en het gedrag van het management
zijn hierbij een voorbeeld voor alle Randstadmedewerkers.
Randstad begrijpt de noodzaak en het belang van interne
controles voor de bedrijfsvoering. Zowel onze gedragscode
als onze integriteitscode zijn daarom organisatiebreed
ingevoerd. Mochten zich gevallen van ongepast managementgedrag voordoen, dan worden deze openlijk besproken om
zo het bewustzijn te vergroten en herhaling te voorkomen.
Risico- en kansenbeoordeling en verwante key controls
Het identificeren en analyseren van risico’s en kansen is een
continu proces dat vanzelfsprekend een essentieel onderdeel
is van effectieve interne controle. De key controls, besloten in
de werkprocessen van Randstad, worden vastgelegd op basis
van de interne controlemaatregelen en de risicotolerantieanalyse van de Groep. Vervolgens wordt de effectiviteit van
de key controls continu bewaakt. Het management van alle
Randstadbedrijven tekent twee keer per jaar verplicht een
overzicht van verantwoordelijkheden. Hierin wordt expliciet
gedefinieerd wat ieders verantwoordelijkheden zijn en
op welke manier deze dienen te worden toegepast en
uitgevoerd. Verder hebben wij ten behoeve van risk &
Randstad Holding nv
23
verslag van de raad van bestuur
opportunity management een structuur ontworpen voor
het bewaken en beheersen van risico’s en kansen op lokaal
niveau. De lokale Randstadbedrijven brengen elk kwartaal
verslag uit van hun belangrijkste risico’s en kansen, compleet
met individuele actieplannen en responstijden. De raad van
bestuur en lokaal management bespreken in kwartaalbijeenkomsten of en waar wordt afgeweken van de vastgelegde
standaarden. Samen met de risicotolerantiebeoordeling
worden ook de verzekerbare risico’s regelmatig beoordeeld
om te bepalen welke risico’s naar de verzekeringsmarkt
overgeheveld dienen te worden.
Best practices, beleid en processen
De financiële rapportage, investeringsprocedures, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheidsstructuren zijn
onderworpen aan strikte procedures. Ook de gedragscode
en integriteitscode van Randstad zijn hierop van toepassing.
Verder hebben we best practices van werkprocessen, waaronder beheersmaatregelen, gedefinieerd in blauwdrukken
die bij al onze groepsmaatschappijen worden ingevoerd.
We streven ernaar om best practices, beleid en processen met
behulp van de ‘copy & paste’-methode door de organisatie
te verspreiden, precies zoals we dat doen met al onze andere
kennis.
procedures en rapportage met betrekking tot ons risk &
opportunity management en onze interne controles. Het
jaarplan van deze functie omvat het monitoren van en
rapporteren over de effectiviteit van de key controls binnen
de werkprocessen. Bovendien zorgt het jaarplan voor een
adequate aanpak van de geïdentificeerde zwakke punten.
De resultaten worden besproken in beoordelingsbijeenkomsten van het business audit team met het betreffende
lokale managementteam. Hoewel de externe controles
worden uitgevoerd door een externe accountant, voert group
control samen met een externe specialist de controle op het
verzekerbaar risico uit.
-
Planning en prestatiemeting en -management
Randstads strategie is vast verankerd in haar bedrijfsvoering.
Er is een planning- en rapportagecyclus voor onze bedrijfsactiviteiten opgesteld om te meten of en in welke mate we
onze strategie consistent uitvoeren en onze doelen bereiken.
De business-planningscyclus is een afgeleide van de
strategische planningscyclus. Deze definieert stuurvariabelen
en mijlpalen die de behaalde resultaten vergelijken met de
planning. Verder heeft de onderneming een maandelijkse
rapportagecyclus, met zowel financiële als niet-financiële
informatie, die wordt ondersteund door regelmatige
gesprekken tussen een lid van de raad van bestuur en lokaal
management. Sommige belangrijke operationele informatie
wordt zelfs wekelijks gerapporteerd. Ook vinden er ieder
kwartaal intensieve beoordelingsbijeenkomsten plaats tussen
de raad van bestuur en lokaal management.
Controle- en beoordelingsactiviteiten
Interne en externe teams beoordelen periodiek de effectiviteit
van het risk & control framework. De raad van bestuur en
group control houden elk kwartaal beoordelingsgesprekken
met het lokale management, waarin prestaties en
verwachtingen grondig worden besproken. Daarnaast houden
de lokale managementteams kwartaalbesprekingen. De auditcommissie van de Groep bespreekt en bewaakt samen met
de CEO en CFO, corporate accounting, business audit en
de externe accountant de risicomanagement- en controlesystemen, de kwaliteit van de financiële gegevens, de naleving
van de aanbevelingen van de accountants en de belastingplanning. Daarnaast wordt de voortgang op specifieke onderwerpen besproken en bewaakt door ad hoc geformeerde,
lokale interne auditcommissies die bestaan uit de CFO van
de Groep, de lokale CEO en CFO, corporate accounting en
business audit.
Het business audit team is verantwoordelijk voor het
ontwikkelen, implementeren en onderhouden van beleid,
24
Randstad Holding nv
-
Risicotolerantie
De raad van bestuur stimuleert het management nieuwe
kansen aan te grijpen om de doelstellingen van de Groep te
behalen. Voorwaarde hierbij is wel dat de bijkomende risico’s
worden beheerst. Randstad heeft het begrip ‘risicotolerantie’
ingevoerd om ervoor te zorgen dat de organisatie binnen
de grenzen van het risk & opportunity framework opereert.
De risicotolerantie, of risicoacceptatie, is gebaseerd op een
aantal interne en externe factoren, waaronder:
prestatiemaatstaven: EBITA-doelstelling van gemiddeld 5-6%
gedurende de cyclus, met een minimum van 4%;
financiële kracht op de langetermijn: voornamelijk bepaald
door de terugbetalingscapaciteit;
kortetermijnliquiditeit: kasstroom uit operationele activiteiten
en werkkapitaal;
naleving van relevante wet- en regelgeving;
economische omgeving;
reputatie.
Ter illustratie van de invloed die onze risicotolerantie heeft
op onze benadering van risk & opportunity management
volgt hier een beknopte beschrijving van de manier waarop
de Groep stuurt op een gezonde EBITA gedurende de cyclus.
Uit de afgelopen economische neergang hebben we lessen
geleerd die onze bedrijfsvoering en ons risicomanagement
hebben beïnvloed. Drie factoren zijn van essentieel belang:
omzet, directe kosten en indirecte kosten.
Omzet
Het op peil houden van de winstgevendheid begint bij de
omzet. Onze geografische spreiding en ons dienstenaanbod
blijven zich uitbreiden. Over het algemeen is de omzet van
nieuwe diensten zoals detachering en search & selection
grilliger dan de omzet van mass-customized. Tegelijkertijd
hebben we ook minder cyclische diensten zoals payrolling en
HR-administratie aan onze mix toegevoegd. Daarnaast helpen
standaardwerkprocessen ons om gefocust te blijven.
Directe kosten
Er zijn veranderingen doorgevoerd in het interne beleid en
er doen zich nieuwe kansen voor als gevolg van gewijzigde
CAO’s in Nederland en Duitsland. Dit heeft ertoe geleid dat
we aanzienlijk minder flexwerkers onder contract hebben dan
tijdens de laatste economische baisse. Daarentegen hebben
we meer mogelijkheden gekregen om leegloop te beheersen.
Hierdoor zijn we flexibeler en is het leeglooprisico kleiner.
verslag van de raad van bestuur
Indirecte kosten
In het algemeen geldt: hoe flexibeler de indirecte kostenbasis,
hoe kleiner het risico. Personeelskosten vormen de grootste
bron van indirecte kosten. Dankzij ons unitsturingsmodel
weten we precies wanneer en waar we het aantal eigen
medewerkers moeten terugbrengen. Gecontroleerde
inkrimping van het aantal eigen medewerkers wordt ondersteund door natuurlijk verloop. En ook onze bonusregelingen
zijn flexibel. Naast de personeelskosten vormen ook huisvestingskosten een aanzienlijke indirecte kostenpost. Deze
kosten hebben we flexibeler weten te maken door onroerend
goed af te stoten en in principe een vijfjarige limiet aan
huurcontracten te stellen. ICT-kosten zijn flexibel gemaakt
door uitbesteding van een groot aantal taken, waardoor de
kosten gebaseerd zijn op daadwerkelijk gebruik. We hebben
bovendien onze marketinginstrumenten gestandaardiseerd.
Hierdoor zijn de vaste kosten lager geworden, terwijl de
kosten voor marketingondersteuning variëren naar gelang
het gebruik. Het succes van kostenbeheersing is afhankelijk
van de responstijd. Ons verbeterde rapportage- en
beoordelingsproces stelt ons nu in staat sneller te reageren
dan in voorgaande cycli.
-
In kaart brengen van risico’s
Bij Randstad identificeren en classificeren we risico’s door
het risico-effect en risicotype in kaart te brengen. Onderstaande tabel illustreert dit. Binnen risico-effect maken
we onderscheid tussen torpedorisico’s en latente risico’s.
Torpedorisico’s kunnen een directe financiële invloed hebben
of de continuïteit van Randstad direct in gevaar brengen.
Latente risico’s hebben daarentegen geen direct effect, maar
kunnen wel omslaan in een torpedorisico als ze niet goed
gemanaged worden. Mogelijke risicotypen zijn strategische,
operationele, juridische, organisatorische of financiële risico’s.
Alle risicotypen kunnen uiteindelijk uitgroeien tot reputatierisico’s.
Zodra een risico is geïdentificeerd, is de aanpak als volgt:
inschatten van de omvang van het risico;
beoordelen van de kans dat het risico zich voordoet;
beoordelen van de effectiviteit van interne controles;
ontwikkelen van specifieke acties die het risico tot een
aanvaardbaar niveau terugbrengen.
Helaas bestaat er geen voordelige manier om risico’s te
elimineren. Het is aan het management om te bepalen wat
een acceptabel risiconiveau is en ernaar te streven het risico
op of onder dit niveau te houden. Alle relevante risico’s
worden op een systematische manier geanalyseerd en
beoordeeld volgens Randstads risk & control framework.
Risico’s bij Randstad in kaart gebracht
Bedrijfsrisico’s
Juridisch
Strategisch Operationeel
Torpedorisico’s
Latente
risico’s
Reputatierisico
Organisatorisch
Financieel
Het proces van risk & opportunity management is onderdeel
van de business–planning- en beoordelingcyclus.
De Randstad Groep staat bloot aan de volgende risico’s:
Bedrijfsrisico’s
De bedrijfsrisico’s van de Groep omvatten zowel strategische
als operationele risico’s.
Strategische risico’s
Strategische risico’s hebben betrekking op de bedrijfsomgeving. Het gaat hierbij om zaken als de aantrekkelijkheid
van markten, wijzigingen in de wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen zoals internet, het gedrag van
concurrenten en onze strategie gedurende de economische
cycli. Onze slagvaardigheid in reactie op deze veranderingen
is essentieel bij de uitvoering van onze strategie.
Voorbeeld van strategische risicobeperking:
- Wettelijke deregulering heeft een positief effect gehad op
de Duitse uitzendbranche en Randstad heeft de kansen die
daaruit voortvloeiden in een vroeg stadium gesignaleerd.
Doordat wij hier als eerste op inspeelden in een consoliderende markt, hebben wij veel profijt gehad van de
deregulering in Duitsland. Verder hebben wij onze activiteiten
binnen het concept HR Solutions in Nederland en België
uitgebreid en daarmee onze aanwezigheid op deze markten
versterkt. Randstad is vanwege de focus op andere initiatieven
daarentegen nog maar beperkt actief op de liberaliserende
Japanse markt. Brede spreiding van activiteiten beperkt de
effecten van strategische risico’s.
Operationele risico’s
Operationele risico’s houden verband met gebieden waarin de
Randstad Groep dagelijks waarde wil creëren. Ons personeel
is vanzelfsprekend ons belangrijkste goed. Daarom worden
ongunstige ontwikkelingen in het verloop van eigen medewerkers, en vooral intercedenten, zorgvuldig bewaakt en
gemanaged. Operationele risico’s bij detachering worden
gevormd door leegloop en ziekte van flexwerkers. Een ander
operationeel risico heeft betrekking op de grootste balanspost
aan de activazijde: het debiteurenmanagement.
Voorbeelden van operationele risicobeperking:
- Het is van vitaal belang voor een uitzendorganisatie dat de
uren die flexwerkers hebben gewerkt correct aan hen worden
uitbetaald en correct worden gefactureerd aan klanten.
Onze werkmaatschappijen voeren periodiek een ‘key control’
uit om te bepalen of het totaal aantal gewerkte uren gelijk is
aan het totaal aantal gefactureerde uren.
- Een te hoog verloop van intercedenten belemmert de
groeimogelijkheden. Om het verloop acceptabel te houden,
monitoren we dit, houden we medewerkertevredenheidsonderzoeken, en ontwikkelen en implementeren we
opleidings- en managementontwikkelingsprogramma’s.
Daarnaast bestaat er een uitgebreid introductieprogramma
waarbij het lokale management actief betrokken is.
- Randstad voert gericht beleid om het kredietrisico te
beperken. Blauwdrukken voor het debiteurenmanagement
zijn ingevoerd binnen alle werkmaatschappijen waardoor
de kosten van oninbare vorderingen laag blijven. Randstads
Randstad Holding nv
25
verslag van de raad van bestuur
kredietrisico bij haar grootste klant is minder dan 2%.
Juridische risico’s
Juridische risico’s betreffen het naleven van wet- en regelgeving. Enerzijds zijn ze het gevolg van continue
ontwikkelingen binnen de juridische omgeving en de invloed
van CAO’s. Anderzijds kunnen wijzigingen in regelgeving
ook nieuwe mogelijkheden creëren, zoals al eerder genoemd
onder het kopje ‘strategische risico’s’. Een ander type juridisch
risico is de contractuele aansprakelijkheid tussen de klant,
Randstad en de flexwerker. Dit omvat ook schade veroorzaakt
door flexwerkers, en de effecten van stakingen.
Voorbeeld van juridische risicobeperking:
- Randstad streeft ernaar haar diensten conform de algemene
voorwaarden te leveren. In het geval dat wij overeenkomen
diensten onder andere voorwaarden te leveren, specificeren
we de maximale aansprakelijkheids- en financiële risico’s voor
Randstad zo duidelijk mogelijk in nauw overleg met onze
lokale juridische afdeling. De prijsstelling dient hoog genoeg
te zijn om de risicogerelateerde kosten op te kunnen vangen.
Ons doel is de acceptatie van gevolgschade en/of
productaansprakelijkheid te beperken.
Organisatorische risico’s
Organisatorische risico’s zijn risico’s die voortkomen uit de
interne organisatie van de Randstad Groep. Zo is ICT bijvoorbeeld essentieel voor de operationele continuïteit. Onder
organisatorische risico’s vallen eveneens mogelijke gevallen
van fraude of diefstal, interne controle, invoering van beleid,
integratie van aangekochte bedrijven en de mate waarin
terugval- en crisisprocedures afdoende zijn. Randstad
schaart ook de snelheid en flexibiliteit van haar reactie op
gebeurtenissen in deze risicocategorie.
Voorbeelden van organisatorische risicobeperking:
- Payrolling- en factureringsprocessen zijn afhankelijk van
ICT-systemen. Tijdige betaling van flexwerkers is van groot
belang voor hun binding met ons, en dus ook voor de
organisatie. De CIO van de Groep houdt dit nauwlettend
in de gaten.
- Randstad streeft naar integratie van de ICT-systemen voor
de back- en frontoffice om te kunnen profiteren van grotere
schaalvoordelen. Onze afhankelijkheid van de veiligheid
van de ICT-systemen en onze blootstelling aan gerelateerde
veiligheidskwesties nemen almaar toe en de veiligheid moet
dan ook voortdurend bewaakt en verbeterd worden.
Financiële risico’s
De activiteiten van Randstad stellen de onderneming bloot
aan diverse financiële risico’s die met name betrekking
hebben op fluctuerende valutakoersen en rentepercentages,
en liquiditeits-, investerings- en externe rapportagerisico’s.
Randstads risk & control framework richt zich op de
minimalisering van de eventuele negatieve effecten op de
financiële resultaten van de onderneming. Wij beheersen deze
risico’s op centraal niveau via de afdeling corporate treasury
die onder direct toezicht van de CFO van de Groep staat.
Valutarisico’s
Wat betreft transacties is het valutarisico van Randstad
26
Randstad Holding nv
beperkt, omdat opbrengsten en kosten lokaal worden
gerealiseerd. Echter, aangezien een deel van de kasstroom
wordt gegenereerd in andere valuta dan de euro, kunnen
koersschommelingen gevolgen hebben voor de
geconsolideerde resultaten. Ook omrekeneffecten kunnen
het eigen vermogen beïnvloeden.
Voorbeeld van valutarisicobeperking:
- Naast de euro zijn de Amerikaanse dollar en het Britse pond
de belangrijkste valuta voor Randstad. Valutarisico’s die
Randstad loopt als gevolg van de nettoactiva van groepsmaatschappijen worden continu bewaakt en waar nodig
beheerst. Dit gebeurt in de meeste gevallen door middel
van leningen in de betreffende vreemde valuta.
Renterisico’s
De markt rentetarieven kunnen invloed hebben op de
resultaten en operationele kasstromen van Randstad
Voorbeeld van renterisicobeperking:
- We kiezen voor variabele rentes op onze leningen, omdat
rentetarieven bij een economische neergang de neiging
hebben om te dalen, hetgeen gunstig is als de winst onder
druk komt te staan. Variabele rentes worden beschouwd
als een natuurlijke bescherming tegen schommelingen in
operationele resultaten.
Liquiditeitsrisico’s
Om het liquiditeitsrisico te minimaliseren houdt Randstad
voldoende liquide middelen aan en beschikt zij over adequate
financieringsmogelijkheden in de vorm van toegezegde
kredietfaciliteiten. Randstad maakt geen gebruik van
derivaten en onderneemt geen hedgingactiviteiten.
Voorbeeld van liquiditeitsrisicobeperking:
- Randstad houdt haar financiering flexibel door toegezegde
kredietfaciliteiten beschikbaar te houden.
Investeringsrisico’s
Wanneer Randstad niet beschikt over voldoende betrouwbare
informatie over een mogelijke investering, kan zij niet altijd
de juiste inschatting maken van de toekomstige waarde van
die investering. Dit kan leiden tot een waardefluctuatie van
de betreffende investering.
Voorbeeld van investeringsrisicobeperking:
Voor Randstads groeistrategie is een nauwkeurig investeringsproces van essentieel belang. Bij investeringsbeslissingen
wordt een fusie- en overnameteam geformeerd met
verantwoordelijkheid voor het acquisitievoorstel. Dit voorstel
omvat de volgende componenten: profiel van het
investeringsdoel, strategische onderbouwing, waardering,
integratieplan, managementfuncties en dealstructuur. De raad
van bestuur moet altijd goedkeuring geven aan fusie- en
overnamevoorstellen. Boven de 3 25 miljoen is bovendien
goedkeuring van de raad van commissarissen vereist, conform
de statuten van de raad van bestuur. Indien blijkt dat de
verzamelde informatie over een investering niet nauwkeurig
en uitvoerig genoeg is, kan dit leiden tot een fluctuatie in
de toekomstige waarde van die investering.
verslag van de raad van bestuur
Externe rapportagerisico’s
Als gevolg van ontwikkelingen op het gebied van rapportagestandaarden, veranderingen in wet- en regelgeving en
strengere voorschriften van verschillende belanghebbenden,
is de complexiteit van de accountingprocessen en financiële
verslaggeving gestegen. De aan deze processen verbonden
risico’s zijn daardoor eveneens toegenomen. In het verslagjaar
is vastgesteld dat de in onze financiële en externe verslaggeving besloten key controls effectief waren.
Reputatierisico’s
Een goede reputatie kan geleidelijk verloren gaan, bijvoorbeeld als gevolg van slechte dienstverlening of onethische
praktijken. Alle bovengenoemde risico’s kunnen wanneer
zij niet adequaat beheerst worden, uitgroeien tot reputatierisico’s. Uiteindelijk kunnen zij zelfs leiden tot strategische
risico’s doordat zij mogelijk een gevaar vormen voor onze
relatie met belanghebbenden. Randstad definieert reputatierisico’s daarom als de hefboomwerking van andere risico’s.
Voorbeeld van reputatierisicobeperking:
- Randstad beheerst reputatierisico’s door elke dag en in elke
vestiging onze kernwaarden na te leven zoals beschreven
in onze gedragscode. We zorgen er bovendien voor dat we
bekend zijn met de belangen en verwachtingen van onze
belanghebbenden. We communiceren actief met hen en
investeren in public relations.
Ontwikkelingen in 2007 en prioriteiten voor 2008
Beheersomgeving
Randstad heeft in 2007 de effectiviteit van de gedragscode en
de integriteitscode van de Groep geëvalueerd met betrekking
tot klachten, rapportages en zorgen van medewerkers over
mogelijk wangedrag (klokkenluiderprocedure). Het aantal
gerapporteerde klachten was laag in 2007, zeker in
vergelijking met andere bedrijven in de dienstensector. Dit is
een bevestiging van onze sterke waarden en bedrijfsethiek.
Gedurende het jaar heeft het business audit team in haar
business audits gemeten in hoeverre de eigen medewerkers
bekend zijn met beide codes. Het team stelde vast dat in
2007 alle benodigde middelen ter beschikking stonden van
onze eigen medewerkers en dat alle procedures van kracht
waren.
Tijdens onze jaarlijkse CFO-bijeenkomst was een van de
onderwerpen te leren van de ervaringen van een externe
auditor met betrekking tot fraudezaken bij andere bedrijven.
Controlesystemen
Randstad heeft in 2006 haar key-controlregister geactualiseerd
dat bestaat uit een standaardset key controls voor al haar
werkprocessen. Onze groepsmaatschappijen zijn in 2007
begonnen met de implementatie van deze nieuwe key
controls in hun processen, en zullen deze ook in 2008 blijven
afstemmen op hun specifieke lokale omstandigheden.
van risico’s en kansen te rapporteren. Aan deze beoordelingen
wordt vervolg gegeven in de driemaandelijkse beoordelingsbijeenkomsten en de interne audits.
-
Het business audit team heeft in 2007 een aantal geselecteerde groepsmaatschappijen beoordeeld op basis van risk &
opportunity. In 2008 zal het business audit team deze risk &
opportunity audits voortzetten. De reikwijdte van de audits is
gebaseerd op de beoordeling van risico’s en kansen van elke
groepsmaatschappij en vooraf gedefinieerde focusgebieden.
De focusgebieden voor 2008 zijn:
implementatie van het keycontrolregister op maat;
vervolg op geïntegreerd risk & opportunity management;
ICT-, algemene en applicatiecontrolesystemen;
contractaansprakelijkheidsrisico’s.
Nederlandse corporate governance code (code-Tabaksblat)
Randstad heeft in voorgaande paragrafen, conform bestpracticebepaling II.1.4 van de Nederlandse corporate
governance code (code-Tabaksblat) en de aanbevelingen
van de auditcommissie, haar interne risicomanagement- en
controlesystemen inhoudelijk uiteengezet.
De beoordeling van het effectief functioneren van de interne
controlesystemen op het gebied van financiële rapportage,
eveneens voorgeschreven door de code-Tabaksblat, is
opgenomen in onderstaande conclusie.
Conclusie
De raad van bestuur is verantwoordelijk voor Randstads
interne risicomanagement- en controlesystemen en de
beoordeling van de effectiviteit daarvan. De systemen zijn
ontworpen om de risico’s te beheersen die onze doelstellingen
in de weg zouden kunnen staan. Ze kunnen echter geen
absolute zekerheid bieden dat materiële vergissingen, fraude
en schending van wet- en regelgeving kunnen worden
voorkomen.
De raad van bestuur heeft de strategische, operationele,
juridische, organisatorische en financiële risico’s waaraan de
Groep blootstaat beoordeeld en geanalyseerd, en de beheersomgeving voor het financiële jaar 2007 geëvalueerd. De
uitkomsten hiervan zijn doorgegeven aan de auditcommissie
en de raad van commissarissen en tevens besproken met de
externe accountant.
Op basis van de in 2007 uitgevoerde activiteiten is de raad van
bestuur met betrekking tot de financiële rapportagerisico’s
van mening dat:
- er redelijke zekerheid is dat de financiële rapportage geen
materiële fouten bevat;
- de risicomanagement- en controlesystemen in 2007 adequaat
gewerkt hebben;
- er geen indicaties zijn dat de risicomanagement- en controlesystemen in 2008 niet adequaat zullen werken.
Monitoring
In 2006 werd het in dit rapport beschreven geïntegreerde
risk & opportunity management framework overal in de
organisatie ingevoerd. In 2007 zijn de groepsmaatschappijen
begonnen ieder kwartaal hun beoordeling van de top tien
Randstad Holding nv
27
verslag van de raad van bestuur
Analyse van het resultaat en
de financiële positie
Winst- en-verliesrekening
Omzet
De omzet van de Groep steeg met 12,3% tot 3 9.197,0 miljoen,
vergeleken met 3 8.186,1 miljoen in 2006. De autonome groei
bedroeg 12% en lag daarmee iets onder het niveau van vorig
jaar, maar vertoonde nog steeds dubbele cijfers. Acquisitieeffecten droegen voor 2% bij aan de groei en valutaeffecten
hadden een negatieve invloed van 1% op de omzetgroei.
Net als in de voorgaande twee jaren presteerden we beter dan
de meeste van onze markten en nam ons marktaandeel toe.
Wel was er sprake van een duidelijke trendomslag. Het begin
van het verslagjaar toonde nog een sterke groei, maar de
groeicijfers werden grillig tegen het eind van Q2 2007, gevolgd
door een geleidelijke afzwakking van de groeicijfers in Q3
en Q4 2007. In lijn met de trends die eind 2006 al zichtbaar
werden, was de VS de eerste markt die een groeistagnatie
liet zien. In het eerste kwartaal vertoonden onze activiteiten
in de VS al geen groei meer, terwijl in dezelfde periode onze
operaties in Europa nog significante groeicijfers rapporteerden
die in de dubbele cijfers liepen. Zo werden groeipercentages
behaald van 40% in Duitsland, 27% in Italië en 21% in België.
We hebben deze samenhang eerder gezien, wanneer terugval
in onze markt zich ook voordeed in de VS, voordat deze naar
Europa doorsloeg. Echter, in sommige Europese landen
worden groeikansen niet zo sterk bepaald door economische
omstandigheden, zoals in Duitsland dat gedreven wordt door
deregulering en de relatieve onvolwassen status van de
uitzendmarkt.
De sterke groei van onze Aziatische werkmaatschappijen in
China, India en Japan zette zich voort. Ook bij onze in 2005
gestarte bedrijven in Hongarije en Turkije bleef de groei sterk,
evenals bij onze activiteiten in Frankrijk, Italië en Canada.
Laatstgenoemde werkmaatschappijen presteerden duidelijk
beter dan hun markten.
Over de gehele linie vlakte de groei van de Groep af van bijna
16% in het eerste kwartaal tot 14% in het tweede kwartaal,
11% in het derde kwartaal en 9% in het vierde kwartaal.
In 2007 werden drie ondernemingen overgenomen: Thremen
in Nederland, Team BS in Duitsland en Job One in Zwitserland.
Team BS zal Randstad Duitsland gaan versterken in het RijnMaingebied en is met name gericht op de chemische, farmaceutische, consumptiegoederen- en automotive-industrie.
Job One is voornamelijk actief in het Franstalige deel van
Zwitserland en focust op de sectoren techniek, gezondheidszorg, zakelijke dienstverlening en de bouw, met relatief sterk
aanbod in werving en selectie. Tempo-Team nam Thremen
over, dat gespecialiseerd is in het aannemen van administratieve processen. Deze acquisitie vormt een goede aanvulling
op de overige specialisaties van Tempo-Team.
Naast deze acquisities hebben wij ons belang in Talent
Shanghai in China vergroot van 47% naar 70% van het
kapitaal. Daarnaast hebben wij door het uitoefenen van
bestaande calloptieregelingen de deelnemingen in onze
Indiase dochterondernemingen Team4U en EmmayHR
uitgebreid van respectievelijk 57% en 51% naar 100%.
28
Randstad Holding nv
De overgenomen ondernemingen presteerden in lijn met de
verwachtingen.
RNA Communications in de VS en Thuiszorg Perfect in Nederland werden gedurende het jaar afgestoten. Beide bedrijfsactiviteiten sloten niet goed aan bij onze kerncompetenties
en sterke concepten.
Verder sloten wij een outsourcingcontract met Philips
Electronics Nederland B.V. voor de salarisadministratie en
-verwerking van 42.000 medewerkers, waaronder de
Nederlandse activiteiten van Philips. Deze overeenkomst past
in onze ambitie om ons dienstenaanbod binnen het serviceconcept HR Solutions uit te breiden.
Brutowinst en brutomarge
De brutowinst steeg in 2007 met 17% en overtrof daarmee
onmiskenbaar de omzetgroei. Hier ligt een aantal redenen
aan ten grondslag. Zo zijn ‘fee’-inkomsten een groter onderdeel van de totale mix gaan uitmaken en was het mogelijk
een effectief prijsbeleid te hanteren als gevolg van de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. De totale brutowinst
steeg van 3 1.730,6 miljoen in 2006 tot 3 2.029,7 miljoen. De
hieruit voortvloeiende brutomarge van 22,1% ligt duidelijk
boven de 21,1% in 2006. Dit positieve brutomargeverschil
werd consequent gedurende het jaar behaald en was het
meest uitgesproken in Nederland en België. De ‘fee’inkomsten bedragen nu 10% van de totale brutomarge
(8% in 2006) voor de Groep als geheel.
De brutomarges in Duitsland en de Verenigde Staten daalden,
voornamelijk als gevolg van de veranderingen in de dienstenmix. Het inhousesegment, dat doorgaans een lagere brutomarge heeft in combinatie met een hogere productiviteit,
is bij beide werkmaatschappijen belangrijker geworden in
de totale mix. Daarnaast was de omzetgroei onder de grote
klanten sterker (of in het geval van de VS, de daling minder
groot) dan in de overige klantsegmenten.
De brutomarge op zich is geen strategische doelstelling,
omdat deze beïnvloed wordt door veel verschillende factoren,
waarvan de dienstenmix (per segment en geografisch) en
leegloop de belangrijkste zijn. Wel streven wij ernaar een
bepaald percentage van de brutowinststijging om te zetten
in extra bedrijfsresultaat, teneinde onze EBITA-margedoelstelling te halen.
Bedrijfskosten
De totale bedrijfskosten kwamen uit op 3 1.490,1 miljoen
in 2007, vergeleken met 3 1.307,0 miljoen in 2006. Valutaeffecten hadden een negatieve invloed van ongeveer 1%
op de bedrijfskosten. Nettoacquisities resulteerden in een
toename van de bedrijfskosten met circa 3 32 miljoen.
Bedrijfskosten exclusief afschrijving van acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering
goodwill stegen licht als percentage van de omzet en kwamen
in 2007 uit op 16,0% (2006: 15,8%). Herstructureringskosten
naar aanleiding van het sluiten van vestigingen in de VS en
het Verenigd Koninkrijk en het afstoten van een van de
Nederlandse activiteiten zijn meegenomen in de bedrijfskosten. In totaal kwamen deze uit op 3 9,0 miljoen.
Dankzij de consequente toepassing van ons unitsturingsmodel
in de organisatie zijn wij in staat om relatief snel te reageren
op veranderingen in de vraag. Wij drukken de productiviteit
verslag van de raad van bestuur
Geconsolideerde winst-en-verliesrekening
2007
in miljoenen 3
2006
Netto-omzet
9.197,0
8.186,1
Directe kosten
7.167,3
6.455,5
Brutowinst
Verkoopkosten
Algemene
beheerskosten
1.036,3
910,6
453,8
396,4
Totaal bedrijfskosten
Bedrijfsresultaat
Dividend preferente
aandelen
Financiële baten en
(lasten)
1.730,6
2.029,7
1.490,1
1.307,0
539,6
423,6
(7,2)
(7,2)
5,1
(2,0)
Nettofinancieringskosten
(2,1)
(9,2)
Aandeel in de winst
van deelnemingen
2,0
0,0
Resultaat voor
belastingen
539,5
414,4
Belastingen over
resultaat
(154,6)
(54,1)
Nettowinst
384,9
360,3
3,31
3,30
3,11
3,10
3,38
3,17
554,4
605,6
436,1
484,2
1.475,3
1.294,5
Winst per gewoon
aandeel (3)
Gewoon
Verwaterd
Verwaterd vóór
afschrijvingen
acquisitiegerelateerde
immateriële vaste
activa en
bijzondere waardevermindering
goodwill
EBITA 1
EBITDA2
Bedrijfskosten
exclusief afschrijvingen
acquisitiegerelateerde
immateriële vaste
activa en
bijzondere waardevermindering
goodwill
1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.
2 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen immateriële en materiële
vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.
uit in het aantal werkenden per FTE (full-time equivalents)
en in gegenereerde brutowinst per FTE. Deze laatste ratio
verbeterde in 2007. De eerstgenoemde ratio liet geen
verbetering zien, waardoor een strakkere sturing op FTE’s is
ingevoerd. Tegen het einde van het jaar is het aantal FTE’s in
sommige van onze werkmaatschappijen geleidelijk aan naar
beneden bijgesteld. Gezien ons gemiddelde personeelsverloop van boven de 20% kon deze neerwaartse bijstelling
gerealiseerd worden door middel van dit natuurlijke verloop
en via het flexibele deel van ons medewerkersbestand (de
tijdelijke contracten). Echter, door de sterke vraag in onze
markten en de goede resultaten, zijn wij met name in het
eerste halfjaar blijven investeren in mensen en vestigingen
in veel van onze andere activiteiten. Dit was in het bijzonder
het geval in groeimarkten zoals Italië, Canada en Duitsland.
Op autonome basis werden 1.900 extra FTE’s aangenomen
(+ 12%) en 157 vestigingen geopend (+ 6%).
Onze bedrijfskosten bestaan voor het grootste deel uit
personeelskosten. De personeelskosten stegen met 13,6%
vergeleken met 2006 (2007: 3 1.021,1 miljoen; 2006: 3 898,7
miljoen). Het gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE) nam
toe met ongeveer 14% ten opzichte van vorig jaar. Naast een
toename van loonkosten, namen ook de overige personeelskosten toe. Opleidingskosten vormen een belangrijk deel van
de personeelskosten, evenals door ons gemaakte wervingskosten. De schaarste op de arbeidsmarkt maakte het voor ons
daarnaast lastiger om eigen mensen aan te trekken, waardoor
grotere investeringen noodzakelijk waren. Bij een aantal van
onze activiteiten, zoals in Spanje en het Verenigd Koninkrijk,
werd het verloop te hoog en werd extra geïnvesteerd in
opleidingen teneinde de binding te vergroten.
De marketinguitgaven als percentage van de omzet bleven
gelijk. Opnieuw investeerden wij in onze merken met als doel
de naamsbekendheid te vergroten.
De ICT-kosten stegen iets meer dan de gemiddelde toename
van onze bedrijfskosten, wat voornamelijk werd veroorzaakt
door nieuwe diensten. HR Solutions vraagt op ICT-gebied meer
dan onze reguliere uitzendactiviteiten. Zoals gepland, waren
daarom aanvullende investeringen in software noodzakelijk.
Daarnaast zijn in België nieuwe front- en backofficesystemen
ontwikkeld, die momenteel geïmplementeerd worden.
Nettofinancieringskosten
De nettofinancieringskosten lagen aanzienlijk lager dan
in 2006 (en 2005) en daalden van 3 9,2 miljoen naar 3 2,1
miljoen. Dit werd grotendeels bepaald door onze gemiddelde
nettoliquiditeitspositie, die tot december enorm verbeterde
ten opzichte van 2006. Na de aankondiging op 3 december
2007 van ons voornemen om Vedior over te nemen,
verwierven we voor 3 479,0 miljoen aandelen Vedior op
de open markt. Aan het eind van het jaar was onze nettoliquiditeitspositie dan ook veranderd in een nettoschuld van
3 144,0 miljoen (nettoliquiditeit ultimo 2006: 3 250,0 miljoen).
De nettofinancieringskosten in het vierde kwartaal kwamen
daarmee uit op 3 1,2 miljoen vergeleken met slechts 3 0,3
miljoen gemiddeld in de eerste drie kwartalen van het jaar.
Het dividend op preferente aandelen bleef stabiel, aangezien
het rendement op deze aandelen vaststaat voor een periode
van zeven jaar. Het totale dividend op preferente aandelen
bedroeg 3 7,2 miljoen.
Randstad Holding nv
29
verslag van de raad van bestuur
Belastingen over resultaat
In 2007 bedroeg het effectieve belastingpercentage 28,7%,
ten opzichte van 13,1% in 2006. Aan deze toename liggen
twee effecten ten grondslag.
Ten eerste steeg het onderliggende effectieve belastingtarief,
volgens onze planning, van 18,5% in 2006 naar 26% in 2007.
De daling van het vennootschapsbelastingtarief in een
aantal landen (waaronder Nederland en Spanje) heeft een
verbetering teweeggebracht in het gewogen gemiddelde
van toepassing zijnde belastingtarief van 32,7% in 2006 naar
30,4% in 2007. Deze verbetering werd echter tenietgedaan
door een relatief lager effect van vrijgestelde winstbestanddelen en een, ten opzichte van 2006, per saldo negatief
effect uit hoofde van de waardering van latente belastingvorderingen, met name in de VS. Ten tweede is het effectieve
belastingpercentage beïnvloed door eenmalige posten.
Geconsolideerde balans per 31 december
2007
in miljoenen 3
2006
Balans- en liquide-middelenindicatoren
2007
2006
409,5
354,5
4,5%
4,3%
51
52
Balans
Operationeel werkkapitaal1 in miljoenen 3
Operationeel werkkapitaal als % van
netto-omzet
Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde)
Liquiditeitspositie 2 in miljoenen 3
(144,2)
250,3
(118,7)
242,1
Rentedekking (EBITDA op financiële baten
en lasten minus dividend preferente
aandelen
Kasstroom in % van netto-omzet
Nettokasstroom uit operationele activiteiten
4,4
5,0
Vrije kasstroom
3,6
4,3
1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen minus
handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente
aandelen.
Activa
Materiële vaste activa
135,7
117,1
433,3
324,2
vorderingen
282,5
329,0
Financiële activa
10,2
9,2
480,9
2,7
2 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.
Immateriële vaste
activa
Latente belasting-
Deelnemingen
Vaste activa
1.342,6
782,2
Kortlopende
vorderingen
Liquide middelen
1.590,5
1.449,1
384,1
346,5
Vlottende activa
1.974,6
1.795,6
Totaal activa
3.317,2
2.577,8
De herwaardering van de Duitse latente belastingvorderingen,
op basis van de verlaging van de tarieven voor vennootschapsbelasting en handelsbelasting met ingang van 1 januari 2008,
leidde tot een eenmalige last (zonder effect op de kasstroom)
van ongeveer 3 14 miljoen in 2007. In 2006 profiteerden
we van een aantal eenmalige belastingbaten van in totaal
ongeveer 3 23 miljoen, vooral voortkomend uit het gecombineerde effect op de belastinglatenties door de verlaging van
het vennootschapsbelastingtarief in Nederland en Spanje als
wel uit het effect van herwaardering van enkele belastingvorderingen.
Balans
Passiva
Eigen vermogen
Aandeel van derden
Groepsvermogen
1.021,6
790,3
0,8
–
1.022,4
790,3
Langlopende
verplichtingen
959,8
514,1
1.335,0
1.273,4
Kortlopende
verplichtingen
Verplichtingen
2.294,8
1.787,5
3.317,2
2.577,8
Totaal eigen
vermogen en
verplichtingen
30
Randstad Holding nv
Vaste activa
De stijging van de vaste activa van 3 782,2 miljoen in december
2006 naar 3 1.342,6 miljoen in 2007 is grotendeels het gevolg
van de aankoop van 15,03% van alle uitstaande aandelen
Vedior. Dit komt tot uiting in de post deelnemingen, die
toenam van 3 2,7 miljoen eind 2006 (toentertijd gerelateerd
aan ons belang in Talent Shanghai, China) naar 3 480,9 miljoen
op 31 december 2007.
Mede door ons huidige overnamebeleid en de hieruit voortvloeiende stijging van de goodwill, kwam goodwill op de
balans hoger uit op 3 300,7 miljoen (2006: 3 213,4 miljoen).
De acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa stegen
dienovereenkomstig (met 3 20,0 miljoen naar 3 97,3 miljoen),
wat de waarde van klantenportefeuilles, flexwerkerbestanden
en de merknamen van aangekochte bedrijven weergeeft.
In lijn met de aanhoudende omzetgroei hebben wij 3 60,5
miljoen geïnvesteerd in materiële vaste activa en 3 13,9 miljoen
in software. Dit kwam in totaal hoger uit dan de gecombineerde afschrijvingen op vaste activa van 3 51,2 miljoen (3 39,0
miljoen afschrijving materiële vaste activa en 3 12.2 miljoen
afschrijving software).
verslag van de raad van bestuur
Geconsolideerd kasstroomoverzicht
in miljoenen 3
2007
2006
458,4
382,6
(57,0)
27,0
401,4
409,6
Operationele
Langlopende verplichtingen
De toename van de langlopende schulden is toe te wijzen aan
de verwerving van de aandelen Vedior, die gefinancierd zijn
door gebruik te maken van de gesyndiceerde kredietfaciliteit
die ons sinds juni 2006 beschikbaar stond.
kasstroom vóór
operationeel
werkkapitaal
Operationeel
werkkapitaal
Nettokasstroom
uit operationele
activiteiten
Netto-investeringen
in materiële vaste
activa en software
(72,3)
(59,1)
(587,5)
(215,5)
(0,7)
(0,5)
Nettoverwerving
dochtermaatschappijen en
deelnemingen
Overig
Nettokasstroom
uit investeringsactiviteiten
(660,5)
(275,1)
324,1
(224,3)
65,0
(89,8)
Nettokasstroom
uit financieringsactiviteiten
Netto-toename/
(afname) in liquide
middelen en kortlopende rentedragende schulden
Liquide middelen
en kortlopende
rentedragede
schulden
per 1 januari
250,3
336,5
65,0
(89,8)
0,5
3,6
315,8
250,3
328,4
350,0
Netto-toename/
(afname) in liquide
middelen en
Operationeel werkkapitaal
Het operationeel werkkapitaal steeg met 3 55,0 miljoen naar
3 409,5 miljoen ultimo 2007. Als percentage van de omzet
bleef het operationeel werkkapitaal nagenoeg stabiel op
circa 4,5%. Gezien de aanhoudende groei van onze activiteiten,
vooral in landen waar langere krediettermijnen gangbaarder
zijn (zoals België, Frankrijk en Italië), is dit een uitstekend
resultaat. Binnen de Groep wordt veel aandacht besteed aan
de debiteurentermijn (days sales outstanding – DSO) en het
werkkapitaal, wat zelfs wordt verwerkt in de prestatiebonussen
van de algemeen en financieel directeuren van onze werkmaatschappijen. Bovendien worden de werkmaatschappijen
belast voor hun gebruik van operationeel werkkapitaal om ze
extra te stimuleren. In dit kader is het voor ons het belangrijkst
om handels- en overige vorderingen te kunnen beïnvloeden.
De handels- en overige vorderingen stegen met slechts 8,8%
naar 3 1.570,4 miljoen, duidelijk minder dan de omzet.
De voortschrijdende gemiddelde debiteurentermijn daalde
naar 51 dagen, vergeleken met 52 dagen vorig jaar. Alle grote
werkmaatschappijen wisten hun debiteurentermijn te verlagen
met opnieuw noemenswaardige resultaten voor de ZuidEuropese werkmaatschappijen, net als in 2006. De ouderdom
van de handelsvorderingen kreeg eveneens uitvoerige
aandacht. De steeds complexere factureringseisen van onze
klanten en de uitbreiding van het dienstenaanbod, in het
bijzonder aan grote klanten, legt druk op het factureringsproces. Wanneer dit niet effectief wordt aangepakt, kan dit
leiden tot een toename in het aantal foutieve facturen en
veroudering van de vorderingen. De speciale ondersteuning
van onze back- en frontoffices faciliteren het factureringsproces voor de grote klanten.
Nettoschuld
De nettoschuld kwam per 31 december 2007 uit op 3 144,2
miljoen, ten opzichte van een nettoliquiditeitspositie van
3 250,3 miljoen eind december 2006. Zoals eerder vermeld
is gebruik gemaakt van de beschikbare middelen voor de
aankoop van aandelen Vedior op de open markt, wat heeft
geleid tot een nettoschuld. De nettoschuld ultimo jaar ligt
ruim binnen het door ons geformuleerde financiële beleid,
waarin een leverageratio (nettoschuld/EBITDA) wordt
nagestreefd van tussen de 0 en 2.
kortlopende
rentedragende
schulden
Kasstroomoverzicht
Omrekenverschillen
positief/(negatief)
Liquide middelen en
kortlopende rentedragende schulden
per 31 december
Vrije kasstroom
De operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal
verbeterde in lijn met het operationeel resultaat. De hogere
ingecalculeerde vennootschapsbelasting werd hierdoor
ruimschoots gecompenseerd. De voortschrijdende gemiddelde
debiteurentermijn verbeterde, terwijl de timing van betaling
aan crediteuren echter een minder positief effect had dan in
2006. In totaal was de kasstroom uit operationele activiteiten
dus zeer solide, maar lag deze licht onder het niveau van 2006.
De totale investeringen bedroegen 3 74,4 miljoen, ten opzichte
Randstad Holding nv
31
verslag van de raad van bestuur
van 3 61,8 miljoen in 2006. Hiermee kwam de vrije kasstroom
uit op 3 328,4 miljoen, vergeleken met 3 350,0 miljoen in
2006. Tot december 2007 werd per saldo 3 108,6 miljoen van
onze vrije kasstroom besteed aan acquisities.
In december 2007 gaven wij nog eens 3 478,9 miljoen uit
aan de verwerving van een belang van 15,03% in Vedior,
deels gefinancierd met langlopende leningen. De betaalde
dividenden stegen van 3 99,1 miljoen naar 3 152,5 miljoen.
MVO-resultaten 2007
- Verdere implementatie van de Groepsbrede integriteitscode bij onze nieuwe bedrijfsactiviteiten in India, Japan
en China.
- Interne audits van de integriteitscode binnen werkmaatschappijen om goed functioneren te garanderen.
- Bundeling van initiatieven op het gebied van diversiteit
bij onze werkmaatschappijen, gericht op het delen van
best practices, waaronder het ontwikkelen van een
Groepsbrede diversiteitstoolkit.
- Uitvoering van het tweede medewerkersmotivatieonderzoek.
- Gezamenlijke publicatie met SEO Economisch Onderzoek: ‘Mind the Gap’, dat uitgebreid verslag doet van
trends in Europese werkgelegenheid, waaronder de
gevolgen van migratie en vergrijzing.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
In 2007 hielpen alle 17.570 medewerkers van Randstad,
verspreid over 20 landen, elke dag gemiddeld 369.200 mensen
aan werk. Het bedienen van klanten en flexwerkers heeft
voor Randstadmedewerkers meer waarde dan slechts het
doen van goede zaken. Het levert onze medewerkers namelijk
iedere dag 369.200 unieke succesverhalen op in de wetenschap dat zij flexwerkers en andere kandidaten hebben
geholpen een baan te vinden, ervaring op te doen en door
te groeien naar een hoger niveau van economische en sociale
welvaart.
Randstads centrale rol in de samenleving
Sinds onze oprichting in de jaren zestig is Randstad zich er
voortdurend bewust van geweest dat haar succes afhangt
van de mate waarin de gehele samenleving profiteert van
de positieve werking van eendracht en samenwerking.
Randstad vormt de spil in een netwerk van een groot aantal
belanghebbenden, zoals klanten, bonden, overheden en
flexwerkers. Wij nemen onze verantwoordelijkheid jegens
hen zeer serieus. Om deze verantwoordelijkheid ten opzichte
van de individuen en gemeenschappen die wij wereldwijd
bedienen te benadrukken, heeft onze oprichter ‘simultane
belangenbehartiging’ tot een van onze kernwaarden
bestempeld. Natuurlijk geeft het ons een goed gevoel
wanneer we passend werk vinden voor onze flexwerkers en
de ideale kandidaat voor onze klanten weten te selecteren.
Onze maatschappelijke betrokkenheid gaat echter verder
dan dat. We geven invulling aan onze leidende rol op de
arbeidsmarkt door de toekomstige wereld van werk vorm te
geven en onze kennis en ervaring te delen met alle partijen
die een rol spelen binnen de werkgelegenheidssector.
In 2007 signaleerden wij twee belangrijke ontwikkelingen:
de toenemende schaarste binnen het professionalssegment en
de verdere verbetering van de werkgelegenheid in een groot
aantal landen. Hier komt bij dat de trends van toenemende
arbeidsmigratie en een vergrijzende bevolking doorzetten,
wat impliceert dat er nog nooit zo sterk behoefte is geweest
aan een verantwoordelijke, professionele en innovatieve
uitzendmarkt. Dit vraagt om het aanboren van een veel
gevarieerdere pool aan talent en een betere integratie van
minderheden. De Raad voor de Arbeidsmarkt van de EU zei
na afloop van zijn bijeenkomst in december: ‘uitzendwerk is
cruciaal bij het voldoen aan de vereisten van de Strategie van
Lissabon, omdat het bijdraagt aan een toename van zowel
de werkgelegenheid als de concurrentiekracht.’
Indicatoren voor de rapportage
In 2006 zin wij gestart met het rapporteren volgens de door
32
Randstad Holding nv
-
-
-
-
het Global Reporting Initiative voorgestelde MVO-indicatoren
die relevant zijn voor de uitzendbrache. Ook dit jaar hebben
wij deze als leidraad gehanteerd vanuit consistentieoogepunt
en voor vergelijkingsdoeleinden. De indicatoren zijn de
volgende:
arbeidsmarktrelaties en dialoog met belanghebbenden,
waarbij alle partijen binnen de werkgelegenheidssector
worden betrokken;
diversiteitsmaatregelen en (re)integratieprogramma’s;
hierdoor wordt de pool van talent voor Randstad en haar
klanten verbreed en wordt tegelijkertijd voor minderheden
de toegang tot de arbeidsmarkt verbeterd;
loopbaanontwikkeling en training voor flexwerkers en eigen
medewerkers;
gezondheid & veiligheid, met extra aandacht voor onze
proactieve initiatieven ter bevordering van de gezondheid
en ter voorkoming van ongevallen;
tevredenheid onder klanten, flexwerkers en eigen
medewerkers;
gedrags- en integriteitscode;
vrijwilligerswerk;
milieumaatregelen.
Arbeidsmarktrelaties en dialoog met belanghebbenden
Effectieve en constante communicatie met al onze belanghebbenden (medewerkers, overheden, klanten, flexwerkers,
bonden, NGO’s, etc.) is van essentieel belang voor ons succes.
Dankzij een proactieve afstemming met onze belanghebbenden over zaken op het gebied van werk staat het
Randstad vrij om over cao’s te onderhandelen in de meeste
van onze markten.
Randstad moedigt medezeggenschap aan door middel van
een netwerk van ondernemingsraden, waarin managers en
medewerkers uit de hele organisatie regelmatig bij elkaar
komen om zaken op het gebied van werk en HR te
bespreken. De uitkomsten van discussies gevoerd in de
nationale ondernemingsraden vormen de input voor een
internationaal platform dat twee keer per jaar bijeenkomt
en kwesties bespreekt op het gebied van sociaal beleid en
verslag van de raad van bestuur
algemene zaken die van belang zijn voor Randstads Groepsmaatschappijen. Wij gaan ook actief de dialoog aan met
vakbonden op zowel nationaal als Europees niveau.
UNI-Europa, de vakbond voor de dienstverlenende sector in
Europa, woont op uitnodiging van Randstad als toehoorder
de internationale platformbijeenkomsten bij.
Op pan-Europees niveau komen UNI-Europa en Euro-CIETT
(Europese bond van uitzendondernemingen) samen in het
zogenoemde ‘Social Dialogue Forum’, een platform waar
afgevaardigden van vakbonden, overheden, werkgeversorganisaties en particuliere uitzendbureaus wederzijdse
belangen bespreken. De commissie uitzendwerk van ‘Social
Dialogue’ zet zich sinds 2000 in om de uitzendbranche verder
te professionaliseren en te zorgen voor meer maatschappelijke
acceptatie en kwam in 2007 viermaal bijeen, onder voorzitterschap van het Directoraat-generaal Werkgelegenheid, sociale
zaken en gelijke kansen van de EU-commissie. Aan de orde
kwamen onderwerpen als arbeidsmigratie, conventies van
de Internationale Arbeidsorganisatie, waardig werk, antidiscriminatie, gelijke behandeling, beroepsopleidingen en
gezondheid & veiligheid op het werk.
Diversiteitsmaatregelen en (re)integratieprogramma’s
Randstad is ervan overtuigd dat het noodzakelijk is een
afspiegeling te vormen van de diversiteit in de samenleving
om de diverse gemeenschappen adequaat te kunnen
bedienen. Een divers personeelsbestand, dat een afspiegeling
is van de verschillende markten waarop wij actief zijn, biedt
ook concurrentievoordelen en nieuwe kansen. Een van de
vier strategische bouwstenen van Randstad is ‘de beste
mensen’. Wij beoordelen kandidaten alleen op basis van hun
verdiensten. Daarbij zijn we voortdurend op zoek naar talent,
ongeacht ras, geslacht, leeftijd, seksuele voorkeur, geloofsovertuiging, politieke overtuiging, eventuele handicaps, of
sociale achtergrond. In de wereldwijd doorgevoerde HRstandaarden van Randstad wordt het als volgt verwoord:
‘diversiteit wordt beschouwd als toegevoegde waarde’. Onze
focus op het ontwikkelen van een divers personeelsbestand
vormt een goed houvast bij het continu werven en binden
van de beste werknemers voor onszelf en onze klanten.
Dit is immers van het grootste belang in deze tijd van
veranderende bevolkingssamenstelling, lage geboortecijfers,
vergrijzing en een krimpende beroepsbevolking.
CIETT-informatie laat zien dat 40% van de werknemers die
via uitzendorganisaties werken in de categorie vallen die door
de OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en
Ontwikkeling) wordt gedefinieerd als ‘buiten de arbeidsmarkt’
(langdurig werklozen, starters op de arbeidsmarkt, intredende
vrouwen, ouderen, etc.). We zijn er trots op dat Randstad
ieder jaar weer voor vele mensen de eerste kennismaking
met de arbeidsmarkt is. Dit is belangrijk voor de maatschappij,
maar nog belangrijker, voor deze mensen die anders tot de
minderheden zouden behoren. Met de hulp van Randstad
kunnen deze mensen vaardigheden leren en ervaring opdoen,
waardoor zij beter kunnen integreren en, doordat ze een
baan hebben, meer zelfrespect krijgen.
Randstad heeft in Frankrijk ‘la Charte de la Diversité’ (het
Handvest Diversiteit) getekend en is lid van IMS, een organi-
‘Mind the Gap’
In februari 2007 publiceerde Randstad in samenwerking
met SEO Economisch Onderzoek van de Universiteit van
Amsterdam de tweede uitgave van haar onderzoekreeks omtrent werkgelegenheid en flexibele arbeid.
Het rapport, getiteld ‘Mind the Gap’ telt 130 pagina’s
en geeft een gedetailleerd overzicht van de huidige
pan-Europese arbeidsmarkt. Het gaat bovendien nader
in op de problematiek rond de vergrijzing van de
maatschappij en het daaruit voortvloeiende mogelijke
werkgelegenheidsgat, en beschrijft hoe een verstandig
arbeidsmigratiebeleid hierin een oplossing kan bieden.
Een pdf-versie van het rapport is te downloaden via
onze corporate website.
satie die diversiteit stimuleert. Daarnaast zijn we actief lid
van de diversiteitscommissie van PRISME, de Franse bond van
particuliere uitzendondernemingen. We zijn ook vertegenwoordigd in de diversiteitscommissie van het genootschap
van HR-directeuren (ANDCP) en werken samen met de
HALDE (Hoge Autoriteit in de strijd tegen discriminatie) om
objectieve, hoogwaardige meetinstrumenten te ontwikkelen.
Ons informatiemateriaal wordt in Frankrijk ook naar het
Arabisch vertaald ter bevordering van de werving van
gekwalificeerd personeel uit het grote aanbod immigranten.
Sinds haar oprichting in 2004 heeft de Randstad Foundation
in Spanje meer dan 650 kansarme mensen aan een baan
geholpen; het gaat dan om mindervaliden, vrouwen uit
risicogroepen, slachtoffers van huiselijk geweld, alleenstaande
ouders, 45-plussers en langdurig werklozen. Administratie,
klantenservice en catering zijn de sectoren waarin de meeste
van hen nu werkzaam zijn. In Nederland heeft Randstad
Rentree in 2007 zo’n 16.000 mensen geholpen in hun zoektocht naar een baan. De overgrote meerderheid van deze
Randstad Diversity België
Door de hele Randstad Groep heen worden diversiteitsmaatregelen getroffen en (re)integratieprogramma’s
ingevoerd. Randstad België was bijvoorbeeld een van
de eerste werkmaatschappijen die actief werd op dit
vlak. Zij zette al in 1996 diversiteitsprojecten voor
klanten en flexwerkers op. Randstad Diversity is een
dienst van deze Groepsmaatschappij die klanten
adviseert over gelijke kansen en competentiemanagement. In samenwerking met lokale partners (NGO’s,
non-profitopleidingsorganisaties, de overheid en andere
partijen) helpt Randstad België bedrijven en werkzoekenden. Bovendien is Randstad Diversity de officiële
‘coaching partner’ van Forem, een regionale openbare
dienst voor tewerkstelling en opleiding van kansarme
werkzoekenden in Wallonië.
Randstad Holding nv
33
verslag van de raad van bestuur
kandidaten bestond uit langdurig zieken, langdurig werklozen en boventallige werknemers. Ook in Duitsland bestaat
nu een Randstad Foundation die ervoor zorgt dat kansarme
mensen werkervaring kunnen opdoen.
Een belangrijke factor in het handhaven van diversiteit is
het garanderen van de gelijke behandeling van vrouwen
op de arbeidsmarkt. Door onze flexibele werkomgeving en
gelijke opleidings- en loopbaanmogelijkheden, zijn wij
een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen. Het aantal
vrouwelijke eigen medewerkers ligt bij Randstad altijd ruim
boven het gemiddelde. Het gemiddelde percentage vrouwen
in een managementfunctie in de werkmaatschappijen
bedroeg 40%. Als het vestigingsmanagement wordt meegerekend, is dit percentage zelfs nog hoger. De vertegenwoordiging van vrouwen in management is bij onze jongere
activiteiten hoger dan in de landen waarin we het langst
actief zijn, zoals Nederland. We bieden vrouwen gelijke
mogelijkheden voor opleiding en salaris, maken gebruik van
flexibele arbeidsoplossingen om vrouwelijke werknemers
voor de organisatie te behouden, en stimuleren klanten
meer vrouwen aan te nemen.
Vrouwen in management
2007
2007
2006
inclusief
vestigingsmanagement
hoger
management
hoger
management
België/Luxemburg
Frankrijk
Duitsland
Italië
Nederland
Polen
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Canada
Verenigde Staten
66%
53%
65%
46%
38%
42%
50%
39%
38%
74%
46%
41%
62%
29%
37%
71%
42%
73%
65%
47%
43%
66%
51%
39%
57%
67%
67%
63%
54%
55%
Groepsbreed
59%
40%
44%
Randstad Holding nv
Randstad is met een aantal partners waaronder
Microsoft, Cisco Systems en State Street medeoprichter
van de ‘European Alliance on Skills for Employability’.
Deze alliantie wil de initiatieven, die bestaan binnen de
branche en de gemeenschap, beter op elkaar afstemmen
en streeft naar het vergroten van de positieve effecten
die ICT-vaardigheden en -opleidingen hebben op de
inzetbaarheid van werkloze jongeren, mindervaliden en
oudere werknemers. De alliantie spant zich in om het
aantal ICT-trainingen en de toegang tot de technologie
te vergroten, met als doel miljoenen mensen in Europa
uit te rusten met vaardigheden die door de werkgevers
in 2010 vereist zullen worden.
ter uitbreiding van het management. Loopbaanontwikkeling
speelt een rol bij het in stand houden van de motivatie van
medewerkers en hun betrokkenheid bij Randstad. Bovendien
zorgt interne promotie ervoor dat kennis en expertise binnen
de onderneming niet verloren gaan en we een sterke bedrijfscultuur behouden. In 2008 zullen we er dan ook alles aan
doen om het beoogde percentage opnieuw te halen.
Totale ‘out of pocket’ opleidingskosten eigen medewerkers
en flexwerkers in miljoenen 3
Loopbaanontwikkeling en opleiding
Wij hechten eraan dat onze intercedenten de beste in hun
vak blijven en dat wij de best gekwalificeerde flexwerkers
blijven uitzenden. Daarom bieden wij effectieve opleidingsprogramma’s en loopbaanmogelijkheden. Dat is immers waar
het succes van Randstad om draait. We hebben beraamd
hoeveel nieuwe managers de komende jaren benoemd
moeten worden. We gaan ervan uit dat 15 tot 20% van de
nieuw aangetrokken medewerkers op vestigingsniveau ooit
manager bij Randstad zal worden. Randstad beoogt 80%
van alle managementvacatures te vervullen door middel van
interne promotie; in 2007 bedroeg dit aantal slechts 71%
(ten opzichte van 81% in zowel 2006 als 2005). Dit komt
voornamelijk door de krappere arbeidsmarkt, wat in bepaalde
gebieden een groter verloop tot gevolg had. Daarnaast moest,
waar nodig – bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk –
personeel van buiten de organisatie aangetrokken worden,
34
European Alliance on Skills for
Employability
Eigen medewerkers
Flexwerkers
2007
2006
16.8
12.4
28.8
26.7
Opleidingen variëren van introductieprogramma’s voor intercedenten tot trainingen voor topmanagement. Naast onze
introductiedagen heeft gemiddeld ruim 80% van al onze
medewerkers in 2007 een cursus of opleiding gevolgd,
bijvoorbeeld op het gebied van verkoop, teammanagement,
accountmanagement, treasurymanagement of arbeidsrecht.
Door evaluaties en beoordelingen tijdens het loopbaantraject
kunnen intercedenten hun ambities bepalen en bijstellen.
Het Randstad Institute heeft zes programma’s ontwikkeld,
waaronder programma’s voor het hoger management.
Programma’s die gericht zijn op het ontwikkelen en coachen
van mensen en waarmee jaarlijks meer dan 200 internationale
managers, algemeen directeuren en directieleden worden
getraind. Via vervolgprogramma’s voor coaching en intensieve
managementtraining kunnen ze hun vaardigheden nog
verder ontwikkelen in de richting van hun doelstellingen en
die van Randstad.
De werkmaatschappijen van Randstad reserveren een bepaald
bedrag voor de opleiding van flexwerkers. Welke opleiding
of cursus zij volgen, hangt af van de behoeften van de klant
en de eisen vanuit de arbeidsmarkt. Tot de mogelijkheden
behoren bijvoorbeeld trainingen en opleidingen speciaal
gericht op contactcenters, verkoop, ICT, chauffeurs, hygiëne
restaurantbedrijf, besturen van een vorkheftruck.
verslag van de raad van bestuur
Gezondheid & veiligheid
Randstad is van mening dat ieder mens recht heeft op goede
arbeidsomstandigheden. Wij conformeren ons aan alle
relevante normen en regelgeving op het gebied van gezondheid & veiligheid. Bij gebrek aan (afdoende) normen spannen
wij ons in om ervoor te zorgen dat ze worden ingevoerd;
hierbij blijven onze eigen strenge normen gelden totdat
adequate maatregelen in de gehele branche zijn doorgevoerd. Randstad streeft per groepsmaatschappij naar
een lager (ziekte)verzuim dan het landelijk gemiddelde.
Werkmaatschappijen waar het verzuim hoger is dan
gemiddeld moeten bij hun HR-afdeling een voorstel indienen
om het verzuim te verminderen.
Wij beseffen dat de meeste arbeidsongevallen voorkomen
kunnen worden. Daarom benadrukken we hoe belangrijk het
is dat zowel medewerkers als flexwerkers worden voorgelicht
over gezondheid & veiligheid en andere arbokwesties.
Omdat ongevallen en verzuim kosten met zich meebrengen,
is het ook vanuit een zakelijk standpunt logisch om de
gezondheid en productiviteit van medewerkers te garanderen.
Randstad besteedt op proactieve wijze aandacht aan gezondheid & veiligheid door middel van verschillende initiatieven.
Zo heeft Randstad Nederland elk jaar een ‘Health at Work’week om medewerkers en flexwerkers bewuster te maken
en op te leiden. Tijdens deze week vinden onder andere
eerstehulpdemonstraties plaats en wordt men geadviseerd
over een gezonde manier van leven. Randstad Duitsland kent
een gezondheids- & veiligheidsprogramma dat in haar beleid
als volgt wordt omschreven: ‘een dynamische strategie ter
voorkoming van bedrijfsongevallen’. Gezondheid & veiligheid
is ook een onderdeel van ons introductieprogramma voor
nieuwe medewerkers.
Gemiddeld percentage afwezige medewerkers
(% van het totale aantal medewerkers)
2007
2006
België/Luxemburg
Frankrijk
Duitsland
Italië
Nederland
Spanje
4.0%
5.5%
4.6%
4.4%
2.8%
2.9%
6.9%
6.2%
6.0%
6.3%
2.2%
5.9%
Groepsbreed
3.7%
3.9%
Binnen elke werkmaatschappij is een gezondheids- en veiligheidsfunctionaris aangesteld die, doorgaans elk kwartaal,
informatie over ongevallen documenteert conform de lokale
wetgeving. De doelstellingen voor het terugdringen van
ongevallen en verzuim zijn afhankelijk van de frequentie van
ongevallen en de duur van verzuim per werkmaatschappij.
In de VS was de doelstelling om een verbetering van 10%
te behalen in de ongevallenfrequentie, ten opzichte van het
cijfer van de US Occupational Health & Safety Administration.
Wij zijn hierin geslaagd door onze score met 14% terug te
brengen van 9,6 tot 8,4. In Spanje voldeden we ook aan ons
streefcijfer de arbeidsongevallen met 10% te verminderen
in 2007. Randstad in België is er via een reeks maatregelen
in geslaagd de frequentie van bedrijfsongevallen met 40%
te doen afnemen in de afgelopen vijf jaar.
We hebben de laatste jaren te maken gehad met een aantal
veiligheidsrisico’s, variërend van brand tot bedreiging van
medewerkers. In 2006 heeft Randstad een uniform, groepsbreed veiligheidsbeleid geïmplementeerd om tijdig op dit
soort incidenten te kunnen reageren en ze effectief af te
handelen. Dit zogenoemde ‘Initiative for Randstad’s Improved
Security’ (IRIS) is inmiddels met succes bij de meeste van onze
werkmaatschappijen ingevoerd en bestaat onder andere uit
de formatie van lokale calamiteitenteams, de vertaling en
activering van de IRIS-website en de lancering van de IRIScommunicatiecampagne.
Tevredenheid onder klanten, flexwerkers en medewerkers
Elk jaar houdt Randstad Holding een Groepsbreed cultuuronderzoek onder alle medewerkers. De onderzoeksuitkomsten worden aan iedereen medegedeeld, met daarbij
een toelichting van de wijze waarop bepaalde zaken die extra
aandacht behoeven aangepakt zullen worden. Dit jaar kwam
uit het onderzoek naar voren dat onze medewerkers erg
trots zijn op hun werk en sterk hechten aan de kernwaarden
‘kennen, dienen en vertrouwen’, wat een stevige basis voor
ons arbeidsethos vormt.
Ook wordt bij alle werkmaatschappijen van Randstad de
tevredenheid van klanten, flexwerkers en medewerkers
uitgebreid onderzocht; minimaal eens per jaar worden
tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. Daarnaast worden
maandelijks kleinschalige enquêtes gehouden waarmee wij
de voortgang bewaken en erop toezien dat de processen
binnen Randstad aan onze verwachtingen voldoen.
Dit systeem van bewaking en controle fungeert ook als een
waarschuwingssysteem, zodat wij ons proactief kunnen
richten op aandachtsgebieden. De enquêtes worden verwerkt
in resultaatindicatoren die managers gebruiken als instrument
om ons beleid bij te sturen.
Wij zijn bezig deze onderzoeken door de hele organisatie
beter in kaart te brengen om gelijksoortige gegevens beter
met elkaar te kunnen vergelijken. In 2008 zal hierin een
grotere mate van afstemming worden bereikt. Dit proces dat
centraal wordt aangestuurd loopt momenteel in Nederland,
België, Duitsland, Spanje, de VS, Portugal en Italië, wat neerkomt op 85% van de onderneming.
Gedragscode en integriteitscode
Randstad beschikt op Groepsniveau over een aantal systemen
waarlangs zorgen en klachten met betrekking tot integriteit
en wangedrag kunnen worden doorgegeven en aangepakt.
Onze gedragscode en onze integriteitscode (inclusief de
voorziening voor het melden van wangedrag) bieden samen
de mogelijkheid om elke vorm van onfatsoenlijkheid die
optreedt binnen de organisatie kenbaar te maken. Beide
documenten staan op onze website en maken deel uit van het
introductiepakket dat elke nieuwe medewerker van Randstad
ontvangt. Bovendien worden medewerkers op de hoogte
gesteld van het telefoonnummer en de website die horen bij
een speciale externe tiplijn waarlangs zij anoniem melding
Randstad Holding nv
35
verslag van de raad van bestuur
kunnen maken van wangedrag. Wangedrag wordt doorgaans
gerapporteerd aan de leidinggevende, maar wij vinden het
belangrijk dat er voor alle medewerkers een alternatieve
procedure bestaat.
Klachten integriteitscode
Nieuwe klachten
Waarvan legitiem
Afgehandeld
2007
2006
28
16
23
8
23
8
Randstads interne auditteam voerde afgelopen jaar bij de
meeste van onze werkmaatschappijen controles uit die als
doel hadden de bekendheid van de gedrags- en integriteitscode te meten. Naar aanleiding van de resultaten stelde
het auditteam vast dat de bekendheid een stijgende lijn
vertoont, maar nog wel verbeterd kan worden. Het feit dat
de telefonische meldlijn voor klokkenluiders vaker werd
gebruikt, is een bemoedigend teken; het duidt onzes inziens
op een toegenomen bekendheid van de lijn in plaats van
een toename in het aantal wangedragingen. In 2008 zal de
communicatie omtrent de codes verder worden uitgebreid
binnen de hele Groep.
Vrijwilligerswerk
In 2004 is Randstad een samenwerkingsverband aangegaan
met de NGO Voluntary Service Overseas (VSO). VSO is net
als Randstad een expert op het gebied van werving en
uitzending. VSO’s activiteiten zijn er echter op gericht
wereldwijd vakbekwame vrijwilligers te werven met de
juiste kwalificaties en deze vervolgens uit te zenden naar
ontwikkelingslanden. Daar wonen en werken zij in lokale
gemeenschappen om door middel van de uitwisseling
van kennis en vaardigheden het leven van de plaatselijke
bevolking te verbeteren. In het geval van Randstad komt
de vraag naar werknemers bij onze klanten vandaan; op
een vergelijkbare manier ontvangt VSO het verzoek om
vrijwilligers met speciale kennis en vaardigheden van organisaties uit de ontwikkelingslanden zelf. Randstad ondersteunt
VSO door middel van haar kennis, expertise en netwerken
en draagt op die manier bij aan positieve verandering en
armoedebestrijding.
De bijdrage en doelstellingen van Randstad worden gemeten
in zogenoemde Equal Volunteer Units (EVU). Het kost 3 19.000
om een vrijwilliger op te leiden en voor een jaar uit te
zenden naar een ontwikkelingsland. Een EVU wordt daarom
gemeten in eenheden van 3 19.000 – ongeacht of het gaat
om het geld dat onze VSO-fondsenwervingsactiviteiten
hebben opgeleverd, de uren die een Randstadmedewerker
subsidieaanvragen voor VSO, juridisch advies of de waarde
van de kantoorruimte die we ‘in natura’ aan VSO beschikbaar
stellen. In 2007 werd onze doelstelling van 65 EVU’s voor
het vierde jaar van ons samenwerkingsverband gehaald
(vergeleken met iets meer dan 50 EVU’s in 2006).
In totaal zijn of waren 38 medewerkers van Randstad (16 in
2006) werkzaam in landen als Indonesië, Vietnam, Oeganda,
36
Randstad Holding nv
Kenia en India. Ons gezamenlijke project genaamd HR
Solutions Namibië is een groot succes; een aantal van
Randstad afkomstige vrijwilligers wordt hierbij uitgezonden
naar de lokale vestiging van VSO om NGO’s te adviseren
over HR-kwesties. Bovendien helpen wij VSO hun interne
procedures en methode voor het matchen van competenties
te verbeteren. Dit samen met VSO ontworpen HR Solutionsconcept stelt een groot aantal ontwikkelingsorganisaties in
staat te profiteren van één centraal gelegen HR-adviesbureau.
Vanwege het succes tot nu toe zullen er volgend jaar nog
meer vrijwilligers van Randstad nodig zijn.
Milieumaatregelen
Randstad maakt door de aard van haar activiteiten geen
intensief gebruik van grondstoffen. Niettemin beschouwen
wij het als onze plicht ons grondstofverbruik tot een minimum
te beperken en de negatieve invloed die onze bedrijfsuitoefening heeft op het milieu te minimaliseren.
Verbruiksgegevens Randstadhoofdkantoren
Water (m3)
Centrale verwarming (gJ)
Aardgas (m3)
Elektriciteit (mln. kWh)
Gerecycled papier (kg)
Gerecycled karton (kg)
2007
2006
14.000
9.000
5.000
5.000
9.000
16.000
3,5
4,0
62.000
71.000
9.000
15.000
Op Randstads Nederlandse hoofdkantoren werd in 2007
minder elektriciteit verbruikt doordat de omvang van het
datacenter werd teruggebracht. Deze besparing werd echter
voor een deel tenietgedaan door een toename in het
elektriciteitsverbruik tijdens de renovatie van de restaurants
en keukens, wat ook een toename in het waterverbruik met
zich meebracht.
Randstad is tevens bezig met het meten en terugdringen van
afvalstromen. Op een aantal uitzendbureaus van Randstad
Nederland gaat in 2008 bijvoorbeeld een pilot van start die
gericht is op een betere scheiding van papier, plastic, glas,
inktcartridges en gft-afval. Door middel van een uniform
afvalinzamelingsproces zal Randstad Nederland elk kwartaal
bijgewerkte afvalgegevens ontvangen, op basis waarvan zij
het beleid kan bijsturen. Medewerkers zullen op de hoogte
worden gehouden van de positieve gevolgen van hun
inspanningen. Wij zijn ons ervan bewust dat er door deze
efficiencyslag bovendien kostenbesparingen gerealiseerd
zullen worden.
Lidmaatschappen en het delen van onze kerncompetenties
Randstad deelt haar kennis en expertise met betrekking tot
de wereld van werk via haar lidmaatschap van verschillende
organisaties en haar deelname aan diverse initiatieven:
- CIETT – door ons lidmaatschap streven wij naar goed
gereguleerde arbeidsomstandigheden voor onze eigen
medewerkers, flexwerkers en interim professionals.
- wij zijn medeoprichter van de European Alliance on Skills
for Employability (zie kadertekst op pagina 34).
verslag van de raad van bestuur
- INSEAD Business School: Randstad is lid van de stuurgroep
van de Business & Society Roundtable waarin managers
ervaringen uitwisselen op het gebied van MVO;
- Randstad heeft een leerstoel aan de Universiteit van
Amsterdam gericht op het effect van demografische
ontwikkelingen en migratie op de arbeidsmarkt. Daarnaast
nemen we deel aan veel arbeidsgerelateerde onderzoeksinitiatieven van andere universiteiten;
- Wij hebben het United Nations Global Compact ondertekend.
- CSR Europe – dankzij onze actieve deelname zijn we in
staat maatschappelijk verantwoord ondernemerschap te
stimuleren.
- Samenleving & Bedrijf – richt zich op maatschappelijk
verantwoorde doelstellingen, waaronder diversiteit.
- New Venture – Randstad verleent advies en coaching aan
startende ondernemers.
- Bid Challenge – Randstadmedewerkers hebben kennis, tijd,
netwerken en energie gestoken in deze internationale
competitie voor het beste bedrijfsplan ter bestrijding van
armoede en realisatie van winst.
- Randstad België en Italië zijn SA8000-gecertificeerd (Social
Accountability 8000) door Social Accountability International,
de wereldwijde normbepalende mensenrechtenorganisatie
die ijvert voor betere werkomgevingen en gemeenschappen.
de lijst van de 100 beste middelgrote bedrijven om voor te
werken gepubliceerd door de ‘Sunday Times’.
- Randstad in Noord-Amerika werd door het magazine
‘Fortune’ erkend als een van de 20 beste werkgevers voor
pas afgestudeerden.
- Randstad Canada werd 14e op de lijst van de 50 beste werkgevers in Canada van 2007.
- European Alliance on Skills for Employability werd
uitgeroepen tot het meest vernieuwende initiatief door
CSR Europe en de Europese Raad.
Prijzen en classificaties behaald door Randstad in 2007
- Het gerenommeerde Spaanse tijdschrift ‘Actualidad
Economica’ classificeerde Randstad als nummer 20 op de lijst
van beste werkgevers in Spanje.
- Randstad Nederland behaalde een 17e plaats in de top 25 van
beste werkgevers in Nederland, opgesteld door Intermediair.
- Het magazine ‘Fortune’ zette Randstad Holding op nummer 6
op de lijst van tien ‘Topbedrijven voor leiders (Europa)’.
De Europese lijst is onderdeel van het onderzoek ‘Mondiale
topbedrijven voor leiders’ uitgevoerd door Hewitt, een internationale HR-dienstverlener.
- I-bridge, het ICT shared service center van de Nederlandse
groepsmaatschappijen, werd uitgeroepen tot Top ICT Werkgever 2007.
- Het blad ‘Institutional Investor’ riep Ben Noteboom uit tot
beste CEO in de sector zakelijke dienstverlening en
werkgelegenheid. Robert-Jan van de Kraats werd beste CFO.
Ook werd Randstad uitgeroepen tot het bedrijf met de beste
algemene investor relations in dezelfde sector.
- Randstad staat op nummer 13 van de best presterende
bedrijven in de ‘European Business Week 50’ en is daarmee
het hoogst genoteerde uitzendbedrijf. Een uitstekend
resultaat gezien de noteringen in voorgaande jaren: 2006 (41),
2005 (38) en 2004.
- Randstad Portugal werd uitgeroepen tot het meest gedenkwaardige bedrijf op het gebied van outsourcing en uitzenden
tijdens het ‘Fórum Capital Humano’, een jaarlijks HRevenement georganiseerd door Industrial Association-Business
Confederation (AIP-CE), de Portugese industriële zakenfederatie.
- Randstad België, Canada, Denemarken, Frankrijk, Duitsland,
Spanje en Nederland werden genomineerd als ‘Beste Werkgever’. Door de constante hoge classificaties van Randstad
België, Duitsland en Nederland komen we ook voor op de
lijst van ‘100 Beste Werkgevers in Europa’.
- Randstad Verenigd Koninkrijk eindigde op de 41e positie in
Randstad Holding nv
37
raad van commissarissen
De raad van commissarissen houdt toezicht op het beleid van
de raad van bestuur en geeft hen advies over de algemene gang
van zaken binnen Randstad. Met een zogenoemde ‘two-tier’
bedrijfsstructuur volgens Nederlands recht vormt de raad van
commissarissen een apart en onafhankelijk orgaan van de raad
van bestuur. Het integrale reglement inzake de samenstelling,
taken en bijeenkomsten van de raad van commissarissen,
inclusief aanvullende informatie is te vinden op onze corporate
website: www.randstad.com.
Fritz Fröhlich
(1942, Duits)
Fritz Fröhlich is sinds 2003 lid van de raad van commissarissen
en zijn tweede termijn loopt af in 2011. Hij is voorzitter van
de raad van commissarissen, lid van de auditcommissie en
voorzitter van de nominatie- & remuneratiecommissie.
Fritz Fröhlich is voormalig Chief Financial Officer en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Akzo Nobel nv en is
thans voorzitter van de raad van commissarissen van Draka nv
en Altana AG. Tevens bekleedt hij commissariaten bij Allianz
Nederland Groep nv, ASML Holding nv en Rexel SA.
Giovanna Kampouri Monnas
(1955, Grieks)
Willem Vermeend
(1948, Nederlands)
Giovanna Kampouri Monnas trad in 2006 toe tot de raad van
commissarissen en haar eerste termijn loopt af in 2010. Zij is
lid van de nominatie- & remuneratiecommissie.
Willem Vermeend is sinds 2003 lid van de raad van
commissarissen en zijn tweede termijn loopt af in 2011.
Hij is lid van de strategiecommissie.
Giovanna Kampouri Monnas is zelfstandig consultant en
voormalig voorzitter van de internationale divisie en lid van
de raad van bestuur van Joh. Benckiser GmbH. Ze is lid van de
raad van commissarissen van TNT nv en Puig SL en is tevens
lid van de Internationale Management Academie.
Willem Vermeend is voormalig minister van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid en voormalig staatssecretaris van Financiën.
Hij is professor European Fiscal Economics aan de Universiteit
van Maastricht en lid van de raad van commissarissen van TSS
Cross Media Group. Hij bekleedt commissariaten bij o.a. Maison
van den Boer bv, Free Record Shop Holding bv, Imtech N.V. en
Mitsubishi Motors Europe B.V.
38
Randstad Holding nv
Frits Goldschmeding
(1933, Nederlands)
Frits Goldschmeding is sinds 1999 lid van de raad van
commissarissen en zijn derde termijn loopt af in 2011. Hij is
vicevoorzitter van de raad van commissarissen, voorzitter
van de strategiecommissie en lid van de auditcommissie.
Frits Goldschmeding is de oprichter van Randstad en de oudpresident-directeur van Randstad Holding nv. Hij is voorzitter
van de raad van commissarissen van Instituut SMO bv en
bekleedt een commissariaat bij GVB Holding nv. Daarnaast
bekleedt hij de Dr. Jacques Postma leerstoel op het Nyenrode
Center for Entrepreneurship.
Jan Hovers
(1943, Nederlands)
Jan Hovers is sinds 1995 lid van de raad van commissarissen
en zijn vierde termijn loopt af in 2009.1 Jan Hovers is voorzitter
van de auditcommissie.
Jan Hovers is oud-voorzitter van de raad van bestuur van
Océ N.V. en Stork N.V. en is de huidige voorzitter van de raden
van commissarissen van GVB Holding N.V., Inter Access N.V.,
Smeva nv, Kusters Engineering nv, MPS nv, NEM Holding nv,
Mobilly nv en Schuitema N.V. Hij is tevens lid van de raad
van commissarissen van Wolterink bv en Randstad Groep
Nederland bv.
1 Sinds zijn toetreden is het reglement van de raad van commissarissen
aangepast en is het lidmaatschap beperkt tot maximaal drie termijnen
van vier jaar.
Leo van Wijk
(1946, Nederlands)
Rob Zwartendijk
(1939, Nederlands)
Leo van Wijk is sinds 2002 lid van de raad van commissarissen
en zijn tweede termijn loopt af in 2010. Hij is lid van de
nominatie- & remuneratiecommissie.
Rob Zwartendijk trad in 1999 toe tot de raad van
commissarissen en zijn tweede termijn loopt af in 2008.
Hij is lid van de strategiecommissie.
Leo van Wijk is vicevoorzitter van de raad van bestuur
van Air France-KLM. Hij is tevens lid van de raad van
commissarissen van Martinair Holland nv en AEGON nv.
Rob Zwartendijk is voormalig lid van de raad van bestuur van
Koninklijke Ahold n.v. en oud-president en CEO van Ahold
USA. Tevens is hij voorzitter van de raad van commissarissen
van Nutreco Holding N.V. en Blokker Holding B.V. en bekleedt
hij het voorzitterschap van Stichting Beheer SNS Reaal.
Randstad Holding nv
39
bericht van de raad van commissarissen
De raad van commissarissen is verheugd te kunnen melden
dat 2007 het meest succesvolle verslagjaar in de 47-jarige
geschiedenis van de Groep is geweest. Opnieuw werd
aanzienlijke vooruitgang geboekt op alle strategische doelstellingen. Alle strategische doelstellingen, zoals in 2002
vastgesteld voor een periode van vijf jaar, werden al in 2006
gerealiseerd.
Het verheugt ons eveneens te kunnen berichten dat we een
voorwaardelijke overeenkomst hebben bereikt met Vedior
N.V. over een samengaan van Randstad met Vedior, waardoor
we de op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld
worden. De combinatie met Vedior sluit bijzonder goed aan
bij al onze strategische doelstellingen en vastgestelde groeifactoren. Samen beschikken we over een sterkere marktpositie, verbeterde geografische reikwijdte en een breder
dienstenaanbod. Op basis van realistisch ingeschatte
synergieën verwachten we dat de transactie aandeelhouderswaarde zal creëren, die nog verder kan verbeteren door de
extra mogelijkheden voor cross-selling en het uitwisselen van
best practices.
De raad van commissarissen onderschrijft het voorstel van
de raad van bestuur om een dividend in contanten uit te
keren van 3 1,25 (2006: 3 1,25) op gewone aandelen en
een dividend in contanten van 3 0,284 (2006: 3 0,284) op
cumulatief preferente aandelen. Voorts steunen wij het
voorstel van de raad van bestuur om de resterende nettowinst
van 3 239,1 miljoen in te houden en toe te voegen aan de
reserves. Daarnaast stemmen wij in met het voorstel om
tijdens de volgende Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) een aanpassing van het dividendbeleid,
dat gericht is op de dividendbescherming van onze aandeelhouders, zoals toegelicht op pagina 52, te bespreken.
De kapitaalstructuur is herzien. We richten ons op een nettoschuldratio (nettoschuld/EBITDA) tussen 0 en 2. Langdurige
nettokasposities (langer dan 1 jaar) zullen in de toekomst
worden terugbetaald aan de aandeelhouders. Hiertoe zullen
we in mei 2008 de AVA voorstellen de raad van bestuur
te machtigen zodat de vennootschap haar eigen aandelen
kan inkopen tot een maximum van 10% van het totale aantal
gewone geplaatste aandelen. Deze machtiging is geldig voor
een maximum van 18 maanden met de bedoeling om deze
machtiging jaarlijks te vernieuwen.
Conform de ondernemingsstatuten van Randstad Holding nv
(artikel 27), leggen wij, de raad van commissarissen, de
jaarrekening zoals opgenomen in dit jaarverslag over 2007
voor aan de AVA. De jaarrekening is gecontroleerd en van
een goedkeurende accountantsverklaring voorzien door
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (zie pagina 111).
Wij stellen de AVA voor de jaarrekening vast te stellen en
het resultaat conform het voorstel van de raad van bestuur
te bestemmen.
In juli sloot de onderneming een overeenkomst met Frits
Goldschmeding, oprichter van Randstad en voornaamste
aandeelhouder, en diens erfgenamen aangaande hun
aandelenbezit. Frits Goldschmeding heeft expliciet aangegeven zijn positie als langetermijnaandeelhouder te willen
40
Randstad Holding nv
-
-
-
behouden door middel van direct bezit van aandelen of op
den duur via zijn erfgenamen. De voornaamste ambitie van
alle betrokken partijen is het veiligstellen van de continuïteit,
strategische positie en ontwikkeling van de onderneming,
nu en in de toekomst. Deze verbintenis rechtvaardigt het
toewijzen van een zetel in de raad van commissarissen.
De hoofdpunten van de overeenkomst luiden als volgt:
Lock-up: mocht Frits Goldschmeding komen te overlijden, dan
zijn de erfgenamen verplicht een zogenoemde lock-upperiode
van ten minste twaalf maanden in acht te nemen. Dit houdt
in dat zij een jaar lang geen handelingen mogen verrichten
die verband houden met hun directe of indirecte belangen
in Randstad Holding nv. Evenmin mogen er wijzigingen in de
door Randstad Holding nv gevolgde strategie plaatsvinden.
Een zogenoemde Grace-period: indien de erfgenamen
voornemens zijn (een deel van) de aandelen te verkopen
na afloop van de lock-upperiode, dan dienen zij de raad van
bestuur en de raad van commissarissen hiervan zes maanden
van tevoren schriftelijk op de hoogte te stellen.
Overleg: na een dergelijke kennisgeving treden beide raden
in overleg met de erfgenamen en kunnen zij kandidaten of
alternatieve kandidaten voordragen met inachtneming van
zowel de belangen van de erfgenamen als de continuïteit van
Randstad Holding nv. Dergelijke voorstellen moeten worden
ingediend binnen vier maanden na kennisgeving door de
erfgenamen. Deze bepaling is alleen geldig zolang de totale
belangen van de erfgenamen meer bedragen dan 331/3% van
het totale aantal uitgegeven en geplaatste gewone aandelen
Randstad Holding nv.
Zetel in de raad van commissarissen: Randstad Beheer bv (de
vennootschap waarin de familiebelangen zijn ondergebracht)
heeft het recht om een lid van de raad van commissarissen
voor te dragen bij het aflopen van de derde termijn van
Frits Goldschmeding in de raad van commissarissen, of
eerder in het geval dat zijn lidmaatschap van de raad van
commissarissen wordt beëindigd vóór de AVA van 2011.
De te benoemen persoon dient over de kwaliteiten te
beschikken die vereist worden voor een toezichthoudende
bestuurder van een internationaal bedrijf en de benoeming
dient ter goedkeuring te worden voorgelegd aan de AVA.
Deze rechten en plichten zijn niet meer van kracht wanneer
het belang van de erfgenamen minder is dan 25% van het
totale aantal uitgegeven en geplaatste gewone aandelen
Randstad Holding nv.
In het kader van bovenvermelde overeenkomst en het voorgenomen openbare bod op alle aandelen Vedior, hebben
Frits Goldschmeding en zijn verwanten besloten al hun
belangen in de Randstad Groep samen te voegen. Dit houdt
in dat zij hun aandelen en certificaten van gewone en
preferente aandelen in Randstad Holding nv per 28 december
2007 hebben overgedragen van Gaud Holding bv naar
Randstad Beheer bv.
De raad van commissarissen kan tot zijn genoegen melden
dat Leo van Wijk bij zijn vertrek als president-directeur van
KLM op 2 juli 2007 door koningin Beatrix is benoemd tot
Commandeur in de Orde van Oranje-Nassau.
Frits Goldschmeding is bij de opening van het academische
jaar benoemd tot hoogleraar Ondernemerschap aan de
Nyenrode Business Universiteit. In de jaarlijkse ranglijst van
bericht van de raad van commissarissen
het magazine Institutional Investor zijn Ben Noteboom en
Robert-Jan van de Kraats voor het tweede jaar op rij
uitgeroepen tot de beste CEO en CFO van Europa in de sector
‘Business & Employment Services’.
Met grote verslagenheid heeft de raad van commissarissen
kennisgenomen van het overlijden van Cleem Farla, op de
leeftijd van 61 jaar. Cleem Farla vervulde sinds 1973 diverse
sleutelposities binnen de Randstad Groep. In 1990 werd hij
lid van de concerndirectie van Randstad Holding, waarna hij
in 2001 toetrad tot de raad van bestuur. Van 2002 tot 2003
vervulde hij de functie van CEO, totdat hij genoodzaakt was
terug te treden om gezondheidsredenen. Na zijn aftreden
bleef hij bij Randstad betrokken als adviseur van de raad van
bestuur en de raad van commissarissen. Zijn enorme energie
in combinatie met zijn vermogen om teams op te bouwen en
te motiveren zal ons altijd bijblijven. Wij hebben Cleem Farla’s
uitgebreide kennis van de uitzendmarkt altijd bijzonder op
prijs gesteld en zijn heel dankbaar voor zijn langdurige en
waardevolle bijdrage aan onze organisatie.
Corporate governance best practice
De reglementen van zowel de raad van commissarissen als zijn
commissies zijn opgesteld conform de Nederlandse corporate
governance code. Deze documenten zijn in het verslagjaar
geëvalueerd en het profiel van de raad van commissarissen
is bijgewerkt.
Genoemde documenten zijn te vinden op onze corporate
website. Naar de mening van de raad van commissarissen
van Randstad Holding nv is voldaan aan best-practicebepaling
III.2.1 van de code-Tabaksblat betreffende de onafhankelijkheid van de leden. Met uitzondering van de oprichter van
Randstad, Frits Goldschmeding, zijn alle leden van de raad
van commissarissen in de zin van de code onafhankelijk.
Structuur van de raad van commissarissen
In overeenstemming met de Nederlandse regels voor
corporate governance, is de raad van commissarissen van
Randstad Holding nv samengesteld uit leden met een ruime
mate van ervaring en expertise. De raad van commissarissen
heeft als taak toezicht te houden op de voortgaande groei
en ontwikkeling van de Groep, haar strategie, voortgang en
resultaten te volgen en advies en ondersteuning te bieden.
De raad van commissarissen bestaat uit zeven leden. Hoewel
de raad in zijn geheel de eindverantwoordelijkheid draagt,
is een aantal taken toegewezen aan drie permanente
commissies: de auditcommissie, de strategiecommissie, en
de nominatie- & remuneratiecommissie. De volledige raad
van commissarissen stelt de commissieleden aan op basis van
relevante expertise en ervaring. Elk lid van de raad van
commissarissen is tevens lid van ten minste één commissie en
iedere commissie bestaat uit drie leden. Hieronder volgt een
overzicht van hun werkzaamheden en worden enkele
specifieke zaken genoemd die aan de orde kwamen in 2007.
Werkmethoden
Randstad Holding nv garandeert dat er gestructureerde
rapportagelijnen zijn naar de raad van commissarissen en zijn
commissies. Belangrijke afdelingen en werkmaatschappijen
werken volgens rapportageraamwerken die toezicht door de
raad van bestuur en raad van commissarissen mogelijk maken.
De raad van commissarissen komt gedurende het jaar regelmatig bijeen volgens een vooraf opgesteld schema, zowel
in het bijzijn van als zonder de raad van bestuur en het
seniormanagement. Buiten dit schema om zijn de leden te
allen tijde beschikbaar voor de raad van bestuur, wat in
het verslagjaar in het bijzonder van belang was gezien het
voorgenomen bod op Vedior. De commissies komen bijeen
op vaste tijdstippen gedurende het jaar volgens een vooraf
vastgesteld schema, en naar behoefte. Ze rapporteren rechtstreeks en op regelmatige basis aan de gehele raad van
commissarissen.
Toezicht en advies in 2007
De raad van commissarissen is in 2007 tien keer in de volledige
samenstelling bijeengekomen. Zes van deze bijeenkomsten
werden bijgewoond door de voltallige raad van bestuur en
vier ervan werden gehouden door de raad van commissarissen
onderling, waarbij enkele agendapunten werden behandeld
in het bijzijn van de CEO. Daarnaast vonden twee
conference calls plaats, waaraan wederom zowel de raad
van commissarissen als de raad van bestuur deelnamen.
De externe accountants waren aanwezig bij één voltallige
vergadering van de raad van commissarissen. De raad van
commissarissen bracht ook een tweedaags bezoek aan de
Duitse activiteiten. Om besluitvorming voor te bereiden,
vinden de bijeenkomsten van de commissies van de raad
van commissarissen plaats voorafgaand aan de voltallige
commissarisvergaderingen. De auditcommissie heeft vijf
keer vergaderd, steeds in aanwezigheid van de accountants.
De strategiecommissie kwam tweemaal bijeen en de
nominatie- & remuneratiecommissie zes maal. Er was geen
noemenswaardig verzuim in 2007.
Aangezien Randstad Holding nv zakendoet in een concurrerende omgeving, past het in veel gevallen niet om in detail
te treden over onderwerpen die de raad van commissarissen
heeft besproken en gevolgd. De hiernavolgende opsomming
geeft echter een idee van de activiteiten van de raad – alle
onderwerpen kwamen gedurende het jaar regelmatig aan
de orde.
Belangrijke onderwerpen in 2007:
- strategie en groei, zowel autonoom als door middel van
acquisities;
- strategische projecten, waaronder potentiële fusies &
overnames en strategische allianties;
- voorwaardelijke overeenkomst met Vedior N.V.;
- financiële resultaten, van de gehele Groep en de belangrijkste
onderwerpen per werkmaatschappij;
- management door de cyclus heen;
- beoordeling van de bedrijfsrisico’s;
- externe communicatie over de prestaties;
- dividendbeleid;
- aanpassen van de kapitaalstructuur;
- management development, zowel korte- als langetermijnprogramma’s;
- ICT;
- maatschappelijk verantwoord ondernemen en de integriteitscode;
Randstad Holding nv
41
bericht van de raad van commissarissen
- budgetten;
- evaluatie en beoordeling van de raad van commissarissen
en raad van bestuur inclusief de prestaties van de individuele
leden;
- samenstelling van de raad van commissarissen en zijn
commissies, waaronder nieuwe benoemingen;
- remuneratie van de raad van commissarissen en de raad van
bestuur.
De strategie heeft veruit de hoogste prioriteit voor de raad
van commissarissen. Er hebben uitvoerige besprekingen plaatsgevonden met de raad van bestuur over de winstgevendheid
van de onderneming door de cyclus heen. Bijzondere aandacht werd daarbij gegeven aan de strategische doelstelling
aangaande het handhaven van de EBITA-marge, ook in
economisch minder goede tijden. In het kader van risicobeheersing deden de raad van commissarissen en de raad
van bestuur eveneens onderzoek naar waarschuwingssignalen
en sturingsinstrumenten.
De realisatie van strategische doelstellingen wordt periodiek
gecontroleerd. De raad van commissarissen onderzoekt samen
met de raad van bestuur voortdurend nieuwe mogelijkheden
om onze doelen te verwezenlijken. Parallel aan verscheidene
opties om de autonome groei te vergroten, heeft de raad
een aantal overnamemogelijkheden onderzocht. Tijdens
het verslagjaar deed de onderneming overnames in China
(uitbreiding aandelenbelang), Nederland, Zwitserland en
Duitsland. Eind 2007 leidden intensieve gesprekken over een
mogelijk samenwerkingsverband met Vedior N.V. tot een
voorwaardelijke overeenkomst met de directie van Vedior
om de twee vooraanstaande bedrijven samen te voegen.
Management development is voor de gehele Randstad Groep
een essentieel onderwerp van strategisch belang. De raad
van bestuur levert een persoonlijke bijdrage aan een reeks
programma’s gericht op het ontwikkelen van de benodigde
vaardigheden en capaciteiten van Randstadmedewerkers
om door te kunnen stromen naar hogere functies. Deze
programma’s zijn voor Randstad van vitaal belang om aanzienlijke autonome groei te blijven realiseren. Om duurzame
groei in de toekomst veilig te stellen, staan continuïteit en
successieplanning eveneens hoog op de agenda van de raad
van commissarissen. De raad van commissarissen organiseert
door het jaar heen individuele presentaties van (algemeen)
directeuren tijdens bijeenkomsten van de raad om zo op de
hoogte te blijven van alle ontwikkelingen binnen het hoger
management.
De raad van commissarissen wordt regelmatig geïnformeerd
over marktontwikkelingen in de landen waar Randstad
actief is en over mogelijke interessante markten. Aan de
orde komen dan doorgaans de laatste verschuivingen in de
arbeidsverhoudingen, demografische gegevens en politieke
gebeurtenissen. Deze informatie wordt geleverd door ofwel
de raad van bestuur ofwel rechtstreeks door het lokale
management.
Om het belang dat zij hechten aan de gedragscode en de
integriteitscode van Randstad te onderstrepen, zijn de raad
van commissarissen en de raad van bestuur hiervoor beide
42
Randstad Holding nv
verantwoordelijk. De integriteitscode wordt in elk land
ondersteund door een telefoonlijn en een website die
medewerkers kunnen gebruiken om anoniem melding te
maken van specifieke kwesties en activiteiten die in hun
ogen in strijd met wet- en regelgeving zijn of in strijd met de
gedragscode van de Groep of met andere reglementen en
procedures. Vertrouwenspersonen bij de werkmaatschappijen
rapporteren regelmatig aan een centrale vertrouwenspersoon
(central integrity officer), die ieder kwartaal verslag uitbrengt
aan de auditcommissie. Als enig gerapporteerd wangedrag
betrekking heeft op het hoger management van een werkmaatschappij, informeert de central integrity officer de raad
van bestuur of raad van commissarissen; beide raden kunnen
hierop de auditcommissie inschakelen voor nader onderzoek
en maatregelen. Meer informatie hierover is te vinden op
pagina 36.
Tijdens het tweedaagse bezoek aan de vestigingen in
Duitsland heeft de raad van commissarissen meer inzicht
verkregen in de kwaliteit van het lokale management en
een beter begrip van de werkprocessen ter plaatse. Zo nu
en dan, wanneer de gelegenheid zich voordoet, brengen
individuele leden van de raad van commissarissen een bezoek
aan landendirecteuren of nemen zij deel aan landenbijeenkomsten.
Commissies van de raad van commissarissen
Bovengenoemde punten en onderwerpen worden door
de volledige raad besproken, gevolgd en gecontroleerd.
Daarnaast werken de commissies van de raad nauw samen
met het hoger management bij het opstellen van gedetailleerde informatie en aanbevelingen met betrekking tot
hun eigen specifieke aandachtsgebieden.
Auditcommissie
De auditcommissie bestaat uit drie leden: Jan Hovers (voorzitter), Frits Goldschmeding en Fritz Fröhlich, de financiële
expert in de zin van de Nederlandse corporate governance
code. Ieder lid heeft specifieke en uitgebreide relevante
expertise op het gebied van financieel management. De
auditcommissie komt regelmatig bijeen met de CEO en de
CFO en zijn team alsmede met de externe accountants om
de financiële resultaten en rapportage te bespreken, die deel
uitmaken van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’. Door het
jaar heen houdt de auditcommissie toezicht op alle zaken die
betrekking hebben op de financiële strategie en resultaten,
de rapportage, controle, budgettering en interne controle,
en doet aanbevelingen aan de raad van bestuur over de
benoeming en het functioneren van de externe accountants.
De commissie beoordeelt de auditstrategie, de reikwijdte
daarvan en de werkwijze van externe accountants en ziet
toe op de voortgang. De relatie met de externe accountants
wordt elk jaar geëvalueerd. Tezamen met de raad van bestuur
beoordeelt de auditcommissie de financiële kwartaal- en
jaarrapportages, accountantsrapporten en management
letters. Een regelmatig terugkerend onderwerp hierbij is
de status van het interne risk & control framework. Ook
beoordeelt de commissie elk jaar haar eigen functioneren en
rapporteert hier vervolgens over aan de volledige raad van
commissarissen. Management development van financiële
bericht van de raad van commissarissen
managers was eveneens een van de punten die werden
besproken.
-
Bij elk van de vijf bijeenkomsten van de auditcommissie in
2007 kwamen de volgende punten aan de orde:
een uitgebreide bespreking van de financiële resultaten van
de Groep en de afzonderlijke werkmaatschappijen;
een beoordeling van de accountantsverklaringen van het
afgelopen kwartaal;
de vooruitzichten voor het volgende kwartaal;
een update van de risicobeheersing;
een beoordeling van de fiscale en juridische ontwikkelingen;
een update over de financiële strategie, de kapitaalstructuur
en het dividendbeleid;
een beoordeling van de pensioenvoorzieningen;
een rapport van de compliance officer;
een rapport van de central integrity officer.
Strategiecommissie
Frits Goldschmeding (voorzitter), Willem Vermeend en Rob
Zwartendijk vormen de strategiecommissie. Deze commissie
functioneert gedurende het jaar als klankbord voor de raad
van bestuur, uitmondend in een jaarlijks strategiedocument
dat met de gehele raad van commissarissen besproken wordt.
De commissie werkt met de raad van bestuur aan het
bijstellen van strategische doelstellingen en volgt en evalueert
de groeicriteria. De raad van bestuur voorziet de strategiecommissie van een uitgebreid overzicht van de laatste trends
en ontwikkelingen die spelen in de werkmaatschappijen.
Aan de hand van de strategie en groeifactoren van de
onderneming inventariseerde en beoordeelde de commissie
een aantal opties voor het realiseren van de strategische
ambities. Er werd in het bijzonder aandacht besteed aan
overnamemogelijkheden en de bijbehorende beweegredenen,
waarbij deze altijd werden afgewogen tegen autonome groei,
in verhouding tot het ontwikkelingsstadium van een bepaalde
regio of een bepaald segment. Op basis van hun beraadslagingen presenteerde de commissie haar aanbevelingen
aan de raad van commissarissen over de mogelijke routes
voor de Randstad Groep om haar (groei)doelstellingen te
halen. Veel aandacht werd besteed aan de beoordeling van
de strategische waarde van een samenwerkingsverband met
Vedior en het bestuderen van de business case. Dit resulteerde
in een positief advies van de strategiecommissie aan de
raad van commissarissen om deze transactie te ondersteunen.
De strategiecommissie kwam in 2007 tweemaal bijeen. In
aanvulling hierop, zijn de individuele leden van de strategiecommissie diverse keren geraadpleegd.
Nominatie- & remuneratiecommissie
De nominatie- & remuneratiecommissie wordt voorgezeten
door Fritz Fröhlich en bestaat verder uit Giovanna Monnas en
Leo van Wijk. Een van de taken van de commissie is het doen
van aanbevelingen over Randstads remuneratiebeleid voor
de raad van bestuur en de raad van commissarissen, die ter
goedkeuring worden voorgelegd aan de AVA. Het goedgekeurde remuneratiebeleid vormt vervolgens de basis voor
de vaste en variabele beloning van de raad van bestuur. Op
basis van benchmarks, heeft de commissie in het verslagjaar
de beloning van de raad van bestuur uitvoerig beoordeeld
en de prestatie-afhankelijke toekenning van bonusaandelen
voor het hoger management van de Groep heroverwogen.
Dit heeft geresulteerd in een vernieuwd en aangepast
remuneratiepakket, dat in mei door de AVA werd goedgekeurd. Elk jaar wordt een gedetailleerd remuneratierapport
gepubliceerd dat geraadpleegd kan worden op de corporate
website. Een samenvatting van dat rapport is te vinden in
het volgende hoofdstuk.
De nominatie- & remuneratiecommissie vervult verder een
adviserende rol bij de selectie van kandidaten voor vacatures
in de raad van bestuur of raad van commissarissen, beoordeelt
de prestaties van de huidige leden, evalueert de opvolgingsplanning van hoger management voor de lange termijn en
doet aanbevelingen over de samenstelling van de commissies
van de raad van commissarissen. De commissie stelde begin
dit jaar aan de raad van commissarissen voor om Fritz Fröhlich,
Frits Goldschmeding en Willem Vermeend te herbenoemen
als lid van de raad van commissarissen. Deze herbenoeming
werd in mei 2007 door de AVA goedgekeurd.
De commissie kwam in 2007 zes keer bijeen. De CEO en CFO
woonden drie van de bijeenkomsten bij en de vicevoorzitter
van de raad van commissarissen nam twee maal deel.
Remuneratierapport 2007
Het onderstaande is een samenvatting van het remuneratiebeleid en de belangrijkste aspecten van de verschillende
beloningselementen en biedt eveneens een overzicht van de
daadwerkelijke remuneratie van de leden van de raad van
bestuur en de raad van commissarissen in 2007. Het volledige
remuneratiebeleid en -rapport van Randstad Holding nv is
te vinden op onze corporate website.
In verband met wettelijke vereisten en verplichtingen op
het gebied van financiële rapportage, is sommige informatie
nader gedetailleerd in de jaarrekening (pagina 64 e.v.).
Inleiding
In 2007 heeft de raad van commissarissen het voor de raad
van bestuur geldende remuneratiebeleid en hun prestatieafhankelijke beloning in de vorm van aandelen of aandelenopties uitgebreid geëvalueerd, zowel aan de hand van de
beleidsdoelstellingen als met het oog op marktontwikkelingen. Op basis van hun aanbevelingen heeft de Algemene
Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van 8 mei 2007
het remuneratiebeleid van Randstad Holding nv voor 2007
en volgende jaren voor leden van de raad van bestuur
aangenomen. Tegelijkertijd zijn de herziene aandelen- en
optieregelingen voor de middellange- en langetermijn goedgekeurd. Daarnaast heeft de AVA een nieuwe regeling voor
de vaste jaarlijkse beloning van de leden van de raad van
commissarissen aangenomen.
Het niveau van de remuneratie wordt bepaald aan de hand
van een aantal eenduidige, transparante criteria en is een
afspiegeling van de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden, evenals specifieke, individuele verantwoordelijkheden
in een internationale context. De hoogte wordt vastgesteld
aan de hand van vergelijkingen met zowel een internationale
arbeidsmarktreferentiegroep als een internationale
prestatiereferentiegroep:
Randstad Holding nv
43
bericht van de raad van commissarissen
- De internationale arbeidsmarktreferentiegroep vormt een
afspiegeling van de markt waarin Randstad moet wedijveren
om senior managementtalent en wordt gebruikt als
referentiekader bij het bepalen van vaste salarisniveaus.
Deze groep is samengesteld uit twaalf uitzend- en businessoutsourcingbedrijven, gevestigd in vijf verschillende landen,
en weerspiegelt Randstads internationale oriëntatie. De
bedrijven in deze referentiegroep zijn: Adecco S.A., Rentokil
Initial Plc, Cap Gemini S.A., Atos Origin SA, Robert Half
International Inc., LogicaCMG Plc, Manpower Inc., Vedior N.V.,
Kelly Services Inc., Spherion Corporation, True Blue Inc. (het
voormalige Labor Ready Inc.) en Volt Information Sciences.
Gezien de beoogde overname van Vedior N.V. door Randstad
Holding nv, zal het bedrijf Michael Page Plc met ingang van
2008 de plaats van Vedior innemen.
- De internationale prestatiereferentiegroep is een afspiegeling
van de markt waarin de onderneming dingt naar aandeelhoudersvoorkeur. De groep wordt gebruikt als referentiekader bij het vaststellen van de prestaties uitgedrukt in TSR,
ten behoeve van het uitbetalen van bepaalde variabele
beloningselementen. Deze groep bestaat uitsluitend uit
uitzendorganisaties en kan beschouwd worden als ‘sectorspecifiek’. De bedrijven in deze referentiegroep zijn: Adecco
S.A., Kelly Services Inc., True Blue Inc. (het voormalige Labor
Ready Inc.), Manpower Inc., Robert Half International Inc.,
USG People N.V., Spherion Corporation, Vedior N.V. (tot
3 december 2007) en Volt Information Sciences.
Gezien de beoogde overname van Vedior N.V. door Randstad
Holding nv, zal het bedrijf Michael Page Plc met ingang van
2008 de plaats van Vedior innemen.
TSR staat voor Total Shareholder Return en weerspiegelt het
totale rendement dat een aandeelhouder ontvangt; TSR
omvat mutaties in zowel de aandelenkoers als het dividend,
ervan uitgaande dat het dividend opnieuw in de onderneming wordt geïnvesteerd. De raad van commissarissen is
van mening dat TSR een geschikte maatstaf vormt, omdat
het op objectieve wijze de financiële resultaten van de onderneming meet en de waardecreatie op de lange termijn
beoordeelt ten opzichte van andere bedrijven in dezelfde
sector. De TSR-resultaten van deze bedrijven worden berekend
op basis van hun primaire beursnotering.
Remuneratie 2007 raad van bestuur
Naar aanleiding van uitvoerige evaluaties van de beloningen
door de raad van commissarissen, en ondersteund door
benchmarks, zijn na goedkeuring van de AVA in mei 2007 de
remuneratieniveaus voor de raad van bestuur in lijn gebracht
met de mediaan van de internationale referentiegroepen.
De beloning van de raad van bestuur bestaat uit vaste en
variabele componenten, die hieronder worden toegelicht.
Een overzicht van de bedragen 2007 en 2006 is opgenomen in
de toelichting op de jaarrekening (pagina 104). Bij ‘on-target’
prestatie, is ongeveer de helft van de totale beloning van een
lid van de raad van bestuur prestatie-afhankelijk.
44
Randstad Holding nv
Vaste beloning
Basissalaris
In 2007 werden de basissalarissen van de raad van bestuur
verhoogd met 10%, waarmee uitvoering werd gegeven aan
de laatste stap van een door de AVA goedgekeurd plan om
die basissalarissen in lijn te brengen met de mediaan van de
internationale arbeidsmarktreferentiegroep.
Pensioenbijdrage
De pensioenregelingen voor de leden van de raad van bestuur
zijn gebaseerd op een toegezegde-bijdrageregeling en zijn
ondergebracht bij een verzekeringsmaatschappij. Randstad
draagt jaarlijks 27% van het basissalaris bij aan de regeling
van de leden van de raad van bestuur; de leden zelf betalen
een premie van 8,5%. De onderneming heeft geen regeling
voor vervroegd pensioen van directieleden.
Variabele beloning
Het variabele gedeelte van het totale remuneratiepakket
is prestatiegebonden. Het bestaat uit korte- en langere
termijncomponenten. Prestatiedoelstellingen en criteria
worden geformuleerd op basis van Randstads strategie en
jaarlijkse businessplannen. De strategie komt uitvoerig aan
bod vanaf pagina 10.
Voorafgaand aan elke prestatieperiode bepaalt de raad van
commissarissen de doelstellingen.
Kortetermijnbeloning: contante jaarbonus
De totaal te behalen contante bonus in geval van ‘on-target’
prestatie is 70%, terwijl de maximale bonus 100% van het
basissalaris bedraagt. Wanneer de prestaties onder een vooraf
gedefinieerd niveau komen, wordt geen bonus uitbetaald.
Deze contante bonus hangt af van het behalen van een aantal
prestatiecriteria in het voorgaande jaar. Twee criteria zijn van
toepassing op alle leden van de raad van bestuur en zijn een
afspiegeling van hun gezamenlijke verantwoordelijkheid
naar de Groep als geheel: autonome omzetgroei en de
ontwikkeling van de winst per aandeel (WPA). De bandbreedte ligt tussen de 12,5% en de 40% voor iedere gemeenschappelijke doelstelling. Het derde prestatiecriterium verschilt
per individueel lid van de raad van bestuur; de ene helft is
gerelateerd aan het specifieke verantwoordelijkheidsgebied
van elk lid (bandbreedte tot maximaal 10%), de bepaling van
de andere helft is een discretionaire bevoegdheid van de raad
van commissarissen (eveneens maximaal 10%). De huidige
doelstellingen worden niet bekendgemaakt, omdat ze
worden beschouwd als commercieel (en mogelijk koers-)
gevoelige informatie.
Met een omzet van 3 9,197 miljard en een verwaterde WPA
(vóór afschrijving acquisitiegerelateerde immateriële vaste
activa en bijzondere waardevermindering goodwill) van
3 3,38 in 2007, heeft de onderneming voor de twee gemeenschappelijke criteria beter gepresteerd dan de norm; de
individuele doelstellingen per lid van de raad van bestuur
zijn niet in alle gevallen gehaald. Gezien de buitengewone
operationele prestaties in 2007 heeft de raad van
commissarissen gebruikgemaakt van zijn discretionaire
recht en per lid van de raad van bestuur bonuspercentages
toegekend van tussen de 86% en 89% van het basisjaarsalaris.
bericht van de raad van commissarissen
Langetermijnbeloning: prestatie-afhankelijke beloning in
aandelen en aandelenopties
a Middellange-/langetermijnbeloning tot 2007
Tot 2007 maakte Randstad gebruik van een beloningsregeling
voor de langere termijn bestaande uit twee componenten. De
economische waarde van deze beloningsregelingen bedraagt
circa 80 - 90% van het basissalaris voor ‘on-target’ prestatie.
- Middellangetermijnbeloning: 3-jaars prestatie-aandelenplan
Deze regeling ging van start in 2004 en liep af halverwege
2007. Ieder jaar kon eenderde van de prestatie-aandelen
verdiend worden, afhankelijk van TSR-prestatie van de onderneming in vergelijking tot de internationale sectorspecifieke
referentiegroep, voortschrijdend gemeten over de drie
voorgaande jaren. De laatste van drie gelijke prestatieaandelentranches vestigde op 1 juli 2007. De prestatieaandelen dienen te worden aangehouden gedurende ten
minste twee jaar na de datum waarop ze verdiend zijn.
Bij het ingaan van de periode 1 juli 2004 – 1 juli 2007 zijn de
aantallen aandelen vastgesteld die toegekend zouden worden
bij ‘on-target’ prestatie gedurende deze periode van drie jaar.
De uitkering per 1 juli 2007 is als volgt tot stand gekomen: op
basis van de prestaties in de periode 1 juli 2004 – 30 juni 2007
nam Randstad opnieuw de tweede positie in binnen de
prestatiereferentiegroep, wat resulteerde in een bonus van
200% van het basissalaris.
Het aantal verdiende prestatie-aandelen is als volgt berekend:
basissalaris op 1 januari 2007 maal 200% maal eenderde,
gedeeld door de aandelenkoers bij aanvang van de regeling
(1 juli 2004: 3 22,30).
Hieronder volgt een overzicht van de individuele toekenning
voor elk lid van de raad van bestuur:
Aantal
prestatieaandelen
2007
Aantal
verkochte
aandelen
2007
i.v.m.
belasting
Aantal
twee jaar
aan te
houden
aandelen
2007
Totaal
aantal
aandelen
in bezit1
B.J. Noteboom
22.675
10.753
11.922
31.767
R.J. van de Kraats
16.100
7.635
8.465
23.066
L.J.M.V. Lindelauf
14.144
6.708
7.436
20.516
J.W. van den Broek
14.143
6.707
7.436
20.516
Totaal
67.062
31.803
35.259
95.865
1 Naast deze aantallen heeft Leo Lindelauf 123 certificaten van aandelen
in bezit en Jacques van den Broek 26.
- Langetermijnbeloning: prestatie-opties
De toekenning was gebaseerd op de uitoefenwaarde (de
uitoefenwaarde is het aantal opties maal de uitoefenprijs) als
percentage van het basissalaris, variërend van 1% tot 100%.
De toekenning was gerelateerd aan het behalen van doelstellingen, gemeten in termen van relatieve TSR over het
voorgaande jaar. Echter, in het geval dat specifieke, vooraf
bepaalde, budgetgerelateerde WPA-doelstellingen werden
behaald, zou aan de raad van bestuur het maximale aantal
opties worden toegekend: 170% van het basissalaris voor
leden en 175% voor de CEO.
Op basis van de prestaties in 2006 (gerealiseerde WPA bedroeg
3 2,98 exclusief eenmalige belastingbate, vergeleken met een
doelstelling van 3 2,51) werd het maximale aantal opties
toegekend:
2007
2006
Aantal
opties
Aantal
opties
B.J. Noteboom
23.124
22.471
R.J. v.d. Kraats
15.950
15.500
L.J.M.V. Lindelauf
14.012
13.616
J.W. van den Broek
14.012
13.616
Totaal
67.098
65.203
De toekenning en uitoefenprijs zijn gebaseerd op de
openingskoers op de eerste dag dat het aandeel ex-dividend
noteert (10 mei 2007): 3 57,40 per aandeel. Berekend volgens
een binomiaal waarderingsmodel bedraagt de reële waarde
van de opties 3 17,55 per optie.
Het reglement van de voorgaande jaren is nog steeds van
toepassing op deze nieuwe toekenning: opties vestigen in
drie tranches van respectievelijk 25%, 25% en 50%, de opties
kunnen worden uitgeoefend na drie jaar en de optietermijn
is zeven jaar.
b Langetermijnbeloning vanaf 2007
Gezien het aflopen van de 3-jaars middellangetermijnbonus
en met het oog op veranderingen in de markt, heeft de raad
van commissarissen de regeling voor de langetermijnbeloning
geëvalueerd en een voorstel tot aanpassing ter goedkeuring
voorgelegd aan de AVA van mei 2007.
De AVA heeft het voorstel aangenomen om met ingang van
2007 jaarlijks voorwaardelijke prestatie-aandelen en -opties
toe te kennen.
Aandelen en opties toegekend krachtens de nieuwe
regelingen kunnen onvoorwaardelijk worden (kunnen
vestigen). Dit hangt uitsluitend af van de TSR-prestaties van
de Groep in vergelijking met de prestatiereferentiegroep,
gemeten over een periode van drie jaar welke ingaat op
1 januari van het jaar dat de aandelen en/of opties worden
toegekend. De nieuwe regelingen zijn gebaseerd op ‘cliff
vesting’ oftewel vestiging op één vastgesteld moment, te
weten 100% na drie jaar.
De toekenning is als volgt gerelateerd aan de relatieve positie
van de onderneming binnen de referentiegroep:
positie 1
250% (van het aantal aanvankelijk
toegekende aandelen en opties)
positie 2
positie 3
positie 4
positie 5 (‘on-target’)
positie 6
positie 7
positie 8 (ondergrens)
positie 9 en 10
200%
150%
125%
100%
75%
50%
25%
0%
Randstad Holding nv
45
bericht van de raad van commissarissen
Op het moment van toekenning is de reële waarde 2 van de
aandelen, bij ‘on-target’ prestatie, gelijk aan een bedrag van
40% van het basissalaris voor alle leden van de raad van
bestuur; eveneens 40% van het basissalaris wordt toegekend
in opties, ook uitgaande van de reële waarde. Daarmee komt
de totale vergoeding voor de middellange en lange termijn
uit op 80% van het basissalaris – voor alle leden van de raad
van bestuur. Dit komt overeen met de mediaan van de
internationale arbeidsmarktreferentiegroep.
Op 10 mei 2007 vond een voorwaardelijke toekenning van
prestatie-aandelen voor ‘on-target’ prestatie plaats; deze was
gebaseerd op 40% van het basisjaarsalaris op 1 januari 2007
per lid van de raad van bestuur en op de reële waarde van
de aandelen op 1 januari 2007 (3 50,74 per aandeel).
De ‘on-target’-bonus was als volgt samengesteld:
c Eenmalige aanvullende toekenning van prestatie-aandelen
in 2007
Randstad vindt het belangrijk eventuele negatieve gevolgen
van de overgang van de oude naar de nieuwe regelingen uit
te sluiten (onder andere de toekenning op basis van reële
waarde, ‘cliff vesting’ in plaats van vestiging in tranches en
mogelijke discontinuïteit in aandelenbezit bij de leden van de
raad van bestuur). Bovendien wil zij binding stimuleren en de
doeltreffendheid van de regeling versterken. Daarom werd
in 2007 besloten tot een eenmalige aanvullende toekenning
ter waarde van de toekenning van één jaar, in uitsluitend
voorwaardelijke aandelen.
De eenmalige aanvullende toekenning van voorwaardelijke
aandelen in 2007 is gelijk aan de ‘on-target’ toekenning van
prestatie-aandelen en -opties in 2007 (80% van het basissalaris). De toekenning bestond echter alleen uit aandelen:
Aantal
aandelen
Aantal
aandelen
B.J. Noteboom
5.979
B.J. Noteboom
11.959
R.J. v.d. Kraats
4.246
R.J. v.d. Kraats
8.491
L.J.M.V. Lindelauf
3.730
L.J.M.V. Lindelauf
7.459
J.W. van den Broek
3.730
J.W. van den Broek
7.459
Totaal
17.685
Totaal
35.368
Op dezelfde datum vond een voorwaardelijke toekenning
van prestatie-opties voor ‘on-target’ prestatie plaats; deze was
gebaseerd op 40% van het basisjaarsalaris op 1 januari 2007
voor elk lid van de raad van bestuur en op de reële waarde
van de opties per 10 mei 2007 à 3 18,71. De opties kunnen
vestigen en mogen vanaf drie jaar na toekenning worden
uitgeoefend; de uitoefenprijs is de openingskoers op 10 mei
2007: 3 57,40 per aandeel.
Ter bevordering van continuïteit in het bezit van aandelen
zullen de betreffende aandelen vestigen in drie tranches van
elk eenderde, na respectievelijk het eerste, tweede en derde
jaar. Gevestigde aandelen dienen aangehouden te worden
voor twee extra jaren na het moment waarop ze zijn
gevestigd, uitgezonderd de verkoop van aandelen om de
inkomstenbelasting te dekken die verschuldigd is in verband
met de uitkering.
De ‘on-target’ bonus is als volgt:
Voorwaarden:
De optietermijn is zeven jaar. Opties kunnen alleen uitgeoefend worden na het moment van vestiging, met inachtneming van de van toepassing zijnde regelgeving voor
effectentransacties. Als het dienstverband afloopt vóór het
moment van vestiging komen de opties te vervallen. De
onderneming voorziet niet in financieringsregelingen bij
het toekennen of uitoefenen van de opties.
Aantal
opties
B.J. Noteboom
16.215
R.J. v.d. Kraats
11.514
L.J.M.V. Lindelauf
10.115
J.W. van den Broek
10.115
Totaal
47.959
2 Tot 2007 werd het aantal toe te kennen opties bepaald aan de hand
van de uitoefenwaarde (aantal opties maal de uitoefenprijs).
De methode die uitgaat van reële waarde (ook wel verwachte waarde)
wordt momenteel in de markt het meest gebruikt bij op aandelen
gebaseerde beloning; dit omdat de reële waarde de tijdswaarde en
ontwikkeling van een specifiek aandeel weergeeft, vergeleken met de
markt en bedrijven uit de referentiegroep. De reële waarde wordt
vastgesteld met behulp van waarderingsmodellen.
46
Randstad Holding nv
Tot en met 2007 werden aandelen en opties toegekend op de
eerste handelsdag na de AVA waarop het aandeel ex-dividend
noteerde. Met ingang van 2008 worden prestatie-aandelen en
-opties toegekend in de zogenoemde open periode die volgt
op de publicatie van de vierdekwartaalcijfers van de Groep
in februari. Vanaf dat moment wordt de uitoefenprijs van
prestatie-opties vastgesteld op basis van het gemiddelde van
de koersen van het aandeel Randstad over een periode van
drie handelsdagen die volgen op de vijfde handelsdag na de
publicatie van de vierdekwartaalcijfers. Het aantal aandelen
en opties wordt berekend op basis van de reële waarde van
de aandelen Randstad per 1 januari.
bericht van de raad van commissarissen
Overige voorwaarden
Aanvullende regelingen omvatten onkosten- en verhuisvergoedingen, autoregeling en ongevallenverzekering.
Het totaal van de beloningen over 2007 bedroeg 3 505.000
(2006: 369.354). De gegevens per lid zijn gespecificeerd in
de toelichting op de jaarrekening (pagina 105).
Leningen
De onderneming heeft geen leningen of garanties verstrekt
aan leden van de raad van bestuur.
De raad van commissarissen ontvangt een vaste onkostenvergoeding in verband met bijeenkomsten van de raad.
Deze bedraagt 3 2.000 netto voor leden en 3 3.000 voor de
voorzitter.
Jan Hovers is ook lid van de raad van commissarissen van
Randstad Groep Nederland bv, subholding van de Nederlandse
werkmaatschappijen. In deze hoedanigheid ontvangt hij een
jaarvergoeding van 3 12.000.
Remuneratie 2008 raad van bestuur
Conform algemene marktontwikkelingen in Nederland zullen
de vaste salarissen per 1 januari 2008 met 5% worden
verhoogd. De beloning van de raad van bestuur wordt in de
loop van 2008 mogelijk herzien in verband met de overname
van Vedior.
Remuneratie 2007 raad van commissarissen
De AVA stelt de beloning van de leden van de raad van
commissarissen vast en kan deze jaarlijks herzien. De beloning
van de leden van de raad van commissarissen bestaat uit één
component: een vast jaarbedrag, dat niet gekoppeld is aan de
financiële resultaten van de onderneming. Leden van de raad
van commissarissen ontvangen geen prestatie-afhankelijke
of winstgerelateerde vergoeding en bouwen geen pensioenrechten op via de onderneming. De onderneming kent
evenmin opties of aandelen toe aan leden van de raad van
commissarissen.
Leden van de raad van commissarissen in het bezit van
aandelen of derivaten in de onderneming mogen deze alleen
houden als langetermijninvestering. Zij zijn gebonden aan de
ondernemingsreglementen omtrent voorkennis. De onderneming verstrekt geen leningen of garanties aan leden van
de raad van commissarissen.
In 2007 heeft de AVA goedkeuring gegeven om de jaarlijkse
bezoldiging van de raad van commissarissen op het niveau
van de huidige mediaan te brengen. De bijstelling is
gebaseerd op een recent uitgevoerde vergelijking met
dezelfde internationale arbeidsmarktreferentiegroep als voor
de raad van bestuur. De aangepaste beloningen zijn als volgt:
in 3
2007
2006
Remuneratie 2008 raad van commissarissen
De raad van commissarissen heeft besloten geen wijzigingen
voor te stellen met betrekking tot hun beloning voor 2008.
Wellicht zullen zij de beloningsniveaus herzien nadat de
overname van Vedior is afgerond.
De indrukwekkende resultaten die het afgelopen jaar zijn
behaald, zijn te danken aan de toewijding en inzet van
iedereen die betrokken is bij Randstad en haar werkmaatschappijen. De raad van commissarissen bedankt alle
betrokkenen heel hartelijk voor hun uiterst waardevolle
bijdrage.
Diemen, 13 februari 2008
De raad van commissarissen,
Fritz Fröhlich (voorzitter)
Frits Goldschmeding (vicevoorzitter)
Jan Hovers
Giovanna Kampouri Monnas
Willem Vermeend
Leo van Wijk
Rob Zwartendijk
raad van commissarissen
voorzitter
F. Fröhlich
lid
90.000
62.500
60.000
46.250
auditcommissie
voorzitter
J. Hovers
9.000
8.500
lid
F. Fröhlich
6.000
5.500
lid
F. Goldschmeding
6.000
5.500
6.500
nominatie & remuneratiecommissie
voorzitter
F. Fröhlich
7.000
lid
G. Monnas
5.000
4.500
lid
L. van Wijk
5.000
4.500
voorzitter
F. Goldschmeding
7.000
6.500
lid
W. Vermeend
5.000
4.500
lid
R. Zwartendijk
5.000
4.500
strategiecommissie
Randstad Holding nv
47
corporate governance
Beginselen
gefundeerde adviezen en aanbevelingen, dragen de auditcommissie, de strategiecommissie en de nominatie- &
remuneratiecommissie bij aan de besluitvorming van de
voltallige raad van commissarissen.
Een beknopte biografie van de leden van de raad van
commissarissen is te vinden op de pagina’s 38-39.
Lang voordat van buitenaf strengere eisen werden gesteld
aan bedrijfssystemen en -structuren, was gedegen corporate
governance bij Randstad al een belangrijk onderdeel van de
cultuur en werkwijze. En dit is altijd zo gebleven. Al onze
bedrijfsprocessen zijn gericht op transparantie van zowel de
externe rapportage als het gedegen management van onze
wereldwijde activiteiten. We hebben deze transparantie
kunnen realiseren door onze kernwaarden, die uitvoerig zijn
beschreven op pagina 2-3, consequent na te leven. We werken
al vele jaren actief aan deze cultuur. En het is een proces dat
tot op de dag van vandaag wordt voortgezet. Randstad is dan
ook sterk gefocust op integriteit en transparantie.
We waren voorstander van de formalisering van de Nederlandse
Corporate Governance Code (de code) in 2005 en de latere
aanbevelingen voor best practice. Hiermee konden wij namelijk
onze eigen corporate governance vergelijken met de algemeen
aanvaarde best practice. Dit heeft geleid tot een aanpassing
van onze statuten die nu volledig in lijn zijn met de code.
Best practice
De code is gebaseerd op het principe van ‘pas toe of leg uit’.
Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA)
van mei 2005 is de corporate-governancestructuur van
Randstad besproken en zijn aan de aandeelhouders een
aantal zogenaamde ‘afwijkingen’ uitgelegd (zie hieronder).
Sinds die datum zijn er geen wijzigingen in de structuur
doorgevoerd. Substantiële wijzigingen zullen worden
besproken met de aandeelhouders tijdens de AVA. De
reglementen en statuten van de vennootschap zijn te vinden
op onze website.
Ons toezicht in de praktijk
Raad van bestuur
De raad van bestuur is belast met het management van
Randstad Holding nv en haar groepsmaatschappijen. Dit
houdt in dat de raad verantwoordelijk is voor het ontwerpen,
doorvoeren, implementeren en realiseren van de goedgekeurde Groepsstrategie en de strategische doelstellingen.
Ook heeft de raad van bestuur de verantwoordelijkheid voor
gedegen commerciële en financiële controlemechanismen.
Hierbij wordt altijd rekening gehouden met het vastgestelde
beleid en de belangen van alle bij de Groep betrokken
partijen. De raad van bestuur rapporteert aan de raad van
commissarissen en de AVA. Een beknopte biografie van de
leden is te vinden op de pagina’s 6-7.
Raad van commissarissen
De raad van commissarissen is belast met het toezicht op de
raad van bestuur en de algemene ontwikkeling van de onderneming, zoals het financiële beleid en de ondernemingsstructuur. De raad van commissarissen evalueert de strategie,
de ontwikkeling van de resultaten, het operationeel model en
de interne controlemechanismen die onder het management
van de raad van bestuur zijn opgesteld. De raad van
commissarissen adviseert de raad van bestuur zowel collectief
als via haar drie speciale commissies. Door het formuleren van
48
Randstad Holding nv
-
Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders
Randstads AVA wordt jaarlijks in mei gehouden (vanaf 2009
zal deze worden vervroegd en plaatsvinden eind maart
of begin april). De AVA benoemt de leden van de raad van
commissarissen en de raad van bestuur op basis van nietbindende aanbevelingen van de raad van commissarissen.
Belangrijke onderwerpen waarover de AVA bevoegdheid
heeft, zijn:
vaststelling van de jaarrekening;
vaststelling van de winstbestemming;
toevoegingen aan de reserves;
dividenden;
het remuneratiebeleid en verlenen van decharge aan de raad
van bestuur en de raad van commissarissen;
benoeming van de externe accountant;
benoeming, schorsing en ontslag van de leden van de raad
van bestuur en raad van commissarissen;
bezoldiging van de raad van commissarissen;
machtiging om aandelen in het kapitaal van de Groep te
verkrijgen, uit te geven of te verkopen;
goedkeuring van statutenwijzigingen.
Binnen drie maanden na de AVA stelt Randstad de notulen
beschikbaar op haar website.
Stemrecht
Het aandelenkapitaal van Randstad Holding nv bestaat uit
116,6 miljoen gewone aandelen en 25,2 miljoen preferente
financieringsaandelen B. Per 31 december 2007 kunnen de
houders van circa 93% van de gewone aandelen zonder
beperkingen hun stemrecht uitoefenen tijdens de AVA.
De overige 7% van de gewone aandelen is gecertificeerd.
Deze aandelen waarin het bijbehorende stemrecht ligt
besloten, zijn in handen van de Stichting Administratiekantoor
Randstad Optiefonds. De door Stichting Administratiekantoor
Randstad Optiefonds uitgegeven certificaten zijn volledig
inwisselbaar voor gewone aandelen, en worden aangehouden
door Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds en
door medewerkers die certificaten hebben verkregen door
opties uit te oefenen. F.J.D. Goldschmeding, de oprichter
van de onderneming, is enig bestuurslid van de Stichting
Administratiekantoor Randstad Optiefonds.
De Stichting Administratiekantoor Preferente Aandelen
Randstad Holding bezit preferente financieringsaandelen B.
Het stemrecht van deze aandelen berust bij de stichting.
Het bestuur bestaat uit S.C.J.J. Kortmann, A.A. Anbeek van
der Meijden en A.H.J. Risseeuw. De bestuursleden zijn volledig
onafhankelijk van zowel het management van de vennootschap als de overige aandeelhouders. De statuten van de
stichting zijn opgesteld met inachtneming van Bijlage X,
Boek II Algemeen Reglement Euronext Amsterdam.
Certificaten uitgegeven door de stichting zijn in handen van
ING Groep N.V., Fortis N.V., en Randstad Beheer bv.
corporate governance
Transparante communicatie naar belanghebbenden
Randstad hecht veel waarde aan de communicatie met
beleggers en belanghebbenden. De CFO heeft de directe
verantwoordelijkheid voor investor relations en de
betreffende afdeling. Ook de CEO en de andere leden van de
raad van bestuur zijn hierbij actief betrokken. Gedurende het
jaar geven we regelmatig presentaties over onze strategie
en resultaten. We voorzien alle aandeelhouders en andere
partijen in de financiële markten consequent en gelijktijdig
van dezelfde feitelijke informatie over onderwerpen die de
aandelenkoers zouden kunnen beïnvloeden. Informatie
over de kwartaalresultaten wordt verstrekt tijdens groepsbijeenkomsten en conference calls die telefonisch of via onze
website te volgen zijn.
Verder contact met onze aandeelhouders vindt plaats op
analistenbijeenkomsten en beleggersdagen, de AVA en via
onze website. Analistenbijeenkomsten zijn toegankelijk via
onze website en kunnen te allen tijde door aandeelhouders
en overige geïnteresseerden worden bekeken.
Analistenbijeenkomsten, presentaties voor beleggers en
besprekingen met investeerders vinden niet plaats tijdens de
zogenoemde ‘gesloten periode’. De gesloten periode loopt
van het einde van het financiële kwartaal tot de publicatie
van de kwartaalrapportage. Rapporten en waarderingen van
analisten worden niet voor publicatie door de vennootschap
beoordeeld, van commentaar voorzien of gecorrigeerd, met
uitzondering van het controleren op feitelijke onjuistheden.
Op 7 en 8 november 2007 organiseerde de vennootschap een
tweedaagse conferentie voor analisten en beleggers. De deelnemers kregen een overzicht van de Nederlandse activiteiten
en brachten een bezoek aan een van de vestigingen.
Daarnaast presenteerde een van onze grote klanten wat haar
overwegingen zijn om met Randstad te werken.
II.2.3 Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan
bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor
telkens een periode van ten minste vijf jaar […].
Sinds 2005 wordt de 3-jaars middellangetermijnbonus
uitgekeerd in de vorm van prestatie-aandelen. Deze aandelen
vestigen na drie jaar en worden minimaal twee jaar aangehouden. Wij zijn van mening dat dit vijfjarenplan de aandeelhouders in voldoende mate op één lijn brengt en recht doet
aan het middellangetermijnkarakter van de regeling.
II.2.7 De maximale vergoeding bij onvrijwillig ontslag bedraagt
eenmaal het jaarsalaris.
Randstad heeft een aandeelhoudersstructuur waarin de
aandelen binnen de groep van aandeelhouders sterk
geconcentreerd zijn. Om deze reden én om recht te doen aan
de anciënniteit van de directieleden is de ontslagvergoeding
voor leden van de raad van bestuur vastgesteld op twee basisjaarsalarissen plus eentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris per
dienstjaar tot een maximum van drie jaarsalarissen. Deze
ontslagvergoeding is alleen van toepassing bij een voortijdige
opzegging van het arbeidscontract om redenen die buiten de
invloed van het directielid in kwestie liggen, of bij wijzigingen
in de zeggenschapsverhoudingen (‘change of control’).
III.5.11 Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie
wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van
commissarissen […].
Het succes van Randstad is afhankelijk van de kwaliteit van
haar medewerkers en Randstad ziet management
development dan ook als een belangrijk strategisch
onderwerp. We zijn daarom van mening dat de nominatie& remuneratiecommissie moet worden voorgezeten door
de voorzitter van de raad van commissarissen.
Wettelijke transparantieverplichtingen
Accountant
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is door de AVA
benoemd om de geconsolideerde jaarrekening over 2007
te controleren en een verklaring af te geven.
Interne risicomanagement- en controlesystemen
Op de pagina’s 23-27 is een gedetailleerde beschrijving
opgenomen van Randstads risk & control framework. Hier
worden ook de specifieke activiteiten genoemd die in 2007
op dit vlak werden ondernomen, zoals het toezien op de
betrouwbaarheid van de controlesystemen en het naleven
van relevante wet- en regelgeving.
Afwijkingen van de code-Tabaksblat
Randstad past alle relevante bepalingen van de codeTabaksblat toe, met enkele uitzonderingen. Alle onderstaande
afwijkingen zijn besproken tijdens de AVA van 2005. Wanneer
zich belangrijke wijzigingen voordoen, zullen deze worden
geagendeerd en besproken op de AVA.
II.1.1 Een bestuurder wordt benoemd voor een periode van
maximaal vier jaar.
De huidige leden van de raad van bestuur zijn benoemd voor
onbepaalde tijd. Dit beleid kan heroverwogen worden in het
geval van nieuwe benoemingen.
Het grootste gedeelte van de informatie die, op basis van
Besluit artikel 10 overname richtlijn en artikel 391 lid 5 boek 2
van het Burgelijk Wetboek, in het jaarverslag openbaar
gemaakt moet worden, is te vinden in diverse delen van ons
jaarverslag. Hieronder volgt een overzicht met aanvullende
informatie en/of verwijzingen naar de betreffende secties in
het verslag.
a Kapitaalstructuur en daaraan verbonden rechten en plichten
Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50 miljoen en bestaat
uit 200 miljoen gewone aandelen met een nominale waarde
van 3 0,10, 50.000 preferente aandelen A met een nominale
waarde van 3 500,00, en 50 miljoen preferente aandelen B
met een nominale waarde van 3 0,10. Op 31 december 2007
bedroeg het totale aantal geplaatste aandelen 141.806.865
met evenzoveel stemmen en een nominale waarde van 3 0,10
per aandeel.
Het geplaatste aandelenkapitaal is onderverdeeld in
116.606.865 gewone aandelen en 25,2 miljoen preferente
aandelen B.
Aan de aandelen zijn de gebruikelijke eigendomsrechten
verbonden, zoals dividendrecht, stemrecht en aanverwante
rechten. Meer informatie is te vinden op pagina 48 onder
Stemrecht. Ieder aandeel heeft één stem.
Het dividendbeleid van Randstad bepaalde in het verleden
Randstad Holding nv
49
corporate governance
dat jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst werd uitgekeerd aan de houders van gewone aandelen in de vorm van
een contant dividend. In november 2007 hebben wij een
aanpassing van ons dividendbeleid aangekondigd, dat gericht
is op de dividendbescherming van onze aandeelhouders. Deze
aanpassing zal besproken worden tijdens de komende AVA.
Het dividend op preferente aandelen bedraagt 3 0,284 per
aandeel (of 4,32% van het gestorte kapitaal). Het dividend op
de preferente aandelen wordt iedere zeven jaar herzien. De
eerstvolgende herziening zal plaatsvinden in november 2012.
b Statutaire of contractuele beperking op aandelenoverdracht
Circa 23% van het totale aandelenkapitaal (5% gewone
aandelen en 18% preferente aandelen B) is geconverteerd
in aandelencertificaten (zie Stemrecht op pagina 48).
c Grootaandeelhouders
Vier aandeelhouders hebben bekendgemaakt een belang te
hebben van meer dan 5% van ons geplaatste aandelenkapitaal. Een lijst van de belangrijkste aandeelhouders staat
vermeld onder het kopje Grootaandeelhouders op pagina 51.
d Bijzondere zeggenschapsrechten
De vennootschap kent geen bijzondere zeggenschapsrechten
verbonden aan specifieke aandelen of aandeelhouders.
e Controlemechanismen met betrekking tot aandelenparticipatieplan en aandelenoptieplan
Binnen de Groep gelden de volgende regelingen voor op
aandelen gebaseerde beloningen: een prestatieoptieregeling
voor de raad van bestuur, twee prestatie-aandelenregelingen
(een voor leden van de raad van bestuur en een voor seniormanagement) en een aandelenkoopregeling voor alle
eigen medewerkers. De belangrijkste kenmerken van deze
regelingen zijn te vinden in het remuneratiegedeelte op
pagina 45 en in de toelichting op aandelen- en optieregelingen op pagina 102.
Het maximum aantal toe te kennen opties en aandelen staat
vast; het daadwerkelijk toegekende aantal is afhankelijk van
vooraf bepaalde prestatiedoelstellingen. De toe te kennen
opties en aandelen mogen per jaar tot niet meer dan 1%
verwatering van het geplaatste gewone aandelenkapitaal
leiden. De aandelenkoopregeling voor eigen medewerkers
heeft geen invloed op het aandelenkapitaal van de
vennootschap.
f Beperking stemrecht
Op certificaten van gewone aandelen en certificaten van
preferente aandelen B berust geen stemrecht.
g Overeenkomsten met aandeelhouders die de overdracht van
aandelen of stemrecht kunnen beperken
In het verslagjaar heeft de vennootschap een overeenkomst
gesloten met haar voornaamste aandeelhouder, Frits
Goldschmeding. Deze overeenkomst heeft als doel de
continuïteit van de onderneming en haar strategische positie
en ontwikkeling te waarborgen op zowel de korte- als de
langetermijn. De belangrijkste kenmerken van de overeenkomst worden besproken in het bericht van de raad van
commissarissen op pagina 40.
Voor zover bekend bij de vennootschap, is dit de enige
50
Randstad Holding nv
overeenkomst met een aandeelhouder die aanleiding kan
geven tot beperking van de overdracht van (certificaten van)
aandelen of stemrecht.
h Voorschriften met betrekking tot benoeming en ontslag van
bestuurders en commissarissen en wijziging van de statuten
Leden van de raad van bestuur worden door de AVA benoemd
en kunnen te allen tijde door de AVA geschorst of ontslagen
worden. Commissarissen worden eveneens benoemd en kunnen
geschorst of ontslagen worden door de AVA. Een commissaris
kan zich tweemaal beschikbaar stellen voor herbenoeming.
Een besluit tot benoeming of ontslag vereist een absolute
meerderheid van de uitgebrachte stemmen.
Wanneer aan de AVA een voorstel tot statutenwijziging wordt
voorgelegd, dient dit altijd vermeld te worden in de oproep
voor de betreffende vergadering. Een afschrift van het voorstel
met de woordelijke tekst zal tegelijkertijd voor iedere aandeelhouder en certificaathouder ter inzage beschikbaar zijn ten
kantore van de vennootschap tot na afloop van de vergadering.
Afschriften zullen kosteloos worden verstrekt. Statutenwijzigingen die betrekking hebben op de bijzondere rechten
van houders van preferente aandelen moeten tijdens de
vergadering worden goedgekeurd door de houders van deze
preferente aandelen.
i Bevoegdheden van het bestuur, in het bijzonder tot uitgifte
van aandelen in de vennootschap en de verkrijging van eigen
aandelen door de vennootschap
Het bestuur is bevoegd om, onder goedkeuring van de raad
van commissarissen, te besluiten tot uitgifte van aandelen,
het verlenen van rechten tot het nemen van aandelen, en het
beperken of uitsluiten van voorkeursrechten van houders van
gewone aandelen tot 8 mei 2008 (behoudens verlenging
goedgekeurd door de AVA) tot jaarlijks maximaal 1% van het
geplaatste gewone aandelenkapitaal van de vennootschap.
In mei 2008 zal de AVA worden verzocht om de raad van
bestuur bevoegdheid te verlenen voor de inkoop van eigen
aandelen door de vennootschap, eveneens onder goedkeuring
van de raad van commissarissen tot maximaal 10% van het
totale geplaatste gewone aandelenkapitaal. Deze bevoegdheid
zal beperkt zijn tot een termijn van 18 maanden en het streven
is deze elk jaar te hernieuwen.
j Regelingen wijzigingen in de zeggenschapsverhoudingen
(‘change of control’)
De vennootschap kent geen contracten die van kracht worden,
wijzigen of ontbonden worden wanneer een openbaar
overnamebod wordt uitgebracht, met uitzondering van het
onder punt k bepaalde.
k Regelingen met bestuurders of werknemers
Indien een dienstverband van een lid van de raad van bestuur
wordt beëindigd vanwege een openbaar bod, ontvangt deze
een afvloeiingspremie van twee basis jaarsalarissen plus
eentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris per dienstjaar tot een
maximum van drie jaarsalarissen.
investor relations en het aandeel Randstad
Doelstellingen investor relations
Randstads investor relations-doelstellingen bestaan uit het
verbeteren van de bekendheid van het profiel, de strategie en
de resultaten van de Groep, om zo een accurate waardering
van de aandelen te waarborgen. We streven er voortdurend
naar onze reputatie bij de financiële doelgroepen te
verbeteren en te bouwen aan een leiderschapspositie op
het gebied van de externe communicatie naar de financiële
gemeenschap. Dit geldt niet alleen voor specifieke Randstadkwesties, maar we willen ook beschouwd worden als wereldwijde autoriteit op de arbeidsmarkt.
Communicatiebeleid
We communiceren met onze bestaande en potentiële
aandeelhouders, analisten en de pers door middel van een
breed scala aan activiteiten. Onze communicatiestijl is op
feiten gebaseerd en bij al onze activiteiten houden we ons
aan de wettelijke verplichtingen inzake vertrouwelijkheid.
We streven ernaar om op een actieve manier een dialoog
met onze huidige en potentiële aandeelhouders te onderhouden. Wij nemen hiervoor het initiatief door roadshows
te organiseren en waar mogelijk tegemoet te komen aan
verzoeken voor bijeenkomsten. Tot onze spijt hanteren steeds
meer beleggers een zogenoemd ‘no-broker’-beleid tijdens
roadshows. Wij zijn van mening dat dit uitsluiten van intermediairs bij gesprekken met beleggers, niet in lijn is met
onze open en transparante communicatiestijl.
Communicatieactiviteiten
Ieder kwartaal houdt Randstad analistenbijeenkomsten of
conference calls waarin de resultaten tot in detail worden
besproken. Halfjaarlijks worden deze aangevuld met een
persconferentie. Webcasts van de analistenbijeenkomsten en
conference calls zijn beschikbaar op onze website. Daarnaast
heeft Randstad in november 2007 een tweedaagse analistenen investeerdersconferentie gehouden op ons hoofdkantoor
in Nederland. De onderwerpen die aan bod kwamen waren
strategie, vermogensstructuur, dividendbeleid, ICT-strategie,
internationaal accountmanagement en ontwikkelingen in
diverse landen zoals Nederland, Duitsland en de Verenigde
Staten. We hebben bovendien een dieper inzicht verschaft
in onze interim-professionalsactiviteiten door een bezoek
aan de Amsterdamse vestiging van onze werkmaatschappij
Yacht. Door middel van dit soort conferenties krijgen analisten
en investeerders een beter inzicht in onze werkwijzen; ook
zijn ze een goede gelegenheid om de raad van bestuur en
managers en directeuren van zowel de werkmaatschappijen
als de holding te ontmoeten. We streven ernaar soortgelijke
conferenties jaarlijks te organiseren.
In Nederland, de VS, het Verenigd Koninkrijk, België, Duitsland, Zwitserland, Scandinavië, Italië, Ierland en Oostenrijk zijn
roadshows gehouden voor institutionele beleggers. Op ons
hoofdkantoor heeft een groot aantal one-on-one gesprekken
met beleggers plaatsgevonden. Daarnaast heeft Randstad
deelgenomen aan diverse internationale conferenties over
de zakelijke dienstverlening en over de Benelux, en aan een
aantal algemene conferenties in Nederland, het Verenigd
Koninkrijk, de VS en Frankrijk. Ook hebben we presentaties
verzorgd voor particuliere beleggers.
Het aandeel Randstad
Het gewone aandeel Randstad Holding nv staat genoteerd
aan Euronext Amsterdam (tickersymbool RAND). Ook opties
op aandelen Randstad worden aan Euronext Amsterdam
verhandeld.
Aandelenkapitaal
Ultimo 2007 bestond het geplaatste aandelenkapitaal van
Randstad Holding nv uit:
Aantal
Gewone aandelen
Preferente aandelen B
(financieringsprefs)
Totaal aantal aandelen
116,6 miljoen
Nominale
waarde
3 0,10
25,2 miljoen
3 0,10
141,8 miljoen
3 0,10
Grootaandeelhouders
Onder de Wet Melding Zeggenschap (Wmz) zijn aandeelhouders verplicht om belangen die groter zijn dan een
bepaald percentage te melden bij de Autoriteit Financiële
Markten (AFM). Onderstaande lijst betreft vrijwel altijd een
combinatie van (certificaten van) gewone aandelen en
(certificaten van) preferente aandelen B (financieringsprefs).
Ter vereenvoudiging van de familiebelangen, na de overeenkomst tussen de oprichter van Randstad, de heer Frits
Goldschmeding, zijn eventuele erfgenamen en Randstad
omtrent de voortduring van zijn langetermijnpositie, en in
het kader van de voorgenomen acquisitie van Vedior, heeft
Gaud Holding haar belang overgedragen aan Randstad
Beheer.
F.J.D. Goldschmeding/
Randstad Beheer bv
ING Groep N.V.
Fortis N.V.
Gaud Holding bv
Stichting Randstad Optiefonds
2007
2006
40-50%
30-40%
10-15%
10-15%
5-10%
5-10%
0%
5-10%
5-10%
5-10%
Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad wordt
geschat op 40 - 45%.
Indicatieve spreiding van de gewone aandelen
(vrij verhandelbaar)
Het grootste gedeelte van de vrij verhandelbare aandelen
is in internationale handen. Randstad streeft actief naar
een internationale spreiding. In 2007 zijn er geen grote
wijzigingen in de spreiding opgetreden. We schatten dat
ongeveer 8% van de aandelen in handen is van particuliere
beleggers.
Randstad Holding nv
51
investor relations en het aandeel Randstad
Indicatieve geografische spreiding gewone aandelen
Nederland
Verenigd Koninkrijk
Noord-Amerika
Continent Europa
exclusief Nederland
Overig
2007
2006
2005
2004
2003 3
40%
31%
13%
15%
1%
Ultimo
jaar
Q1
Q2
Q3
Q4
3 0,63
3 0,85
3 0,86 1
3 1,04
3 3,38 1
3 0,43
3 0,64
3 0,92
3 1,18 2
3 3,17
3 0,24
3 0,47
3 0,65
3 0,79 2
3 2,15
3 0,12
3 0,31
3 0,43
3 0,82 2
3 1,68
3 (0,04)
3 0,10
3 0,24
3 0,32
3 0,62
1 Inclusief een eenmalige belastinglast van 3 0,11 in 2007.
2 Inclusief eenmalige belastingbaten van 3 0,38 in 2004, 3 0,09 in 2005
en 3 0,19 in 2006.
3 Cijfers 2003 zijn gebaseerd op Dutch GAAP.
Liquiditeit
De liquiditeit is de afgelopen jaren verbeterd. Het volume
is aanzienlijk gestegen, namelijk van circa 3 0,4 miljard
in 2003 naar ruim 3 9 miljard in 2007. De veranderingen
in de aandelenkoers van de laatste jaren hebben hieraan
bijgedragen, maar ook de omloopsnelheid is gestegen.
De omloopsnelheid wordt gedefinieerd als het totaal aantal
verhandelde aandelen gedeeld door het aantal uitstaande
aandelen en is toegenomen van 28% in 2003 tot ongeveer
200% in 2007. Dit suggereert dat de gemiddelde periode
van aanhouden korter is.
Handelsvolume en omloopsnelheid aandelen
handelsvolume
(3 miljard)
197%
9,3
omloopsnelheid
108%
75%
6,1
54%
28%
2,7
1,5
0,4
2003
2004
2005
2006
2007
Indices
Het gewone aandeel Randstad Holding nv promoveerde in
maart 2007 van de Euronext Midkap Index (AMX) naar de
leidende AEX Index van de 25 meest verhandelde aandelen
op Euronext Amsterdam. Ultimo 2007 maakte het gewone
aandeel Randstad Holding nv ook deel uit van de indices
Euronext 100, Dow Jones Stoxx TMI, MSCI Europe, Dow
Jones World Sustainability Index en de Dow Jones Stoxx
Sustainability Index. Deelname aan de grote indices is belangrijk, omdat het onder meer zorgt voor verbetering van de
zichtbaarheid en liquiditeit.
Rapportage winst per aandeel
Randstad rapporteert de winst per aandeel op volledig
verwaterde basis. We kijken naar de winst per aandeel vóór
afschrijving: acquisitiegerelateerde immateriële activa en
bijzondere waardevermindering goodwill, omdat dit in onze
optiek de onderliggende commerciële resultaten het best
weergeeft.
52
Randstad Holding nv
Dividendbeleid
Het dividendbeleid van Randstad bestond er in het verleden
uit om jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst uit te keren
aan de gewone aandeelhouders in de vorm van een contant
dividend. In november 2007 kondigden wij een wijziging van
ons dividendbeleid aan die besproken zal worden tijdens de
komende Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA).
Sinds 2007 streven wij naar verbeterde dividendbescherming
voor onze aandeelhouders en hanteren wij een minimale
dividendbetaling van 3 1,25, in plaats van een constante 40%
payout. Het nieuwe beleid zou niet moeten leiden tot een
lagere gemiddelde dividendbetaling dan het geval zou zijn
geweest onder het vorige beleid. Ons doel is een consequente
groei van het dividend door de economische cyclus heen,
zonder daarbij het absolute niveau van het betaalde dividend
in enig jaar te verlagen. Wij beogen dit te bereiken met een
minimum payout van 30% en een maximum payout van 60%.
Het nieuwe beleid sluit beter aan bij de kasstroomtrends,
die doorgaans een meer geleidelijke ontwikkeling laten zien
dan het winstverloop. Voor de komende jaren betekent dit
dat het uitgekeerde dividend per aandeel boven de 3 1,25
zal uitkomen zodra de payout 30% bereikt, en dat het alleen
onder de 3 1,25 kan zakken wanneer dit een payout van meer
dan 60% zou betekenen.
Data per aandeel
2003
2004
2005
2006
2007
Dividend
Payout
3 0,25
3 0,66
3 0,84
3 1,25
5 1,25
42%
39%
40%
40%
38%
WPA
Vrije kasstroom
Eigen vermogen
EBITA
3 0,62
3 1,68
3 2,15
3 3,17
5 3,38
3 2,01
3 2,00
3 1,56
3 3,02
5 2,82
3 3,07
3 4,40
3 4,65
3 6,82
5 8,78
3 1,05
3 1,96
3 2,59
3 3,77
5 4,76
Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding nv
De aandelenkoers heeft zich in 2007 niet positief ontwikkeld.
Het jaar werd afgesloten op 3 27,02, wat 48% lager is dan
de slotkoers van 2006 die uitkwam op 3 52,40. Het totale
rendement voor aandeelhouders (total shareholder return,
TSR) was – 46%, inclusief het in mei uitbetaalde dividend
van 3 1,25. Het aandeel ontwikkelde zich goed tot en met
de zomer en bereikte half juli een recordhoogte van 3 63,18.
investor relations en het aandeel Randstad
Financiële kalender *
Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding
60
koersverloop
1
Publicatie eerstekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)
23 april 2008
2
3
50
5
4
40
6
30
volume
(x 1.000)
10.000
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
Conference call analisten eerstekwartaalresultaten 2008
23 april 2008
Algemene Vergadering van Aandeelhouders
7 mei 2008
Notering ex-dividend
9 mei 2008
jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec
1 15 februari: jaarresultaten 2006
2 15 maart: WPA-vooruitzicht
1e kwartaal verhoogd
3 25 april: eerstekwartaalresultaten
4 25 juli: halfjaarresultaten
5 24 oktober: derdekwartaalresultaten
6 3 december: Randstad en Vedior willen
marktleider in HR-diensten creëren
In de toelichting op de kwartaalcijfers voor het tweede
kwartaal rapporteerden wij een daling van de omzetgroei
en dit had duidelijk een negatieve invloed op de koers.
Deze ontwikkeling werd gevolgd door een bredere marktdaling veroorzaakt door de onrust op de Amerikaanse
hypotheekmarkt en volatiliteit na de aankondiging van het
beoogde bod op Vedior. De marktkapitalisatie van gewone
aandelen Randstad bedroeg op 31 december 2007 3 3.150,7
miljoen, vergeleken met 3 6.083,4 miljoen op 31 december
2006.
Ontwikkeling aandelenkoers gewone aandelen Randstad
vergeleken met Euronext AEX Index en andere
uitzendondernemingen
150
USG
Manpower 140
130
Randstad
120
Adecco
110
AEX
100
Vedior
Betaalbaarstelling dividend
28 mei 2008
Publicatie tweedekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)
30 juli 2008
Persconferentie en analistenpresentatie
tweedekwartaalresultaten 2008
30 juli 2008
Publicatie derdekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)
29 oktober 2008
Conference call analisten derdekwartaalresultaten 2008
29 oktober 2008
Publicatie vierdekwartaal- en jaarresultaten 2008
(voor beurs)
19 februari 2009
Persconferentie en analistenpresentatie jaarresultaten 2008
19 februari 2009
Algemene Vergadering van Aandeelhouders
31 maart 2009
90
80
70
60
50
40
jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec
2003
Slotkoers (3)
TSR (%)
High (3)
Low (3)
2004
2005
2006
2007
27,02
19,23
28,95
36,69
52,40
127
52
29
45
(46)
19,70
29,90
36,80
57,55
63,18
7,15
18,90
26,73
36,35
24,72
* Publicatiedata van resultaten kunnen beïnvloed worden door
de transactie met Vedior
Randstad Holding nv
53
Randstad & Vedior
Op 3 december 2007 kondigden Randstad en Vedior aan dat
zij een voorwaardelijke overeenkomst hadden gesloten voor
het samenvoegen van hun bedrijven. Deze combinatie zal
gerealiseerd worden door middel van een openbaar bod van
Randstad op het totale geplaatste en uitstaande aandelenkapitaal van Vedior.
Trends
Voor beide ondernemingen komen de beweegredenen voort
uit de volgende trends:
- Markt: De wereldwijde HR-dienstensector is relatief jong en
vormt een aantrekkelijke groeimarkt. Veel markten zijn erg
gefragmenteerd, en door het bundelen van krachten ontstaan
leiders die in staat zijn deze markten te ontwikkelen en de
werkgelegenheid te bevorderen. Het professionalssegment
laat de hoogste groeicijfers zien als gevolg van de aanhoudende groei in kantoorbanen en de demografische
ontwikkelingen. Tegelijkertijd bestaan er goede mogelijkheden in het traditionele uitzendsegment (licht industrieel/
administratief), vooral naarmate meer markten gedereguleerd
worden en opkomende markten relatief belangrijker worden.
- Klanten: Het grote-klantensegment wordt steeds internationaler en vraagt om een breder dienstenpakket en minder
aanbieders. Productiviteit, demografische ontwikkelingen
en een gebrek aan vakspecialisten zijn de voornaamste
uitdagingen voor onze klanten.
- Kandidaten: Een baan voor het leven bestaat niet meer.
Steeds meer kandidaten kiezen voor flexibiliteit om een
balans te vinden tussen carrière en kwaliteit van leven.
- Actief in 51 landen: Met toonaangevende posities in belangrijke markten wereldwijd – waaronder nummer 1 in Duitsland,
Nederland, België, Portugal, Canada en India, nummer 2 in
Spanje en Polen, en nummer 3 in Frankrijk, Zwitserland
en Australië – kunnen wij zowel het MKB als internationale
klanten effectiever bedienen.
- Wereldleider in het professionalssegment: Dankzij een breder
dienstenaanbod dan welke concurrent ook, zijn wij uitstekend
geoutilleerd om klanten te helpen de demografische trends
het hoofd te bieden.
- Wereldleider in het inhousesegment: Door ons unieke
dienstenaanbod voor grote industriële en logistieke klanten
kunnen wij hen helpen hun productiviteit te verbeteren.
- Sterker platform in nieuwe markten: Onze verbeterde
exposure in aantrekkelijke groeimarkten met lage uitzendpenetratie, zoals India, Japan, Oost-/Midden-Europa en
Zuid-Amerika, zorgt voor aanzienlijke groeimogelijkheden.
- Een daadwerkelijk diverse mix: Doordat geen enkel land
voor meer dan 23% bijdraagt aan de omzet en door ons evenwichtige dienstenaanbod (21% professionals, 11% inhouse,
66% mass-customized en 2% HR Solutions) kunnen wij
profiteren van alle mogelijkheden van de HR-dienstenmarkt.
Goede aansluiting met onze strategie
De twee bedrijven vullen elkaar op veel vlakken aan en
kunnen verder bouwen op elkaars sterke punten. De
voorgenomen transactie past volledig binnen onze strategie,
sluit goed aan bij de door ons gedefinieerde groeifactoren
en versnelt de vooruitgang in het kader van de strategische
doelstellingen.
Inspelen op de trends
De combinatie heeft de schaalgrootte en reikwijdte om op
deze trends in te kunnen spelen.
- De op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld: Samen
bieden wij kandidaten overal ter wereld uitstekende arbeidsen carrièremogelijkheden en hebben wij elke dag meer dan
700.000 mensen aan het werk. Hierdoor zijn we leidend in
het scheppen van werkgelegenheid en kunnen wij de richting
helpen bepalen waarin de markten zich ontwikkelen.
Ben Noteboom (CEO Randstad) en Tex Gunning (CEO Vedior)
Groeifactoren
- Marktgroei: Vedior biedt ons toegang tot veel nieuwe
markten en groeisegmenten.
- Marktaandeel: De transactie levert ons een aanzienlijke
positieverbetering op in twee van ‘s werelds grootste markten:
het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk.
- Inhouse: Wij voorzien een interessant potentieel door
Randstads inhouseconcept bij de klanten van Vedior te
introduceren.
- Specialisaties: De specialisaties worden versterkt.
- Professionals: Onze positie in het professionalssegment
krijgt een enorme impuls, bij zowel detachering als search
& selection, terwijl we via cross-selling de professionalsactiviteiten van Vedior kunnen introduceren bij de klanten
van Randstad.
Strategische doelstellingen
- Aanhoudende stijging marktaandeel: Door de transactie
springt het wereldwijde marktaandeel van 4% naar 8%.
- Toename aandeel niet-Nederlandse omzet: De afhankelijkheid
van de Nederlandse markt neemt af. Het aandeel Nederlandse
omzet zou in het gecombineerde resultaat over 2007
uitkomen op 22% (voor Randstad alleen 35%).
- Solide financiële positie: De transactie zet de balans aan het
werk terwijl ons conservatieve financiële beleid voor de lange
termijn gehandhaafd blijft. De schuldratio van Randstad zal
naar verwachting binnen 12 maanden na het afronden van
de deal onder de 2 liggen.
54
Randstad Holding nv
Randstad & Vedior
Schaalgrootte in belangrijke segmenten
Omzetverdeling per serviceconcept (2007)
Randstad
Vedior
Combinatie
11%
21%
66%
37%
21%
Mass-customized
+
7%
Inhouse
Professionals
3%
63%
69%
totaal: 3 9,2 miljard
HR Solutions
2%
totaal: 3 8,4 miljard
totaal: 3 17,6 miljard
Meer gebalanceerde geografische spreiding
Omzetverdeling per land (2007)
Randstad
Vedior
Combinatie
8%
4%
7%
15%
40%
35%
Frankrijk
23%
12%
Nederland
Duitsland
12%
11%
+
3%
6%
3%
2%
3%
België
5%
Verenigd Koninkrijk
Spanje
5%
8%
12%
13%
18%
6% 1%
7%
Italië
22%
9%
Noord-Amerika
Overige
10%
total: 3 9,2 miljard
total: 3 8,4 miljard
Synergievoordelen en rendement
total: 3 17,6 miljard
Nog betere vooruitzichten voor onze medewerkers
Er zijn aanzienlijke synergievoordelen te behalen:
- jaarlijkse belastingbesparing tot 3 20 miljoen;
- jaarlijkse kostenbesparing vóór belasting van 3 80 miljoen,
dankzij:
- gecombineerde hoofdkantoren (holding en landen);
- reorganiseren van het distributienetwerk;
- efficiencyverbeteringen.
Als een gecombineerde Groep zullen wij ruim 34.000 medewerkers in dienst hebben. Dit betekent dat elk jaar ruim
8.000 interne vacatures moeten worden ingevuld, zelfs als
we niet groeien. Daarom kunnen wij de synergievoordelen
behalen zonder gedwongen ontslagen. Bovendien zullen
de verbeterde portefeuille en positionering leiden tot nog
betere carrièremogelijkheden voor onze medewerkers.
Van de kostenbesparingen zou 75% binnen anderhalf jaar
na het afronden van de transactie gerealiseerd moeten zijn.
Hiervan uitgaande zal deze transactie dan ook voordelig zijn
voor onze aandeelhouders omdat de winst per aandeel van
Randstad naar verwachting direct verbetert, exclusief eenmalige integratiekosten (van max. 3 60 miljoen) en acquisitiegerelateerde afschrijvingen, terwijl het rendement op geïnvesteerd vermogen naar verwachting vanaf 2010 de gewogen
gemiddelde kapitaalkosten van Randstad (9%) zal overtreffen.
Het rendement kan nog verder verbeteren omdat onderstaande punten nog niet zijn meegenomen in de berekende
verwachte rendementen:
- de potentiële upselling van inhouse;
- de potentiële cross-selling van professionals;
- de versnelde uitrol van best practices binnen de gehele
gecombineerde Groep.
Proces en financiering
De samenvoeging zal plaatsvinden door middel van een openbaar bod op het totale geplaatste en uitstaande aandelenkapitaal van Vedior. Het bod zal gedeeltelijk in contanten en
gedeeltelijk in aandelen zijn, namelijk 3 9,50 in contanten en
0,32759 aandeel Randstad voor elk aandeel Vedior en is onder
voorbehoud van goedkeuring door de toezichthoudende
autoriteiten en de aandeelhouders. Het contante deel van
het bod komt uit op 3 1,7 miljard. Om dit te financieren, en
voor de herfinanciering van alle langlopende en kortlopende
schulden van beide bedrijven, is voorafgaand aan de aankondiging volledig toegezegde schuldfinanciering overeengekomen voor vijf jaar. Afhankelijk van de vereiste goedkeuringen willen wij de deal in het tweede kwartaal van 2008
afronden.
Randstad Holding nv
55
shaping the world of work
De oorsprong
Het creëren van de juiste omstandigheden
De geschiedenis van Randstad is ook de geschiedenis van
de voortdurende evolutie van de wereld van werk. In 1960
was de Europese economie nog aan het herstellen van de
Tweede Wereldoorlog. Men had geen duidelijk beeld van
hoe de Europese arbeidsmarkt in de toekomst zou moeten
werken. De meeste ideeën stoelden nog op het collectivistisch
denken van het eind van de negentiende eeuw.
Het verhaal van hun eerste opdracht doet nog steeds de
ronde binnen ons bedrijf: Frits haalde een aanvraag binnen
voor een ervaren, meertalige secretaresse die ook kon
stenograferen. Juist op dat moment interviewde zijn partner
een kandidaat die exact aan die kwalificaties voldeed.
Volgens de legende nam Frits de kandidaat meteen mee
naar het kantoor van de potentiële klant – achter op de fiets.
De eerste HR-dienst die in Europa een snelle opmars maakte,
kennen wij onder de naam ‘uitzending’. Echter, voordat deze
dienst daadwerkelijk aangeboden kon worden, moest een
flink aantal hordes worden genomen. Gedurende de jaren
zeventig werd duidelijk dat landen hun regelgeving en sociale
stelsel moesten aanpassen om hun economische potentieel
volledig te kunnen benutten.
In Amstelveen werkte de jonge economiestudent Frits
Goldschmeding aan zijn afstudeerscriptie. Frits voorzag
een toekomst waarin een veel meer flexibele arbeidsmarkt
noodzakelijk was om economische groei te stimuleren.
Hij suggereerde dat particuliere bureaus op de Europese
arbeidsmarkt als intermediair tussen vraag en aanbod van
arbeid zouden moeten fungeren.
Het nieuwe bedrijf, dat oorspronkelijk ‘Uitzendbureau
Amstelveen’ heette, ontgroeide al snel de plaats, waar­naar
het vernoemd was en bediende binnen de kortste keren
de hele regio Groot-Amsterdam. Op dat moment werd dan
ook besloten de naam te veranderen in Randstad – afgeleid
van het randstedelijk gebied in het westen van Nederland.
Het eerste signaal van een verreikende ambitie.
Dit betekende dat er eerst een serieuze dialoog noodzakelijk
was met veel andere belanghebbenden, onder wie ook
vakbonden en overheden. Hierin ligt de oorsprong van een
van Randstads kernwaarden.
Hoewel er een paar voorbeelden te noemen waren
– voornamelijk in de VS waar commerciële uitzendbureaus
waren begonnen met het tijdelijk uitzenden van industrieel
personeel – waren deze suggesties destijds volkomen
ongewoon. Frits werd uitgedaagd door een aantal mede­
studenten, die niet geloofden dat zijn visie realistisch was.
Desondanks besloot Frits om samen met een goede vriend
een dergelijk bedrijf te beginnen. En wel vanuit hun
studentenkamers.
Het initiatief van Frits kreeg veel navolging en Nederland
werd een van de belangrijkste spelers in de ontwikkeling
van de HR-dienstensector zoals wij die nu kennen. Behalve
Randstad, en later Tempo-Team, werd in deze periode
bijvoorbeeld ook ASB opgericht dat later met een aantal
andere bureaus zou verdergaan als Vedior. Op dit moment
staan er in de wereldwijde top 6 van HR-dienstverleners nog
steeds drie grote Nederlandse bedrijven.
‘Simultane belangenbehartiging’ ligt ten grondslag aan
het bedrijfsmodel van Randstad en de mentaliteit van onze
mensen. Randstad heeft door de jaren heen een belangrijke
rol gespeeld in het creëren van nieuwe regelgeving en sociale
kaders waarin optimale flexibiliteit voorop staat. Randstad
voert al sinds jaar en dag constructieve gesprekken met vak­
bonden en autoriteiten in alle landen waarin wij actief zijn.
Het aantal mensen met een flexibel arbeidscontract is in
Nederland in de loop der tijd gestegen tot zo’n 2,5% van de
beroepsbevolking. Het werkloosheidspercentage in Nederland
is momenteel een van de laagste in de Westerse wereld.
Randstad is al sinds 1968 actief in Duitsland, maar de regel­
geving is daar lange tijd erg star geweest. Randstad was
actief betrokken bij het totstandkomen van een meer flexibele
regelgeving. Een van de doorbraken was een collectieve
arbeidsovereenkomst met een van de grootste vakbonden.
Dit heeft ertoe geleid dat wij in Duitsland tienduizenden
nieuwe banen konden creëren. De penetratiegraad van
flexibele contracten doorbrak in korte tijd de 1%-grens en
vindt nu gestaag aansluiting bij de percentages in andere
Europese landen. Het mag geen toeval heten dat Randstad
in Duitsland marktleider is.
Naast deze ontwikkelingen is ook de diversiteit van particu­
liere HR-diensten enorm toegenomen. Het inhouseconcept
bijvoorbeeld, is zeer succesvol gebleken in het tegengaan van
de druk op de arbeidsmarkt als gevolg van het grote aanbod
van goedkope arbeid in Azië en Oost-Europa.
Onze nieuwe werving- en selectiediensten maken optimaal
gebruik van onze expertise op het gebied van HR-diensten
voor het werven van medewerkers voor vaste posities, onder
wie ook hoger opgeleide mensen. Wij leveren op contractbasis gespecialiseerde adviseurs op het gebied van financiën,
ICT en engineering aan bedrijven en bieden HR-advies aan.
Wij zijn ervan overtuigd dat de HR-sector zich zal blijven
verbreden en diversifiëren en zich in de komende jaren in
toenemende mate verder zal ontwikkelen. Randstad blijft
met veel plezier een sleutelrol vervullen in het vormgeven
van de wereld van werk.
Deze grafiek laat zien dat de werkloosheid in landen met een goed
ontwikkelde HR-dienstenmarkt over het algemeen lager is.
Bron: CIETT, Randstad
Een campagne die
Randstad in Duitsland
hielp de grootste banen­
schepper te worden
Frits Goldschmeding en Gerrit Daleboudt op een tandem
Beschermende wetgeving en werkloosheid
16%
werkloosheid 2006
14%
‘Jane’ was het
gezicht van
Randstad
televisiecommercials in
de 80-er jaren
56
Randstad Holding nv
Portugal
12%
Spanje
8% Italië
6%
4%
Frankrijk
Duitsland
10%
Denemarken
Japan
Verenigd
Koninkrijk
België
Zweden
VS
Nederland
2%
0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
uitzendpenetratiegraad 2006
vrije wetgeving
beperkende wetgeving
Randstad Holding nv
57
shaping the world of work
De oorsprong
Het creëren van de juiste omstandigheden
De geschiedenis van Randstad is ook de geschiedenis van
de voortdurende evolutie van de wereld van werk. In 1960
was de Europese economie nog aan het herstellen van de
Tweede Wereldoorlog. Men had geen duidelijk beeld van
hoe de Europese arbeidsmarkt in de toekomst zou moeten
werken. De meeste ideeën stoelden nog op het collectivistisch
denken van het eind van de negentiende eeuw.
Het verhaal van hun eerste opdracht doet nog steeds de
ronde binnen ons bedrijf: Frits haalde een aanvraag binnen
voor een ervaren, meertalige secretaresse die ook kon
stenograferen. Juist op dat moment interviewde zijn partner
een kandidaat die exact aan die kwalificaties voldeed.
Volgens de legende nam Frits de kandidaat meteen mee
naar het kantoor van de potentiële klant – achter op de fiets.
De eerste HR-dienst die in Europa een snelle opmars maakte,
kennen wij onder de naam ‘uitzending’. Echter, voordat deze
dienst daadwerkelijk aangeboden kon worden, moest een
flink aantal hordes worden genomen. Gedurende de jaren
zeventig werd duidelijk dat landen hun regelgeving en sociale
stelsel moesten aanpassen om hun economische potentieel
volledig te kunnen benutten.
In Amstelveen werkte de jonge economiestudent Frits
Goldschmeding aan zijn afstudeerscriptie. Frits voorzag
een toekomst waarin een veel meer flexibele arbeidsmarkt
noodzakelijk was om economische groei te stimuleren.
Hij suggereerde dat particuliere bureaus op de Europese
arbeidsmarkt als intermediair tussen vraag en aanbod van
arbeid zouden moeten fungeren.
Het nieuwe bedrijf, dat oorspronkelijk ‘Uitzendbureau
Amstelveen’ heette, ontgroeide al snel de plaats, waar­naar
het vernoemd was en bediende binnen de kortste keren
de hele regio Groot-Amsterdam. Op dat moment werd dan
ook besloten de naam te veranderen in Randstad – afgeleid
van het randstedelijk gebied in het westen van Nederland.
Het eerste signaal van een verreikende ambitie.
Dit betekende dat er eerst een serieuze dialoog noodzakelijk
was met veel andere belanghebbenden, onder wie ook
vakbonden en overheden. Hierin ligt de oorsprong van een
van Randstads kernwaarden.
Hoewel er een paar voorbeelden te noemen waren
– voornamelijk in de VS waar commerciële uitzendbureaus
waren begonnen met het tijdelijk uitzenden van industrieel
personeel – waren deze suggesties destijds volkomen
ongewoon. Frits werd uitgedaagd door een aantal mede­
studenten, die niet geloofden dat zijn visie realistisch was.
Desondanks besloot Frits om samen met een goede vriend
een dergelijk bedrijf te beginnen. En wel vanuit hun
studentenkamers.
Het initiatief van Frits kreeg veel navolging en Nederland
werd een van de belangrijkste spelers in de ontwikkeling
van de HR-dienstensector zoals wij die nu kennen. Behalve
Randstad, en later Tempo-Team, werd in deze periode
bijvoorbeeld ook ASB opgericht dat later met een aantal
andere bureaus zou verdergaan als Vedior. Op dit moment
staan er in de wereldwijde top 6 van HR-dienstverleners nog
steeds drie grote Nederlandse bedrijven.
‘Simultane belangenbehartiging’ ligt ten grondslag aan
het bedrijfsmodel van Randstad en de mentaliteit van onze
mensen. Randstad heeft door de jaren heen een belangrijke
rol gespeeld in het creëren van nieuwe regelgeving en sociale
kaders waarin optimale flexibiliteit voorop staat. Randstad
voert al sinds jaar en dag constructieve gesprekken met vak­
bonden en autoriteiten in alle landen waarin wij actief zijn.
Het aantal mensen met een flexibel arbeidscontract is in
Nederland in de loop der tijd gestegen tot zo’n 2,5% van de
beroepsbevolking. Het werkloosheidspercentage in Nederland
is momenteel een van de laagste in de Westerse wereld.
Randstad is al sinds 1968 actief in Duitsland, maar de regel­
geving is daar lange tijd erg star geweest. Randstad was
actief betrokken bij het totstandkomen van een meer flexibele
regelgeving. Een van de doorbraken was een collectieve
arbeidsovereenkomst met een van de grootste vakbonden.
Dit heeft ertoe geleid dat wij in Duitsland tienduizenden
nieuwe banen konden creëren. De penetratiegraad van
flexibele contracten doorbrak in korte tijd de 1%-grens en
vindt nu gestaag aansluiting bij de percentages in andere
Europese landen. Het mag geen toeval heten dat Randstad
in Duitsland marktleider is.
Naast deze ontwikkelingen is ook de diversiteit van particu­
liere HR-diensten enorm toegenomen. Het inhouseconcept
bijvoorbeeld, is zeer succesvol gebleken in het tegengaan van
de druk op de arbeidsmarkt als gevolg van het grote aanbod
van goedkope arbeid in Azië en Oost-Europa.
Onze nieuwe werving- en selectiediensten maken optimaal
gebruik van onze expertise op het gebied van HR-diensten
voor het werven van medewerkers voor vaste posities, onder
wie ook hoger opgeleide mensen. Wij leveren op contractbasis gespecialiseerde adviseurs op het gebied van financiën,
ICT en engineering aan bedrijven en bieden HR-advies aan.
Wij zijn ervan overtuigd dat de HR-sector zich zal blijven
verbreden en diversifiëren en zich in de komende jaren in
toenemende mate verder zal ontwikkelen. Randstad blijft
met veel plezier een sleutelrol vervullen in het vormgeven
van de wereld van werk.
Deze grafiek laat zien dat de werkloosheid in landen met een goed
ontwikkelde HR-dienstenmarkt over het algemeen lager is.
Bron: CIETT, Randstad
Een campagne die
Randstad in Duitsland
hielp de grootste banen­
schepper te worden
Frits Goldschmeding en Gerrit Daleboudt op een tandem
Beschermende wetgeving en werkloosheid
16%
werkloosheid 2006
14%
‘Jane’ was het
gezicht van
Randstad
televisiecommercials in
de 80-er jaren
56
Randstad Holding nv
Portugal
12%
Spanje
8% Italië
6%
4%
Frankrijk
Duitsland
10%
Denemarken
Japan
Verenigd
Koninkrijk
België
Zweden
VS
Nederland
2%
0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
uitzendpenetratiegraad 2006
vrije wetgeving
beperkende wetgeving
Randstad Holding nv
57
profile the world of work
shaping
Arbeidsmarkten en de economie
Onze initiatieven
De HR-dienstenmarkten wereldwijd
De rol van onze mensen
In onze samenleving zijn belangrijke trends op het gebied van
werk, cultuur en demografie aan het verschuiven. In Europa
neemt de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking in
snel tempo toe. De meeste grote bedrijven bieden geen ‘baan
en carrière voor het leven’ meer aan.
In februari 2007 publiceerden Randstad en SEO Economisch
Onderzoek een rapport met de titel ‘Mind the Gap’. Deze
studie behandelt de uitdagingen als gevolg van de vergrijzing,
en de behoefte aan arbeidsmigratie en een grotere
participatie op de Europese arbeidsmarkt.
Als gevolg van de trends in de wereldeconomie groeien de
markten voor HR-diensten sterk, zoals blijkt uit de samen­
gestelde gemiddelde groei van maar liefst 14% die Randstad
sinds haar beursnotering in 1990 heeft doorgemaakt.
De hiervoor genoemde wereldwijde trends worden veel
minder abstract wanneer u een bezoek brengt aan een van
onze ruim 2.800 vestigingen over de hele wereld. Daar ervaart
u daad­werkelijk wat er nu precies ten grondslag ligt aan onze
identiteit en reputatie; in andere woorden, ons merk in actie.
Vanuit productiviteitsoogpunt verplaatsen zowel Amerikaanse
als Europese bedrijven in veel sectoren hun productielocaties
naar lagelonenlanden in Oost-Europa, Latijns-Amerika en
Azië. In de Verenigde Staten en Europa leidt dit tot een
verschuiving naar diensten- en kenniseconomieën.
Ondanks de commotie rond de migratie van werknemers
tussen de landen, toont dit rapport aan dat migratie juist een
van de belangrijkste ontwikkelingen is voor de toekomstige
economische slagkracht van Europa. Naast het stimuleren van
arbeidsgeschikten om de arbeidsmarkt op te gaan, is dit een
belangrijk hulpmiddel om de steeds groter wordende kloof
tussen de vraag naar en het aanbod van werknemers te
overbruggen. Zonder migratie zou de participatiegraad in de
EU-25 moeten toenemen van 63% nu naar ruim 75% in 2050.
Overheden zijn doorgaans niet in staat banen en vaardig­
heden efficiënt binnen hun eigen economie te verdelen.
Werknemers willen vandaag de dag keuzevrijheid als het
gaat om werk, en geen collectivisme of paternalisme. Dit
heeft ertoe geleid dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt nu
een sleutelrol speelt bij het creëren van een gezonde en
slagvaardige economie. En het belang van flexibiliteit zal
alleen nog maar toenemen.
Dit komt ook tot uiting in internationale initiatieven zoals
de Lissabondoelstellingen en voortgangsrapporten van
de Europese Unie, en in soortgelijke initiatieven van de
Verenigde Naties.
Grensoverschrijdend arbeidsverkeer zal meer en meer een
gewoonte moeten worden, niet alleen voor de inmiddels
spreekwoordelijke Oost-Europese huisschilder, maar juist ook
voor hoger opgeleide kenniswerkers. Deze kunnen afkomstig
zijn uit Oost-Europa, maar ook steeds meer uit Azië. Randstad
is dan ook voorstander van de voorgestelde invoering van een
‘blue card’ die werknermers van andere nationaliteiten moet
helpen om werk te vinden in de EU.
Deregulering speelt een belangrijke rol omdat overheden
inzien dat onze sector een positief effect heeft op de werk­
gelegenheid. Flexibele arbeidsmarkten zorgen ervoor dat
economieën competitief blijven, iets wat duidelijk van
toepassing is op veel Europese landen. De arbeidsmarkten die
in de afgelopen tien jaar werden gedereguleerd, zoals Italië,
Spanje en Duitsland, hebben bovengemiddelde groeicijfers
laten zien.
Toch is de markt in de VS nog steeds de grootste ter wereld.
Aanbod van werving en outsourcing door bureaus kan daar
doorslaggevend zijn voor de keuze om met een bureau zaken
te doen. Dit verklaart overigens ook het succes van inhouse
services in de VS.
Op de Aziatische markt, waar het aanbod van personeel in
veel sectoren groot genoeg is om aan de vraag te voldoen,
zijn werving en payrolling de belangrijkste diensten, omdat
(met uitzondering van Japan) flexibiliteit hier geen doorslag­
gevende factor is.
Andere belangrijke mondiale trends zijn onder andere het
stijgende opleidingsniveau en de toenemende schaarste. Deze
trends bieden aanzienlijke mogelijkheden voor onze service­
concepten interim professionals en search & selection.
De overgrote meerderheid van onze medewerkers staat
midden in hun lokale HR-dienstenmarkt. Zij voorzien mensen
van banen, en klanten van kandidaten op basis van een goede
match – zowel wat betreft de vereiste vaardigheden, het
te versterken team als de bedrijfscultuur van de klant. Ook
helpen zij bedrijven beter gebruik te maken van hun eigen
capaciteiten door het invoeren van verschillende efficiency­
maatregelen. De diensten die wij leveren, variëren van payroll­
management tot assessments.
Onze medewerkers zijn degenen die ons merk betekenis geven.
Deze rol wordt misschien wel het beste gedemonstreerd door
de vele jonge ondernemende Randstadmedewerkers die – door
hun dagelijks werk – voor veel, vaak honderden, mensen per
jaar de wereld van werk vormgeven. Mannen en vrouwen van
alle rassen en geloofsovertuigingen, en met de meest uiteen­
lopende vaardigheden en opleidingsniveaus, overal ter wereld.
De wetenschap dat wij zo’n zichtbare en essentiële rol vervullen
in de wereld om ons heen, is voor medewerkers van Randstad
elke dag opnieuw inspirerend. En het is deze inspiratie die tot
op de dag van vandaag de bron vormt van ons succes.
Al met al is het niet verwonderlijk dat de penetratiegraad elke
cyclus verbetert en dat elke markt aanzienlijke kansen biedt
ten opzichte van het huidige niveau.
Bron: Eurociett & SEO Economisch Onderzoek
Vereiste participatiegraad in 2050
Polen
Hongarije
Italië
België
Spanje
Frankrijk
EU-25
Groei in penetratiegraad (1998 = 100)
Luxemburg
Tsjechië
220
Duitsland
200
Ierland
Portugal
180
Oostenrijk
160
Verenigd Koninkrijk
140
Zweden
120
Nederland
100
Denemarken
40
Participatiegraad 2005
50
60
Zuiver vergrijzingseffect
70
80
90
Incl. standaardgroei
Deze grafiek laat zien tot welk niveau de participatiegraad in 2050 in
Europa moet stijgen om een even grote beroepsbevolking te handhaven.
Bron: SEO Economisch Onderzoek
58
Randstad Holding nv
80
60
1998
Nederland
1999
2000
2001
Duitsland
2002
2003
België
2004
2005
Frankrijk
2006
VK
Scènes uit de interne
promotiefilm
‘A day in the life of...’
Randstad Holding nv
59
profile the world of work
shaping
Arbeidsmarkten en de economie
Onze initiatieven
De HR-dienstenmarkten wereldwijd
De rol van onze mensen
In onze samenleving zijn belangrijke trends op het gebied van
werk, cultuur en demografie aan het verschuiven. In Europa
neemt de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking in
snel tempo toe. De meeste grote bedrijven bieden geen ‘baan
en carrière voor het leven’ meer aan.
In februari 2007 publiceerden Randstad en SEO Economisch
Onderzoek een rapport met de titel ‘Mind the Gap’. Deze
studie behandelt de uitdagingen als gevolg van de vergrijzing,
en de behoefte aan arbeidsmigratie en een grotere
participatie op de Europese arbeidsmarkt.
Als gevolg van de trends in de wereldeconomie groeien de
markten voor HR-diensten sterk, zoals blijkt uit de samen­
gestelde gemiddelde groei van maar liefst 14% die Randstad
sinds haar beursnotering in 1990 heeft doorgemaakt.
De hiervoor genoemde wereldwijde trends worden veel
minder abstract wanneer u een bezoek brengt aan een van
onze ruim 2.800 vestigingen over de hele wereld. Daar ervaart
u daad­werkelijk wat er nu precies ten grondslag ligt aan onze
identiteit en reputatie; in andere woorden, ons merk in actie.
Vanuit productiviteitsoogpunt verplaatsen zowel Amerikaanse
als Europese bedrijven in veel sectoren hun productielocaties
naar lagelonenlanden in Oost-Europa, Latijns-Amerika en
Azië. In de Verenigde Staten en Europa leidt dit tot een
verschuiving naar diensten- en kenniseconomieën.
Ondanks de commotie rond de migratie van werknemers
tussen de landen, toont dit rapport aan dat migratie juist een
van de belangrijkste ontwikkelingen is voor de toekomstige
economische slagkracht van Europa. Naast het stimuleren van
arbeidsgeschikten om de arbeidsmarkt op te gaan, is dit een
belangrijk hulpmiddel om de steeds groter wordende kloof
tussen de vraag naar en het aanbod van werknemers te
overbruggen. Zonder migratie zou de participatiegraad in de
EU-25 moeten toenemen van 63% nu naar ruim 75% in 2050.
Overheden zijn doorgaans niet in staat banen en vaardig­
heden efficiënt binnen hun eigen economie te verdelen.
Werknemers willen vandaag de dag keuzevrijheid als het
gaat om werk, en geen collectivisme of paternalisme. Dit
heeft ertoe geleid dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt nu
een sleutelrol speelt bij het creëren van een gezonde en
slagvaardige economie. En het belang van flexibiliteit zal
alleen nog maar toenemen.
Dit komt ook tot uiting in internationale initiatieven zoals
de Lissabondoelstellingen en voortgangsrapporten van
de Europese Unie, en in soortgelijke initiatieven van de
Verenigde Naties.
Grensoverschrijdend arbeidsverkeer zal meer en meer een
gewoonte moeten worden, niet alleen voor de inmiddels
spreekwoordelijke Oost-Europese huisschilder, maar juist ook
voor hoger opgeleide kenniswerkers. Deze kunnen afkomstig
zijn uit Oost-Europa, maar ook steeds meer uit Azië. Randstad
is dan ook voorstander van de voorgestelde invoering van een
‘blue card’ die werknermers van andere nationaliteiten moet
helpen om werk te vinden in de EU.
Deregulering speelt een belangrijke rol omdat overheden
inzien dat onze sector een positief effect heeft op de werk­
gelegenheid. Flexibele arbeidsmarkten zorgen ervoor dat
economieën competitief blijven, iets wat duidelijk van
toepassing is op veel Europese landen. De arbeidsmarkten die
in de afgelopen tien jaar werden gedereguleerd, zoals Italië,
Spanje en Duitsland, hebben bovengemiddelde groeicijfers
laten zien.
Toch is de markt in de VS nog steeds de grootste ter wereld.
Aanbod van werving en outsourcing door bureaus kan daar
doorslaggevend zijn voor de keuze om met een bureau zaken
te doen. Dit verklaart overigens ook het succes van inhouse
services in de VS.
Op de Aziatische markt, waar het aanbod van personeel in
veel sectoren groot genoeg is om aan de vraag te voldoen,
zijn werving en payrolling de belangrijkste diensten, omdat
(met uitzondering van Japan) flexibiliteit hier geen doorslag­
gevende factor is.
Andere belangrijke mondiale trends zijn onder andere het
stijgende opleidingsniveau en de toenemende schaarste. Deze
trends bieden aanzienlijke mogelijkheden voor onze service­
concepten interim professionals en search & selection.
De overgrote meerderheid van onze medewerkers staat
midden in hun lokale HR-dienstenmarkt. Zij voorzien mensen
van banen, en klanten van kandidaten op basis van een goede
match – zowel wat betreft de vereiste vaardigheden, het
te versterken team als de bedrijfscultuur van de klant. Ook
helpen zij bedrijven beter gebruik te maken van hun eigen
capaciteiten door het invoeren van verschillende efficiency­
maatregelen. De diensten die wij leveren, variëren van payroll­
management tot assessments.
Onze medewerkers zijn degenen die ons merk betekenis geven.
Deze rol wordt misschien wel het beste gedemonstreerd door
de vele jonge ondernemende Randstadmedewerkers die – door
hun dagelijks werk – voor veel, vaak honderden, mensen per
jaar de wereld van werk vormgeven. Mannen en vrouwen van
alle rassen en geloofsovertuigingen, en met de meest uiteen­
lopende vaardigheden en opleidingsniveaus, overal ter wereld.
De wetenschap dat wij zo’n zichtbare en essentiële rol vervullen
in de wereld om ons heen, is voor medewerkers van Randstad
elke dag opnieuw inspirerend. En het is deze inspiratie die tot
op de dag van vandaag de bron vormt van ons succes.
Al met al is het niet verwonderlijk dat de penetratiegraad elke
cyclus verbetert en dat elke markt aanzienlijke kansen biedt
ten opzichte van het huidige niveau.
Bron: Eurociett & SEO Economisch Onderzoek
Vereiste participatiegraad in 2050
Polen
Hongarije
Italië
België
Spanje
Frankrijk
EU-25
Groei in penetratiegraad (1998 = 100)
Luxemburg
Tsjechië
220
Duitsland
200
Ierland
Portugal
180
Oostenrijk
160
Verenigd Koninkrijk
140
Zweden
120
Nederland
100
Denemarken
40
Participatiegraad 2005
50
60
Zuiver vergrijzingseffect
70
80
90
Incl. standaardgroei
Deze grafiek laat zien tot welk niveau de participatiegraad in 2050 in
Europa moet stijgen om een even grote beroepsbevolking te handhaven.
Bron: SEO Economisch Onderzoek
58
Randstad Holding nv
80
60
1998
Nederland
1999
2000
2001
Duitsland
2002
2003
België
2004
2005
Frankrijk
2006
VK
Scènes uit de interne
promotiefilm
‘A day in the life of...’
Randstad Holding nv
59
het verhaal achter onze merken
Slimme samenwerking
Search & selection
Yacht en Teccon
Randstad staat bekend om haar krachtige merken in
de HR-dienstensector. Wij geloven stellig dat ‘branding’
meer is dan alleen adverteren. ‘Branding’ gaat vooral
om de filosofie en identiteit van het achterliggende
bedrijf, zoals eerder beschreven.
Search & selection is ons jongste serviceconcept en markt­
segment waarin wij een merkenfamilie aan het opbouwen
zijn. Ons doel is om te voorzien in de behoefte aan de
werving van hoger opgeleid personeel, voornamelijk
afgestudeerden, voor vaste aanstellingen bij onze klanten.
Hetzelfde idee wordt op een wat bescheidener schaal gebruikt
door ons interim-professionalsconcept.
De merkportefeuille van Randstad wordt ondersteund
door een aantal geavanceerde systemen die een slimme
en efficiënte samenwerking tussen marketingmanagers
overal ter wereld mogelijk maken, zonder de creativiteit
te beperken.
De presentatie van deze nieuwe merkenfamilie is verkozen
tot visueel thema van dit jaarverslag. Het thema is onder meer
tot stand gekomen door talloze bijdragen van onze search &
selectionorganisaties Martin Ward Anderson in het Verenigd
Koninkrijk en EmmayHR in India.
Alle verschijningsvormen van het Randstadmerk en de
geassocieerde merken die deel uitmaken van onze familie,
worden ondersteund door een wereldwijd, web-based
operationeel marketingmanagementsysteem, inclusief
een geavanceerd digitaal systeem voor artwork.
In het kort betekent dit dat het marketingmateriaal dat
in het ene land wordt ontwikkeld, ook in het andere land
gebruikt kan worden. Daarnaast worden verschillende
marketingdisciplines aangestuurd door experts uit
verschillende landen die gezamenlijk werken op een
marketingintranet.
In België, Frankrijk, Spanje, Portugal, Polen en China worden
de werving- en selectieactiviteiten ontplooid onder het
Randstadmerk zelf (Randstad search & selection en
);
en in Nederland onder de drie merknamen Randstad search
& selection, Yacht en Martin Ward Anderson.
Alle bovengenoemde werkmaatschappijen, met uitzondering
van Yacht die haar eigen ‘branding’ heeft, gebruiken het
herkenbare stadsgezicht als achtergrond, dat een weer­
spiegeling is van de plaatsen waar onze kandidaten over het
algemeen zullen gaan werken.
Yacht en Teccon ondersteunen Randstad bij de werving en
detachering van vakkundige specialisten in verschillende
sectoren zoals engineering, ICT, finance, marketing en legal.
Deze professionals kunnen niet altijd bediend worden via
de Randstad mass-customizedvestigingen.
De laatste paar jaar heeft het merk Yacht in Nederland en
Duitsland aanmerkelijk meer bekendheid gekregen. Succesvolle activiteiten werden ontplooid, zoals de sponsoring
van een groot aantal schaatstalenten onder wie Daniela
Anschutz en Martina Sablikova, herkenbare campagnes op
de nationale radio- en televisiezenders en natuurlijk de twee
zeiljachten ‘Yin’ en ‘Yang’.
In België wordt dit segment bediend door een speciaal onder­
deel van het Randstadmerk genaamd Randstad Professionals.
Randstad Inhouse Services en
Randstad HR Solutions
De marketing voor deze twee concepten is meestal gericht op
contactpersonen die bij grote bedrijven op beslissingsniveau
opereren. De meeste mensen zullen deze concepten dan ook
in hun dagelijkse leven niet of nauwelijks tegenkomen.
Het inhouseconcept hanteert voor de werving van kandidaten
dezelfde methoden als de rest van Randstad, maar past deze
toe op basis van een aantal specifieke regels voor dit concept.
In Nederland draagt het inhouseconcept weliswaar de naam
Capac, maar ook Capac is een integraal onderdeel van de
Randstadfamilie, zowel qua uitstraling als wat ondersteuning
en uitvoering betreft.
Het belangrijkste kenmerk van het concept HR Solutions is
dat het onze diensten aanbiedt onafhankelijk van het aanbod
van kandidaten. Er wordt dus specifiek marketingmateriaal
gebruikt dat exclusief voor dit doel is ontwikkeld, maar dat
nog steeds deel uitmaakt van de familie.
De afgelopen vier jaar heeft dit systeem het onzichtbare
deel van onze marketingkosten aanzienlijk verminderd,
waardoor middelen zijn vrijgekomen voor bredere
investeringen.
Andere voordelen zijn een toegenomen productiedoorloop­
snelheid, verbeterd leereffect en meer tijd om te focussen
op lokale promoties en onderscheidende aanpassingen.
Sponsoring van schaatsers gaf de naams­
bekendheid van Yacht een impuls
Search & selection wordt op dit moment
in tien grote wereldsteden aangeboden
60
Randstad Holding nv
Brochurelijn voor inhouse en HR Solutions
Randstad Holding nv
61
het verhaal achter onze merken
Slimme samenwerking
Search & selection
Yacht en Teccon
Randstad staat bekend om haar krachtige merken in
de HR-dienstensector. Wij geloven stellig dat ‘branding’
meer is dan alleen adverteren. ‘Branding’ gaat vooral
om de filosofie en identiteit van het achterliggende
bedrijf, zoals eerder beschreven.
Search & selection is ons jongste serviceconcept en markt­
segment waarin wij een merkenfamilie aan het opbouwen
zijn. Ons doel is om te voorzien in de behoefte aan de
werving van hoger opgeleid personeel, voornamelijk
afgestudeerden, voor vaste aanstellingen bij onze klanten.
Hetzelfde idee wordt op een wat bescheidener schaal gebruikt
door ons interim-professionalsconcept.
De merkportefeuille van Randstad wordt ondersteund
door een aantal geavanceerde systemen die een slimme
en efficiënte samenwerking tussen marketingmanagers
overal ter wereld mogelijk maken, zonder de creativiteit
te beperken.
De presentatie van deze nieuwe merkenfamilie is verkozen
tot visueel thema van dit jaarverslag. Het thema is onder meer
tot stand gekomen door talloze bijdragen van onze search &
selectionorganisaties Martin Ward Anderson in het Verenigd
Koninkrijk en EmmayHR in India.
Alle verschijningsvormen van het Randstadmerk en de
geassocieerde merken die deel uitmaken van onze familie,
worden ondersteund door een wereldwijd, web-based
operationeel marketingmanagementsysteem, inclusief
een geavanceerd digitaal systeem voor artwork.
In het kort betekent dit dat het marketingmateriaal dat
in het ene land wordt ontwikkeld, ook in het andere land
gebruikt kan worden. Daarnaast worden verschillende
marketingdisciplines aangestuurd door experts uit
verschillende landen die gezamenlijk werken op een
marketingintranet.
In België, Frankrijk, Spanje, Portugal, Polen en China worden
de werving- en selectieactiviteiten ontplooid onder het
Randstadmerk zelf (Randstad search & selection en
);
en in Nederland onder de drie merknamen Randstad search
& selection, Yacht en Martin Ward Anderson.
Alle bovengenoemde werkmaatschappijen, met uitzondering
van Yacht die haar eigen ‘branding’ heeft, gebruiken het
herkenbare stadsgezicht als achtergrond, dat een weer­
spiegeling is van de plaatsen waar onze kandidaten over het
algemeen zullen gaan werken.
Yacht en Teccon ondersteunen Randstad bij de werving en
detachering van vakkundige specialisten in verschillende
sectoren zoals engineering, ICT, finance, marketing en legal.
Deze professionals kunnen niet altijd bediend worden via
de Randstad mass-customizedvestigingen.
De laatste paar jaar heeft het merk Yacht in Nederland en
Duitsland aanmerkelijk meer bekendheid gekregen. Succesvolle activiteiten werden ontplooid, zoals de sponsoring
van een groot aantal schaatstalenten onder wie Daniela
Anschutz en Martina Sablikova, herkenbare campagnes op
de nationale radio- en televisiezenders en natuurlijk de twee
zeiljachten ‘Yin’ en ‘Yang’.
In België wordt dit segment bediend door een speciaal onder­
deel van het Randstadmerk genaamd Randstad Professionals.
Randstad Inhouse Services en
Randstad HR Solutions
De marketing voor deze twee concepten is meestal gericht op
contactpersonen die bij grote bedrijven op beslissingsniveau
opereren. De meeste mensen zullen deze concepten dan ook
in hun dagelijkse leven niet of nauwelijks tegenkomen.
Het inhouseconcept hanteert voor de werving van kandidaten
dezelfde methoden als de rest van Randstad, maar past deze
toe op basis van een aantal specifieke regels voor dit concept.
In Nederland draagt het inhouseconcept weliswaar de naam
Capac, maar ook Capac is een integraal onderdeel van de
Randstadfamilie, zowel qua uitstraling als wat ondersteuning
en uitvoering betreft.
Het belangrijkste kenmerk van het concept HR Solutions is
dat het onze diensten aanbiedt onafhankelijk van het aanbod
van kandidaten. Er wordt dus specifiek marketingmateriaal
gebruikt dat exclusief voor dit doel is ontwikkeld, maar dat
nog steeds deel uitmaakt van de familie.
De afgelopen vier jaar heeft dit systeem het onzichtbare
deel van onze marketingkosten aanzienlijk verminderd,
waardoor middelen zijn vrijgekomen voor bredere
investeringen.
Andere voordelen zijn een toegenomen productiedoorloop­
snelheid, verbeterd leereffect en meer tijd om te focussen
op lokale promoties en onderscheidende aanpassingen.
Sponsoring van schaatsers gaf de naams­
bekendheid van Yacht een impuls
Search & selection wordt op dit moment
in tien grote wereldsteden aangeboden
60
Randstad Holding nv
Brochurelijn voor inhouse en HR Solutions
Randstad Holding nv
61
het verhaal achter onze merken
Tempo-Team
Randstad
Belangrijke marketingactiviteiten
Tempo-Team is ons tweede merk in Nederland. Tempo-Team
biedt een breed scala aan HR-diensten aan dat vergelijkbaar is
met Randstad, maar wordt bewust anders gepositioneerd om
een afwijkend segment aan te spreken. Hierdoor is ons totale
marktaandeel hoger.
Het Randstadmerk is een van de oudste, maar tegelijkertijd
ook een van de modernste merken in de wereldwijde HRdienstensector.
Er zijn nog een aantal andere hoogtepunten in de geschiedenis
van het Randstadmerk die de moeite van het noemen meer
dan waard zijn. Bijvoorbeeld de enorme en zichtbare
inspanningen die we hebben geleverd voor de Olympische
Spelen in 1996 in Atlanta. Dit evenement kent nog altijd een
vervolg in onze organisatie door bijvoorbeeld de sponsoring
van de Nederlandse Olympische teams in Peking in 2008.
Andere hoogtepunten, eveneens in de sport, zijn de
sponsoring van tenniskampioenen Justine Henin en Michaëlla
Krajicek, en de Formule 1 autosport.
Tempo-Team is sinds 1983 onderdeel van de Randstadfamilie
en heeft zich ontwikkeld tot het op een na best presterende
merk in Nederland.
De missie van Tempo-Team is om als zelfstandig merk te
opereren, met haar eigen commerciële beleid en eigen
organisatie. De uiterlijke verschillen met Randstad zijn dan
ook erg groot. Maar achter de schermen profiteert ook
Tempo-Team van de vele vormen van samenwerking die
binnen het Randstadmerk aanwezig zijn.
De populaire en grappige tv-campagnes van Tempo-Team
hebben door de jaren heen veel prijzen gewonnen, zoals het
SAN Accent (door adverteerders toegekend) en een Gouden
Loeki (derde prijs), door het Nederlands publiek toegekend.
Randstad was begin jaren zeventig de eerste in haar sector
die gebruik ging maken van tv-commercials, compleet met
karakteristieke rockgitaarmuziek, die in Nederland alom
bekendheid hebben verworven. Het meest recente nummer
is Good to Know You, dat in 2005 de Nederlandse hitlijsten
haalde.
In de loop der jaren is dit een zeer belangrijke factor gebleken
voor ons commerciële succes. Onze grote lokale naams­
bekend­heid en ons uitstekende imago zorgen voor een hoge
sales efficiency en onderbouwen de redelijke prijs die wij
vragen voor onze hoogwaardige dienstverlening. Een andere
belangrijke factor is dat het merk binnen onze organisatie
net zo sterk is als daar buiten.
Sinds de introductie van de merkfilosofie Good to Know You
is de naamsbekendheid van Randstad in onze tien grootste
wereldwijde markten spectaculair toegenomen.
Of neem de bouw van de Clipper ‘Stad Amsterdam’ in
samenwerking met de Gemeente Amsterdam in 2000, een
werkgelegenheidsproject in het Amsterdamse havengebied
waarbij honderden werkloze vakmensen betrokken waren.
Hierdoor werd hun kennis en kunde behouden voor het
herstel van de lokale havenactiviteiten dat kort daarop volgde.
De Clipper, die nu ook wordt gesponsord door diverse andere
partijen, is nog altijd het boegbeeld van onze relatiemarketing.
Het schip zeilt de wereld rond en ontvangt gasten en
hoogwaardigheidsbekleders in haar bars, luxe hutten en
conferentie­ruimte. In 2007 was het schip voor de eerste maal
de uitvalsbasis van het AT&T Williams Formule 1-team tijdens
de Grand Prix van Monaco.
Stijging naamsbekendheid* in wereldwijde top 10 markten
Het sponsoren van de Formule 1 is groots en met veel succes
ingezet in Duitsland, Spanje, Italië, het Verenigd Koninkrijk,
India en China, en in iets mindere mate in België en
Nederland.
In Duitsland zorgden het Formule 1-team en een nationale
krantencampagne over coureur Nico Rosberg in combinatie
met een ‘job tour’ voor uitstekende naamsbekendheid en
een versterkt imago.
Eveneens imagoversterkend was ons debuut in de virtuele
gemeenschap ‘Second Life’ – een primeur voor de uitzend­
branche. ‘Second Life’ vormt bovendien een manier om in
contact te komen met een kandidatengroep die lastig te
bereiken is via de traditionele media.
Het sterkste aspect van het Randstadmerk is onze
geïntegreerde communicatiestrategie. Onze mediarelaties,
arbeidsmarktcommunicatie, investor relations en marketing­
communicatie met zowel interne als externe doelgroepen,
zijn in hoge mate verbonden aan onze kernwaarden en
strategische bouwstenen.
In al onze communicatie-uitingen vatten wij dit samen als:
‘Good to know you!’
Mediacitaten
Periode 4 september 2006 - 3 september 2007
120
Randstad
100
Concurrent 1
80
Concurrent 2
Concurrent 3
60
Concurrent 4
40
Concurrent 5
De jonge tennissters
Michaëlla Krajicek
en Justine Henin (r)
20
concurrent 1
concurrent 2
Randstad
concurrent 3
concurrent 4
Clipper Stad Amsterdam
2004
2006
Concurrent 6
0
Olympische Spelen
Atlanta in 1996
2007
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
Periode 1 september 2005 - 31 augustus 2006
Concurrent 1
Randstad
Concurrent 2
* geïndiceerd naar 100 bij concurrent 1 in 2004
Momentopnamen
uit tv-commercials
van Tempo-Team
62
Randstad Holding nv
Bron: TNS
Concurrent 3
Nico Rosberg
die zich
voor­bereidt
op een
F-1 wedstrijd
Concurrent 6
Concurrent 4
Concurrent 5
0
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
Bron: Factiva
Randstad Holding nv
63
het verhaal achter onze merken
Tempo-Team
Randstad
Belangrijke marketingactiviteiten
Tempo-Team is ons tweede merk in Nederland. Tempo-Team
biedt een breed scala aan HR-diensten aan dat vergelijkbaar is
met Randstad, maar wordt bewust anders gepositioneerd om
een afwijkend segment aan te spreken. Hierdoor is ons totale
marktaandeel hoger.
Het Randstadmerk is een van de oudste, maar tegelijkertijd
ook een van de modernste merken in de wereldwijde HRdienstensector.
Er zijn nog een aantal andere hoogtepunten in de geschiedenis
van het Randstadmerk die de moeite van het noemen meer
dan waard zijn. Bijvoorbeeld de enorme en zichtbare
inspanningen die we hebben geleverd voor de Olympische
Spelen in 1996 in Atlanta. Dit evenement kent nog altijd een
vervolg in onze organisatie door bijvoorbeeld de sponsoring
van de Nederlandse Olympische teams in Peking in 2008.
Andere hoogtepunten, eveneens in de sport, zijn de
sponsoring van tenniskampioenen Justine Henin en Michaëlla
Krajicek, en de Formule 1 autosport.
Tempo-Team is sinds 1983 onderdeel van de Randstadfamilie
en heeft zich ontwikkeld tot het op een na best presterende
merk in Nederland.
De missie van Tempo-Team is om als zelfstandig merk te
opereren, met haar eigen commerciële beleid en eigen
organisatie. De uiterlijke verschillen met Randstad zijn dan
ook erg groot. Maar achter de schermen profiteert ook
Tempo-Team van de vele vormen van samenwerking die
binnen het Randstadmerk aanwezig zijn.
De populaire en grappige tv-campagnes van Tempo-Team
hebben door de jaren heen veel prijzen gewonnen, zoals het
SAN Accent (door adverteerders toegekend) en een Gouden
Loeki (derde prijs), door het Nederlands publiek toegekend.
Randstad was begin jaren zeventig de eerste in haar sector
die gebruik ging maken van tv-commercials, compleet met
karakteristieke rockgitaarmuziek, die in Nederland alom
bekendheid hebben verworven. Het meest recente nummer
is Good to Know You, dat in 2005 de Nederlandse hitlijsten
haalde.
In de loop der jaren is dit een zeer belangrijke factor gebleken
voor ons commerciële succes. Onze grote lokale naams­
bekend­heid en ons uitstekende imago zorgen voor een hoge
sales efficiency en onderbouwen de redelijke prijs die wij
vragen voor onze hoogwaardige dienstverlening. Een andere
belangrijke factor is dat het merk binnen onze organisatie
net zo sterk is als daar buiten.
Sinds de introductie van de merkfilosofie Good to Know You
is de naamsbekendheid van Randstad in onze tien grootste
wereldwijde markten spectaculair toegenomen.
Of neem de bouw van de Clipper ‘Stad Amsterdam’ in
samenwerking met de Gemeente Amsterdam in 2000, een
werkgelegenheidsproject in het Amsterdamse havengebied
waarbij honderden werkloze vakmensen betrokken waren.
Hierdoor werd hun kennis en kunde behouden voor het
herstel van de lokale havenactiviteiten dat kort daarop volgde.
De Clipper, die nu ook wordt gesponsord door diverse andere
partijen, is nog altijd het boegbeeld van onze relatiemarketing.
Het schip zeilt de wereld rond en ontvangt gasten en
hoogwaardigheidsbekleders in haar bars, luxe hutten en
conferentie­ruimte. In 2007 was het schip voor de eerste maal
de uitvalsbasis van het AT&T Williams Formule 1-team tijdens
de Grand Prix van Monaco.
Stijging naamsbekendheid* in wereldwijde top 10 markten
Het sponsoren van de Formule 1 is groots en met veel succes
ingezet in Duitsland, Spanje, Italië, het Verenigd Koninkrijk,
India en China, en in iets mindere mate in België en
Nederland.
In Duitsland zorgden het Formule 1-team en een nationale
krantencampagne over coureur Nico Rosberg in combinatie
met een ‘job tour’ voor uitstekende naamsbekendheid en
een versterkt imago.
Eveneens imagoversterkend was ons debuut in de virtuele
gemeenschap ‘Second Life’ – een primeur voor de uitzend­
branche. ‘Second Life’ vormt bovendien een manier om in
contact te komen met een kandidatengroep die lastig te
bereiken is via de traditionele media.
Het sterkste aspect van het Randstadmerk is onze
geïntegreerde communicatiestrategie. Onze mediarelaties,
arbeidsmarktcommunicatie, investor relations en marketing­
communicatie met zowel interne als externe doelgroepen,
zijn in hoge mate verbonden aan onze kernwaarden en
strategische bouwstenen.
In al onze communicatie-uitingen vatten wij dit samen als:
‘Good to know you!’
Mediacitaten
Periode 4 september 2006 - 3 september 2007
120
Randstad
100
Concurrent 1
80
Concurrent 2
Concurrent 3
60
Concurrent 4
40
Concurrent 5
De jonge tennissters
Michaëlla Krajicek
en Justine Henin (r)
20
concurrent 1
concurrent 2
Randstad
concurrent 3
concurrent 4
Clipper Stad Amsterdam
2004
2006
Concurrent 6
0
Olympische Spelen
Atlanta in 1996
2007
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
Periode 1 september 2005 - 31 augustus 2006
Concurrent 1
Randstad
Concurrent 2
* geïndiceerd naar 100 bij concurrent 1 in 2004
Momentopnamen
uit tv-commercials
van Tempo-Team
62
Randstad Holding nv
Bron: TNS
Concurrent 3
Nico Rosberg
die zich
voor­bereidt
op een
F-1 wedstrijd
Concurrent 6
Concurrent 4
Concurrent 5
0
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
Bron: Factiva
Randstad Holding nv
63
geconsolideerde winst-en-verliesrekening
in miljoenen 3
2007
Toelichting
2006
Netto-omzet
6
9.197,0
8.186,1
Kostprijs van de omzet
7
7.167,3
6.455,5
Brutowinst
8
2.029,7
Verkoopkosten
Algemene beheerskosten
9
10
Totaal bedrijfskosten
11
1.490,1
1.307,0
Bedrijfsresultaat
12
539,6
423,6
Financiële baten
Financiële lasten
13
13
Nettofinancieringskosten
13
(2,1)
(9,2)
Aandeel in de winst van deelnemingen
21
2,0
0,0
539,5
414,4
Resultaat voor belastingen
1.036,3
453,8
1.730,6
910,6
396,4
13,9
(16,0)
11,3
(20,5)
Belastingen over resultaat
14
(154,6)
(54,1)
Nettowinst
15
384,9
360,3
384,9
360,3
3,31
3,30
3,11
3,10
Nettowinst toe te rekenen aan houders van gewone aandelen
Winst per aandeel toe te rekenen aan de houders van gewone
aandelen Randstad Holding nv (in 3 per gewoon aandeel)
Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)
Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3)
64
Randstad Holding nv
16
16
geconsolideerde balans per 31 december
before profit appropriation for ordinary shares
in miljoenen 3
2007
Toelichting
2006
Activa
Materiële vaste activa
Immateriële vaste activa
Latente belastingvorderingen
Financiële activa
Deelnemingen
17
18
19
20
21
135,7
433,3
282,5
10,2
480,9
Vaste activa
Handels- en overige vorderingen
Vorderingen inzake belastingen naar de winst
Liquide middelen
1.342,6
22
19
23
1.570,4
20,1
384,1
Vlottende activa
Totaal activa
117,1
324,2
329,0
9,2
2,7
24
782,2
1.443,0
6,1
346,5
1.974,6
1.795,6
3.317,2
2.577,8
Passiva
Geplaatst kapitaal
Agio
Reserves
25
25
25
Eigen vermogen
Aandeel van derden
11,7
432,6
577,3
11,6
404,6
374,1
1.021,6
790,3
0,8
–
Groepsvermogen
Preferente aandelen
Rentedragende schulden
Latente belastingverplichtingen
Voorzieningen
1.022,4
26
27
19
28
Langlopende verplichtingen
Handels- en overige schulden
Schulden inzake belastingen naar de winst
Rentedragende schulden
Voorzieningen
29
19
27
28
Kortlopende verplichtingen
Verplichtingen
Totaal passiva
30
790,3
165,8
460,0
287,3
46,7
165,8
–
298,9
49,4
959,8
514,1
1.168,1
57,5
68,3
41,1
1.095,7
48,4
96,2
33,1
1.335,0
1.273,4
2.294,8
1.787,5
3.317,2
2.577,8
Randstad Holding nv
65
geconsolideerd kasstroomoverzicht
in miljoenen 3
2007
Toelichting
Nettowinst
Belastingen over resultaat
Aandeel in de winst van deelnemingen
Nettofinancieringskosten
14
21
13
Bedrijfsresultaat
2006
384,9
154,6
(2,0)
2,1
360,3
54,1
0,0
9,2
539,6
423,6
32,3
15,8
11,5
1,0
4,6
(0,6)
(105,6)
Afschrijvingen materiële vaste activa
Afschrijvingen software
Afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
Bijzondere waardevermindering goodwill
Op aandelen gebaseerde beloningen
Voorzieningen
Winstbelastingen betaald
12
12
12
12
36
35
19
39,0
12,2
14,8
–
11,2
(5,4)
(153,0)
Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal
Handels- en overige vorderingen
Handels- en overige schulden
35
35
(120,0)
63,0
458,4
382,6
(130,2)
157,2
Operationeel werkkapitaal
(57,0)
27,0
Nettokasstroom uit operationele activiteiten
401,4
409,6
Investeringen in materiële vaste activa
Investeringen in software
Verwerving van dochtermaatschappijen
Verwerving van deelnemingen
Tot einde looptijd aangehouden beleggingen
Financiële vorderingen
Desinvesteringen materiële vaste activa
Desinvestering van dochtermaatschappijen
17
18
18
21
20
20
17
18
(60,5)
(13,9)
(108,6)
(478,9)
(0,5)
(0,2)
2,1
–
(660,5)
Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten
Heruitgifte ingekochte gewone aandelen
Uitgifte van nieuwe gewone aandelen
Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden
Aflossingen op langlopende rentedragende schulden
25
25
27
27
Financieringsmiddelen
Financiële baten ontvangen
Financiële lasten betaald
Dividendbetaling gewone aandelen
Dividendbetaling preferente aandelen B
13
13
25
25
Vergoedingen aan kapitaalverschaffers
66
Randstad Holding nv
0,6
7,8
460,0
–
1,0
3,9
–
(130,5)
468,4
(125,6)
13,6
(5,4)
(145,3)
(7,2)
11,0
(10,6)
(90,7)
(8,4)
(144,3)
(98,7)
(224,3)
65,0
(89,8)
250,3
336,5
65,0
0,5
(89,8)
3,6
35
315,8
250,3
35
328,4
350,0
Netto toename/(afname) in liquide middelen en kortlopende
rentedragende schulden
Vrije kasstroom
(275,1)
324,1
Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten
Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden
per 1 januari
Netto toename/(afname) in liquide middelen en kortlopende
rentedragende schulden
Omrekenverschillen positief
Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden
per 31 december
(50,8)
(11,0)
(216,5)
(2,7)
(0,5)
–
2,7
3,7
35
geconsolideerd overzicht van mutaties
in het Groepsvermogen
Geplaatst
kapitaal
in miljoenen 3
Toelichting
Stand per 1 januari 2006
Nettowinst 2006
Omrekenverschillen
–
–
–
–
–
(25,0)
–
–
–
–
(25,0)
–
–
25
–
25
536,2
–
–
360,3
–
360,3
(25,0)
–
–
360,3
(25,0)
–
–
360,3
335,3
–
335,3
–
–
–
(90,7)
(90,7)
–
(90,7)
–
–
4,6
–
4,6
–
4,6
0,0
17,3
–
(0,6)
–
3,9
–
3,9
25
–
–
–
1,0
–
1,0
25
0,0
2,6
–
0,0
–
0,0
11,6
404,6
(9,6)
8,2
375,9
790,3
–
790,3
–
–
–
–
–
(27,9)
–
–
–
–
384,9
–
384,9
(27,9)
0,0
0,0
384,9
(27,9)
–
–
(27,9)
–
–
384,9
357,0
0,0
357,0
–
–
–
–
–
(145,3)
(145,3)
–
(145,3)
25
–
–
–
11,2
–
–
11,2
–
11,2
25
0,1
20,8
–
(1,8)
–
(11,3)
7,8
–
7,8
25
–
–
–
–
0,4
0,2
0,6
–
0,6
25
0,0
7,2
–
(0,7)
–
(6,5)
0,0
–
0,0
–
–
–
–
–
–
–
0,8
0,8
11,7
432,6
(37,5)
16,9
–
597,9
1.021,6
0,8
1.022,4
Totaal resultaat 2007
Betaald dividend 2006 op
gewone aandelen
Op aandelen gebaseerde
beloningen:
- reële waarde van
gevestigde rechten
- uitgeoefende opties
(op nieuw uitgegeven
aandelen)
- uitgeoefende opties
(op ingekochte aandelen)
- toegekende prestatieaandelen
Overig:
- aandeel van derden bij
eerste consolidatie
Ingehouden winst
–
Stand per 31 december 2007
–
(0,8)
(1,4)
Groepsvermogen
536,2
25
5,0
Aandeel
van
derden
120,9
25
15,4
Op aandelen Ingekochte
gebaseerde
gewone
beloningen
aandelen
384,7
Stand per 31 december 2006
Nettowinst 2007
Omrekenverschillen
Omrekenverschillen
11,6
Totaal resultaat 2006
Betaald dividend 2005 op
gewone aandelen
Op aandelen gebaseerde
beloningen:
- reële waarde van
gevestigde rechten
- uitgeoefende opties
(op nieuw uitgegeven
aandelen)
- uitgeoefende opties
(op ingekochte aandelen)
- toegekende prestatieaandelen
Reserves
Agio
Gewoon
Eigen
vermogen
1,0
–
(0,4)
–
(12,8)
–
(1,8)
De som van de verschillende posten onder de reserves in het eigen vermogen bedraagt per 31 december 2007 3 577,3 miljoen
(per 31 december 2006 3 374,1 miljoen).
Randstad Holding nv
67
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
1. Algemene informatie
Randstad Holding nv – een naar Nederlands recht opgerichte
naamloze vennootschap – is gevestigd in Nederland en
genoteerd aan de Euronext Amsterdam. De onderneming
is statutair gevestigd te Amsterdam. Het kantooradres is:
Diemermere 25, 1112 TC Diemen, Nederland
De geconsolideerde jaarrekening van Randstad Holding nv
omvat de vennootschap en haar dochtermaatschappijen
(tezamen te noemen de ‘Groep’).
Activiteiten
De voornaamste activiteit van de Groep omvat het uitzenden
en detacheren van personeel, inclusief activiteiten op het
gebied van werven en selecteren van personeel.
Datum van vaststelling van de jaarrekening
De raad van bestuur en raad van commissarissen hebben op
13 februari 2008 de jaarrekening ondertekend en toestemming
gegeven voor publicatie. De vaststelling van de jaarrekening
en de vaststelling van het dividend is voorbehouden aan de
aandeelhouders in de jaarlijkse algemene vergadering van
aandeelhouders (AVA) van 7 mei 2008.
2. Samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor
financiële verslaggeving
2.1 Grondslagen voor de opstelling van de jaarrekening
De belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving, die
zijn toegepast bij de vervaardiging van deze geconsolideerde
jaarrekening, worden hierna uiteengezet. Deze grondslagen
zijn consistent toegepast voor alle perioden opgenomen in
deze jaarrekening.
De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld overeenkomstig
‘International Financial Reporting Standards’ en de door de
‘International Accounting Standards Board’ (IASB) uitgegeven
interpretaties, zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna:
IFRS).
In 2007 zijn nieuwe richtlijnen, wijzigingen in en interpretaties
van bestaande IFRS-richtlijnen van kracht geworden. IFRS7
‘Financial instruments: Disclosures’ wordt beschouwd als een
nieuwe richtlijn die relevant is voor de Groep. Deze introduceert nieuwe toelichtingsvereisten voor financiële instrumenten,
maar heeft geen enkele invloed op waardering en presentatie
van financiële activa en financiële verplichtingen van de Groep.
Overige nieuwe richtlijnen, wijzigingen en interpretaties, voor
zover relevant voor de Groep, hebben ook geen invloed op
waardering en presentatie van activa en verplichtingen van
de Groep.
Daarnaast zijn er nieuwe richtlijnen, wijzigingen in en
interpretaties van bestaande IFRS-richtlijnen gepubliceerd die
toegepast moeten worden voor verslagjaren beginnend op
1 januari 2008 of later. Voor zover deze richtlijnen, wijzigingen
en interpretaties van toepassing zijn voor de Groep, heeft de
Groep niet gekozen voor vervroegde toepassing. Deze nieuwe
richtlijnen hebben naar verwachting geen invloed op de
waardering en presentatie van activa en verplichtingen van
de Groep.
68
Randstad Holding nv
De jaarrekening is opgesteld op basis van historische kosten,
tenzij anders vermeld in deze samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving.
Voor zowel de kortlopende (verwachte afhandeling binnen
1 jaar) als de langlopende (verwachte afhandeling na 1 jaar)
activa en verplichtingen vindt de overeenkomstige presentatie
rechtstreeks op de balans plaats. Kortlopende vorderingen
en verplichtingen worden niet contant gemaakt.
Het opstellen van de jaarrekening vereist dat er door de
Groep veronderstellingen, schattingen en aannames worden
gedaan die van invloed zijn op de toepassing van grondslagen voor financiële verslaggeving en op de gepresenteerde
bedragen van activa, verplichtingen, opbrengsten en kosten.
De werkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze
veronderstellingen, schattingen en aannames.
De veronderstellingen van het management die een
aanmerkelijke invloed kunnen hebben op de jaarrekening
en de schattingen die een aanmerkelijk risico van materiële
aanpassingen in zich kunnen bergen, worden in toelichting 4
nader uiteengezet.
De presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro; deze
valuta is de functionele valuta van Randstad Holding nv.
Alle bedragen worden weergegeven in miljoenen euro’s,
tenzij anders aangegeven.
Ten aanzien van de vennootschappelijke winst-en-verliesrekening van Randstad Holding nv is gebruikgemaakt van
de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.
2.2 Consolidatieprincipes
De geconsolideerde jaarrekening omvat de financiële
gegevens van Randstad Holding nv en haar dochtermaatschappijen.
Dochtermaatschappijen
Dochtermaatschappijen zijn ondernemingen waarin Randstad
Holding nv, direct of indirect, beslissende zeggenschap kan
uitoefenen op de financiële en operationele activiteiten,
in het algemeen door middel van een aandelenbezit waaraan
meer dan 50% van de stemrechten is verbonden.
Dochtermaatschappijen worden geconsolideerd vanaf het
eerste moment van beslissende zeggenschap tot aan het
moment waarop deze beslissende zeggenschap eindigt.
De Groep past de overnamemethode toe bij acquisities van
dochtermaatschappijen.
De verkrijgingsprijs van een acquisitie wordt bepaald aan de
hand van de reële waarde van de opgegeven activa en de
aangegane of veronderstelde verplichtingen op acquisitiedatum, inclusief direct toerekenbare acquisitiekosten.
Verworven identificeerbare activa alsmede verplichtingen en
veronderstelde latente verplichtingen in een overgenomen
bedrijf worden gewaardeerd op hun geschatte reële waarde
op acquisitiedatum. Het positieve verschil tussen de
verkrijgingsprijs van een acquisitie en de reële waarde van
de aan de Groep toerekenbare verworven nettoactiva wordt
verantwoord als goodwill. Indien de verkrijgingsprijs van een
acquisitie lager is dan de reële waarde van de verworven
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
nettoactiva, dan wordt het verschil (‘negatieve goodwill’)
direct in de winst-en-verliesrekening verantwoord.
Posities tussen maatschappijen onderling, onderlinge transacties en ongerealiseerde winsten op onderlinge leveringen
worden geëlimineerd. Ongerealiseerde verliezen op onderlinge transacties worden eveneens geëlimineerd, tenzij er
sprake is van een bijzondere waardevermindering van de
overgedragen activa.
Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
is opgenomen in toelichting 40.
Aandeel van derden
Aandeel van derden vertegenwoordigen het belang in het
netto resultaat en in de netto activa niet gehouden door de
Groep en worden afzonderlijk in de winst-en-verliesrekening
gepresenteerd alsmede afzonderlijk van het eigen vermogen
binnen het Groepsvermogen in de geconsolideerde balans.
Voor zover de netto activa die niet door de Groep worden
gehouden een negatieve waarde vertegenwoordigen, wordt
door de Groep geen verlies aan het aandeel van derden
toegerekend. Bij het verwerven van minderheidsdeelnemingen, wordt het verschil tussen de verkrijgingsprijs en
de boekwaarde van het gekochte aandeel in de netto activa
als goodwill opgenomen.
Deelnemingen
Deelnemingen zijn ondernemingen waarin Randstad Holding
nv invloed van betekenis, doch geen beslissende zeggenschap
kan uitoefenen op de financiële en operationele activiteiten,
in het algemeen door middel van een aandelenbezit waaraan
20% tot 50% van de stemrechten is verbonden.
Investeringen in deelnemingen worden verantwoord door
toepassing van de vermogensmutatiemethode; de eerste
verwerking geschiedt tegen kostprijs. De waardering van deelnemingen is inclusief goodwill, verminderd met cumulatieve
bijzondere waardeverminderingen.
Het aandeel in het resultaat van een deelneming dat na
acquisitiedatum aan de Groep toerekenbaar is, wordt verantwoord in de winst-en-verliesrekening. Het aandeel van de
mutaties in de reserves van een deelneming dat na acquisitiedatum aan de Groep toerekenbaar is, wordt verantwoord in
de reserves. De cumulatieve aanpassingen na acquisitiedatum
worden in de boekwaarde van de deelneming verantwoord.
Indien het aandeel van verliezen toerekenbaar aan de Groep
gelijk is aan of hoger is dan de boekwaarde van de deelneming, inclusief overige niet door zekerheden gedekte
vorderingen, dan worden verdere verliezen niet opgenomen,
tenzij er door de Groep verplichtingen zijn aangegaan of
betalingen zijn verricht namens de deelneming.
Ongerealiseerde winsten op transacties tussen de Groep en
haar deelnemingen worden geëlimineerd voor zover het het
aandeel van de Groep in de deelneming betreft.
Ongerealiseerde verliezen worden eveneens geëlimineerd,
tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering
van de overgedragen activa.
De resultaten en overige mutaties zijn gebaseerd op de grondslagen voor de financiële verslaggeving van toepassing binnen
de Groep.
2.3 Omrekening van buitenlandse valuta
Functionele en presentatievaluta
De Groep is actief in landen met verschillende valuta. Alle
maatschappijen hebben als functionele valuta de valuta van
het land van vestiging, dat hun belangrijkste economische
omgeving is. De functionele valuta van de moedermaatschappij alsmede van een belangrijk deel van haar dochtermaatschappijen is de euro. De presentatievaluta is de euro.
Transacties en balansposten luidende in een andere valuta
dan de functionele valuta
Transacties, die luiden in een andere valuta dan de functionele
valuta van de betreffende maatschappij, worden omgerekend
tegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum.
Monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een andere
valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij, worden omgerekend tegen de per balansdatum
geldende wisselkoers.
Valutakoersverschillen die ontstaan uit de afhandeling van
zulke transacties alsmede uit de omrekening van monetaire
activa en verplichtingen, worden in de winst-en-verliesrekening verantwoord. Valutakoersverschillen op liquide
middelen en rentedragende schulden worden begrepen in
nettofinancieringskosten. Valutakoersverschillen op de overige
monetaire balansposten worden begrepen in de bedrijfskosten.
Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een
andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende
maatschappij en gewaardeerd zijn tegen historische kosten,
worden omgerekend tegen de geldende wisselkoers op
de transactiedatum.
Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een
andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende
maatschappij en gewaardeerd zijn tegen reële waarde,
worden omgerekend tegen de wisselkoersen die golden op
de data waarop de reële waarde werd bepaald.
Jaarrekeningen van Groepsmaatschappijen
Bij de omrekening van buitenlandse activiteiten, worden de
activa en verplichtingen van activiteiten – met inbegrip van
goodwill en bij consolidatie ontstane reële waardecorrecties –
die luiden in een andere valuta dan de euro, omgerekend
tegen de geldende wisselkoers per balansdatum. De winsten-verliesrekeningen van deze activiteiten die luiden in een
andere valuta dan de euro, worden omgerekend tegen de
gemiddelde wisselkoers.
Bij acquisitie van een dochtermaatschappij die een andere
valuta heeft dan de euro, wordt de balans op acquisitiedatum
omgerekend tegen de geldende koers op de dag van
acquisitie.
Netto-investering in dochtermaatschappijen luidende in een
andere valuta dan de euro
De netto-investering in dochtermaatschappijen die luidt in een
andere valuta dan de euro, omvat het geldelijke belang in de
nettoactiva van deze dochtermaatschappijen, alsmede, indien
van toepassing, de leningen aan deze dochtermaatschappijen,
waarvan noch gepland noch verwacht wordt dat deze in de
voorzienbare toekomst worden ingetrokken.
Randstad Holding nv
69
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Omrekenverschillen ontstaan bij consolidatie inzake de
omrekening van de netto-investering in dochtermaatschappijen die luiden in een andere valuta dan de euro, zijn
opgenomen in een afzonderlijke component van het eigen
vermogen. Deze omrekenverschillen worden bij afstoting
van de buitenlandse activiteit als onderdeel van de winst
of het verlies bij afstoting in de winst-en-verliesrekening
verantwoord.
De volgende wisselkoersen zijn in 2007 en 2006 gehanteerd:
2007
Gemiddeld
2006
Ultimo
Gemiddeld
Ultimo
Canadese dollar
0.68
0.69
0.70
0.66
Chinese yuan renminbi
0.10
0.09
0.10
0.10
Tsjechische kroon
0.04
0.04
0.04
0.04
Deense kroon
0.13
0.13
0.13
0.13
Hong Kong dollar
0.09
0.09
0.10
0.10
Hongaarse forint
0.004
0.004
0.004
0.004
Indiase rupee
0.018
0.017
0.018
0.017
Japanse yen
0.006
0.006
0.007
0.006
Poolse zloty
0.26
0.28
0.26
0.26
Zweedse kroon
0.11
0.11
0.11
0.11
Zwitserse frank
0.61
0.60
0.64
0.62
Turkse lira (nieuw)
0.56
0.58
0.56
0.54
Britse pond
1.46
1.36
1.47
1.49
US dollar
0.73
0.68
0.80
0.76
2.4 Gesegmenteerde informatie
Een segment is een te onderscheiden onderdeel binnen
de Groep dat ofwel soortgelijke diensten verleent (bedrijfssegment), ofwel diensten verleent in een bepaalde
economische omgeving (geografisch segment), dat een van
andere segmenten afwijkend risico- en rendementsprofiel
heeft.
De informatie per bedrijfssegment (primaire segmentatie)
alsmede de informatie per geografisch segment (secundaire
segmentatie) is opgenomen in de toelichtingen waarop de
informatie betrekking heeft.
Bedrijfssegmenten
De Groep is wereldwijd georganiseerd op basis van drie
verschillende serviceconcepten (‘bedrijfssegmenten’):
- Mass-customized; dit serviceconcept omvat onze reguliere
activiteit: uitzenden, werving en selectie en (‘high volume’)
gespecialiseerde dienstverlening. Dit serviceconcept omvat
tevens HR Solutions.
- Inhouse services; dit serviceconcept omvat de totaaloplossing
voor het beheersen van een kwalitatief hoogwaardig
personeelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Deze
dienstverlening wordt exclusief – op locatie – verricht aan
één klant.
- Interim professionals, search & selection; dit serviceconcept
omvat werving en selectie van midden en hoger management,
zowel voor vaste aanstellingen als voor aanstellingen op
detacherings-, interim- of projectbasis.
De activiteiten van de bedrijfssegmenten ‘mass-customized’ en
‘in-house services’ zijn verdeeld over Europa, Azië en NoordAmerika. De activiteiten van het bedrijfssegment ‘interim
70
Randstad Holding nv
professionals, search & selection’ vinden plaats binnen Europa
via Yacht, Teccon en Martin Ward Anderson. Werving- en
selectieactiviteiten worden eveneens ondernomen in Azië.
Naast de drie genoemde bedrijfssegmenten worden in deze
rapportage tevens ‘Corporate’ en ‘Facilities’ opgenomen.
Onder ‘Corporate’ zijn de holdingactiviteiten begrepen.
Onder ‘Facilities’ is gecentraliseerde dienstverlening begrepen.
Geografische segmenten
De serviceconcepten binnen de Groep worden aangeboden
in een aantal geografische gebieden, ondanks dat ze binnen
de Groep centraal worden aangestuurd. Nederland is de
thuisbasis van de onderneming.
Er hebben zich geen omzetgerelateerde of andere transacties
tussen de geografische gebieden voorgedaan.
2.5 Bijzondere waardeverminderingen van activa
Andere dan financiële activa
De boekwaarde van de andere dan financiële activa van de
Groep, met uitzondering van latente belastingvorderingen en
de fondsbeleggingen inzake toegezegd-pensioenregelingen,
wordt beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen,
op ieder moment dat gebeurtenissen of veranderingen in
de omstandigheden indiceren dat de boekwaarde niet
gerealiseerd zou kunnen worden. Op activa met een
onbeperkte levensduur, zoals goodwill, vindt ten minste
jaarlijks een toetsing op bijzondere waardevermindering
plaats.
Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het betreffende actief geschat.
Indien dit niet mogelijk is, wordt de realiseerbare waarde
geschat van de kasstroomgenererende eenheid, waartoe
het actief behoort. Ten behoeve van de toets op bijzondere
waardeverminderingen, worden activa, inclusief goodwill,
gegroepeerd op het laagste niveau waarop separate kasstromen worden geïdentificeerd (kasstroomgenererende
eenheden); deze kasstroomgenererende eenheden zijn
meestal operationele eenheden binnen de Groep.
Als de realiseerbare waarde van een actief (of van een kasstroomgenererende eenheid) geschat wordt lager te zijn
dan de boekwaarde, wordt de boekwaarde van het actief
of van de kasstroomgenererende eenheid verminderd tot de
realiseerbare waarde. De resulterende bijzondere waardevermindering wordt direct ten laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.
De realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengstwaarde en de bedrijfswaarde. De bedrijfswaarde wordt
bepaald door middel van de contante waarde van geschatte
toekomstige kasstromen. De vermogenskostenvoeten die
bij de discontering van de toekomstige kasstromen worden
gehanteerd, zijn gebaseerd op zowel de huidige marktrentes,
waarvan de looptijden gelijk zijn aan de termijn van de
schattingen, als op de specifieke risico’s van het actief c.q.
de activiteit zelf.
Bijzondere waardeverminderingen met betrekking tot een
kasstroomgenerende eenheid, worden in eerste instantie
toegerekend aan de boekwaarde van de goodwill van de
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
betreffende kasstroomgenerende eenheid en vervolgens
pro rato in mindering gebracht op de boekwaarde van de
overige activa van die kasstroomgenerende eenheid.
Financiële activa
De boekwaarde van de financiële activa van de Groep (tot aan
einde looptijd aangehouden beleggingen alsmede leningen
en vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiële
vorderingen’) wordt beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen, op ieder moment dat gebeurtenissen of
veranderingen in de omstandigheden indiceren dat de boekwaarde aan bijzondere waardevermindering onderhevig is.
Indien er objectief bewijs is dat een financieel actief of een
groep van financiële activa aan een bijzondere waardevermindering onderhevig is, wordt de bijzondere waardevermindering bepaald als het verschil tussen de boekwaarde
van het financiële actief en de contante waarde van de
geschatte toekomstige kasstromen, contant gemaakt tegen
het oorspronkelijke effectieve rentepercentage (het effectieve
rentepercentage berekend bij de initiële verantwoording
van deze financiële vaste activa). De resulterende bijzondere
waardevermindering wordt direct ten laste van de winsten-verliesrekening gebracht.
Terugnemingen van bijzondere waardeverminderingen
Een bijzondere waardevermindering met betrekking tot
goodwill wordt niet teruggenomen.
Een bijzondere waardevermindering inzake overige activa,
wordt teruggenomen indien de schattingen, gebruikt bij
de bepaling van de realiseerbare waarde, zijn veranderd.
Een bijzondere waardevermindering wordt slechts teruggenomen voor zover de boekwaarde van de actiefpost niet
hoger is dan de boekwaarde, die wordt bepaald alsof de
bijzondere waardevermindering niet zou zijn verantwoord
en waarbij rekening wordt gehouden met de oorspronkelijke
afschrijvingen.
Een bijzondere waardevermindering inzake financiële activa
(tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmede
leningen en vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon
(‘financiële vorderingen’), wordt teruggenomen, indien, in
een opvolgende periode, de omvang van de bijzondere
waardevermindering afneemt en deze afname objectief kan
worden toegerekend aan een gebeurtenis, die na het moment
van de bijzondere waardevermindering heeft plaatsgevonden.
2.6 Netto-omzet
Netto-omzet omvat de reële waarde van de ontvangen c.q.
te ontvangen tegenprestatie uit hoofde van de aan derden
geleverde diensten in het boekjaar. De netto-omzet uit
hoofde van geleverde diensten wordt in de winst-en-verliesrekening verantwoord naar rato van het stadium van
voltooiing van het contract op balansdatum. Het stadium
van voltooiing wordt bepaald aan de hand van de per balansdatum gemaakte kosten (hoofdzakelijk uren) als percentage
van de geschatte totale kosten voor elk contract. Indien de
resultaten van een contract niet betrouwbaar kunnen worden
ingeschat, worden opbrengsten alleen verantwoord tot het
bedrag van de gemaakte kosten die naar waarschijnlijkheid
worden gedekt door de opbrengsten uit het contract.
Indien er aanmerkelijke onzekerheden bestaan inzake de
inning van de tegenprestatie, wordt er geen netto-omzet
verantwoord.
Een verwacht verlies op een contract wordt onmiddellijk ten
laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.
2.7 Bedrijfskosten
De kostprijs van de omzet omvat kosten die direct gerelateerd
zijn aan de omzet. In deze kosten zijn met name begrepen
kosten inzake flexwerkers, zoals lonen, salarissen en sociale
lasten.
Bedrijfskosten worden geclassificeerd op basis van het
functionele model en verantwoord in het jaar waarop zij
betrekking hebben.
Verkoopkosten betreffen personeels- en huisvestingskosten
met betrekking tot de operationele activiteiten op de
(inhouse) vestigingen, alsmede advertentie- en marketingkosten en overige verkoopkosten.
Algemene beheerskosten betreffen de personeels- en huisvestingskosten met betrekking tot de activiteiten op de
diverse hoofdkantoren, alsmede automatiserings- en overige
algemene beheerskosten.
2.8 Leasing
Leasecontracten waarbij het merendeel van de risico’s en
voordelen verbonden aan het eigendom niet bij de Groep
liggen, worden verantwoord als operationele leasing. De
kosten uit hoofde van operationele leasing worden in de
winst-en-verliesrekening verwerkt op lineaire basis over de
looptijd van de lease.
Leasecontracten waarbij het merendeel van de risico’s en
voordelen verbonden aan het eigendom bij de Groep liggen,
worden verantwoord als financiële leasing. Bij aanvang van de
leasecontracten worden de betreffende activa gewaardeerd
op de laagste van de reële waarde van het actief en de
contante waarde van de minimale leasetermijnen. De
betreffende activa worden afgeschreven overeenkomstig de
economische gebruiksduur voor vergelijkbare activa van de
Groep of over de leasetermijn indien deze korter is.
De te betalen leasetermijnen worden verdeeld in een
aflossings- en een rentecomponent, op zodanige wijze dat
een constant rentepercentage over de openstaande leaseverplichting wordt verkregen. De leaseverplichtingen worden
exclusief de rentevergoeding opgenomen onder langlopende
verplichtingen. De rentecomponent als onderdeel van de
periodieke leasetermijnen wordt verantwoord als rentelast
in de winst-en-verliesrekening over de termijn van de leaseovereenkomst.
2.9 Subsidies
Een onvoorwaardelijke subsidie wordt verantwoord in de
winst-en-verliesrekening op het moment dat de subsidie
opeisbaar wordt. Alle overige subsidies worden eerst
verantwoord indien er een redelijke zekerheid bestaat dat
ze zullen worden ontvangen en dat de Groep aan de voorwaarden kan voldoen.
Randstad Holding nv
71
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Subsidies die als compensatie dienen voor gemaakte kosten,
worden op een systematische wijze ten gunste van de winsten-verliesrekening gebracht over dezelfde periode waarin de
kosten worden verantwoord.
Subsidies die als compensatie dienen voor investeringen in
activa, worden in mindering gebracht op de geactiveerde
kosten van deze activa en als onderdeel van de afschrijvingen
verantwoord in de winst-en-verliesrekening.
2.10 Nettofinancieringskosten
Nettofinancieringskosten omvatten rentelasten en rentebaten
(inclusief soortgelijke posten), dividend op preferente
aandelen, alsmede valutakoersverschillen op liquide middelen
en rentedragende schulden. Rentelasten en -baten worden
tijdsevenredig in de winst-en-verliesrekening verantwoord,
onder toepassing van de effectieve-rentemethode. Rente uit
hoofde van verloop van tijd inzake tot aan einde looptijd
aangehouden beleggingen en financiële vorderingen alsmede
inzake de waardering van bepaalde voorzieningen is tevens
opgenomen onder nettofinancieringskosten.
2.11 Belastingen over het resultaat, latente belastingvorderingen en -verplichtingen
Belastingen over het resultaat
De belastingen over het resultaat van het jaar betreffen de
actuele belastingen en de realisatie van latente belastingen.
Belastingen worden in de winst-en-verliesrekening verantwoord met uitzondering van belastingen die betrekking
hebben op posten die direct in het eigen vermogen worden
verantwoord. De bijbehorende belastingen worden in die
gevallen eveneens direct in het eigen vermogen verantwoord.
De actuele belastingen over het resultaat zijn de som van de
in de verschillende landen over het resultaat vóór belastingen
verschuldigde belasting, berekend op basis van de aldaar
geldende fiscale bepalingen en tegen belastingtarieven die
zijn vastgesteld dan wel waartoe materieel reeds is besloten
op balansdatum. Vrijgestelde winstbestanddelen en kosten
die niet ten laste van het fiscale resultaat kunnen worden
gebracht, worden in aanmerking genomen bij de berekening
van belastingen over het resultaat.
Latente belastingvorderingen en -verplichtingen
Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden
verantwoord voor tijdelijke verschillen tussen de waarde van
de activa en verplichtingen volgens de in de jaarrekening
gevolgde waarderingsgrondslagen en volgens fiscale voorschriften; hierbij wordt gebruikgemaakt van de balansmethode.
Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden
gesaldeerd, indien een wettelijk afdwingbaar recht aanwezig
is om belastingen, die te vorderen en te betalen zijn, met
elkaar te compenseren en indien de latente belastingen
betrekking hebben op dezelfde belastingautoriteit.
Latente belastingvorderingen, met inbegrip van die voortvloeiend uit voorwaartse verliescompensaties, worden
opgenomen voor zover het waarschijnlijk is dat er
toekomstige fiscale winsten beschikbaar zullen zijn waarmee
72
Randstad Holding nv
de tijdelijke verschillen, met inbegrip van voorwaartse
verliescompensatie, benut kunnen worden.
Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden
opgenomen tegen nominale waarde en gewaardeerd tegen
belastingtarieven die zijn vastgesteld dan wel waartoe
materieel reeds op balansdatum is besloten, en waarvan
verwacht wordt dat deze vigeren in de jaren waarin naar
verwachting de activa en verplichtingen zullen worden
gerealiseerd of afgewikkeld.
Voor de volgende tijdelijke verschillen wordt geen latente
belastingverplichting getroffen: fiscaal niet aftrekbare
goodwill, bij eerste opname van fiscaal wel aftrekbare
goodwill, de eerste opname van activa of verplichtingen
die het resultaat vóór belastingen noch de fiscale winst
beïnvloeden, en verschillen die verband houden met
investeringen in dochtermaatschappijen voor zover zij in
de voorzienbare toekomst waarschijnlijk niet zullen worden
afgewikkeld.
2.12 Materiële vaste activa
Materiële vaste activa worden verantwoord tegen historische
kosten minus cumulatieve afschrijvingen en bijzondere
waardeverminderingen. Onder de historische kosten zijn
begrepen uitgaven die direct gerelateerd zijn aan de aanschaf
van de betreffende activa, alsmede, voor zover relevant,
een inschatting van de verwachte kosten voor herstel van
verbouwde huurvestigingen.
Daaropvolgende uitgaven worden alleen geactiveerd als
een afzonderlijk actief of opgenomen in de boekwaarde
van het actief indien het waarschijnlijk is dat de actiefpost
toekomstige economische voordelen genereert die naar de
Groep zullen vloeien en dat de kostprijs van de actiefpost
betrouwbaar kan worden vastgesteld. De boekwaarde van
het vervangen deel wordt teruggenomen. Alle overige
uitgaven worden direct ten laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.
Op land wordt niet afgeschreven. De afschrijvingen op overige
materiële vaste activa worden lineair ten laste gebracht van
de winst-en-verliesrekening over de geschatte gebruiksduur,
vanaf het moment dat zij gereed zijn voor gebruik.
De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks per
balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.
De bij de afstoting van materiële vaste activa ontstane
resultaten, worden verantwoord in de winst-en-verliesrekening.
De verwachte economische gebruiksduren per categorie van
materiële vaste activa zijn gemiddeld:
Termijn
Bedrijfsgebouwen
Computer hardware
Verbouwingen
Inrichting en inventaris
33 jaar
4 jaar
5 jaar
4-5 jaar
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Verbouwingen worden afgeschreven over de initiële huurperiode, indien deze periode korter is dan 5 jaar.
De verwachte economische gebruiksduren per categorie van
acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa zijn:
2.13 Immateriële vaste activa
Goodwill
Goodwill is het positieve verschil tussen de verkrijgingsprijs
van een acquisitie en de reële waarde van de aan de Groep
toerekenbare verworven nettoactiva op de acquisitiedatum.
Goodwill ontstaan bij de acquisitie van dochtermaatschappijen
wordt verantwoord als immaterieel actief; goodwill ontstaan
bij de acquisitie van deelnemingen wordt verantwoord onder
de investeringen in deelnemingen.
Goodwill ontstaan bij acquisities vertegenwoordigt betalingen
die door de Groep zijn gedaan in de verwachting van
toekomstige economische voordelen, te behalen met actiefposten die niet individueel te identificeren en niet afzonderlijk
te verantwoorden zijn. Deze hebben, bijvoorbeeld, betrekking
op de verwachte synergie-effecten als gevolg van de acquisitie
van deze ondernemingen door de Groep en op het
personeelsbestand van de verworven ondernemingen.
Goodwill wordt verantwoord als kostprijs minus cumulatieve
bijzondere waardeverminderingen. Bij verkoop van een
entiteit wordt in het resultaat bij verkoop begrepen de
boekwaarde van de goodwill die op de betreffende entiteit
betrekking heeft.
Goodwill wordt toegerekend aan de kasstroomgenererende
eenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waardeverminderingen. De toerekening vindt plaats aan die kasstroomgenererende eenheden of groepen van kasstroomgenererende eenheden, waarvan verwacht wordt dat deze
de voordelen behalen van de acquisitie waarbij de goodwill
is ontstaan.
Acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
Acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa (klantenbestanden, merknamen en flexwerkerdatabases) die door
de Groep zijn verworven en die een eindige gebruiksduur
hebben, worden verantwoord tegen kostprijs minus cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen.
Wanneer bij een acquisitie een immaterieel vast actief is
verworven, dan is op acquisitiedatum de kostprijs gelijk aan
de reële waarde. Deze kostprijs wordt bepaald op het
geschatte bedrag dat de entiteit betaald zou hebben in een
transactie tussen onafhankelijke partijen die ter zake goed
geïnformeerd en tot een transactie bereid zijn, gebaseerd op
de best beschikbare informatie. Indien de reële waarde van
de actiefpost niet betrouwbaar kan worden ingeschat, dan
wordt de actiefpost niet afzonderlijk maar als onderdeel van
goodwill verantwoord.
Afschrijvingen op acquisitiegerelateerde immateriële vaste
activa worden lineair ten laste van de winst-en-verliesrekening
verantwoord, overeenkomstig de geschatte gebruiksduur,
vanaf het moment dat ze gereed zijn voor gebruik.
De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.
Termijn
- klantenbestanden
- merknamen
- flexwerkerdatabases
4-8 jaar
1-5 jaar
2-5 jaar
Software
Aangeschafte software (licenties) en ontwikkelde software
worden verantwoord tegen kostprijs, onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen.
Uitgaven voor de ontwikkeling van identificeerbare en unieke
softwareproducten die door de Groep worden gebruikt en
waarvan het waarschijnlijk is dat deze producten economische
voordelen gaan genereren en die over een periode van meer
dan een jaar de gemaakte kosten zullen overtreffen, worden
als immaterieel vast actief verantwoord en afgeschreven over
de geschatte gebruiksduur. Onder de geactiveerde kosten
zijn begrepen de personeelskosten van software-ontwikkeling
en een redelijk gedeelte van de relevante overheadkosten.
Uitgaven samenhangend met het onderhoud van softwareprogramma’s worden direct als kosten verantwoord.
Afschrijvingen op softwareapplicaties worden lineair ten laste
van de winst-en-verliesrekening verantwoord, overeenkomstig
de geschatte gebruiksduur, vanaf het moment dat ze gereed
zijn voor gebruik.
De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks per
balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.
De verwachte economische gebruiksduur voor software is
3 tot 5 jaar.
Aangekochte computersoftware licenties worden lineair
afgeschreven over een economische gebruiksduur van 3 tot
5 jaar, of indien de licentieperiode korter is dan 3 jaar, over
deze kortere periode.
2.14 Financiële activa
Investeringen in vreemd en eigen vermogeninstrumenten
worden in een aantal categorieën ingedeeld. De classificatie
is afhankelijk van het doel waarvoor de investeringen zijn
aangeschaft. Het management bepaalt de classificatie van
deze investeringen op aanschafdatum en evalueert deze
beslissing op iedere volgende balansdatum.
De aanschaf en verkoop van alle financiële instrumenten
worden op de afwikkelingsdatum verantwoord, zijnde de
datum waarop een actiefpost wordt afgeleverd bij of door de
Groep. De bijkomende transactiekosten zijn in de verkrijgingsprijs van financiële instrumenten begrepen.
Tot einde looptijd aangehouden beleggingen
Tot einde looptijd aangehouden beleggingen zijn financiële
activa met vaste of bepaalbare betalingen en vaste looptijden,
waarvan de rechtspersoon stellig voornemens is en in staat
is deze aan te houden tot het einde van de looptijd. Deze
categorie omvat geen leningen en vorderingen gecreëerd
Randstad Holding nv
73
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’).
Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd tegen
reële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegen
geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieverentemethode.
Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon
(‘financiële vorderingen’)
Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon
(‘financiële vorderingen’) zijn financiële activa, niet zijnde
derivaten, met vaste of bepaalbare betalingen die niet
genoteerd zijn op een actieve markt.
Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd tegen
reële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegen
geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieverentemethode.
2.15 Handels- en overige vorderingen
Handels- en overige vorderingen worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde. Daaropvolgende waardering
vindt plaats tegen geamortiseerde kostprijs onder toepassing
van de effectieve-rentemethode, verminderd met een
voorziening voor bijzondere waardeverminderingen. Een
voorziening voor bijzondere waardeverminderingen voor
handels- en overige vorderingen wordt gevormd wanneer
het waarschijnlijk is dat de Groep niet in staat is om deze
vorderingen te innen. Significante financiële moeilijkheden
van de debiteur, de waarschijnlijkheid dat de debiteur failliet
gaat of in een financiële reorganisatie gaat, en het niet
voldoen van dan wel achterstand hebben in betalingen, zijn
indicaties dat de handelsvordering oninbaar is. De hoogte van
de voorziening is gelijk aan het verschil tussen de boekwaarde
van de vordering en de contante waarde van de geschatte
toekomstige kasstromen. De boekwaarde van de vordering
wordt verminderd via het gebruik van een voorzieningsrekening.
Indien een handelsvordering niet inbaar is, wordt deze
afgeschreven ten laste van de voorziening.
De bijzondere waardeverminderingen worden onder verkoopkosten ten laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.
2.16 Liquide middelen
Liquide middelen omvatten kas, banktegoeden, deposito’s
en overige kortlopende zeer liquide investeringen met een
oorspronkelijke looptijd van minder dan 3 maanden.
2.17 Eigen vermogen
Gewone aandelen worden geclassificeerd als eigen vermogen.
De dividenduitkering op gewone aandelen wordt als
verplichting verantwoord in de periode waarin het dividend
door de aandeelhouders van de vennootschap is vastgesteld.
Bij de uitgifte van nieuwe aandelen, wordt het bedrag van
de ontvangen vergoedingen, onder aftrek van de direct
toerekenbare kosten, in het eigen vermogen opgenomen
onder aandelenkapitaal en, indien van toepassing, onder agio.
Bij inkoop van eigen gewone aandelen die als eigen
vermogen zijn verwerkt, wordt het bedrag van de betaalde
vergoeding, met inbegrip van de direct toerekenbare kosten,
als mutatie in het eigen vermogen opgenomen. Ingekochte
74
Randstad Holding nv
gewone aandelen worden geclassificeerd als ingekochte
eigen gewone aandelen en gepresenteerd onder de reserves
als aftrekpost op het totale eigen vermogen.
Bij de verkoop (heruitgifte) van ingekochte eigen gewone
aandelen wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen,
onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, in het eigen
vermogen opgenomen onder ingekochte eigen gewone
aandelen tegen de oorspronkelijk betaalde vergoeding;
het restant wordt opgenomen onder de algemene reserve.
2.18 Op aandelen gebaseerde beloningen
De vennootschap heeft diverse op aandelen gebaseerde
beloningsarrangementen die in gewone aandelen worden
afgewikkeld. De reële waarde van deze op aandelen
gebaseerde beloningen, berekend op het moment van
toekenning, wordt gebaseerd op waarderingsmodellen.
De reële waarde is begrepen in de personeelskosten van
eigen medewerkers gedurende de vestigingsperiode waarover de te verwachten diensten van eigen medewerkers
worden ontvangen. Deze kosten worden voor hetzelfde
bedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord.
Op iedere balansdatum herziet de vennootschap haar
schattingen inzake de vestiging van deze op aandelen
gebaseerde beloningsarrangementen. Indien aanwezig,
wordt de invloed van aanpassingen op de originele
schattingen met betrekking tot de verstreken vestigingsperiode direct verantwoord in de winst-en-verliesrekening,
met een overeenkomstige aanpassing in het eigen vermogen.
2.19 Preferente aandelen
Preferente aandelen worden geclassificeerd als langlopende
verplichtingen. De preferente aandelen worden gewaardeerd
tegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de
effectieve-rentemethode. Dividend op deze preferente
aandelen is begrepen in de nettofinancieringskosten.
Bij een mutatie als gevolg van de uitgifte van preferente
aandelen of bij een verlenging van de looptijd van reeds
uitstaande preferente aandelen, wordt het bedrag van de
ontvangen vergoedingen onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, als langlopende verplichting opgenomen.
2.20 Rentedragende schulden
Rentedragende schulden worden initieel gewaardeerd
tegen reële waarde verminderd met de direct toerekenbare
transactiekosten. Daaropvolgend worden de rentedragende
schulden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs.
Een verschil tussen het bedrag uit de initiële ontvangst en
het bedrag aan aflossingen over de looptijd van de rentedragende schulden wordt in de winst-en-verliesrekening
verantwoord over de looptijd van de lening onder toepassing
van de effectieve-rentemethode.
2.21 Voorzieningen
Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare
of feitelijke verplichtingen uit hoofde van gebeurtenissen
uit het verleden, waarvan het waarschijnlijk is dat er bij de
afhandeling een uitstroom van middelen benodigd is en
waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten.
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Indien het effect materieel is, wordt de hoogte van de voorzieningen bepaald door het contant maken van de geschatte
toekomstige kasstromen, op basis van een rentepercentage
dat een afspiegeling is van de actuele tijdswaarde van geld
en, indien van toepassing, van de specifieke risico’s van de
verplichting.
Reorganisatievoorzieningen worden verantwoord indien de
Groep een gedetailleerd en formeel reorganisatieplan heeft
goedgekeurd en de reorganisatie ofwel is aangevangen
ofwel publiekelijk is gecommuniceerd. In de reorganisatievoorziening zijn voornamelijk de kosten in verband met de
voortijdige beëindiging van huurcontracten van vestigingen
en van dienstverbanden begrepen. Voor toekomstige
operationele verliezen wordt geen voorziening opgenomen.
De voorziening voor schadeclaims is gebaseerd op claims
(van zowel flexwerkers als eigen medewerkers) tot vergoeding
van schade als gevolg van ongelukken tijdens werktijd, welke
verwijtbaar zouden zijn aan de Groep. Deze voorziening heeft
betrekking op de activiteiten van de Groep in Noord-Amerika.
De Noord-Amerikaanse activiteiten zijn eigen risicodrager voor
dergelijke claims tot een bepaald maximumbedrag (stop-loss
verzekering), voor zover mogelijk onder van toepassing zijnde
lokale wetgeving. Een onafhankelijke actuaris berekent de
hoogte van de voorziening.
-
-
-
Onder overige voorzieningen worden, indien en voor zover
noodzakelijk, onder meer voorzieningen voor verplichtingen
opgenomen inzake:
verlieslatende contracten indien de verwachte opbrengsten
van een overeenkomst lager zijn dan de onvermijdbare kosten
om aan de verplichtingen van een overeenkomst te voldoen;
geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwde
huurvestigingen overeenkomstig van toepassing zijnde
wettelijke of contractuele verplichtingen;
geschatte bedragen ter zake van aanspraken van derden;
geschatte earnoutverplichtingen uit hoofde van acquisities.
2.22 Pensioenen en overige personeelsbeloningen
Binnen de Groep zijn verschillende pensioenregelingen
aanwezig overeenkomstig lokale voorwaarden en gebruiken
in de landen waarin de Groep opereert. De meeste van deze
regelingen betreffen zogenaamde toegezegde-bijdrageregelingen die gefinancierd worden door middel van
bijdragen aan niet aan de Groep gelieerde instellingen.
De Groep heeft geen in rechte afdwingbare of feitelijke
verplichtingen om aanvullende bijdragen te doen indien deze,
niet aan de Groep gelieerde, instellingen over onvoldoende
middelen beschikken om aan alle werknemers betalingen te
doen inzake pensioenen die betrekking hebben op de door
de werknemers verrichte diensten in huidige en voorafgaande
perioden.
De reguliere bijdragen zijn als zodanig kosten van het jaar
waarin de verplichting ontstaat en worden in de personeelskosten en/of de kostprijs van de omzet verantwoord.
Een beperkt aantal regelingen betreft toegezegd-pensioenregelingen. De verplichting op de balans met betrekking
tot toegezegd-pensioenregelingen is gelijk aan de contante
waarde van de toegezegd-pensioenverplichting van de
verwachte aanspraken die werknemers hebben opgebouwd
in ruil voor hun diensten in de huidige en voorgaande jaren,
verminderd met de reële waarde van de fondsbeleggingen.
Onafhankelijke actuarissen berekenen de verplichtingen uit
hoofde van toegezegd-pensioenregelingen op basis van
factoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projected
unit credit’ methode).
De contante waarde van de toegezegd-pensioenverplichting
wordt bepaald door het contant maken van de verwachte
toekomstige uitgaande kasstromen met rentevoeten gelijk
aan de marktrentes van hoogwaardige ondernemingsobligaties, welke laatste luiden in een valutasoort gelijk aan
die waarin de pensioenen betaald gaan worden en looptijden
hebben die een benadering zijn van de termijnen van de
betreffende pensioenverplichtingen.
Met betrekking tot actuariële resultaten ontstaan na 1 januari
2004 bij het berekenen van de verplichtingen uit hoofde van
toegezegd-pensioenregelingen, wordt dat gedeelte in het
resultaat opgenomen over de verwachte gemiddelde
resterende diensttijd van de werknemers die aan de regeling
deelnemen, voor zover eventuele niet opgenomen cumulatieve actuariële winsten of verliezen meer bedragen dan 10%
van de contante waarde van de brutoverplichting, dan wel
van de reële waarde van de fondsbeleggingen indien deze
hoger is. Voor het overige wordt het actuariële resultaat niet
opgenomen in het resultaat (bandbreedte-benadering).
De bij aanpassing van pensioenregelingen ontstane resultaten
over verstreken dienstjaren, worden direct ten laste dan
wel ten gunste van het resultaat gebracht, behalve als de
aanpassingen van de pensioenregelingen zijn aangegaan
onder de voorwaarde dat de werknemers voor een bepaalde
periode in dienst blijven (de vestigingsperiode). In dit geval
worden de betreffende resultaten lineair over de vestigingsperiode opgenomen.
Overeenkomstig van toepassing zijnde wettelijke
verplichtingen, heeft de Groep verplichtingen opgenomen
voor een aantal regelingen waarbij vergoedingen bij uitdiensttreding worden gegeven. Deze verplichtingen worden door
onafhankelijke actuarissen berekend op basis van factoren
als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projected unit credit’
methode). Actuariële resultaten met betrekking tot deze
regelingen waarbij vergoedingen bij uitdiensttreding worden
gegeven, worden direct in de winst-en-verliesrekening
opgenomen.
2.23 Operationeel werkkapitaal
Operationeel werkkapitaal omvat vlottende activa exclusief
liquide middelen en kortlopende vorderingen inzake
belastingen naar de winst verminderd met kortlopende
verplichtingen exclusief kortlopende rentedragende schulden,
kortlopende verplichtingen inzake belastingen naar de winst
en het kortlopend deel voorzieningen.
2.24 Liquiditeitspositie
Liquiditeitspositie omvat het saldo van liquide middelen en
rentedragende schulden (zowel kortlopend als langlopend).
Randstad Holding nv
75
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
3. Geconsolideerd kasstroomoverzicht
Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirecte
methode. Geldmiddelen in het kasstroomoverzicht omvatten
de balansposten liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden, aangezien deze laatste een integraal
onderdeel uitmaken van het cash management van de Groep.
Kasstromen in vreemde valuta zijn omgerekend tegen
gemiddelde wisselkoersen. Valutakoersverschillen inzake
geldmiddelen worden afzonderlijk in het kasstroomoverzicht
getoond. Betaalde en ontvangen winstbelastingen zijn
opgenomen onder de kasstroom uit operationele activiteiten.
Ontvangen en betaalde rente en betaalde dividenden zijn
opgenomen onder de kasstroom uit financieringsactiviteiten.
De betaalde verkrijgingsprijs van verworven dochtermaatschappijen en de ontvangen verkoopprijs van afgestoten
dochtermaatschappijen zijn opgenomen onder de kasstroom
uit investeringsactiviteiten. Zowel deze betaalde verkrijgingsprijs als de ontvangen verkoopprijs zijn gecorrigeerd voor de
verworven respectievelijk afgestoten liquiditeitspositie in het
geconsolideerde kasstroomoverzicht opgenomen.
De uit de verwerving en afstoting van dochtermaatschappijen
voortvloeiende mutaties in activa en passiva zijn bij de
bepaling van de kasstromen in aanmerking genomen.
4. Kritische schattingen en veronderstellingen
Bij het opstellen van de jaarrekening maakt de Groep
kritische schattingen en doet de Groep aannames omtrent de
toekomst. De resulterende gepresenteerde bedragen zullen,
per definitie, zelden gelijk zijn aan de gerelateerde werkelijke
uitkomst. Schattingen en veronderstellingen worden continu
geëvalueerd en zijn gebaseerd op ervaringen uit het verleden
en diverse andere factoren, inclusief verwachtingen van
toekomstige gebeurtenissen, die op grond van de gegeven
omstandigheden als redelijk worden ervaren.
De volgende schattingen en aannames dragen inherent
een aanmerkelijk risico met zich mee, hetgeen tot materiële
aanpassingen zou kunnen leiden in de boekwaarde van
activa en passiva in het komende jaar.
4.1 Bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa
De Groep toetst in het geval van indicaties maar ten minste
een keer per jaar of immateriële vaste activa onderhevig zijn
aan een bijzondere waardevermindering. De realiseerbare
waarde van kasstroomgenerende eenheden wordt mede
bepaald via berekeningen van de bedrijfswaarde. Deze
berekeningen vereisen het gebruik van schattingen. Op basis
van deze uitgevoerde toetsingen worden bijzondere waardeverminderingen geacht te worden gesignaleerd. Indien echter
de werkelijke prestaties van deze kasstroomgenererende
eenheden in negatieve zin materieel zouden gaan afwijken
van de prestaties op basis van de schattingen, dan zouden
bijzondere waardeverminderingen kunnen voorkomen
c.q. kunnen afwijken van gesignaleerde bijzondere waardeverminderingen. Deze bijzondere waardeverminderingen
c.q. de afwijkingen kunnen een materieel effect op de
76
Randstad Holding nv
boekwaarde van de immateriële vaste activa hebben.
Voor de waarderingsgrondslagen met betrekking tot
immateriële vaste activa wordt verwezen naar toelichting
2.13.
4.2 Voorzieningen
Voortvloeiend uit de aard van voorzieningen, wordt de
hoogte van de voorzieningen voor een belangrijk deel
bepaald op basis van schattingen en/of veronderstellingen,
inclusief aannames omtrent de toekomst.
De werkelijke uitkomsten van deze onzekere factoren
kunnen materieel afwijken van de gemaakte schattingen,
hetgeen leidt tot verschillen met de geschatte voorzieningen.
De verschillen tussen de werkelijke uitkomsten en de
opgenomen voorzieningen, kunnen derhalve het resultaat
over de betreffende perioden beïnvloeden.
Ter zake van de timing van de uitstroom van middelen bij
de afhandeling van deze verplichtingen, bestaan soortgelijke
onzekerheden.
Met betrekking tot voorzieningen is de voorziening voor
schadeclaims gevoelig voor wijzigingen in de interestpercentages. Indien het interestpercentage met 1% - punt
zou variëren, met alle overige variabelen constant, zou het
bedrag van de voorziening wijzigen met een bedrag tussen
3 1 en 3 2 miljoen. Wijzigingen in de uitgangspunten voor
de voorziening voor pensioenen en overige personeelsbeloningen worden geacht geen materiële invloed te hebben
op de geconsolideerde cijfers.
4.3 Belastingen over het resultaat
De Groep is onderhevig aan belastingen over het resultaat in
verschillende jurisdicties. Bij de bepaling van de wereldwijde
latente belastingvorderingen op basis van onder meer voorwaartse verliescompensatie en van de latente belastingverplichtingen, spelen veronderstellingen een significante
rol. Veel onzekere factoren kunnen het bedrag van de voorwaartse verliescompensaties beïnvloeden. De Groep waardeert
de latente belastingenvorderingen inzake voorwaartse verliescompensaties op basis van haar beste inschattingen. Wanneer
de werkelijke resultaten verschillen van de oorspronkelijke
schattingen, zullen deze verschillen van invloed zijn op de
belastingen in de winst-en-verliesrekening alsmede op de
latente belastingvorderingen en/of belastingverplichtingen
in de periode waarin deze afwijkingen optreden.
5. Vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s
5.1. Vermogensbeheer
Het beleid van Randstad Holding is gericht op het handhaven
van een sterke financiële positie. Ons doel is dat de markt
ons te allen tijde een hoge kredietwaardigheid toekent.
We zijn van mening dat dit cruciaal is voor het handhaven
van het vertrouwen van kandidaten, klanten, schuldeisers
en beleggers en voor de voortgang van onze activiteiten.
Ons doel is om de continuïteit van de Groep te waarborgen
teneinde rendement te genereren voor onze aandeelhouders
en een optimale vermogensstructuur te handhaven om
zodoende de kapitaalskosten te verlagen.
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Onder vermogen is begrepen vermogen toe te rekenen aan
aandeelhouders en preferente aandelen:
2007
2006
Eigen vermogen
Preferente aandelen
1.021,6
790,3
165,8
165,8
Totaal vermogen
1.187,4
956,1
Wij volgen de geografische spreiding van onze aandeelhouders nauwlettend, evenals de concentratie van aandelenbezit, inclusief belangen van meer dan 5% in ons aandelenkapitaal. We streven naar een goede balans tussen stabiliteit
en verhandelbaarheid van de aandelen. De overeenkomst
die Randstad met haar belangrijkste aandeelhouder heeft
gesloten (zie voor meer details pagina 40 van dit jaarverslag),
ligt in lijn met de doelstelling continuïteit te garanderen.
Om een goede geografische spreiding te waarborgen, worden
tijdens onze roadshows veel verschillende landen bezocht.
Tegelijkertijd wordt getracht om alle verschillende beleggers,
onafhankelijk van beleggingsstijl, in de roadshowprogramma’s
te bedienen om ook de verhandelbaarheid zeker te stellen.
In 2007 hebben wij onze vermogensstructuur geëvalueerd.
Randstad houdt met betrekking tot de balans vast aan haar
conservatieve langetermijnvisie. Onze doelstelling is een
leverage ratio (nettoschuld/EBITDA) van tussen de 0 en 2,
onafhankelijk van de omvang van de onderneming. Deze
bandbreedte is in overeenstemming met ons streven naar
een hoge kredietwaardigheid.
De leverage ratio is leidend en als die binnen de aangegeven
grenzen wordt gehouden zou de rentedekkingsratio slechts
een opinie over de maximum interestpercentages inhouden.
Dat vinden we niet langer noodzakelijk omdat we variabele
rentepercentages als een natuurlijke ‘hedge’ voor onze
operatie beschouwen. We streven niet langer naar een rentedekkingsratio (EBITDA/nettorente) van tenminste 8.
Langdurige nettokasposities (langer dan 1 jaar) zullen in
de toekomst worden terugbetaald aan aandeelhouders,
bij voorkeur via aandeleninkoop. Tijdens de eerstvolgende
algemene vergadering van aandeelhouders (7 mei 2008)
zullen wij voorstellen de raad van bestuur te machtigen om
aandelen in te kopen tot een maximum van 10% van het
totale aantal geplaatste gewone aandelen. Deze machtiging
is geldig voor een maximum van 18 maanden en het is de
bedoeling om de machtiging jaarlijks te vernieuwen.
We streven ernaar flexibiliteit op de langetermijn te creëren.
Verworven aandelen zullen niet worden ingetrokken en
kunnen gebruikt worden voor toekomstige acquisities of om
verwatering door aandelenregelingen voor het management
tegen te gaan.
Randstad heeft het dividendbeleid herzien. Vanaf 2007
richten we ons ten behoeve van onze aandeelhouders op
betere bescherming van het dividend, door een minimum van
3 1,25 na te streven in plaats van een vaste payout van 40%.
Het nieuwe beleid zou niet moeten leiden tot een lagere
gemiddelde dividendstroom dan onder het vorige beleid.
We streven naar consistente groei in dividend gedurende de
cyclus, terwijl het doel daarnaast is het absolute dividendniveau in geen enkel jaar te verlagen. We willen dit bereiken
met een minimale payout van 30% en een maximum van
60%. Het nieuwe beleid is meer in lijn met de trend in kasstromen, die zich normaal gesproken gelijkmatiger ontwikkelt
dan de winst. Voor de komende jaren betekent dit dat het
dividend per aandeel zal groeien vanaf 3 1,25 zodra de payout 30% bedraagt, en dat het alleen onder de 3 1,25 uit zou
kunnen komen indien dit zou betekenen dat de payout boven
de 60% uit zou komen.
5.2 Beheersing van financiële risico’s
De activiteiten van Groep stellen haar bloot aan diverse
financiële risico’s, waaronder kredietrisico, liquiditeitsrisico,
valutarisico en renterisico. Het algehele beleid van risicobeheersing van de Groep richt zich op het minimaliseren van
de potentiële negatieve effecten op de financiële performance
van de onderneming.
Maatregelen ter risicobeheersing vinden plaats op basis van
door de raad van bestuur goedgekeurd beleid. Daarnaast zijn
de maatregelen ter risicobeheersing en de actuele financiële
risico’s onderwerpen die in de auditcommissie van de raad
van commissarissen worden besproken. Ons risk & control
framework waarborgt dat risico’s worden geïdentificeerd,
gemeten en naar behoren worden gerapporteerd.
5.2.1 Kredietrisico
Kredietrisico’s kunnen binnen de Groep ontstaan wanneer
klanten of andere partijen niet aan hun afgesproken
verplichtingen ten opzichte van de Groep kunnen voldoen.
Debiteurenafdelingen van de werkmaatschappijen beheersen
zelf de kredietrisico’s die uit de operatie voortvloeien. Het
‘credit control’ beleid hiervoor is opgenomen in onze blauwdrukken. Om kredietrisico’s te beheersen, worden nieuwe
klanten op voorhand onderworpen aan een kredietwaardigheidscontrole. Voor klanten met een hoog kredietrisico
worden aan de hand van interne en/of externe richtlijnen
kredietlimieten gehanteerd. Risico’s met betrekking tot
handelsdebiteuren worden dagelijks nauwlettend in de gaten
gehouden.
Binnen de Groep zijn geen aanmerkelijke geconcentreerde
kredietrisico’s aanwezig, aangezien de Groep een groot aantal
klanten heeft in een groot aantal bedrijfstakken en landen.
De Groep maakt gebruik van een voorzieningsrekening voor
bijzondere waardeverminderingen van handelsdebiteuren.
De (overtollige) liquiditeitsposities van de Groep worden
geïnvesteerd in hoogwaardige liquiditeitsfondsen of belegd
bij haar financiële partners. De financiële partners van de
Groep zijn financiële instellingen met een hoge kwaliteitsstandaard en hoge kredietwaardigheid. De Groep heeft
dusdanige maatregelen getroffen, dat het kredietrisico
met betrekking tot een enkele kredietinstelling beperkt is.
5.2.2 Liquiditeitsrisico
Liquiditeitsrisico is het risico dat de Groep niet aan haar
financiële verplichtingen per vervaldatum kan voldoen.
Voor zover mogelijk zorgt de Groep er, met betrekking tot dit
Randstad Holding nv
77
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
risico voor dat zij altijd over voldoende fondsen kan
beschikken om aan haar verplichtingen te kunnen voldoen,
zowel onder normale als onder kritische omstandigheden.
Dit risico wordt beheerst door te zorgen dat er voldoende
liquide middelen en (niet-) gecommitteerde kredietfaciliteiten
beschikbaar zijn, zowel op Groeps- als op lokaal niveau.
Tegelijkertijd kan door het optimaliseren van het resultaat op
kortlopende rente en overige gerelateerde kosten het risico
eveneens beheerst worden.
Kasstroomprognoses alsmede handmatige en automatische
concentratietechnieken worden in dit kader gebruikt.
5.2.3 Valutarisico
De Groep wordt blootgesteld aan valutarisico’s omdat zij
opereert in Azië, Europa en de Verenigde Staten. De Groep
heeft de euro als presentatievaluta. Voor de Groep zijn de
voornaamste andere valuta dan de euro de US dollar en het
Britse pond.
Het valutarisico van de Groep inzake transacties is beperkt,
aangezien de werkmaatschappijen voor het overgrote deel
zowel hun opbrengsten als hun kosten lokaal, dus in dezelfde
munteenheid, maken. Alle overige transacties in vreemde
valuta, meestal bestaande uit ‘intercompany’ geldstromen
(kapitaaluitbreidingen, dividenden, ‘intercompany’ leningen
en rente) worden uitgevoerd tegen min of meer de dagkoers.
Om het effect van schommelingen in de nettoschuld/EBITDA
ratio te beperken (wat een ‘covenant’ is in de financieringsovereenkomst) is het beleid van de Groep om – voor de
belangrijkste valuta’s – de vreemdevaluta in de liquiditeitspositie af te stemmen op de mix van geldstromen uit onze
dagelijkse operatie. Dit geldt echter alleen voor zover de
verwachte kasstroom in een bepaalde valuta minimaal 10%
bedraagt van de totale EBITDA van de Groep.
De valutamix van de schuld kan eenvoudig worden aangepast,
daar de 3 650 miljoen ‘revolving syndicated credit facility’ een
faciliteit in meerdere valuta’s betreft. Daardoor is het gebruik
van derivaten in principe niet noodzakelijk.
Koersschommelingen kunnen echter het geconsolideerde
resultaat beïnvloeden, als gevolg van het omrekenen van
lokale resultaten naar de rapportagevaluta van de Groep.
Omrekeneffecten bij consolidatie kunnen ook het eigen
vermogen beïnvloeden. De Groep heeft een aantal nettoinvesteringen in buitenlandse dochtermaatschappijen waarvan het saldo van activa en verplichtingen onderhevig is aan
valutaomrekenrisico’s, welke effecten worden verwerkt in het
eigen vermogen. Risico’s uit hoofde van valutakoersen inzake
de nettoactiva van dochtermaatschappijen worden continu
beoordeeld en, indien noodzakelijk geacht, primair beheerst
door middel van aangegane leningen in de relevante vreemde
valuta.
Als de euro in het jaar 2007 gemiddeld 10% zou zijn verzwakt
ten opzichte van de valuta in Noord-Amerika (inclusief de US
dollar) en ten opzichte van het Britse pond, en alle overige
variabelen constant zouden zijn gebleven, was het bedrijfsresultaat in het verslagjaar 3 2,5 miljoen hoger uitgevallen
door omrekening van de resultaten van Randstad in NoordAmerika. De effecten van het Britse pond op het bedrijfsresultaat zijn verwaarloosbaar.
78
Randstad Holding nv
5.2.4 Renterisico
Aangezien de uitzendbranche een natuurlijke ‘hedge’ heeft
tegen rentewijzigingen (EBITDA-niveaus bewegen normaal
gesproken min of meer mee met niveaus van de rentepercentages) en aangezien de Groep positieve kasstromen
genereert, is het beleid met betrekking tot het renterisico
om de rentepercentages over de liquiditeitspositie zo veel
mogelijk variabel te houden. Bovendien zijn wij van mening
dat dit voor de aandeelhouders op de langetermijn
toegevoegde waarde heeft, omdat op termijn kortlopende
rentes gemiddeld genomen aanzienlijk lager zijn dan langlopende rentes.
Group Treasury beheerst het renterisico, mede door te
beoordelen of een renterisico kan resulteren in het niet
nakomen van bepalingen in de leningovereenkomsten.
Als het rentepercentage gemiddeld 1%-punt hoger zou zijn
geweest, en alle overige variabelen constant zouden zijn
gebleven, was de nettorenteopbrengst over het verslagjaar
3 2,6 miljoen hoger geweest door het netto-effect van hogere
renteopbrengsten op liquide middelen en rentekosten op
leningen met een variabele rente.
toelichting op de geconsolideerde winsten-verliesrekening
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
6. Netto-omzet
Voor additionele informatie inzake lonen, salarissen, sociale
lasten en pensioenlasten begrepen in de kostprijs van de omzet
wordt verwezen naar toelichting 36.
Netto-omzet per bedrijfssegment:
2007
2006
5.960,5
5.455,4
8. Brutowinst
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Eliminaties
726,2
1.023,2
1.528,5
974,2
406,7
247,5
616,0
518,0
(40,9)
(32,2)
9.197,0
8.186,1
Netto-omzet binnen de Groep:
Mass-customized Europa en Azië
Inhouse services Europa
Interim professionals, search & selection
2007
2006
23,0
28,2
7,5
–
10,4
4,0
40,9
32,2
Netto-omzet per geografisch gebied:
2007
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
2006
3.217,9
2.912,2
1.627,2
1.307,4
1.072,7
923,6
650,4
532,2
507,9
498,0
268,4
249,0
317,1
253,2
282,1
223,4
1.132,9
1.270,7
120,4
16,4
9.197,0
8.186,1
2007
2006
6.870,1
6.182,2
1,8
1,4
Brutowinst per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Eliminaties
2007
2006
1.413,6
1.213,7
147,9
198,4
222,1
138,9
49,9
28,8
197,2
152,7
(1,0)
(1,9)
2.029,7
1.730,6
2007
2006
859,4
708,1
391,0
325,4
213,4
173,6
102,6
75,5
89,8
80,3
60,6
53,3
54,1
42,9
Brutowinst per geografisch gebied:
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
54,1
41,2
197,8
227,2
6,9
3,1
2.029,7
1.730,6
9. Verkoopkosten
Onder de verkoopkosten is een bedrag van 3 9,5 miljoen
(2006: 3 8,0 miljoen) begrepen ingevolge bijzondere waardeverminderingen op handelsvorderingen, alsmede overige
kosten gemaakt voor het incasseren van vorderingen.
7. Kostprijs van de omzet
Lonen, salarissen, sociale lasten
en pensioenlasten
Afschrijvingen materiële vaste activa
Afschrijvingen software
Overige kosten
0,8
0,5
294,6
271,4
7.167,3
6.455,5
10. Algemene beheerskosten
Onder de algemene beheerskosten zijn begrepen:
- een last uit hoofde van valutakoersverschillen van 3 0,5 miljoen
(2006: 3 0,1 miljoen);
- een boekwinst gerealiseerd op de verkoop van materiële
vaste activa van 3 0,2 miljoen (2006: 3 0,1 miljoen).
Randstad Holding nv
79
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
11. Totaal bedrijfskosten
Afschrijvingen materiële vaste activa per bedrijfssegment:
Categoriale bedrijfskosten:
2007
2006
Personeelskosten
Afschrijvingen materiële vaste activa
Afschrijvingen software
Advertentie- en marktbewerking
Huisvesting
Overige
1.021,1
898,7
37,2
30,9
11,4
15,3
104,7
91,6
113,9
106,0
187,0
152,0
Bedrijfskosten
1.475,3
1.294,5
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
2007
2006
22,5
18,6
4,6
3,7
0,6
0,5
0,1
0,0
3,3
2,2
7,9
7,3
39,0
32,3
Afschrijvingen materiële vaste activa per geografisch gebied:
Afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa
Bijzondere waardevermindering
goodwill
Totaal bedrijfskosten
14,8
11,5
–
1,0
1.490,1
1.307,0
Voor additionele informatie inzake personeelskosten wordt
verwezen naar toelichting 36.
12. Bedrijfsresultaat
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
Bedrijfsresultaat per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Corporate
2007
2006
406,5
313,6
6,2
30,9
91,5
54,0
18,4
8,5
47,2
42,5
(30,2)
(25,9)
539,6
423,6
12.1 Afschrijvingen materiële vaste activa
Bedrijfsgebouwen
Computer hardware
Verbouwingen, inrichting en inventaris
2007
2006
0,7
0,7
13,0
10,2
25,3
21,4
39,0
32,3
Afschrijvingen materiële vaste activa zijn begrepen in kostprijs
van de omzet voor een bedrag van 3 1,8 miljoen (2006: 3 1,4
miljoen), in verkoopkosten voor een bedrag van 3 18,2 miljoen
(2006: 3 15,4 miljoen) en in algemene beheerskosten voor een
bedrag van 3 19,0 miljoen (2006: 3 15,5 miljoen).
80
Randstad Holding nv
2007
2006
15,0
13,0
4,3
3,1
5,6
4,6
1,8
1,3
3,1
3,3
1,7
1,5
1,3
1,0
0,9
0,6
4,7
3,7
0,6
0,2
39,0
32,3
12.2 Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering
immateriële vaste activa
Afschrijving software
Afschrijving acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa
Bijzondere waardevermindering
goodwill
2007
2006
12,2
15,8
14,8
11,5
–
1,0
27,0
28,3
Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële
vaste activa zijn voor een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006:
3 0,5 miljoen) begrepen in kostprijs van de omzet en voor een
bedrag van 3 26,2 miljoen in algemene beheerskosten (2006:
3 27,8 miljoen).
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële
vaste activa per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Interim professionals, search & selection
Facilities
2007
2006
15,6
15,7
1,2
1,3
0,0
–
5,0
4,7
5,2
6,6
27,0
28,3
Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële
vaste activa per geografisch gebied:
2007
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
2006
11,2
9,7
9,1
10,4
1,0
1,2
0,0
0,1
0,3
2,3
1,6
1,4
0,5
0,5
2,0
1,4
1,2
1,3
0,1
0,0
27,0
28,3
13. Nettofinancieringskosten
Financiële baten
Rente en soortgelijke baten
Rentebaten uit hoofde van tijdsverloop:
- tot einde looptijd aangehouden
beleggingen en financiële
vorderingen
Financiële lasten
Rente en soortgelijke lasten op
kortlopende rentedragende schulden
Rente en soortgelijke lasten op
langlopende rentedragende schulden
Valutakoersverliezen
Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop:
- toegezegd-pensioenregelingen en
overige personeelsbeloningen
- schadeclaims en overige
voorzieningen
Dividend preferente aandelen
Nettofinancieringskosten
12.3 Operationele leasekosten
In het bedrijfsresultaat is een bedrag begrepen van 3 160,0
miljoen (2006: 3 132,7 miljoen) aan operationele leasekosten.
12.4 Subsidies
In het bedrijfsresultaat zijn subsidies begrepen voor een
bedrag van 3 15,8 miljoen (2006: 3 17,7 miljoen), waarvan
3 14,0 miljoen (2006: 3 14,9 miljoen) onder kostprijs van de
omzet.
2007
2006
13,6
11,0
0,3
0,3
13,9
11,3
2,9
3,7
2,2
6,7
0,3
0,2
1,5
1,2
1,9
1,5
8,8
13,3
7,2
7,2
16,0
20,5
2,1
9,2
2007
2006
136,8
136,3
17,8
(82,2)
154,6
54,1
14. Belastingen over resultaat
Belastinglast
Latente belastinglast/(bate)
In 2007 was de effectieve belastingdruk over het resultaat
vóór belastingen 28,7% (2006: 13,1%). De aansluiting tussen
het belastingtarief dat van toepassing is in het land waar
de vennootschap is gevestigd, het gewogen gemiddeld van
toepassing zijnde belastingtarief (gewogen gemiddelde van
de wettelijke van toepassing zijnde belastingtarieven over de
resultaten vóór belastingen van maatschappijen in de Groep)
en het gemiddelde effectieve belastingtarief is als volgt:
Randstad Holding nv
81
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
2007
Belastingtarief van het land waar
de vennootschap is gevestigd
Effect van belastingtarieven in andere
(buitenlandse) jurisdicties
2006
25,5%
29,6%
4,9%
3,1%
30,4%
32,7%
Vrijgestelde winstbestanddelen
Wijzigingen wettelijke belastingtarieven en effecten uit voorgaande
jaren
Wijziging in de voorzieningen op
latente belastingvorderingen en
overig
(1,9%)
(3,1%)
2,5%
(8,6%)
(2,3%)
(7,9%)
Gemiddeld effectieve belastingtarief
28,7%
13,1%
Gewogen gemiddeld van toepassing
zijnde tarief
De wijziging in het gewogen gemiddeld van toepassing zijnde
tarief in 2007 ten opzichte van 2006 is een gevolg van een
veranderde mix in de resultaten van dochtermaatschappijen
in landen met verschillende belastingtarieven.
De post ‘wijzigingen wettelijke belastingtarieven en effecten
uit voorgaande jaren’ omvat de wijziging in de waardering
van latente belastingen als gevolg van de wijziging in de
wettelijke belastingtarieven in met name Duitsland (2007)
en in Nederland en Spanje (2006).
15. Nettowinst
In de nettowinst is begrepen:
- een last uit hoofde van valutakoersverschillen van
3 0,8 miljoen (2006: 3 0,3 miljoen).
- de negatieve bijdrage in het bedrijfsresultaat van
3 4 miljoen uit hoofde van afgestoten activiteiten.
15.1 Nettowinst, EBITA en EBITDA
2007
2006
Nettowinst
Belastingen over resultaat
Aandeel in de winst van deelnemingen
Nettofinancieringskosten
384,9
360,3
154,6
54,1
Bedrijfsresultaat
Afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa
Bijzondere waardevermindering
goodwill
Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen
acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill (EBITA)
Afschrijvingen materiële vaste activa
Afschrijvingen software
Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen
materiële vaste activa en immateriële
vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill (EBITDA)
(2,0)
0,0
2,1
9,2
539,6
423,6
14,8
11,5
–
1,0
554,4
436,1
39,0
32,3
12,2
15,8
605,6
484,2
2007
2006
417,2
322,0
6,2
30,9
91,5
54,0
EBITA per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Corporate
82
Randstad Holding nv
18,4
8,5
51,3
46,6
(30,2)
(25,9)
554,4
436,1
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
16. Winst per gewoon aandeel
Nettowinst toe te rekenen aan de
houders van gewone aandelen
Afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa en
bijzondere waardevermindering
goodwill (na belastingen)
Nettowinst toe te rekenen aan de
houders van gewone aandelen
vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
en bijzondere waardevermindering
goodwill
Gemiddeld aantal uitstaande gewone
aandelen (in miljoenen)
Gewone nettowinst per gewoon
aandeel (3)
Gemiddeld aantal uitstaande
verwaterde gewone aandelen
(in miljoenen)
Verwaterde nettowinst per gewoon
aandeel (3)
Verwaterde nettowinst per gewoon
aandeel vóór afschrijvingen
acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en bijzondere
waardevermindering goodwill (3)
Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen
2007
2006
384,9
360,3
10,1
8,6
395,0
368,9
116,4
115,8
3,31
3,11
116,8
116,3
3,30
3,10
3,38
3,17
(in miljoenen aandelen)
Gewogen gemiddeld aantal
uitstaande gewone aandelen
Verwatering uit hoofde van op
aandelen gebaseerde beloningen
Gewogen gemiddeld aantal uitstaande
verwaterde gewone aandelen
2007
2006
116,4
115,8
0,4
0,5
116,8
116,3
De gewone nettowinst per gewoon aandeel wordt berekend
door de nettowinst die toe te rekenen is aan de houders van
gewone aandelen, te delen door het gewogen gemiddeld
aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar,
zijnde het geplaatste gewone aandelenkapitaal gecorrigeerd
voor de door Randstad Holding nv ingekochte aandelen.
De verwaterde nettowinst per gewoon aandeel wordt
berekend door het gewogen gemiddeld aantal gewone
aandelen te corrigeren alsof alle potentiële gewone aandelen
zijn omgezet in gewone aandelen. De potentiële gewone
aandelen die tot verwatering kunnen leiden, komen voort
uit diverse arrangementen van op aandelen gebaseerde
beloningen.
Randstad Holding nv
83
toelichting op de geconsolideerde balans
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
17. Materiële vaste activa
Materiële vaste activa per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
2007
2006
66,3
55,9
12,0
13,1
1,7
1,1
0,3
0,3
11,9
6,7
43,5
40,0
135,7
117,1
Het verloop van de materiële vaste activa is:
Bedrijfsgebouwen en
-terreinen
Computerhardware
Verbouwingen,
inrichting
en inventaris
Totaal
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
43,8
98,8
220,2
362,8
19,7
74,8
169,0
263,5
Boekwaarde per 1 januari 2006
24,1
24,0
51,2
99,3
Boekwaarde per 1 januari 2006
Verwerving dochtermaatschappijen
Investeringen
Desinvesteringen
Afschrijvingen
Omrekenverschillen
24,1
24,0
51,2
99,3
–
2,1
1,1
3,2
–
11,4
39,4
50,8
Boekwaarde per 31 december 2006
–
(1,0)
(1,7)
(2,7)
(10,2)
(21,4)
(32,3)
(0,4)
(0,8)
(1,2)
23,4
25,9
67,8
117,1
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
43,8
96,6
243,3
383,7
20,4
70,7
175,5
266,6
Boekwaarde per 31 december 2006
23,4
25,9
67,8
117,1
Boekwaarde per 1 januari 2007
Verwerving dochtermaatschappijen
Investeringen
Desinvesteringen
Afschrijvingen
Omrekenverschillen
23,4
25,9
67,8
117,1
–
0,3
0,3
0,6
–
19,5
41,0
60,5
Boekwaarde per 31 december 2007
(0,7)
–
–
(0,2)
(1,9)
(2,1)
(13,0)
(25,3)
(39,0)
(0,4)
(1,0)
(1,4)
22,7
32,1
80,9
135,7
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
43,8
117,0
273,9
434,7
21,1
84,9
193,0
299,0
Boekwaarde per 31 december 2007
22,7
32,1
80,9
135,7
(0,7)
–
Onder verbouwingen zijn begrepen de verwachte kosten voor herstel van verbouwde huurvestigingen.
84
Randstad Holding nv
toelichting op de geconsolideerde balans
Volgens taxaties, uitgevoerd door onafhankelijke en ervaren
taxateurs, is de geschatte reële waarde van bedrijfsgebouwen
en -terreinen 3 20 tot 3 25 miljoen hoger dan de boekwaarde.
18.1 Software
Het verloop van software is:
Ontwikkelde
software
Investeringen materiële vaste activa per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
2007
2006
34,5
28,2
5,3
11,3
0,9
0,3
0,2
0,3
8,3
4,8
11,3
5,9
60,5
50,8
Investeringen materiële vaste activa per geografisch gebied:
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
2007
2006
23,3
15,8
10,3
5,5
8,1
7,5
3,8
2,9
1,8
2,1
2,6
1,8
3,0
1,2
1,3
1,1
5,5
11,6
0,8
1,3
60,5
50,8
18. Immateriële vaste activa
Software
Goodwill en acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa
2007
2006
35,3
33,5
398,0
290,7
433,3
324,2
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
Boekwaarde per
1 januari 2006
Boekwaarde per
1 januari 2006
Verwerving dochtermaatschappijen
Investeringen
Afschrijvingen
Omrekenverschillen
Totaal
34,1
59,0
93,1
12,3
48,5
60,8
21,8
10,5
32,3
21,8
10,5
32,3
5,7
0,5
6,2
4,7
6,3
11,0
(7,9)
(7,9)
(15,8)
(0,2)
(0,2)
24,3
9,2
33,5
43,9
59,8
103,7
19,6
50,6
70,2
24,3
9,2
33,5
24,3
9,2
33,5
–
0,2
0,2
6,2
7,7
13,9
–
Boekwaarde per
31 december 2006
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
Boekwaarde per
31 december 2006
Boekwaarde per
1 januari 2007
Verwerving dochtermaatschappijen
Investeringen
Desinvesteringen
Afschrijvingen
Omrekenverschillen
0,0
0,0
0,0
(5,5)
(6,7)
(12,2)
(0,1)
Boekwaarde per
31 december 2007
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
Boekwaarde per
31 december 2007
Overige
software
–
(0,1)
24,9
10,4
35,3
49,8
64,9
114,7
24,9
54,5
79,4
24,9
10,4
35,3
2007
2006
10,1
5,9
0,6
1,8
Investeringen software per bedrijfssegment:
Immateriële vaste activa per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
2007
2006
340,0
222,9
1,7
2,3
78,5
81,9
13,1
17,1
433,3
324,2
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Interim professionals, search & selection
Facilities
Randstad Holding nv
0,1
–
1,4
1,4
1,7
1,9
13,9
11,0
85
toelichting op de geconsolideerde balans
Investeringen software per geografisch gebied:
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
2007
2006
6,6
3,8
3,3
2,5
1,6
0,0
0,1
0,1
0,7
0,6
0,3
1,6
0,2
0,2
0,3
0,4
0,6
1,8
0,2
0,0
13,9
11,0
18.2 Goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
Het verloop van goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa is:
Goodwill
Acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa
Totaal
Klantenbestanden
Merknamen
en flexwerkerdatabases
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
58,1
19,4
6,0
83,5
–
2,3
2,2
4,5
Boekwaarde per 1 januari 2006
58,1
17,1
3,8
79,0
58,1
17,1
3,8
79,0
156,4
66,0
1,5
223,9
Boekwaarde per 1 januari 2006
Verwerving dochtermaatschappijen
Aanpassingen goodwill
Afschrijvingen
Bijzondere waardevermindering
Omrekenverschillen
(0,2)
–
(1,0)
–
(9,4)
–
(2,1)
(0,2)
(11,5)
–
–
0,1
0,2
0,2
0,5
Boekwaarde per 31 december 2006
213,4
73,9
3,4
290,7
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
213,4
85,7
7,6
306,7
–
11,8
4,2
16,0
Boekwaarde per 31 december 2006
213,4
73,9
3,4
290,7
Boekwaarde per 1 januari 2007
Verwerving dochtermaatschappijen
Goodwill uit eerder gepresenteerde deelnemingen
Aanpassingen goodwill
Afschrijvingen
Omrekenverschillen
213,4
73,9
3,4
290,7
82,8
33,5
1,6
117,9
1,7
–
–
1,7
3,9
–
–
Boekwaarde per 31 december 2007
3,9
(13,1)
(1,7)
(14,8)
(0,1)
(0,2)
(1,4)
300,7
94,2
3,1
398,0
Aanschafwaarde
Cumulatieve afschrijvingen
300,7
119,2
9,0
428,9
–
25,0
5,9
30,9
Boekwaarde per 31 december 2007
300,7
94,2
3,1
398,0
86
Randstad Holding nv
–
(1,0)
(1,1)
toelichting op de geconsolideerde balans
Goodwill
Onder de aanschafwaarde van goodwill zijn de cumulatieve
bijzondere waardeverminderingen begrepen.
Het merendeel van de aanpassingen goodwill (3 3,9 miljoen)
heeft betrekking op aanpassingen in de voorlopige
verwerking van verworven ondernemingen.
Testen op bijzondere waardeverminderingen van
kasstroomgenererende eenheden
De realiseerbare waarde van de diverse kasstroomgenererende eenheden waarvoor goodwill is geactiveerd,
is gebaseerd op de bedrijfswaarde. Bij het bepalen van de
bedrijfswaarde wordt gebruikgemaakt van toekomstige
kasstromen op grond van de huidige operationele resultaten
en de verwachte toekomstige resultaten; de laatste zijn
gebaseerd op schattingen en veronderstellingen van het
management omtrent groei van omzet en ontwikkelingen
in de operationele marges, getoetst aan externe gegevens,
over een termijn die, in principe, vijf jaren omvat; kasstromen
na deze periode worden geëxtrapoleerd door middel van
een groeipercentage van 2%, dat overal in de Groep wordt
gebruikt. Voor kasstroomgenererende eenheden in Azië
wordt een periode van tien jaar gehanteerd in plaats van vijf
jaar, omdat de landen waarin deze kasstroomgenererende
eenheden zijn gevestigd beschouwd worden als opkomende
markten met lange termijn groeiperspectieven.
De vermogenskostenvoet die gehanteerd wordt bij de
discontering van toekomstige kasstromen, opgesteld na
belastingen, voor de bepaling van de bedrijfswaarde is in
het algemeen 10% en is na belastingen, met opwaartse
aanpassingen in de range van 0% - 4%, indien dit op basis
van specifieke omstandigheden van het land noodzakelijk
wordt geacht. Een disconteringsvoet na belastingen wordt
gebruikt omdat deze gemakkelijk beschikbaar is in de
financiële markten.
De waarden toegekend aan de belangrijkste veronderstellingen – zoals groei van omzet alsmede operationele
marges – vertegenwoordigen de inschattingen van het
management over de korte- en langetermijntrends in de
economische omgevingen van de kasstroomgenererende
eenheden en zijn gebaseerd op zowel externe als interne
gegevens.
De uitkomsten van deze calculaties zijn voor 2007 en 2006
dat de berekende bedrijfswaarde van de diverse kasstroomgenererende eenheden hoger is dan de boekwaarde, met
uitzondering van één kasstroomgenererende eenheid in 2006.
Dientengevolge zijn er geen bijzondere waardeverminderingen verantwoord in 2007, terwijl in 2006 een
bijzondere waardevermindering is verantwoord ten bedrage
van 3 1,0 miljoen.
Een verlaging van 1% - punt in de groeipercentages voor de
omzet of een verhoging van 1% - punt in de disconteringsvoet, waarbij alle overige variabelen constant zouden zijn
gebleven, indiceren ook dat er in 2007 geen sprake is van een
bijzondere waardevermindering.
De boekwaarde van goodwill per kasstroomgenererende
eenheid:
Randstad Deutschland GmbH
& Co KG (Duitsland)
Randstad Nederland bv (Nederland)
Team BS Management Holding GmbH
(Duitsland)
Teccon GmbH & Co KG (Duitsland)
Martin Ward Anderson Ltd
(Verenigd Koninkrijk)
Overig
2007
2006
74,4
63,6
55,9
47,7
43,3
–
26,4
26,4
15,0
16,2
85,7
59,5
300,7
213,4
Overige informatie ter zake van goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa
Investeringen goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa als gevolg van acquisities per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord Amerika
Interim professionals, search & selection
2007
2006
117,6
175,3
0,2
–
0,1
48,6
117,9
223,9
Investeringen goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa als gevolg van acquisities per geografisch gebied:
2007
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Verenigd Koninkrijk
Overige landen Europa
Noord Amerika
Azië
21,8
78,0
75,7
133,5
0,7
6,0
0,1
–
18,5
–
0,2
–
0,9
6,4
117,9
223,9
Het testen op bijzondere waardeverminderingen houdt
mede een beoordeling in of redelijk geachte wijzigingen
in de belangrijkste veronderstellingen ertoe leiden dat de
realiseerbare waarde onder de boekwaarde uitkomt.
Randstad Holding nv
2006
87
toelichting op de geconsolideerde balans
18.3 Acquisities
In 2007 en 2006 zijn de volgende ondernemingen overgenomen:
Onderneming
Aangekocht %
aandelenbelang
Acquisitiedatum
Earnoutregelingen
OK Consulting gcv (België)
Thremen BV (Nederland)
Talent Shanghai Co. Ltd (China)
Job One SA (Zwitserland)
Pacific Team Ltd. (Hong Kong)
Team BS Management Holding GmbH (Duitsland)
Centrale Inkomensadministratie Nederland ‘CIAN’ B.V. (Nederland)
100
100
23
100
100
100
100
5 januari 2007
29 maart 2007
2 april 2007
26 juni 2007
20 augustus 2007
1 oktober 2007
1 oktober 2007
Ja
Nee
Nee
Ja
Nee
Ja
Nee
Gamma Dienstverlening B.V. (Nederland)
Galilei nv (België)
Bindan GmbH & Co KG (Duitsland)
Teccon GmbH & Co KG (Duitsland)
Team HR Limited (India)
Worktoday (activiteiten; Nederland)
Pink Roccade Public Sector bv (Nederland)
Talent Academy BV (Nederland)
100
100
100
100
100
100
100
100
2 januari 2006
16 januari 2006
19 januari 2006
19 januari 2006
12 april 2006
22 mei 2006
4 oktober 2006
22 december 2006
Nee
Ja
Nee
Nee
Nee
Nee
Nee
Ja
Al deze ondernemingen hebben als voornaamste activiteit het uitzenden en detacheren van personeel, inclusief HR Solutions.
De earnoutregelingen omvatten in het algemeen overeenkomsten met de vroegere aandeelhouder(s)/manager(s) om een aantal jaren
in dienst te blijven na acquisitie, aangevuld met bepaalde financiële parameters met betrekking tot de aangekochte activiteit.
Informatie inzake verwerving van dochtermaatschappijen
De verworven activa en verplichtingen alsmede de uitsplitsing
van het totaalbedrag aan goodwill zijn:
2007
2006
Totaal
Totaal
Boekwaarde
Reële
waarde
Reële
waarde
0,5
0,6
3,2
0,2
0,2
6,2
–
35,1
67,5
0,1
0,3
1,8
Materiële vaste activa
Software
Acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa
Latente belastingvorderingen
Financiële vorderingen
Werkkapitaal 1
Voorzieningen
Latente belastingverplichtingen
Netto geacquireerde activa
(100%)
–
(11,6)
–
3,7
(11,6)
12,8
(0,9)
(14,1)
(0,1)
(9,9)
(5,1)
(10,9)
13,8
76,0
–
Af: netto waarde begrepen
in deelnemingen en
aandeel van derden
1,6
Subtotaal
Goodwill
12,2
82,8
156,4
Totale verkrijgingsprijs
95,0
232,4
1 Inclusief 3 0,2 miljoen belang derden.
88
Randstad Holding nv
Goodwill is met name toe te rekenen aan de verwachte
synergie-effecten als gevolg van de acquisitie van deze
ondernemingen door de Groep en aan het personeelsbestand
van de verworven ondernemingen.
Goodwill is gebaseerd op de verwachte koopprijs van de
acquisities van 3 95,0 miljoen (2006: 3 232,4 miljoen) waarvan
3 91,5 miljoen is betaald in 2007 (2006: 3 225,7 miljoen).
Het resterende gedeelte is begrepen onder verplichtingen
per 31 december van het jaar van acquisitie. De verwachte
koopprijs van alle acquisities is c.q. wordt voldaan door middel
van liquide middelen.
In 2007 hebben de acquisities aan omzet van de Groep voor
een bedrag van 3 148,9 miljoen (voor acquisities in 2006:
3 241,8 miljoen) en aan bedrijfsresultaat van de Groep voor
een bedrag van 3 1,9 miljoen (voor acquisities in 2006: 3 8,4
miljoen) bijgedragen. Als deze acquisities per 1 januari 2007
hadden plaatsgevonden, zou de omzet en het bedrijfsresultaat van de Groep op jaarbasis circa 3 240 miljoen,
respectievelijk 3 4 miljoen hoger zijn geweest (voor acquisities
in 2006: circa 3 280 miljoen, respectievelijk circa 3 14 miljoen).
toelichting op de geconsolideerde balans
De aansluiting met het bedrag aan verwerving van dochtermaatschappijen in het kasstroomoverzicht is als volgt:
2007
2006
Totale verkrijgingsprijs
Uitgestelde vergoedingen
95,0
232,4
Betaalde verkrijgingsprijs
Verworven liquiditeitspositie in
geacquireerde dochtermaatschappijen, begrepen in
werkkapitaal
91,5
225,7
12,7
(16,8)
104,2
208,9
Betaalde verkrijgingsprijs, gecorrigeerd
voor de verworven liquiditeitspositie
Betaalde verkrijgingsprijs inzake
acquisities uit voorgaande jaren
Verwerving van dochtermaatschappijen,
kasstroomoverzicht
(3,5)
(6,7)
gaande jaar een (fiscaal) verlies hebben laten zien. De nettowaarderingen van deze latente belastingvorderingen zijn
per balansdatum bepaald op basis van de verwachte realiseerbaarheid, welke is gebaseerd op verwachtingen van het
management.
De latente belastingvorderingen uit hoofde van tijdelijke
verschillen omvatten vorderingen berekend over het verschil
tussen de boekwaarde van activa en verplichtingen ten
behoeve van de financiële verslaggeving en de fiscale boekwaarde van deze posten.
De samenstelling van latente belastingvorderingen in relatie
tot tijdelijke verschillen is als volgt:
2007
4,4
7,6
108,6
216,5
Informatie met betrekking tot afgestoten dochtermaatschappijen en activiteiten
De Groep heeft gedurende het jaar relatief kleine activiteiten
afgestoten – in het segment mass-customized in zowel de
Verenigde Staten als in Nederland – tegen een prijs van
3 1 miljoen in contanten; de afgestoten activiteiten vertegenwoordigden een nettowerkkapitaal van 3 5 miljoen (2006:
3 49 miljoen respectievelijk 3 47 miljoen voor afgestoten
activiteiten in met name het segment mass-customized en
met name in de Verenigde Staten).
Materiële vaste activa en software
Overige vorderingen/overige schulden
Voorzieningen
2006
10,0
6,8
68,8
95,3
20,8
19,6
99,6
121,7
De realiseerbaarheid van latente belastingvorderingen uit
hoofde van compensabele verliezen en in relatie tot tijdelijke
verschillen wordt jaarlijks beoordeeld en is gebaseerd op
schattingen en aannames van het management omtrent groei
in omzet en de ontwikkeling van operationele marges van
de betreffende Groepsmaatschappijen, getoetst aan externe
gegevens. Veronderstellingen spelen een significante rol.
Afwijkingen van deze schattingen en veronderstellingen
kunnen van invloed zijn op de waarde van de latente
belastingvorderingen en zouden in dat geval een materieel
effect kunnen hebben op het gemiddelde effectieve belastingtarief. De werkelijke uitkomsten kunnen materieel afwijken
van de door het management ingeschatte uitkomsten.
19. Latente- en kortlopende belastingen naar de winst
19.1 Latente belastingvorderingen
Latente belastingvorderingen hebben betrekking op:
2007
2006
Goodwill
Compensabele verliezen
Tijdelijke verschillen
113,3
140,3
Totaal latente belastingvorderingen
69,6
67,0
99,6
121,7
282,5
329,0
De latente belastingvorderingen inzake goodwill betreffen
de belastingeffecten uit hoofde van de in het verleden per
verkrijgingsdatum direct ten laste van het eigen vermogen
gebrachte goodwill, op basis van de toen vigerende
(Nederlandse) grondslagen voor financiële verslaggeving
en in overeenstemming met de uitzonderingen die IFRS 1
bood ten tijde van de overgang naar IFRS (1 januari 2004).
De latente belastingvorderingen voortkomend uit
compensabele verliezen omvatten voor een bedrag van
3 62 miljoen (2006: 3 55 miljoen) vorderingen die stammen
van groepsmaatschappijen die in het huidige of het voor-
In de beoordeling van de realiseerbare waarde van latente
belastingvorderingen worden prognoses gebruikt gebaseerd
op huidige operationele resultaten en verwachte toekomstige
resultaten; de laatste zijn gebaseerd op schattingen en
veronderstellingen van het management omtrent groei van
de omzet en ontwikkeling van operationele marge, getoetst
aan externe gegevens. De eerste 5 jaar – in principe – zijn
gebaseerd op interne prognoses en strategische plannen;
prognoses na deze periode worden geëxtrapoleerd. Deze
prognoses worden ondersteund met een aantal scenario’s
om de effecten van reëel te verwachten wijzigingen in de
veronderstellingen te beoordelen.
De wijzigingen hebben met name betrekking op de 5 jaarsperiode en betreffen variaties in percentages voor omzetgroei
en operationele marge. Het aantal jaren dat in beschouwing
wordt genomen is gebaseerd op de geschatte risicopremie.
De verschillende scenario’s geven mogelijke uitkomsten die
verschillen van de huidige boekwaarde in een range tot
3 50 miljoen, zowel opwaarts als neerwaarts.
Bepaalde latente belastingvorderingen waarvan de realiseerbaarheid niet waarschijnlijk wordt geacht, zijn op nihil
gewaardeerd. Deze omvatten: latente belastingvorderingen
in relatie tot goodwill ad circa 3 4 miljoen (2006: circa 3 16
Randstad Holding nv
89
toelichting op de geconsolideerde balans
miljoen), in relatie tot compensabele verliezen ad circa 3 92
miljoen (2006: circa 3 105 miljoen) en in relatie tot tijdelijke
verschillen ad circa 3 26 miljoen (2006: circa 3 22 miljoen).
Het merendeel van de op nihil gewaardeerde compensabele
verliezen expireert tussen 2022 en 2027.
Het gedeelte van de latente belastingvorderingen, waarvan
wordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,
wordt geschat op 3 11 miljoen (2006: 3 12 miljoen).
19.2 Latente belastingverplichtingen
Latente belastingverplichtingen bestaan als gevolg van:
2007
2006
Inhaalverplichtingen
Tijdelijke verschillen
266,3
288,5
21,0
10,4
Totaal latente belastingverplichtingen
287,3
298,9
19.3 Verloop van de totale positie belastingen naar de winst
Het verloop van de totale positie belastingen naar de winst is:
Vorderingen/(verplichtingen)
belastingen naar de winst
Latente belastingvorderingen
Vorderingen inzake belastingen
naar de winst
Latente belastingverplichtingen
Schulden inzake belastingen
naar de winst
Stand per 1 januari
De latente belastingverplichtingen uit hoofde van inhaalverplichtingen vloeien voort uit het in Nederland in
aanmerking nemen van fiscale verliezen in de Verenigde
Staten en Duitsland.
De latente belastingverplichtingen uit hoofde van tijdelijke
verschillen omvatten verplichtingen berekend over het
verschil tussen de boekwaarde van activa en verplichtingen
ten behoeve van de financiële verslaggeving en de fiscale
boekwaarde van deze posten.
Het gedeelte van de latente belastingverplichtingen, waarvan
wordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,
wordt geschat op 3 38 miljoen (2006: 3 36 miljoen).
Mutaties gedurende het jaar
Ten laste van de winst-en-verliesrekening
Nettobetalingen
Verwerving dochtermaatschappijen
latente belastingen
Verwerving dochtermaatschappijen
vorderingen inzake belastingen
naar de winst
Effect op latente belastingen uit
hoofde van aanpassingen acquisities
uit voorgaande jaren
Rechtstreekse mutatie in het eigen
vermogen
Omrekenverschillen (negatief)/positief
Totaal mutaties
Vorderingen/(verplichtingen)
belastingen naar de winst
Latente belastingvorderingen
Vorderingen inzake belastingen
naar de winst
Latente belastingverplichtingen
Schulden inzake belastingen
naar de winst
Stand per 31 december
2007
2006
329,0
339,7
6,1
3,2
(298,9)
(357,4)
(48,4)
(27,9)
(12,2)
(42,4)
(154,6)
(54,1)
153,0
105,6
(9,6)
(3,3)
(0,6)
0,1
1,1
–
1,9
3,0
(21,2)
(21,1)
(30,0)
30,2
282,5
329,0
20,1
6,1
(287,3)
(298,9)
(57,5)
(48,4)
(42,2)
(12,2)
2007
2006
5,9
5,0
4,3
4,2
10,2
9,2
20. Financiële activa
Tot einde looptijd aangehouden
beleggingen
Financiële vorderingen
De tot einde looptijd aangehouden beleggingen en financiële
vorderingen zijn niet vervallen en hebben geen bijzondere
waardevermindering ondergaan. Deze financiële vaste activa
90
Randstad Holding nv
toelichting op de geconsolideerde balans
hebben als tegenpartij (semi-) overheidsinstanties of
verzekeringsmaatschappijen.
21. Deelnemingen
Het verloop van deelnemingen is:
De Groep houdt geen onderpand als zekerheid.
Het verloop van de tot einde looptijd aangehouden
beleggingen is:
2007
Stand per 1 januari
Stand per 1 januari
Toevoegingen
Rente uit hoofde van tijdsverloop
5,4
4,6
0,5
0,5
0,3
0,3
Verwervingen
Aandeel in de winst
Omrekenverschillen
Gepresenteerd als geconsolideerde
dochtermaatschappij
Stand per 31 december
6,2
5,4
Stand per 31 december
Langlopend gedeelte
Kortlopend gedeelte
5,9
5,0
0,3
0,4
6,2
5,4
Totaal tot einde looptijd aangehouden
beleggingen
2006
De tot einde looptijd aangehouden beleggingen hebben
betrekking op leningen met een gemiddelde resterende
looptijd van 13 jaar en een effectieve rente van 5,5%
(2006: 5,5%). De nominale waarde van de tot einde looptijd
aangehouden beleggingen bedraagt 3 11,0 miljoen (2006:
3 9.8 miljoen); deze waarde vertegenwoordigt het maximale
kredietrisico.
De boekwaarde van de tot einde looptijd aangehouden
beleggingen benadert de reële waarde per 1 januari en
31 december 2007.
Het verloop van de financiële vorderingen is:
2007
2006
Stand per 1 januari
4,2
0,6
Verwerving dochtermaatschappijen
Toevoegingen
Omrekenverschillen
–
3,7
0,2
(0,1)
(0,1)
Stand per 31 december
4,3
4,2
2007
2006
2,7
–
478,9
2,7
2,0
0,0
0,0
0,0
480,9
(2,7)
–
2,7
De Groep heeft per 2 april 2007 een additionele 23% van
de aandelen in Talent Shanghai Co., Ltd, China, verworven,
resulterend in een belang van 70%. Vanaf die datum wordt
deze onderneming geconsolideerd als dochtermaatschappij.
Gedurende het eerste kwartaal van 2007, is de reële waarde
van de nettoactiva van Talent Shanghai ten tijde van de
verwerving van 47% van de aandelen, aangepast, resulterend
in een totale goodwill van 3 1,7 miljoen.
De goodwill, die was begrepen in de boekwaarde van deelnemingen, is nu opgenomen onder goodwill.
Volgend op de aankondiging van het openbare bod dat de
onderneming heeft gedaan op de aandelen van Vedior N.V.,
heeft de onderneming in december 2007 15,03% van de
aandelen van Vedior N.V. verworven.
Onder investering in deelnemingen per 31 december 2007
is begrepen een bedrag aan goodwill van 3 0,4 miljard (2006:
3 0,9 miljoen). Totale activa bedragen op 31 december 2007
3 3,3 miljard en verplichtingen 3 2,4 miljard (2006: respectievelijk 3 9,7 miljoen en 3 5,9 miljoen). De totale netto-omzet
in 2007 bedraagt 3 8,4 miljard (2006: 3 55 miljoen) en ons
aandeel in de nettowinst 2007 is circa 3 2,0 miljoen (2006:
nagenoeg nihil).
–
Financiële vorderingen worden volledig als langlopend
beschouwd.
De financiële vorderingen hebben geen vaste einddatum; het
gemiddelde effectieve rentepercentage is 4,0% (2006: 4,0%).
De boekwaarde van de financiële vordering benadert de reële
waarde per 1 januari en 31 december 2007; deze waarde
vertegenwoordigt het maximale kredietrisico.
Het belang van 15,03% in Vedior N.V. is verantwoord als
deelneming, daar in de fusieovereenkomst tussen Randstad
Holding nv en Vedior N.V. is opgenomen dat belangrijke
financiële of operationele beslissingen van Vedior N.V.
goedkeuring van de raad van bestuur van Randstad Holding
nv vereisen. Randstad Holding nv ontleent hieraan derhalve
invloed van betekenis op de financiële en operationele
activiteiten van Vedior N.V.
De omvang van de transacties tussen de Groep en Vediormaatschappijen gedurende 2007 bedraagt circa 3 4 miljoen.
De reële waarde van de aandelen bedraagt 3 450 miljoen.
Randstad Holding nv
91
toelichting op de geconsolideerde balans
De ouderdom van de handelsdebiteuren – gebaseerd op
factuurdatum – is:
22. Handels- en overige vorderingen
2007
2006
1.419,0
1.352,9
25,4
25,3
Categorieën
Handelsdebiteuren
Voorziening voor bijzondere
waardeverminderingen
Handelsdebiteuren, na aftrek
voorziening voor bijzondere
waardeverminderingen
Overige vorderingen
Overlopende activa
Tot einde looptijd aangehouden
beleggingen
1.393,6
1.327,6
144,5
90,3
32,0
24,7
0,3
0,4
1.570,4
1.443,0
De boekwaarde van deze vorderingen is gelijk aan de reële
waarde.
De Groep houdt geen onderpand tot zekerheid.
Het verloop van de voorziening voor bijzondere waardeverminderingen van handelsdebiteuren is:
2007
2006
Stand per 1 januari
Dotaties
Vorderingen afgeschreven als
niet-inbaar
Verwerving dochtermaatschappijen
Omrekenverschillen
25,3
27,9
6,4
4,9
(6,1)
(7,9)
0,2
0,6
(0,4)
(0,2)
Stand per 31 december
25,4
25,3
De dotaties zijn in de winst-en-verliesrekening opgenomen
onder verkoopkosten.
De bedragen die ten laste gebracht worden van de
voorziening voor bijzondere waardevermindering, worden
in het algemeen afgeschreven op het moment dat er geen
additionele inkomende kasstromen meer worden verwacht.
De Groep heeft een groot aantal klanten in een groot aantal
bedrijfstakken en landen waardoor er geen geconcentreerd
kredietrisico is.
Randstad Holding nv
2006
2006
bedrag
%
bedrag
%
0-4 weken
898,3
63,3
892,9
66,0
5-16 weken
470,1
33,1
410,6
30,3
17-26 weken
21,3
1,5
19,9
1,5
Niet-afgewaardeerd
Afgewaardeerd
1.389,7
1.323,4
29,3
2,1
29,5
2,2
1.419,0
100,0
1.352,9
100,0
De handelsdebiteuren die noch vervallen noch afgewaardeerd
zijn bedragen 3 1,019 miljoen (2006: 3 974 miljoen); een
bedrag van 3 371 miljoen (2006: 3 349 miljoen) is vervallen,
doch niet afgewaardeerd.
De informatie met betrekking tot ouderdomscategorieën
is – in lijn met de interne managementrapportage en credit
control procedures – gebaseerd op factuurdatum, omdat het
management vindt dat vanaf deze datum het risico van niet
betalen begint.
De handelsdebiteuren die aan een bijzondere waardevermindering onderhevig zijn worden voorzien exclusief
belastingen toegevoegde waarde.
23. Liquide middelen
In de voorziening voor bijzondere waardevermindering van
handelsdebiteuren is een bedrag van 3 19,7 miljoen (2006:
3 18,3 miljoen) begrepen voor specifieke afgewaardeerde
vorderingen.
92
2007
2007
Deposito’s
Kas- en banksaldi
2006
221,0
65,1
163,1
281,4
384,1
346,5
De deposito’s vervallen gemiddeld binnen één maand.
Het gemiddelde rentepercentage op deposito’s is 4,1%
(2006: 3,5%). De liquide middelen zijn direct opeisbaar.
24. Totaal activa
Activa per bedrijfssegment en per geografisch gebied
omvatten het totaal aan activa met uitzondering van latente
belastingvorderingen, vordering inzake belastingen naar
de winst en liquide middelen.
toelichting op de geconsolideerde balans
Totaal activa
2007
2006
3.317,2
2.577,8
282,5
329,0
Af:
- latente belastingvorderingen
- vorderingen inzake belastingen
naar de winst
- liquide middelen
Activa per bedrijfssegment en per
geografisch gebied
20,1
6,1
384,1
346,5
2.630,5
1.896,2
2007
2006
1.492,3
1.345,3
96,8
135,0
302,3
151,7
39,2
28,3
224,2
173,0
53,1
66,8
Activa per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
Corporate
Eliminaties
527,6
31,8
(105,0)
(35,7)
2.630,5
1.896,2
2007
2006
1.209,7
675,7
469,5
364,6
242,8
212,8
192,9
168,0
123,8
127,2
79,2
78,1
74,2
53,5
Activa per geografisch gebied:
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd Koninkrijk
Italië
Overige landen Europa
Noord-Amerika
Azië
Eliminaties
94,1
64,3
136,0
163,3
23,4
9,2
(15,1)
(20,5)
2.630,5
1.896,2
25. Eigen vermogen en dividend per aandeel
25.1 Eigen vermogen
Additionele informatie met betrekking tot het eigen
vermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht
van mutaties in het Groepsvermogen.
Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50 miljoen en bestaat
uit 200.000.000 gewone aandelen van 3 0,10 nominaal, 50.000
preferente aandelen A van 3 500 nominaal en 50.000.000
preferente aandelen B van 3 0,10 nominaal.
Het geplaatste aandelenkapitaal ultimo boekjaar bestaat
uit 116.606.865 gewone aandelen (2006: 116.096.328) en
25.200.000 preferente aandelen B (2006: 25.200.000). De
toename in het aantal uitstaande gewone aandelen is volledig
veroorzaakt door de uitgifte van deze aandelen ten behoeve
van arrangementen van op aandelen gebaseerde beloningen.
De reserve omrekenverschillen bestaat uit alle omrekenverschillen vanaf 1 januari 2004 als gevolg van het omrekenen
van de netto-investering in activiteiten die luiden in een
andere valuta dan de euro. Deze omrekenverschillen worden
aanvankelijk in dit separate onderdeel van het eigen
vermogen verantwoord. Na afstoting van de netto-investering
wordt het bijbehorende gedeelte van deze reserve
verantwoord in de winst-en-verliesrekening.
Verwezen wordt naar toelichting 7 van de vennootschappelijke jaarrekening met betrekking tot beperkingen
in de uitdeelbaarheid van dividenden en terugbetaling van
kapitaal.
De vennootschap heeft diverse arrangementen van op
aandelen gebaseerde beloningen. Additionele informatie
met betrekking tot deze arrangementen is opgenomen in
toelichting 38. In de winst-en-verliesrekening is een bedrag
verantwoord van 3 11,2 miljoen (2006: 3 4,6 miljoen) met
betrekking tot op aandelen gebaseerde beloningen.
Per 31 december 2007 staan 1.512.000 optierechten uit
(2006: 1.458.000 optierechten) die bij uitoefening zullen
leiden tot uitgifte van evenzoveel nieuwe gewone aandelen.
Per 31 december 2007 houdt de vennootschap geen
ingekochte gewone aandelen (2006: 36.000 aandelen,
met een waarde van 3 0,4 miljoen, die betrekking hebben
op 36.000 uitstaande opties op aandelen die in 2002 zijn
toegekend aan de leden van de raad van bestuur).
25.2 Dividenden op gewone en preferente aandelen
Het in 2007 en 2006 betaalde dividend op gewone aandelen
bedroeg respectievelijk 3 145,3 miljoen (3 1,25 per aandeel)
en 3 90,7 miljoen (3 0,84 per aandeel). Het in 2007 betaalde
dividend op preferente aandelen bedroeg 3 7,2 miljoen
(2006: 3 8,4 miljoen) of 3 0,284 per preferent aandeel (2006:
3 0,33 per preferent aandeel).
Over 2007 wordt op de jaarlijkse algemene vergadering van
aandeelhouders, te houden op 7 mei 2008, een dividend per
gewoon aandeel voorgesteld van 3 1,25, resulterend in een
totaal dividend op gewone aandelen van 3 145,8 miljoen.
In deze jaarrekening is het effect uit hoofde van dit voorstel
niet opgenomen. Het dividend op preferente aandelen is
begrepen in de nettofinancieringskosten.
Randstad Holding nv
93
toelichting op de geconsolideerde balans
Dividenden op gewone en preferente aandelen in recente
jaren zijn:
Het verloop van de langlopende rentedragende schulden is:
2007
2006
–
130,5
Dividend over
2007
Gewone aandelen:
- dividend betaald in 2006
- dividend betaald in 2007
- voorgesteld dividend over
2007
Preferente aandelen:
- dividend betaald in 2006
- dividend betaald in 2007
- te betalen dividend ultimo
2007
2006
2005
Langlopende rentedragende schulden
per 1 januari
Ontvangsten
Aflossingen
460,0
–
–
(130,5)
90,7
Langlopende rentedragende schulden
per 31 december
145,3
460,0
–
145,8
8,4
7,2
7,2
26. Preferente aandelen
2007
Geplaatst preferent aandelenkapitaal
Agio
2006
2,5
2,5
163,3
163,3
165,8
165,8
De vennootschap heeft de beschikking over een ‘multicurrency revolving syndicated credit facility’ van 3 650 miljoen,
waarvan 3 29 miljoen met een looptijd tot juni 2011 en 3 621
miljoen met een looptijd tot juni 2012. De vennootschap
had echter in juni 2007 en heeft wederom in juni 2008
de mogelijkheid om de bankinstellingen te verzoeken de
looptijd telkens met één jaar te verlengen (zogenaamde
‘5+1+1 faciliteit’). In juni 2007 heeft de vennootschap van deze
mogelijkheid gebruik gemaakt. Er is geen aflossingsschema
overeengekomen.
De kredietfaciliteit heeft een rentevoet, die gebaseerd is op
de duur van de trekkingen, verhoogd met een marge boven
de van toepassing zijnde Euribor of Libor percentages. Deze
marge is variabel en is afhankelijk van de (senior) net debt
leverage ratio. Eind 2007 bedragen de trekkingen uit hoofde
van deze faciliteit 3 460 miljoen. Het gemiddelde rentepercentage ultimo boekjaar is 5,05% voor een termijn korter
dan een maand. Dit is ook het effectieve rentepercentage,
omdat de rentevoet over de kredietfaciliteit fluctueert met
marktontwikkelingen. Het bedrag aan trekkingen uit hoofde
van deze faciliteit was ultimo 2006 nihil.
Het dividend op de preferente aandelen wordt iedere 7 jaar
herzien. De laatste herziening vond plaats in november 2005
en het dividend is vastgesteld op 3 0,284 per preferent
aandeel. De eerstvolgende herziening van het dividend zal
plaatsvinden in november 2012. Alleen de vennootschap kan
aan de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhouders
voorstellen om te besluiten om de preferente aandelen terug
te betalen.
De geschatte reële waarde van de preferente aandelen
bedraagt per 31 december 2007 3 137 miljoen (2006: de reële
waarde was ongeveer gelijk aan de boekwaarde).
De langlopende rentedragende schulden luiden geheel in
euro’s. Het grootste deel van de kortlopende rentedragende
schulden luidt in euro’s. Een bedrag van 3 4 miljoen luidt in
US dollars (2006: 3 11 miljoen) en een bedrag van 3 16 miljoen
in Britse ponden (2006: 3 14 miljoen).
27. Rentedragende schulden
Ten behoeve van bankkredietfaciliteiten zijn negatieve
pandverklaringen afgegeven en gelden “pari-passu” clausules.
2007
2006
Langlopende rentedragende schulden
uit hoofde van trekkingen op de
‘multi-currency revolving syndicated
credit facility’
460,0
–
Kortlopende rentedragende schulden
68,3
96,2
528,3
96,2
Totaal rentedragende schulden
94
Randstad Holding nv
De Groep heeft ultimo boekjaar geen rente- en valutaswaps
uitstaan.
Het bedrag aan gecommitteerde kredietfaciliteiten bedraagt
3 650 miljoen (2006: 3 650 miljoen).
toelichting op de geconsolideerde balans
28. Voorzieningen
De verantwoorde bedragen in de winst-en-verliesrekening
zijn:
2007
Voorziening voor pensioenen en
overige personeelsbeloningen
Voorzieningen voor reorganisaties,
schadeclaims en overige
Langlopend gedeelte voorzieningen
Kortlopend gedeelte voorzieningen
2006
14,7
72,2
67,8
87,8
82,5
46,7
49,4
41,1
33,1
Ten laste gebracht van het
bedrijfsresultaat
87,8
82,5
Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop
28.1 Voorzieningen voor pensioenen en overige personeelsbeloningen
De voorziening voor pensioenen en overige personeelsbeloningen hebben betrekking op:
Toegezegd-pensioenregeling
eigen medewerkers België
Toegezegd-pensioenregeling
flexwerkers en eigen medewerkers
Zwitserland
Toegezegd-pensioenregeling
eigen medewerkers Duitsland
Toegezegd-pensioenregeling
eigen medewerkers Nederland
Vergoedingen bij uitdiensttreding
2007
2006
(1,8)
(1,0)
Ten laste gebracht van de winst-enverliesrekening
1,2
0,7
8,9
8,6
2,1
1,3
5,2
5,1
14,7
De uitsplitsing van de voorziening voor pensioenen en overige
personeelsbeloningen is:
2007
Verwerving van dochtermaatschappijen
Effecten uit hoofde van aanpassingen
acquisities uit voorgaande jaren
Aan het dienstjaar toegerekende
pensioenkosten totaal
Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop
Uitkeringen
Niet-verantwoorde actuariële
resultaten, netto
Omrekenverschillen
Stand per 31 december
Niet-verantwoorde actuariële verliezen
Verplichtingen in de balans
14,1
11,6
0,0
0,1
(1,4)
(1,1)
12,7
10,6
1,5
1,2
14,2
11,8
2007
2006
40,3
22,0
3,7
9,5
0,7
–
15,6
12,7
1,5
1,2
(12,7)
(9,2)
(0,5)
4,4
(0,3)
(0,3)
48,3
40,3
2006
Het verloop van de reële waarde van de fondsbeleggingen
inzake toegezegd-pensioenregelingen is:
41,0
33,9
7,3
6,4
48,3
40,3
(30,6)
(22,9)
17,7
17,4
(2,1)
(2,7)
Stand per 1 januari
Totale contante waarde verplichtingen
Reële waarde fondsbeleggingen
2006
Het verloop van de contante waarde van de verplichtingen
uit hoofde van de toegezegd-pensioenregelingen en overige
personeelsbeloningen is:
Stand per 1 januari
15,6
Contante waarde gefinancierde
verplichtingen
Contante waarde niet-gefinancierde
verplichtingen
Aan het dienstjaar toegerekende
pensioenkosten werkgever
Amortisatie van winsten en verliezen
Verwacht rendement op
fondsbeleggingen
15,6
2007
15,6
14,7
Verwerving van dochtermaatschappijen
Verwacht rendement op
fondsbeleggingen
Bijdragen werknemers
Bijdragen werkgevers
Uitkeringen
Niet-verantwoorde actuariële
resultaten, netto
Omrekenverschillen
Stand per 31 december
Randstad Holding nv
2007
2006
22,9
17,1
2,9
–
1,4
1,1
1,5
1,1
3,6
2,9
(1,5)
(1,1)
0,1
2,1
(0,3)
(0,3)
30,6
22,9
95
toelichting op de geconsolideerde balans
De belangrijkste categorieën van de fondsbeleggingen
als percentage van de reële waarde van de totale fondsbeleggingen zijn:
2007
Liquide middelen
Obligaties
Eigen vermogensinstrumenten
Onroerend goed
Overig
Totaal
De gemiddelde levensverwachting in jaren van een individu,
dat met 65 jaar met pensioen gaat per balansdatum, is:
0,6%
0,5%
45,0%
43,5%
45,2%
47,5%
6,0%
4,9%
3,2%
3,6%
100,0%
100,0%
Het totaal verwacht rendement op fondsbeleggingen wordt
bepaald aan de hand van de verwachte marktrendementen
die beschikbaar zijn voor de diverse beleggingen op grond
van het huidige beleggingsbeleid; deze worden ondersteund
door rendementen in de betreffende markten.
Man
Vrouw
De belangrijkste gebruikte actuariële veronderstellingen bij
toegezegd-premieregelingen zijn:
Disconteringsvoet
Verwacht rendement fondsbeleggingen
Verwachte salaristoename
Verwachte pensioentoename
Randstad Holding nv
17,9 - 18,6
17,9- 18,6
21,2- 22,7
21,2- 22,7
Het gemiddelde effectieve rentepercentage gehanteerd bij de
berekening van de voorzieningen voor wettelijke regelingen
inzake vergoedingen bij uitdiensttreding bedraagt 5,3%
(2006: 4,3%).
Een overzicht van de huidige en voorgaande perioden is:
2006
2,9- 5,6%
2,7- 5,5%
4,0- 6,3%
3,6- 6,3%
1,5-6,5%
1,8-5,3%
0,5-1,5%
0,5-1,5%
2007
Contante waarde
van de
verplichtingen
uit hoofde van
de toegezegdpensioenregelingen
Reële waarde van
de fondsbeleggingen
Tekort
96
2006
De veronderstellingen met betrekking tot de levensverwachting zijn gebaseerd op gepubliceerde statistieken
en levensverwachtingstabellen in ieder land.
Het werkelijk rendement op de fondsbeleggingen bedroeg
3 1,6 miljoen (2006: 2,0 miljoen).
2007
2007
2006
2006
2005
2004
48,3
40,3
22,0
17,2
30,6
22,9
17,1
13,7
17,7
17,4
4,9
3,5
toelichting op de geconsolideerde balans
28.2 Voorzieningen voor reorganisaties, schadeclaims en overige
Het verloop van de voorzieningen is:
Overige
Totaal
20,5
9,8
31,9
9,4
18,9
31,1
4,4
29,9
28,7
63,0
–
–
6,1
6,1
–
–
0,9
0,9
2,7
25,6
3,5
31,8
–
1,2
Reorganisaties
Schadeclaims
Langlopend gedeelte voorzieningen
Kortlopend gedeelte voorzieningen
1,6
2,8
Stand per 1 januari 2006
Verwerving van dochtermaatschappijen
Desinvestering van dochtermaatschappijen
Dotaties
Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop
Vrijvallen
Onttrekkingen
Omrekenverschillen
(0,7)
–
0,3
1,5
(1,5)
(2,2)
(3,9)
(24,5)
(1,4)
(29,8)
(0,2)
(3,1)
(0,2)
(3,5)
Stand per 31 december 2006
2,3
29,1
36,4
67,8
Langlopend gedeelte voorzieningen
Kortlopend gedeelte voorzieningen
0,6
17,7
18,8
37,1
1,7
11,4
17,6
30,7
Stand per 31 december 2006
2,3
29,1
36,4
67,8
–
–
3,7
3,7
–
–
5,6
5,6
6,6
23,1
2,7
32,4
–
1,3
Verwerving van dochtermaatschappijen
Effecten uit hoofde van aanpassingen acquisities uit voorgaande jaren
Dotaties
Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop
Vrijvallen
Onttrekkingen
Omrekenverschillen
(0,1)
–
0,6
1,9
(7,6)
(7,7)
(3,7)
(20,4)
(3,9)
(28,0)
(0,2)
(3,2)
(0,1)
(3,5)
Stand per 31 december 2007
4,9
29,9
37,4
72,2
Langlopend gedeelte voorzieningen
Kortlopend gedeelte voorzieningen
0,9
17,6
15,4
33,9
4,0
12,3
22,0
38,3
Stand per 31 december 2007
4,9
29,9
37,4
72,2
De voorziening voor reorganisaties omvat de kosten voor
getroffen reorganisatiemaatregelen bij diverse dochtermaatschappijen.
Van het langlopende gedeelte van de voorzieningen
wordt verwacht dat deze voor het grootste gedeelte zijn
afgehandeld binnen drie jaren na balansdatum.
Het effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekening
van de voorziening voor schadeclaims bedraagt 5,0% (2006:
5,0%).
Overige voorzieningen bestaan hoofdzakelijk uit voorzieningen
voor risico’s ter zake van aanspraken van derden; in de overige
voorzieningen zijn tevens begrepen earnoutverplichtingen
als gevolg van acquisities voor een bedrag van 3 11,0 miljoen
(2006: 3 5,1 miljoen), alsmede een bedrag van 3 6,1 miljoen
(2006: 3 5,7 miljoen) inzake voorzieningen voor herstel van
verbouwde huurvestigingen.
Randstad Holding nv
97
toelichting op de geconsolideerde balans
29. Handels- en overige schulden
31. Vervaltermijnen van financiële verplichtingen
2007
Handelscrediteuren
Overige belastingen en sociale lasten
Pensioenpremies
Dividend preferente aandelen B
Lonen, salarissen en overige beloningscomponenten
Overige schulden
Overlopende passiva
2006
68,5
70,9
422,9
418,8
20,5
15,8
7,2
7,2
519,9
462,2
120,4
113,2
8,7
7,6
1.168,1
1.095,7
De contractuele vervaltermijnen van de financiële
verplichtingen – inclusief rentebetalingen en dividend op
preferente aandelen – zijn:
31 december 2007
Preferente aandelen1
boekwaarde
0-90
dagen
91-365
dagen
2-5
jaren
meer
dan
5 jaren
165,8
–
7,2
28,8
7,2 p.j
460,0
462,1
–
–
–
68,3
68,3
–
–
–
1.152,2
901,2
251,0
–
–
1.846,3
1.431,6
258,2
28,8
–
boekwaarde
0-90
dagen
91-365
dagen
2-5
jaren
meer
dan
5 jaren
165,8
–
7,2
28,8
7,2 p.j
96,2
96,2
–
–
–
1.080,9
848,0
232,9
–
–
1.342,9
944,2
240,1
28,8
–
Langlopende
rentedragende
schulden2
Kortlopende
rentedragende
schulden3
Handels- en overige
schulden4
30. Totaal verplichtingen
Verplichtingen per bedrijfssegment omvatten voorzieningen
en handels- en overige schulden.
Verplichtingen
2007
2006
2.294,8
1.787,5
31 december 2006
Preferente aandelen1
Kortlopende
Af:
- preferente aandelen
- rentedragende schulden
- latente belastingverplichtingen
- schulden inzake belastingen
naar de winst
Verplichtingen per bedrijfssegment
rentedragende
165,8
165,8
528,3
96,2
287,3
298,9
57,5
48,4
1.255,9
1.178,2
schulden3
Handels- en overige
schulden4
1 Zoals opgenomen in toelichting 26, alleen terug te betalen op
voorstel van de vennootschap aan de jaarlijkse algemene
Verplichtingen per bedrijfssegment:
vergadering van aandeelhouders. In dit overzicht is aangenomen
dat er geen aflossingen zijn. Het dividend is opgenomen op basis
2007
2006
van het huidige jaarlijkse bedrag.
2 Trekkingen op de langlopende lening vervallen contractueel in
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
Corporate
Eliminaties
944,1
871,6
48,4
54,4
210,1
117,9
22,0
25,0
94,0
96,3
13,8
16,7
28,5
32,0
(105,0)
(35,7)
1.255,9
98
Randstad Holding nv
1.178,2
januari 2008 (zie note 27); naar verwachting wordt de lening
verlengd met nieuwe trekkingen.
3 Exclusief rente, omdat kortlopende rentedragende schulden op
eerste verzoek terug te betalen zijn.
4 Exclusief overlopende passiva en dividend preferente aandelen.
toelichting op de geconsolideerde balans
32. Operationeel werkkapitaal
Werkkapitaal
Aangepast voor:
- liquide middelen
- vorderingen inzake belastingen
naar de winst
- schulden inzake belastingen naar
de winst
- dividend preferente aandelen B
- kortlopende rentedragende schulden
- kortlopend gedeelte voorzieningen
Operationeel werkkapitaal
34. Niet in de balans opgenomen verplichtingen
2007
2006
639,6
522,2
(384,1)
(346,5)
(20,1)
(6,1)
57,5
48,4
7,2
7,2
68,3
96,2
41,1
33,1
409,5
354,5
Verplichtingen korter dan 1 jaar
Verplichtingen langer dan 1 jaar en
korter dan 5 jaar
Verplichtingen langer dan 5 jaar
2007
2006
150
130
240
214
60
55
450
399
De verplichtingen betreffen nagenoeg uitsluitend huurcontracten van vestigingen en leasecontracten van ICTapparatuur en auto’s.
Er zijn geen garanties afgegeven anders dan die welke
verbonden zijn met huur- en leaseverplichtingen en die welke
verbonden zijn met verplichtingen opgenomen in de balans.
Operationeel werkkapitaal per bedrijfssegment:
Mass-customized Europa en Azië
Mass-customized Noord-Amerika
Inhouse services Europa
Inhouse services Noord-Amerika
Interim professionals, search & selection
Facilities
Corporate
2007
2006
179,0
180,6
54,7
87,7
93,9
35,3
28,1
11,2
41,9
32,4
(5,6)
(6,6)
17,5
13,9
409,5
354,5
Randstad Holding nv en Vedior N.V. hebben in de fusieovereenkomst afspraken voor materiële compensatie
opgenomen in het geval de overeenkomst – onder bepaalde
omstandigheden – opgezegd wordt door een van beide
partijen. Voor nadere details met betrekking tot de
waardering van Vedior N.V. zie toelichting 21 en pagina
54-55 van het jaarverslag.
33. Liquiditeitspositie en rentedragende schulden
2007
2006
Langlopende rentedragende schulden
Kortlopende rentedragende schulden
(460,0)
Totaal rentedragende schulden
Liquide middelen
(528,3)
(96,2)
384,1
346,5
Liquiditeitspositie
(144,2)
250,3
(68,3)
–
(96,2)
Randstad Holding nv
99
toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
35. Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
35.4 Voorzieningen
Voor het grootste gedeelte van de onderdelen uit het
geconsolideerd kasstroomoverzicht is een rechtstreekse
verwijzing opgenomen naar de toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening en balans. Voor de overige
materiële onderdelen is hieronder een overzicht opgenomen
waaruit de aansluiting tussen bedragen in het kasstroomoverzicht en bedragen in de winst-en-verliesrekening en
balans blijkt.
35.1 Geldmiddelen
Geldmiddelen omvatten liquide middelen en kortlopende
rentedragende schulden ten behoeve van het kasstroomoverzicht:
Liquide middelen
Kortlopende rentedragende schulden
2007
2006
384,1
346,5
(68,3)
(96,2)
315,8
250,3
35.2 Handels- en overige vorderingen (exclusief kortlopend
gedeelte tot einde looptijd aangehouden beleggingen)
2007
2006
Stand per 1 januari
Verwerving van dochtermaatschappijen
Desinvestering van dochtermaatschappijen
Omrekenverschillen negatief en
overige
Kasstroomoverzicht
1.442,6
1.289,0
24,2
51,5
(16,7)
(18,9)
120,0
130,2
Stand per 31 december
1.570,1
1.442,6
–
(9,2)
2007
2006
Stand per 1 januari
Verwerving van dochtermaatschappijen
Effecten van aanpassingen op
acquisities uit voorgaande jaren
Desinvestering van dochtermaatschappijen
Rente uit hoofde van tijdsverloop
Omrekenverschillen positief en overige
Kasstroomoverzicht
82,5
67,4
4,5
15,6
6,3
–
–
0,9
Stand per 31 december
2007
2006
Stand per 1 januari
Verwerving van dochtermaatschappijen
Effecten van aanpassingen op
acquisities uit voorgaande jaren
Desinvestering van dochtermaatschappijen
Omrekenverschillen positief en overige
Kasstroomoverzicht
1.088,5
890,6
17,8
53,0
63,0
157,2
Stand per 31 december
1.160,9
1.088,5
100
Randstad Holding nv
(1,3)
–
(7,1)
–
(6,4)
(5,9)
2,7
(3,5)
(3,5)
(5,4)
(0,6)
87,8
82,5
35.5 Vrije kasstroom
Vrije kasstroom omvat de nettokasstroom uit operationele
activiteiten en de nettokasstroom uit investeringsactiviteiten,
met uitzondering van de verwerving en desinvestering van
dochtermaatschappijen en deelnemingen:
Nettokasstroom uit operationele
activiteiten
Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten
Verwerving van dochtermaatschappijen
en deelnemingen
Desinvestering van dochtermaatschappijen en deelnemingen
Vrije kasstroom
35.3 Handels- en overige schulden (exclusief dividend
preferente aandelen)
3,4
2007
2006
401,4
409,6
(660,5)
(275,1)
(259,1)
134,5
587,5
219,2
–
328,4
(3,7)
350,0
toelichting op personeelskosten en aantal
medewerkers
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
37. Aantal medewerkers (gemiddeld)
36. Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten
Lonen, salarissen, sociale lasten en pensioenlasten zijn begrepen
in kostprijs van de omzet voor flexwerkers en in personeelskosten voor eigen medewerkers. De details voor kostprijs van
de omzet, personeelskosten alsmede voor het totaal aan lonen,
salarissen, sociale lasten en pensioenlasten zijn als volgt:
Flexwerkers
Eigen medewerkers
36.1 Kostprijs van de omzet
De kostprijs van de omzet omvat de kosten van flexwerkers:
2007
2006
5.695,3
5.086,2
1.112,0
1.052,6
62,2
42,6
0,6
0,8
Lonen en salarissen, sociale lasten en
pensioenlasten
Overige kosten van de omzet
6.870,1
6.182,2
297,2
273,3
7.167,3
6.455,5
36.2 Personeelskosten
De personeelskosten van eigen medewerkers zijn begrepen
in het totaal van de bedrijfskosten en bedragen:
Lonen en salarissen
Sociale lasten
Pensioenlasten – toegezegde-bijdrageregelingen
Pensioenlasten – toegezegd-pensioenregelingen
Op aandelen gebaseerde beloningen
Lonen en salarissen, sociale lasten en
pensioenlasten
Overige personeelskosten
2007
2006
737,0
662,8
107,2
92,6
21,4
18,2
1,3
1,1
11,2
4,6
878,1
779,3
143,0
119,4
1.021,1
898,7
36.3 Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten
Het totaal aan lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten begrepen in het bedrijfsresultaat is:
Lonen en salarissen
Sociale lasten
Pensioenlasten – toegezegde-bijdrageregelingen
Pensioenlasten – toegezegd-pensioenregelingen
Op aandelen gebaseerde beloningen
2007
2006
6.432,3
5.749,0
1.219,2
1.145,2
83,6
60,8
1,9
1,9
11,2
4,6
7.748,2
6.961,5
2006
369.200
312.300
17.570
15.380
386.770
327.680
Medewerkers per bedrijfssegment:
Flexwerkers
Lonen en salarissen
Sociale lasten
Pensioenlasten – toegezegde-bijdrageregelingen
Pensioenlasten – toegezegd-pensioenregelingen
2007
Mass-customized
Europa en Azië
Mass-customized
Noord-Amerika
Inhouse services
Europa
Inhouse services
Noord-Amerika
Interim
professionals,
search &
selection
Facilities
Corporate
Eigen medewerkers
2007
2006
2007
2006
258.300
216.500
11.790
10.680
32.700
40.600
1.810
1.940
56.100
38.200
1.640
1.080
16.300
11.800
370
230
5.800
5.200
1.400
910
–
–
450
430
–
–
110
110
369.200
312.300
17.570
15.380
Medewerkers per geografisch gebied:
Flexwerkers
Nederland
Duitsland
België/Luxemburg
Frankrijk
Spanje
Verenigd
Koninkrijk
Italië
Overige landen
Europa
Noord-Amerika
Azië
Eigen medewerkers
2007
2006
2007
2006
111.500
102.400
6.400
5.790
50.900
41.400
2.810
2.280
35.400
31.000
1.610
1.400
19.400
16.400
780
710
24.000
24.300
1.100
1.110
9.100
9.000
710
590
10.400
8.800
600
480
17.600
16.200
790
590
49.000
52.400
2.180
2.170
41.900
10.400
590
260
369.200
312.300
17.570
15.380
Randstad Holding nv
101
toelichting op de op aandelen gebaseerde
beloningen
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
38. Op aandelen gebaseerde beloningen
De plannen worden volledig afgewikkeld in de vorm van
aandelen (‘equity-settled’). De reële waarde van op aandelen
gebaseerde beloningen is bepaald voor op aandelen
gebaseerde beloningen die na 7 november 2002 zijn
toegekend en die op 1 januari 2005 nog niet waren gevestigd.
De reële waarde wordt bepaald per de datum van iedere toekenning en is voor gewone opties gebaseerd op een binomiaal
waarderingsmodel en voor prestatie-opties gebaseerd op een
combinatie van een Monte Carlo-simulatiemodel en een Black
& Scholes-waarderingsmodel. De volgende parameters worden
gebruikt:
Binnen de Randstad Groep gelden een aantal op aandelen
gebaseerde beloningen: optieplannen, prestatie-aandelenregelingen voor de leden van de raad van bestuur en voor
seniormanagement en een aandelenkoopplan voor alle eigen
medewerkers van de Groep.
Het aantal toegekende opties onder het optieplan voor de
raad van bestuur en het seniormanagement samen mag niet
resulteren in verwatering per jaar van meer dan 1% van de
geplaatste gewone aandelen.
Meer informatie hierover is te vinden in het remuneratierapport op pagina 45.
- beurskoers van het aandeel op datum van toekenning (mei
2007: 3 57,40, mei 2006: 3 53,70);
- gemiddelde uitoefenprijs 2007: 3 57,40 (2006: 3 53,70);
- een looptijd van de opties van zeven jaar (2006: zeven jaar);
- de verwachte volatiliteit wordt gemeten naar de standaarddeviatie van het verwacht gemiddeld koersrendement
van de dagelijkse beurskoersen van het aandeel 2007: 30%
(2006: 30%);
- dividendrendement: 2%;
- de risicovrije rente is 4,2% (2006: 3,9%);
- de vestiging voor gewone opties is 25% na het eerste jaar,
25% na het tweede jaar en 50% na het derde jaar;
- de vestiging voor prestatie-opties: per 31 december 2009,
gebaseerd op de relatieve TSR-prestatie van de Groep;
- de opties kunnen worden uitgeoefend vanaf drie jaar na
toekenning;
- de ‘exercise multiple’ is twee (2006: twee);
- het geschatte verloop is 2,5% in het eerste jaar en 3,5%
in de daarop volgende jaren.
38.1 Optieplannen
Optieplan raad van bestuur
Het optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; de
uitoefenprijs van de opties is niet lager dan de aandelenkoers
op de toekenningsdatum. De opties die zijn toegekend tot en
met 2003 hebben een looptijd van vijf volle jaren; de looptijd
van de opties die met ingang van 2004 zijn toegekend, is
zeven jaar. De opties kunnen vanaf drie jaar na toekenning
worden uitgeoefend, zonder prestatievoorwaarden of andere
beperkingen. Indien een lid van de raad van bestuur binnen
drie jaar na toekenning ontslag neemt, treedt een reductiemechanisme op de potentiële winst op deze opties in werking.
Optieplan seniormanagement
Met ingang van 2003 zijn aan een beperkte groep seniormanagers opties toegekend. De uitoefenprijs, de looptijd en
andere voorwaarden zijn identiek aan het optieplan raad
van bestuur.
De reële waarde van de opties en de prestatie-opties wordt
opgenomen in de winst-en-verliesrekening gedurende de
vestigingsperiode. Op iedere balansdatum wordt het geschatte
verloop getoetst; aanpassingen worden in de winst-en-verliesrekening verwerkt. Bij de uitoefening van opties geeft de
onderneming nieuwe aandelen uit.
Prestatie-optieregeling raad van bestuur
Met ingang van 2007 zijn onder voorbehoud prestatie-opties
met condities aan de leden van de raad van bestuur toegekend; de opties hebben een uitoefenprijs die niet lager is
dan de aandelenkoers op de toekenningsdatum. Ze hebben
een looptijd van zeven jaar en kunnen vanaf drie jaar na toekenning worden uitgeoefend. Het aantal opties dat vestigt,
wordt bepaald op basis van de ‘total shareholder return’
(TSR) van de Groep in vergelijking tot een referentiegroep
van tien ondernemingen, gemeten over een periode van drie
jaar en met als begindatum 1 januari 2007. Indien een lid van
de raad van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslag
neemt, gaan de opties verloren.
38.2 Prestatie-aandelenregelingen
Prestatie-aandelenregeling raad van bestuur
Volgens de prestatie-aandelenregeling 2004 – 2007 kon de raad
van bestuur een bonus ontvangen, uitgekeerd in aandelen.
De regeling omvatte drie tranches: de eerste was medio 2004 –
medio 2005, de tweede medio 2005 – medio 2006 en de laatste
medio 2006 – medio 2007. Het aantal aandelen werd bepaald
De gegevens zijn:
Aantal opties ( x 1.000)
Jaar van
toekenning
Levensduur
in jaren
Aantal
deelnemers
1 januari
2007
Toegekend Verlopen
Uitgeoefend
Lasten (x 3 1.000)
31 december
2007
Uitoefenbaar
Aandelenkoers
(in 3)
Uitoefenprijs
(in 3)
Reële
waarde
(x 3 1.000)
2007
2006
105
2003
5
98
180
–
–
139
41
41
9,10
9,51
1.420
–
2004
7
114
429
–
–
243
186
186
20,90
22,64
3.018
150
681
2005
7
145
479
–
–
1
478
–
28,70
28,87
3.878
780
1.462
2006
7
201
370
–
8
1
361
–
53,70
53,70
5.961
2.240
1.930
2007
7
200
–
447
1
–
446
–
57,40
57,40
7.882
2.546
–
1.458
447
9
384
1.512
227
5.716
4.178
Totaal
102
Randstad Holding nv
toelichting op op aandelen gebaseerde beloningen
op basis van de relatieve TSR-prestatie van de Groep in
vergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen.
De prestatie werd jaarlijks voortschrijdend over drie jaar
gemeten. Per jaar kon 1/3 van de aandelen verdiend worden,
gebaseerd op deze prestatie. De laatste tranche van dit plan
is medio 2007 gevestigd.
van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslag neemt,
gaan de aandelen die nog moeten vestigen, verloren.
Prestatie-aandelenregeling seniormanagement
Met ingang van 2007 zijn aan een beperkte groep seniormanagers prestatie-aandelen onder voorbehoud toegekend.
De looptijd en voorwaarden zijn identiek aan prestatieaandelenregeling van de raad van bestuur, met dien verstande
dat het aantal te vestigen aandelen niet alleen bepaald wordt
door de relatieve TSR-prestatie maar ook door de individuele
prestatie van elke deelnemende manager gedurende de
vestigingsperioden.
Sinds 2007, worden onder voorbehoud prestatie-aandelen
toegekend aan de leden van de raad van bestuur. Deze
regeling heeft een looptijd van drie jaar. Het aantal aandelen
dat vestigt, wordt eveneens bepaald op basis van de relatieve
TSR-prestatie van de Groep, in vergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen. De prestatie wordt gemeten
over een periode van drie jaar, beginnend op 1 januari 2007.
In 2007 is een eenmalige aanvullende toekenning gedaan;
deze aandelen vestigen in drie gedeelten (33,3% na een jaar,
33,3% na twee jaar en de resterende 33,3% na drie jaar). Het
aantal te vestigen aandelen per tranche wordt bepaald door
de TSR-prestatie van de Groep. Wanneer een lid van de raad
De bovengenoemde plannen worden volledig afgewikkeld
in de vorm van aandelen (‘equity-settled’).
De reële waarde van de prestatie-aandelen is gebaseerd
op een Monte Carlo-simulatiemodel met de volgende
parameters:
Parameters
Prestatie-aandelenregeling 2007
Prestatie-aandelenregeling 2004-2007
- Beurskoers van het aandeel op datum van toekenning
- Verwachte volatiliteit op basis van historische koersen
over de drie jaren voorafgaand aan de waarderingsdatum
- Verwacht dividend
- Risicovrije rente (rendement op Nederlandse driejarige
overheidsobligaties)
- Verwachting inzake te vervallen rechten
1 januari 2007: 3 52,40
1 juli 2004: 3 22,30
30%
2%
50%
2%
4,2%
2,5%-3,5%
3,1%
0%
- Volatiliteiten van de aandelen van andere ondernemingen uit de referentiegroep en de paarsgewijze correlatie tussen alle tien
aandelen, geschat op basis van de historische dagkoersen over drie jaar
- Verwachte dividenden van de andere ondernemingen uit de referentiegroep, gebaseerd op huidige en vroegere dividenden
Op elke balansdatum worden de niet-marktconforme voorwaarden (geschat verloop en individuele prestatie) beoordeeld;
aanpassingen worden in de winst-en-verliesrekening verwerkt.
Bij definitieve toewijzing geeft de onderneming nieuwe aandelen uit. De details zijn:
Aantal aandelen ( x 1.000) volgens doelstelling
Jaar van
toekenning
Levensduur
in jaren
Aantal
deelnemers
1 januari
2007
Toegekend
Vervallen
Definitieve
toewijzing
Lasten (x 3 1.000)
31 december
2007
Reële
waarde
(x 3 1.000)
2007
2006
2004
3
4
25
–
–
25
–
2.340
110
430
2007
3
270
–
252
1
–
251
13.538
5.374
–
25
252
1
25
251
5.484
430
Totaal
38.3 Aandelenkoopplan eigen medewerkers
In het kader van het aandelenkoopplan kunnen deelnemende
eigen medewerkers twee keer per jaar aandelen kopen van
Stichting Randstad Optiefonds. Het bedrag waarvoor mag
worden aangekocht is gelimiteerd tot jaarlijks 5% van het vaste
jaarsalaris van de deelnemer. Als medewerkers de aandelen
gedurende een periode van zes maanden aanhouden (onder
voorwaarde dat ze nog steeds medewerker van de Groep zijn),
dan ontvangen ze een bonus gelijk aan een vast percentage
van het aantal gekochte aandelen. Deze bonus komt voor
rekening van de onderneming (2007: 3 1,6 miljoen; 2006 3 2,0
miljoen).
Gezien de korte vestigingsperiode van zes maanden wordt
de reële waarde van deze bonusaandelen vastgesteld op de
beurskoers van het aandeel per balansdatum, respectievelijk
op de datum van uitkering.
Randstad Holding nv
103
transacties met verbonden partijen
39. Transacties met verbonden partijen
39.1 Beloning raad van bestuur en bezoldiging raad van
commissarissen
Het totaal van de beloningen van de leden van de raad van
bestuur, zoals opgenomen in de winst-en-verliesrekening,
is als volgt:
B.J. Noteboom
in 3 x 1.000
Vaste beloning:
- Basissalaris
- Pensioenlasten
Variabele belonging:
- Contante jaarbonus
- Prestatie-aandelen
Overige
Totaal
R.J. v.d. Kraats
L.J.M.V. Lindelauf
J.W. v.d. Broek
Totaal
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
758
690
539
490
473
430
473
430
2.243
2.040
202
183
142
129
125
113
125
113
594
538
652
500
463
367
416
323
421
312
1.952
1.502
1.061
420
754
313
665
287
662
265
3.142
1.285
11
24
36
31
13
9
25
20
85
84
2.684
1.817
1.934
1.330
1.692
1.162
1.706
1.140
8.016
5.449
In de winst-en-verliesrekening 2007 zijn geen kosten begrepen voor voormalige leden van de raad van bestuur.
De kosten voor prestatie-aandelen en -opties hebben betrekking op de reële waarde van de op aandelen gebaseerde beloningen
welke ten laste van de winst-en-verliesrekening zijn gebracht in respectievelijk 2007 en 2006.
Het aantal uitstaande opties en prestatie-aandelen in het verslagjaar is als volgt:
Opties
B.J. Noteboom
L.J.M.V. Lindelauf
R.J. van de Kraats
J.W. van den Broek
Jaar van
toekenning
Optieprijs
(in 3 )
1 januari
2007
Toegekend
in 2007
Uitgeoefend
in 2007
2004
23,75
34.200
2005
28,70
32.320
32.320
mei 2012
2006
53,70
22.471
22.471
mei 2013
2007
57,40
–
23.124
mei 2014
2004
26,75
27.700
2005
28,70
22.155
22.155
mei 2012
2006
53,70
13.616
13.616
mei 2013
2007
57,40
–
14.012
mei 2014
2004
26,75
27.700
2005
28,70
24.170
24.170
mei 2012
2006
53,70
15.500
15.500
mei 2013
2007
57,40
–
15.950
mei 2014
2004
30,00
22.000
2005
28,70
22.155
22.155
mei 2012
2006
53,70
13.616
13.616
mei 2013
2007
57,40
–
14.012
14.012
mei 2014
34.200
Aandelen
31
koers bij december
uitoefening
2007
57,11
23.124
27.700
57,11
14.012
27.700
57,11
15.950
22.000
57,11
Uitoefenperiode
eindigt in
–
–
–
–
Prestatie-opties (aangepast plan voor 2007 en daarna):
B.J. Noteboom
L.J.M.V. Lindelauf
R.J. van de Kraats
J.W. van den Broek
2007
57,40
–
16.215
16.215
mei 2014
2007
57,40
–
10.115
10.115
mei 2014
2007
57,40
–
11.514
11.514
mei 2014
2007
57,40
–
10.115
10.115
mei 2014
277.603
115.057
Totaal
104
Randstad Holding nv
111.600
281.060
transacties met verbonden partijen
Prestatie-aandelen
Jaar van toekenning
1 januari 2007
‘On-target’
31 december 2007
beloningen in 2007
B.J. Noteboom
L.J.M.V. Lindelauf
R.J. van de Kraats
J.W. van den Broek
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
additioneel
additioneel
additioneel
additioneel
Totaal
–
–
–
–
–
–
–
–
5.979
11.959
3.730
7.459
4.246
8.491
3.730
7.459
5.979
11.959
3.730
7.459
4.246
8.491
3.730
7.459
–
53.053
53.053
Zie toelichting 38 voor de voorwaarden en criteria inzake
de toekenning en uitoefening van opties en prestatieaandelen.
Per 31 december 2007 staan geen opties uit, toegekend
aan voormalige leden van de raad van bestuur. In de loop
van 2007 heeft de, inmiddels overleden, Cleem Farla 36.000
opties 2002 uitgeoefend met een uitoefenprijs van 3 17,50
en 1.570 opties 2003 met een uitoefenprijs van 3 9,10.
Jim Reese heeft in 2007 27.700 opties 2004 uitgeoefend
met een uitoefenprijs van 3 20,90.
De gemiddelde aandelenkoers bedroeg 3 56,12.
Het totaal van de bezoldiging van de leden van de raad van
commissarissen, zoals opgenomen in de winst-en-verliesrekening, is als volgt:
2007
2006
F.W. Fröhlich
F.J.D. Goldschmeding
J.C.M. Hovers
G. Kampouri Monnas
W.A.F.G. Vermeend
L.M. van Wijk
R. Zwartendijk
103.000
74.500
73.000
58.250
69.000
54.750
65.000
29.604
65.000
50.750
65.000
50.750
65.000
50.750
Totaal
505.000
369.354
Definitieve
toewijzing
februari 2010
februari 2008-2010
februari 2010
februari 2008-2010
februari 2010
februari 2008-2010
februari 2010
februari 2008-2010
van het juridisch eigendom door middel van certificering
van aandelen. Hetzelfde lid van de raad van commissarissen
is tevens bestuurslid van Stichting Randstad Optiefonds.
Er hebben zich geen transacties met deze verbonden partij
voorgedaan, anders dan dat de Groep ten behoeve van
promotionele activiteiten een schip huurt van deze
commissaris, Clipper Stad Amsterdam, voor circa 3 1,6 miljoen
huur jaarlijks (2006: 3 1,6 miljoen).
De oprichter van Randstad heeft in 1988 Stichting Randstad
Optiefonds opgericht om opties te verstrekken aan eigen
medewerkers van de Groep. Tot 2003 zijn opties verstrekt
aan deze medewerkers. De optierechten zijn verstrekt op
(certificaten van) gewone aandelen die in het bezit zijn van
de stichting. Uitoefening van opties heeft derhalve noch
invloed op het aantal uitstaande aandelen van de vennootschap, noch heeft de vennootschap een verplichting met
betrekking tot deze opties.
Per 31 december 2007 staan 4.000 opties uit met een
gemiddelde uitoefenprijs van 3 16,80 en een gemiddelde
resterende looptijd van 1 jaar. In totaal waren 0,6 miljoen
certificaten van aandelen in bezit van medewerkers van de
Randstad Groep.
Het bestuur van de stichting bestaat uit 3 leden van wie
2 leden volledig onafhankelijk zijn van de Groep. De oprichter
van Randstad is de voorzitter van de stichting.
In aanvulling hierop ontvangt Jan Hovers als lid van de raad
van commissarissen van de Nederlandse subholding Randstad
Groep Nederland bv een jaarvergoeding van 3 12.000.
39.2 Overige transacties met verbonden partijen
Eén lid van de raad van commissarissen heeft een belang
in een rechtspersoon die zich op grond van de ‘Wet melding
zeggenschap 2006’ heeft gemeld met een belang in Randstad
Holding nv in de categorie 40-50%. Dezelfde commissaris
is enig bestuurslid van een stichting die zich op grond van
dezelfde wet heeft gemeld met een belang in Randstad
Holding nv in de categorie 5-10%. Deze stichting houdt
aandelen in de vennootschap waaraan stemrecht is
verbonden; het economisch eigendom is losgekoppeld
Randstad Holding nv
105
overzicht van de voornaamste
dochtermaatschappijen
40. Overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
Mass-customized Europa
Randstad Nederland bv
Amsterdam
Randstad Uitzendbureau bv
Amsterdam
Tempo-Team Group bv
Amsterdam
Tempo-Team Uitzendbureau bv
Amsterdam
Tempo-Team Werknet bv
Amsterdam
Otter-Westelaken Groep bv
Veghel
Randstad Belgium nv
Brussel
Randstad Interim sa
Luxemburg
Randstad AS
Kopenhagen
Randstad Deutschland GmbH & Co KG
Eschborn
Randstad Intérim SASU
Parijs
Randstad Schweiz AG
Zürich
Randstad Empleo, Empresa De Trabajo
Temporal S.A. Sociedad Unipersonal
Madrid
Randstad Consultores S.A. Sociedad Unipersonal
Madrid
Randstad Empresa de Trabalho Temporario
Unipessoal LdA
Lissabon
Randstad Employment Bureau Ltd
Newbury
Randstad Italia SPA
Milaan
Randstad Polska Sp. z o.o.
Warschau
Randstad AB
Stockholm
Randstad Hungary Kft
Budapest
Randstad Work Solutions Istihdam
ve Insan Kaynaldary ltd Sirketi
Istanbul
Bindan GmbH & Co KG
Bremen
Randstad Japan Ltd
Tokyo
Team HR Limited
Delhi
Talent Shanghai Co., Ltd (70%)
Shanghai
Mass-customized Noord-Amerika
Randstad North America LP
Randstad Intérim Inc.
Inhouse services Europa
Capac Beheer bv
Capac Inhouse Services bv
Randstad Inhouse Services SASU
Randstad Inhouse Services S.A.
Sociedad Unipersonal
Inhouse services Noord-Amerika
Randstad Inhouse Services LP
Interim professionals, search & selection
Yacht Group Nederland bv
Yacht bv
Randstad Professionals nv
Yacht France sa
Yacht Deutschland GmbH
Martin Ward Anderson Ltd
Emmay HR Services Pvt. Ltd
Teccon GmbH & Co KG
Randstad Consulting Shanghai Company Ltd
Andere groepsmaatschappijen
Randstad Holding Nederland bv
Randstad Groep Nederland bv
E-bridge bv
I-bridge bv
Diemermere Beheer bv
Randstad Group Belgium nv
Randstad Financial Services nv
Atlanta
Montreal
Amsterdam
Amsterdam
Parijs
Madrid
Atlanta
Amsterdam
Amsterdam
Brussel
Parijs
Düsseldorf
Windsor
Mumbai
Bremen
Shanghai
Het volledige overzicht met alle dochtermaatschappijen is gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.
In alle genoemde dochtermaatschappijen heeft Randstad Holding nv, direct dan wel indirect, een belang van 100%
(tenzij anders vermeld).
106
Randstad Holding nv
Amsterdam
Amsterdam
Amsterdam
Amsterdam
Amsterdam
Brussel
Brussel
vennootschappelijke jaarrekening
vennootschappelijke winst-en-verliesrekening
Toelichting
2007
2006
2
401,2
370,6
Overige resultaten na belastingen
(16,3)
(10,3)
Nettowinst
384,9
360,3
in miljoenen 3
Resultaat uit dochtermaatschappijen na belastingen
vennootschappelijke balans per 31 december
voor winstbestemming op gewone aandelen
Activa
Dochtermaatschappijen
Deelnemingen
Financiële vorderingen
2
3
4
1.030,8
480,9
–
Vaste activa
Handels- en overige vorderingen
Vorderingen inzake belastingen naar de winst
Liquide middelen
891,5
–
–
1.511,7
5
6
170,7
31,7
3,7
Vlottende activa
Totaal activa
891,5
91,3
20,1
0,8
206,1
112,2
1.717,8
1.003,7
Passiva
Geplaatst kapitaal
Agio
Reserves
7
7
7
11,7
432,6
577,3
Eigen vermogen
Preferente aandelen
Latente belastingverplichtingen
Rentedragende schulden
1.021,6
8
9
Langlopende verplichtingen
Handels- en overige schulden
Rentedragende schulden
Kortlopende verplichtingen
11,6
404,6
374,1
10
9
790,3
165,8
2,5
460,0
165,8
–
–
628,3
165,8
22,6
45,3
18,6
29,0
67,9
47,6
Verplichtingen
696,2
213,4
Totaal passiva
1.717,8
1.003,7
Randstad Holding nv
107
toelichting op de vennootschappelijke
jaarrekening
(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)
1. Grondslagen voor financiële verslaggeving voor de
vennootschappelijke jaarrekening
binnen de Groep, onder andere de overdracht van de
treasury activiteiten van de Groep naar een Belgische dochtermaatschappij per 1 januari 2006.
De vennootschappelijke jaarrekening van Randstad Holding nv
is opgesteld op basis van de wettelijke bepalingen van Titel 9,
Boek 2 BW. De vennootschap heeft op basis van artikel 362,
lid 8, Titel 9 Boek 2 BW de vennootschappelijke jaarrekening
opgesteld op basis van de grondslagen voor financiële verslaggeving die zijn toegepast in de geconsolideerde jaarrekening.
De dochtermaatschappijen zijn gewaardeerd tegen nettovermogenswaarde, bepaald volgens de grondslagen die
worden gehanteerd in de geconsolideerde jaarrekening.
Een samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor
financiële verslaggeving alsmede een samenvatting van de
kritische schattingen en veronderstellingen zijn opgenomen
in toelichting 2 en 4 van de toelichting op de geconsolideerde
jaarrekening.
Ten aanzien van de vennootschappelijke winst-en-verliesrekening van Randstad Holding nv is gebruik gemaakt van
de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.
Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
is opgenomen in toelichting 40 van de toelichting op de
geconsolideerde jaarrekening.
3. Deelnemingen
Het verloop van de deelnemingen is:
2007
2006
Stand per 1 januari
Verwervingen
Aandeel in de winst
–
–
478,9
–
2,0
–
Stand per 31 december
480,9
–
Verwezen wordt naar toelichting 21 van de toelichting op de
geconsolideerde jaarrekening.
2. Dochtermaatschappijen
De nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen
opgenomen in de balans is als volgt:
4. Financiële vorderingen
Het verloop van de financiële vorderingen is:
2007
2006
2007
Nettovermogenswaarde dochtermaatschappijen
1.030,8
891,5
In 2006 en 2007 zijn geen voorzieningen op dochtermaatschappijen begrepen in de nettowaarde van de deelnemingen. Voorzieningen op dochtermaatschappijen zou
hebben betroffen de som van de eigen vermogens van
dochtermaatschappijen welke een negatief eigen vermogen
laten zien, bepaald in overeenstemming met de grondslagen
voor financiële verslaggeving van de Groep.
2006
Stand per 1 januari
Terugbetalingen
Omrekenverschillen
–
268,2
–
(268,1)
–
(0,1)
Stand per 31 december
–
–
Financiële vorderingen omvatten uitsluitend financiële
vorderingen op dochtermaatschappijen.
5. Handels- en overige vorderingen
Het verloop van de nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen is:
2007
Stand per 1 januari
Kapitaalstortingen
Resultaat na belastingen
Dividend
Desinvesteringen
Op aandelen gebaseerde beloningen
dochtermaatschappijen
Omrekenverschillen
Stand per 31 december
2006
891,5
93,3
7,4
1.142,1
401,2
370,6
(238,5)
(218,1)
–
(467,7)
Randstad Holding nv
2006
155,6
86,1
15,1
5,2
170,7
91,3
6. Liquide middelen
(1,2)
(1,5)
(29,6)
(27,2)
Onder liquide middelen is opgenomen een bedrag van
3 3,7 miljoen aan banksaldi (2006: 3 0,8 miljoen).
891,5
7. Eigen vermogen
1.030,8
De kapitaalstortingen ten bedrage van 3 1.142,1 miljoen alsmede de desinvestering voor een bedrag van 3 467,7 miljoen
in 2006 zijn het resultaat van (juridische) herstructureringen
108
Vorderingen op dochtermaatschappijen
Overige vorderingen
2007
Additionele informatie inzake het eigen vermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het
Groepsvermogen alsmede in toelichting 25 van de toelichting
op de geconsolideerde balans.
toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
In het vermogen zijn begrepen een wettelijke reserve uit
hoofde van omrekenverschillen van 3 37,5 miljoen negatief
(2006: 3 9,6 miljoen negatief) en een wettelijke reserve
van 3 24,9 miljoen (2006: 3 24,3 miljoen) uit hoofde van de
geactiveerde kosten van softwareontwikkeling van deelnemingen, alsmede een wettelijke reserve van 3 2,0 miljoen
voor het aandeel in de winst van deelnemingen.
12. Bestuurdersbeloningen
Verwezen wordt naar toelichting 39 van de toelichting op
de geconsolideerde jaarrekening.
13. Transacties met verbonden partijen
Alle maatschappijen in de Groep worden beschouwd als
verbonden partijen.
Verwezen wordt tevens naar toelichting 39 van de toelichting
op de geconsolideerde jaarrekening.
8. Preferente aandelen
Verwezen wordt naar toelichting 26 van de toelichting op
de geconsolideerde balans.
14. Garanties en niet in de balans opgenomen verplichtingen
9. Rentedragende schulden
2007
Langlopende rentedragende schulden
uit hoofde van trekkingen op de
‘multi-currency revolving syndicated
credit facility’
Kortlopende rentedragende schulden
Totaal rentedragende schulden
Garanties afgegeven ten behoeve van
dochtermaatschappijen
460,0
–
45,3
29,0
505,3
29,0
Het verloop van de langlopende rentedragende schulden is:
Stand per 1 januari
2007
2006
–
–
Ontvangsten
460,0
–
Stand per 31 december
460,0
–
Additionele informatie met betrekking tot langlopende rentedragende schulden is opgenomen in toelichting 27 van de
toelichting op de geconsolideerde balans.
10. Handels- en overige schulden
Handelscrediteuren
Schulden aan dochtermaatschappijen
Overige belastingen en sociale lasten
Pensioenpremies
Dividend preferente aandelen B
Lonen, salarissen en overige beloningscomponenten
Overlopende passiva
2007
2006
3,0
3,8
2006
2007
2006
0,5
0,2
1,7
2,3
1,1
1,2
–
0,1
7,2
7,2
4,6
4,0
7,5
3,6
22,6
18,6
De vennootschap is mede hoofdelijk aansprakelijk voor
trekkingen door dochtermaatschappijen op de ‘multi-currency
revolving syndicated credit facility’ en op bankkrediet- en
garantiefaciliteiten ten bedrage van 3 157 miljoen (2006:
3 189 miljoen).
De vennootschap heeft verplichtingen voor de periode van
korter dan één jaar voor een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006:
3 0,7 miljoen) en voor de periode tussen één en vijf jaar voor
een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006: 3 1,0 miljoen) uit hoofde
van leasecontracten van auto’s.
Randstad Holding nv en Vedior N.V. hebben in de fusieovereenkomst afspraken voor materiële compensatie opgenomen in
het geval de overeenkomst – onder bepaalde omstandigheden –
opgezegd wordt door een van beide partijen. Voor nadere
details met betrekking tot de waardering van Vedior N.V.
zie toelichting 21 en pagina 54-55 van het jaarverslag.
De vennootschap maakt deel uit van fiscale eenheden voor de
vennootschapsbelasting en omzetbelasting. Op grond hiervan
is de vennootschap hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden
inzake vennootschapsbelasting en omzetbelasting van de
fiscale eenheden. De vennootschap rekent vennootschapsbelasting af op basis van het resultaat vóór belastingen van
de dochtermaatschappijen die behoren tot de fiscale eenheid.
De vennootschap heeft zichzelf hoofdelijk aansprakelijk gesteld
voor een beperkt aantal Nederlandse Groepsmaatschappijen
die optreden als tussenholding.
Diemen, 13 februari 2008
De raad van bestuur,
De raad van commissarissen,
B.J. Noteboom (voorzitter)
R.J. van de Kraats
F.W. Fröhlich (voorzitter)
F.J.D. Goldschmeding (vicevoorzitter)
J.C.M. Hovers
G. Kampouri Monnas
W.A.F.G. Vermeend
L.M. van Wijk
R. Zwartendijk
(vicevoorzitter)
11. Medewerkers (gemiddeld)
De vennootschap had in 2007 gemiddeld 110 medewerkers
in dienst (2006: 110).
J.W. van den Broek
L.J.M.V. Lindelauf
Randstad Holding nv
109
overige gegevens
Gebeurtenissen na balansdatum
Na balansdatum hebben zich geen gebeurtenissen
voorgedaan – materieel voor de Groep als geheel –
die toelichting vereisen.
Statutaire regeling betreffende
winstbestemming
Een samenvatting van de belangrijkste bepalingen in artikel
28 van de statuten betreffende de winstbestemming is als
volgt:
lid 1. Uit de winst worden zodanige bedragen gereserveerd
als de raad van bestuur met goedkeuring van de raad van
commissarissen zal bepalen. Uit de daarna resterende winst
wordt voor zover mogelijk:
a. Aan houders van preferente aandelen A over het op die
aandelen gestorte bedrag een dividend uitgekeerd, waarvan
het percentage gelijk is aan het gemiddelde van de wettelijke
rente – bij tussentijdse wijziging de onderscheidenlijke
percentages – gedurende het boekjaar waarover de uitkering
geschiedt, welk percentage wordt verhoogd met een door
de raad van bestuur onder goedkeuring van de raad van
commissarissen vastgestelde opslag ter grootte van maximaal
drie procent (3%). Indien in enig jaar de winstuitkering op
de preferente aandelen A geheel of gedeeltelijk niet kan
plaatsvinden, zal in de volgende jaren het achterstallige
dividend op de aandelen worden uitgekeerd alvorens enig
andere dividenduitkering geschiedt.
b.1 Vervolgens aan houders van preferente aandelen B per
serie een dividend uitgekeerd gelijk aan het onder sub 2 te
noemen basispercentage van de som van het nominale bedrag
en het bedrag aan agio dat werd gestort bij de eerste uitgifte
van de aandelen van die serie, welk percentage bij de uitgifte
wordt verhoogd met een door de raad van bestuur onder
goedkeuring van de raad van commissarissen vastgestelde
opslag ter grootte van maximaal éénhonderd vijf en dertig
basispunten.
b.2 Het onder b.1. bedoelde basispercentage is het rekenkundige gemiddelde te nemen van het effectief rendement
op de staatsleningen ten laste van de Staat der Nederlanden
met een (resterende) looptijd van zes tot zeven jaar; voor het
eerst op de datum dat preferente aandelen B (van een serie)
zeven jaar uitstaan, en vervolgens elke zeven jaar nadien,
zal het basispercentage van preferente aandelen B (van de
betreffende serie) worden aangepast aan het alsdan effectieve
rendement van de in de voormelde bepalingen bedoelde
staatsleningen.
b.3 Indien en voor zover de winst niet voldoende is om de
hiervoor bedoelde uitkering op de preferente aandelen B
volledig te doen, zal het tekort worden uitgekeerd ten laste
van de vrij uitkeerbare reserves, met uitzondering van de
in artikel 4 lid 4 sub b bedoelde agioreserves. Indien en voor
zover de hier bedoelde uitkering ook niet als voormeld ten
110
Randstad Holding nv
laste van de in de vorige zin bedoelde reserves kan worden
gedaan, wordt uit de winst die in de daaropvolgende jaren
wordt gemaakt na reservering en vermindering met hetgeen
houders van preferente aandelen A toekomt als volgens het
vorenstaande, eerst een zodanige uitkering aan de houders
van preferente aandelen B gedaan dat het tekort volledig is
aangezuiverd alvorens toepassing kan worden gegeven aan
het hiervoor bepaalde.
b.6 Indien in de loop van enig boekjaar uitgifte van
preferente aandelen B heeft plaatsgevonden, zal voor dat
boekjaar het dividend op de desbetreffende aandelen naar
rato tot de eerste dag van uitgifte worden verminderd.
lid 2. Hetgeen daarna resteert is ter beschikking van de
algemene vergadering, met dien verstande dat op preferente
aandelen geen uitkering meer geschiedt, of daartoe
reservering plaatsvindt.
lid 4. De raad van bestuur kan onder goedkeuring van de
raad van commissarissen besluiten tot uitkering van een
interim-dividend ten laste van het over het betrokken boekjaar te verwachten dividend. Een besluit tot uitkering van
interim-dividend kan beperkt blijven tot een uitkering van
interim-dividend uitsluitend aan aandeelhouders van een
bepaalde soort, zulks onverminderd de rechten van
aandeelhouders van andere soorten.
lid 5. De algemene vergadering kan met goedkeuring van
de raad van commissarissen besluiten, dat de uitkering van
dividend niet of niet geheel in contanten geschiedt, doch
geheel of ten dele in de vorm van aandelen in de vennootschap.
Voorstel winstbestemming
Met in achtneming van artikel 28 van de statuten wordt
voorgesteld van de nettowinst over 2007 ad 3 384,9 miljoen
aan dividend 3 145,8 miljoen op de gewone aandelen uit
te keren en 3 239,1 miljoen toe te voegen aan de algemene
reserve. Verder wordt voorgesteld om 3 7,2 miljoen dividend
uit te keren op preferente aandelen B.
overige gegevens
Accountantsverklaring
Aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders
van Randstad Holding nv
Verklaring betreffende de jaarrekening
Wij hebben de in dit verslag op pagina 64 tot en met 109
opgenomen jaarrekening 2007 van Randstad Holding nv
te Amsterdam gecontroleerd. De jaarrekening omvat de
geconsolideerde en de vennootschappelijke jaarrekening.
De geconsolideerde jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2007, de geconsolideerde balans per 31 december 2007, het geconsolideerde
overzicht van mutaties in het Groepsvermogen over 2007
en het geconsolideerde kasstroomoverzicht 2007 alsmede
uit een overzicht van de belangrijkste grondslagen voor
financiële verslaggeving en overige toelichtingen. De vennootschappelijke jaarrekening bestaat uit de vennootschappelijke
winst-en-verliesrekening over 2007 en de vennootschappelijke
balans per 31 december 2007 met de toelichting.
een verantwoorde keuze te kunnen maken van de controlewerkzaamheden die onder de gegeven omstandigheden
adequaat zijn maar die niet tot doel hebben een oordeel te
geven over de effectiviteit van het interne beheersingssysteem
van de vennootschap. Tevens omvat een controle onder meer
een evaluatie van de aanvaardbaarheid van de toegepaste
grondslagen voor financiële verslaggeving en van de redelijkheid van schattingen die de raad van bestuur van de vennootschap heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele
beeld van de jaarrekening.
Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controleinformatie voldoende en geschikt is als basis voor ons oordeel.
Oordeel betreffende de geconsolideerde jaarrekening
Naar ons oordeel geeft de geconsolideerde jaarrekening een
getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van het
vermogen van Randstad Holding nv per 31 december 2007
en van het resultaat en de kasstromen over 2007 in overeenstemming met International Financial Reporting Standards
zoals aanvaard binnen de Europese Unie en met Titel 9
Boek 2 BW.
Verantwoordelijkheid van de raad van bestuur
De raad van bestuur van de vennootschap is verantwoordelijk
voor het opmaken van de jaarrekening die het vermogen
en het resultaat getrouw dient weer te geven in overeenstemming met International Financial Reporting Standards
zoals aanvaard binnen de Europese Unie en met Titel 9 Boek 2
BW, alsmede voor het opstellen van het verslag van de raad
van bestuur in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.
Deze verantwoordelijkheid omvat onder meer: het
ontwerpen, invoeren en in stand houden van een intern
beheersingssysteem relevant voor het opmaken van en
getrouw weergeven in de jaarrekening van vermogen en
resultaat, zodanig dat deze geen afwijkingen van materieel
belang als gevolg van fraude of fouten bevat, het kiezen en
toepassen van aanvaardbare grondslagen voor financiële
verslaggeving en het maken van schattingen die onder de
gegeven omstandigheden redelijk zijn.
Oordeel betreffende de vennootschappelijke jaarrekening
Naar ons oordeel geeft de vennootschappelijke jaarrekening
een getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van
het vermogen van Randstad Holding nv per 31 december
2007 en van het resultaat over 2007 in overeenstemming
met Titel 9 Boek 2 BW.
Verantwoordelijkheid van de accountant
Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over
de jaarrekening op basis van onze controle. Wij hebben onze
controle verricht in overeenstemming met Nederlands recht.
Dienovereenkomstig zijn wij verplicht te voldoen aan de voor
ons geldende gedragsnormen en zijn wij gehouden onze
controle zodanig te plannen en uit te voeren dat een redelijke
mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening
geen afwijkingen van materieel belang bevat.
Amsterdam, 13 februari 2008
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.
Verklaring betreffende andere wettelijke voorschriften
en/of voorschriften van regelgevende instanties
Op grond van de wettelijke verplichting ingevolge artikel
2:393 lid 5 onder e BW melden wij dat het verslag van de
raad van bestuur, voor zover wij dat kunnen beoordelen,
verenigbaar is met de jaarrekening zoals vereist in artikel
2:391 lid 4 BW.
P.R. Baart RA
Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden ter
verkrijging van controle-informatie over de bedragen en de
toelichtingen in de jaarrekening. De keuze van de uit te
voeren werkzaamheden is afhankelijk van de professionele
oordeelsvorming van de accountant, waaronder begrepen
zijn beoordeling van de risico’s van afwijkingen van materieel
belang als gevolg van fraude of fouten. In die beoordeling
neemt de accountant in aanmerking het voor het opmaken
van en getrouw weergeven in de jaarrekening van vermogen
en resultaat relevante interne beheersingssysteem, teneinde
Randstad Holding nv
111
kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007
geen accountantscontrole toegepast
eerste
kwartaal
tweede
kwartaal
derde
kwartaal
vierde
kwartaal
totaal
2007
Netto-omzet
2.102,4
2.253,7
2.407,8
2.433,1
9.197,0
Kostprijs van de omzet
1.648,0
1.753,2
1.878,9
1.887,2
7.167,3
Brutowinst
454,4
500,5
528,9
545,9
2.029,7
Verkoopkosten
Algemene beheerskosten
247,1
111,0
258,6
110,2
260,2
117,5
270,4
115,1
1.036,3
453,8
Totaal bedrijfskosten
358,1
368,8
377,7
385,5
1.490,1
Bedrijfsresultaat
96,3
131,7
151,2
160,4
539,6
Dividend preferente aandelen
Financiële baten
(1,8)
2,1
(1,8)
1,3
(1,8)
1,1
(1,8)
0,6
(7,2)
5,1
Nettofinancieringsbaten/(lasten)
0,3
(0,5)
(0,7)
(1,2)
(2,1)
Aandeel in de winst van deelnemingen
0,0
–
–
2,0
2,0
Resultaat voor belastingen
96,6
131,2
150,5
161,2
539,5
Belastingen over resultaat
(25,1)
(34,1)
(52,7)
(42,7)
(154,6)
71,5
97,1
97,8
118,5
384,9
71,5
97,1
97,8
118,5
384,9
2,1
2,3
2,6
3,1
10,1
73,6
99,4
100,4
121,6
395,0
0,62
0,61
0,83
0,83
0,84
0,84
1,02
1,02
3,31
3,30
0,63
0,85
0,86
1,04
3,38
116,1
116,3
116,6
116,6
116,4
116,6
116,7
116,9
116,8
116,8
bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven
Nettowinst
Berekening winst per aandeel
Nettowinst voor houders van gewone aandelen
Afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en bijzondere waardevermindering
goodwill (na belastingen)
Nettowinst voor houders van gewone aandelen
vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill
Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)
Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)
Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór
afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en bijzondere waardevermindering
goodwill (3)
Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen
(in miljoenen)
Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone
aandelen (in miljoenen)
112
Randstad Holding nv
kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007
geen accountantscontrole toegepast
eerste
kwartaal
tweede
kwartaal
derde
kwartaal
vierde
kwartaal
totaal
2007
Nettowinst
Belastingen over resultaat
Aandeel in de winst van deelnemingen
Nettofinancierings(baten)/lasten
71,5
25,1
0,0
(0,3)
97,1
34,1
–
0,5
97,8
52,7
–
0,7
118,5
42,7
(2,0)
1,2
384,9
154,6
(2,0)
2,1
Bedrijfsresultaat
96,3
131,7
151,2
160,4
539,6
16,0
1,4
(0,7)
(18,0)
14,5
3,5
0,0
(34,9)
16,9
3,4
0,9
(35,9)
18,6
2,9
(5,6)
(64,2)
66,0
11,2
(5,4)
(153,0)
95,0
114,8
136,5
112,1
458,4
8,6
(159,3)
45,2
48,5
(57,0)
103,6
(44,5)
181,7
160,6
401,4
(11,9)
(18,5)
(20,7)
(21,2)
(72,3)
(23,2)
–
(13,3)
–
(2,1)
0,2
(548,9)
(0,9)
(587,5)
(0,7)
Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten
(35,1)
(31,8)
(22,6)
(571,0)
(660,5)
Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten
4,1
(143,4)
2,0
461,4
324,1
Nettotoename/(-afname) in liquide middelen
en kortlopende rentedragende schulden
72,6
(219,7)
161,1
51,0
65,0
250,3
322,8
103,2
263,8
250,3
72,6
(0,1)
(219,7)
0,1
161,1
(0,5)
51,0
1,0
65,0
0,5
322,8
103,2
263,8
315,8
315,8
91,7
(63,0)
161,2
138,5
328,4
bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven
Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen
Op aandelen gebaseerde beloningen
Voorzieningen
Winstbelastingen betaald
Operationele kasstroom vóór operationeel
werkkapitaal
Operationeel werkkapitaal
Nettokasstroom uit operationele activiteiten
Netto-investeringen in materiële vaste activa
en software
Verwerving en desinvestering van dochtermaatschappijen en deelnemingen
Overige
Liquide middelen en kortlopende rentedragende
schulden aan het begin van de periode
Nettotoename/(-afname) in liquide middelen
en kortlopende rentedragende schulden
Omrekenverschillen (negatief)/positief
Liquide middelen en kortlopende rentedragende
schulden aan het eind van de periode
Vrije kasstroom
Randstad Holding nv
113
tien jaar Randstad
De cijfers zijn vanaf 2004 op basis van IFRS. De vergelijkende cijfers voor de overige jaren zijn niet aangepast.
IFRS
2007
2006
2005
Netto-omzet
In % van voorgaand jaar
9.197,0
112,3%
8.186,1
6.638,5
123,3%
115,2%
Brutowinst
2.029,7
1.730,6
1.405,2
EBITDA
EBITA
Bedrijfsresultaat
605,6
554,4
539,6
484,2
436,1
423,6
339,2
299,1
290,9
Nettowinst vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen)1
In % van voorgaand jaar
395,0
368,9
249,1
107,1%
148,1%
122,5%
Nettowinst 2
In % van voorgaand jaar
384,9
360,3
241,9
106,8%
148,9%
119,3%
Nettokasstroom uit operationele activiteiten
Vrije kasstroom
401,4
328,4
409,6
350,0
238,2
180,3
Afschrijvingen materiële vaste activa en software
Investeringen in materiële vaste activa en software
51,2
74,4
48,1
61,8
40,1
62,0
Afschrijving acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en
afschrijvingen/impairment goodwill
14,8
12,5
8,2
Eigen vermogen
Liquiditeitspositie
Operationeel werkkapitaal
Rentedekking 3
1.021,6
(144,2)
409,5
(118,7)
790,3
250,3
354,5
242,1
536,2
206,0
398,7
424,0
Gemiddeld aantal flexwerkers
Gemiddels aantal eigen medewerkers
Aantal vestigingen, ultimo
Aantal inhousevestigingen, ultimo
369.200
17.570
1.889
997
312.300
15.380
1.827
843
254.400
13.430
1.708
703
Marktkapitalisatie, ultimo
Koers/winstverhouding 1
Aantal uitstaande gewone aandelen (gemiddeld in miljoenen)
Slotkoers (in 3)
3.150,7
8
116,4
27,02
6.083,4
17
115,8
52,40
4.243,9
18
115,4
36,69
22,1%
6,6%
6,0%
5,9%
21,1%
5,9%
5,3%
5,2%
21,2%
5,1%
4,5%
4,4%
4,3%
4,2%
4,5%
4,4%
3,8%
3,6%
3,31
3,30
3,11
3,10
2,10
2,09
3,38
1,25
38
3,17
1,25
40
2,15
0,84
40
bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven
Ratio’s in % van de netto-omzet
Brutowinst
EBITDA
EBITA
Bedrijfsresultaat
Nettowinst vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële
vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen)
Nettowinst
Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)
Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)1
Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde
immateriële vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (3)1
Dividend per gewoon aandeel (3)
Payout per gewoon aandeel in %1
1 Voor de jaren 2000 en 2001 exclusief buitengewone baten na belastingen (2000: 3 55,4 miljoen, 2001: 3 13,0 miljoen).
114
Randstad Holding nv
2004
2003
2002
2001
5.764,2
5.257,4
5.443,8
5.818,4
109,6%
96,6%
93,6%
94,3%
1.218,2
1.088,9
1.193,4
267,8
226,4
225,6
174,2
120,8
118,2
166,2
100,1
98,3
2000
1999
1998
6.168,1
5.565,4
4.223,8
110,8%
131,8%
131,6%
1.339,4
1.482,8
1.308,7
948,9
175,7
103,8
102,6
304,5
250,6
250,6
350,0
304,3
304,3
264,7
232,6
232,6
203,3
79,6
58,6
48,3
151,8
207,0
152,2
255,4%
135,8%
121,3%
31,8%
73,3%
136,0%
130,1%
202,7
77,1
56,8
60,1
207,2
207,0
152,2
262,9%
135,7%
94,5%
29,0%
100,1%
136,0%
130,1%
264,7
230,3
223,6
231,4
196,4
224,4
197,5
107,4
116,0
13,5
293,2
226,6
–
–
41,4
43,8
53,4
34,7
66,1
30,0
62,8
113,4
53,9
113,3
45,7
58,2
32,1
57,7
0,8
2,6
1,8
1,2
–
–
–
507,1
149,0
303,0
121,7
353,8
(18,3)
248,0
20,5
334,5
(207,5)
311,8
10,5
350,0
(405,3)
381,0
6,8
359,2
(538,2)
464,0
14,9
410,8
(159,8)
273,7
33,0
430,3
(48,4)
220,0
–
224.600
12.260
1.633
687
202.500
12.280
1.600
642
207.800
13.040
1.685
582
217.800
14.500
1.769
489
244.500
15.570
2.042
–
241.000
12.900
1.755
–
204.200
9.800
1.616
–
3.347,2
17
115,3
28,95
2.223,4
33
115,3
19,23
988,5
20
115,4
8,55
1.727,3
44
115,6
14,94
1.809,4
13
115,6
15,65
5.526,6
28
115,6
47,80
5.298,8
33
108,9
45,83
21,1%
4,6%
3,9%
3,9%
20,7%
3,3%
2,3%
2,2%
21,9%
3,1%
1,8%
1,8%
23,0%
3,0%
1,8%
1,8%
24,0%
4,9%
4,1%
4,1%
23,5%
6,3%
5,5%
5,5%
22,5%
6,3%
5,5%
5,5%
3,5%
3,5%
1,5%
1,5%
1,1%
1,0%
0,8%
1,0%
2,5%
3,4%
3,7%
3,7%
3,6%
3,6%
1,68
1,68
0,59
0,59
0,42
0,42
0,45
0,34
1,72
1,24
1,72
1,72
1,39
1,39
1,68
0,66
39
0,62
0,25
42
0,43
0,17
40
0,34
0,14
41
1,24
0,50
40
–
0,69
40
–
0,54
41
2 Nettowinst omvat vanaf 2005 dividend preferente aandelen dat is begrepen in financiële lasten onder de nettofinancieringskosten.
3 Rentedekking: EBITDA op nettofinancieringskosten minus dividend preferente aandelen.
Randstad Holding nv
115
personalia
(situatie per 1 januari 2008)
raad van commissarissen
België en Luxemburg
Fritz Fröhlich, voorzitter
Frits Goldschmeding, vicevoorzitter
Jan Hovers
Giovanni Kampouri Monnas
Willem Vermeend
Leo van Wijk
Rob Zwartendijk
Randstad
Herman Nijns, directeur
Management team
Joost Gietelink, financiën
Raf Gerard, human resources
Eddy Annys, Randstad Inhouse Services & marketing
Sophie Bertholet, operations
Dominique Hermans, operations
Frank Vervaeke, operations
raad van bestuur
Ben Noteboom, CEO en voorzitter van de raad van bestuur, alsmede
Canada
verantwoordelijk voor Randstad in de Verenigde Staten, Canada en
development, sociale & algemene zaken, group marketing &
Randstad
Linda Galipeau, directeur
communications en het mass-customizedconcept
Management team
Robert-Jan van de Kraats, CFO en vicevoorzitter van de raad van
Nadine Stamboulieh, human resources
Daniel Plante, financiën
het Verenigd Koninkrijk, group human resources, business concept
bestuur, alsmede verantwoordelijk voor Yacht, Martin Ward Anderson
en Teccon, Randstad in Azië, ICT, investor relations, shared service
centers, facilities & inkoop en de concepten interim professionals en
China
search & selection
Jacques van den Broek, verantwoordelijk voor Randstad in België,
Randstad
Paul van de Kerkhof, directeur
Luxemburg, Polen, Frankrijk, Zwitserland, Denemarken, Zweden,
Tempo-Team, innovatie, international accounts en de concepten
inhouse services en HR Solutions
Leo Lindelauf, verantwoordelijk voor Randstad in Nederland,
Denemarken en Zweden
Duitsland, Spanje, Italië, Portugal, Hongarije en Turkije
Randstad
Jeroen Tiel, directeur
executive vice presidents
Frankrijk
David van Gelder, Hongarije en Turkije
Fred van Haasteren, sociale & algemene zaken en voorzitter directie
Randstad
Frédéric Noyer, directeur
Randstad Groep Nederland
directeuren holding
Lucile de Godoy, group human resources
Frans Cornelis, group marketing & communications
Jos Huijbregts, planning, control & strategie
Cor Versteeg, business concept development
Margriet Koldijk, international accounts
Sieto de Leeuw, sociale & juridische zaken Randstad Groep Nederland
John van de Luijtgaarden, concernadministratie & fiscale zaken
Hans Wanders, chief information officer
Management team
Pierre d’Arbonneau, financiën
Philippe Cafiero, human resources
Aline Crépin, marketing
Rémy Bailly, ICT & kwaliteit
Patrick Monbrun, Randstad Inhouse Services
Didier Gaillard, operations
Alain Giraud, operations
Edith Martin-Genet, operations
Duitsland
Randstad
Eckard Gatzke, directeur
shared service centers
Management team
I-bridge
Hans Wanders, directeur
Heide Franken, algemene zaken & marktinnovatie
Heide-Lore Knoff, human resources & sociale zaken
Stephanie Vonden, directeur Bindan
E-bridge
Claudia Höltzel, directeur
116
Randstad Holding nv
Yacht/Teccon
Victor van den Hoff, directeur
Klaus Kurzke, operations
Sven Scholz, operations
personalia
Hongarije
Randstad
Pedro Lacerda, operationeel directeur
Otter-Westelaken
Gerard de Kock, directeur
Yacht
Jan Hendrik Ockels, directeur
Management team
India
Monisha Advani, voorzitter stuurgroep EmmayHR
David Eddes, financiën
Nini Feringa, human resources
Martin Delwel, operations
en Team4U
Anuj Tiwari, chief financial officer
Polen
EmmayHR
Madhu Bhojwani, directeur
Team4u
Abhinav Dhawan, directeur
Italië
Randstad
Marco Ceresa, directeur
Randstad
Kees Stroomer, directeur
Management team
Elzbieta Sokolowska, human resources
Pawel Borowy, financiën
Agnieszka Bulik, sociale & juridische zaken
Marzena Milinkiewicz, Randstad Inhouse Services
Witold Krajewski, operations
Iwona Wodkiewicz, operations
Management team
Hervé Billoud, financiën & ICT
Alessandra Rizzi, human recources
Daniella Carassiti, Randstad Inhouse Services
Stefano Manfredi, operations
Elena Parpaiola, operations
Silvia Testa, operations
Massimo Tolomelli, operations
Haro Kits, operations
Portugal
Randstad
Frank Weermeijer, operationeel directeur
Spanje
Randstad
Jan Hein Bax, directeur
Japan
Randstad
Marcel Wiggers, directeur
Akimasa Koizumi, executive vice president
Nederland
Management team
Rodrigo Martin, financiën
Guillermo Madamé, public affairs
Joaquin Soler, marketing
Oscar Gutierrez, Randstad Inhouse Services
Jesus Echevarría, operations
Daniel Lorenzo, operations
Christina Mallol, operations
Jordi Rius, operations
Randstad
Jan Vermeulen, directeur
Management team
Hans van Slooten, financiën, facilities & ICT
Roland Berendsen, operations
Chris Heutink, operations
Hans Hoogeveen, operations
Andy Verstelle, operations
Tempo-Team
Peter Hulsbos, directeur
Zwitserland
Randstad
Simone Nijsen, directeur
Management team
Tanja Dostert, financiën
Micheal Tewlin, human resources
Denise Sonderegger, marketing
Management team
Matthew Fite, financiën
Jelle de Jong, human resources & marketing
Louis Breukelman, operations
Erik de Jong, operations
Alex Meingast, operations
Albert van der Meulen, operations
Turkije
Randstad
Altug Yaka, directeur
Randstad Holding nv
117
personalia
Verenigd Koninkrijk
Randstad
Fred van der Tang, directeur
Management team
Adrian Sargent, financiën
Hala Collins, human recources
Jaeson Middleton, marketing
Lisa Gainsford, Randstad Inhouse Services
Patrick Maloney, operations
Linda Harlow, operations
Martin Ward Anderson
Richard Wright, directeur
Management team
Helen Jones, financiën
Johannes Pastoor, performance
Fiona Desmond, operations
David McDowell, operations
Lucy Wood, operations
Verenigde Staten
Randstad
Stef Witteveen, directeur
Management team
Ben Elliot, chief financial officer
Genia Spencer, human resources & operations
Larry Clark, chief information officer
Javier Ayuso, Randstad Inhouse Services
Jilko Andringa, operations
Eric Buntin, operations & marketing
Jeanne Pardo, operations
Steve Whitehead, operations & general counsel
118
Randstad Holding nv
geschiedenis van Randstad
1960
1964
1965
1967
1968
1970
1971
1973
1974
1975
1976
1978
1979
1980
1981
1983
1985
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Oprichting Uitzendbureau Amstelveen; winst in het eerste jaar f 9,53 (3 4,32)
De onderneming wordt omgedoopt in Randstad Uitzendbureau
Eerste stap over de grens: oprichting van Interlabor Interim in België
Randstad betreedt de uitzendmarkt in het Verenigd Koninkrijk
Start van de Duitse uitzendactiviteiten
Randstad begint de jaren ‘70 met 32 vestigingen in vier landen; de omzet bedraagt ruim f 47 miljoen (3 20 miljoen)
De winst overschrijdt f 1 miljoen (3 453.000)
Randstad betreedt de Franse markt; de omzet stijgt boven f 100 miljoen (3 45 miljoen)
Start van schoonmaakactiviteiten in Duitsland
Betreding van Belgische schoonmaakmarkt met acquisitie van Belglas
Met de acquisitie van Korrekt gaan ook in Nederland de schoonmaakactiviteiten van start
De naam van de onderneming wordt Randstad Holding nv
Opening 100e vestiging; winst overschrijdt f 10 miljoen (3 4,5 miljoen)
Randstad betreedt de beveiligingsmarkt met de oprichting van Randon in Nederland;
de groepsomzet bedraagt meer dan f 500 miljoen (3 226 miljoen)
Beëindiging van de uitzendactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk
Acquisities van Uitzendbureau Tempo-Team en schoonmaakbedrijf Lavold
Viering zilveren jubileum; 257 vestigingen in vier landen met 1.600 indirecte en 35.000 directe medewerkers per dag
aan het werk via Randstad; de omzet stijgt tot boven f 1 miljard (3 453 miljoen)
Start van de automatiseringsdiensten; oprichting Stichting Randstad Optiefonds ten behoeve van de indirecte medewerkers
Randstad betreedt opnieuw de uitzendmarkt in Groot-Brittannië; de omzet bedraagt inmiddels meer dan f 2 miljard
(3 907 miljoen)
Randstad brengt aandelen naar de Amsterdamse Effectenbeurs; winst meer dan f 90 miljoen (3 40 miljoen);
nieuw hoofdkantoor in Diemen in gebruik genomen
500e vestiging wordt geopend
Grootste aankoop tot dan: de Flex Groep; uitbreiding automatiseringsdiensten door overname HCS Groep;
omzet ruim f 3 miljard (3 1,3 miljard)
Betreding uitzendmarkt in de Verenigde Staten met de acquisities van uitzendorganisaties Temp Force en Jane Jones;
start van uitzendactiviteiten in Spanje
Acquisities van Inter Techniek en Polydesign
Acquisitie van uitzendorganisatie Optiman in Zwitserland en start van uitzendactiviteiten in Luxemburg
Randstad Staffing Services zet 16.000 uitzendkrachten in bij de Olympische Spelen in Atlanta (Verenigde Staten);
de omzet bedraagt f 6 miljard (3 2,7 miljard)
1.000e vestiging geopend; acquisities van uitzendorganisaties SejersenGruppen in Denemarken en LTI Bourgogne in Frankrijk;
start van uitzendactiviteiten in Canada
Hans Zwarts volgt oprichter en statutair directeur Frits Goldschmeding op; acquisities van Strategix Solutions in
de Verenigde Staten en Life & Work in Zwitserland; eerste emissie van aandelen sinds de beursgang in 1990;
de omzet bedraagt ruim f 9 miljard (3 4 miljard)
Acquisities van Tempo Grup in Spanje en Time Power in Duitsland; start van uitzendactiviteiten in Italië
Randstad viert 40-jarig bestaan; acquisities van Mobile in Frankrijk, Temps & Co in de Verenigde Staten en Umano in Spanje;
start Hedson en newmonday.com; verkoop van Lavold aan ISS; start van uitzendactiviteiten in Portugal;
doop van de Clipper Stad Amsterdam; de omzet bedraagt ruim f 13 miljard (3 5,8 miljard)
Randon is verkocht aan Securicor; acquisitie van Securicor Recruitment Services in het Verenigd Koninkrijk;
raad van bestuur geïnstalleerd
Cleem Farla benoemd tot CEO; Tempo-Team neemt JWM Horeca Uitzendbureau over
Ben Noteboom benoemd tot CEO; Randstad investeert in thuiszorg
Acquisitie van uitzendorganisatie Arvako in Zweden en Take Air in Frankrijk, start van uitzendactiviteiten in Polen en Hongarije;
Randstad verwerft belangrijke positie in Polen na acquisitie Intersource en Job Net
Randstad viert 45-jarig bestaan; start uitzendactiviteiten in China; Randstad betreedt Indiase markt; acquisitie van Galilei
in Belgie; acquisitie van Gamma Dienstverlening in Nederland; acquisitie van Martin Ward Anderson in het Verenigd Koninkrijk
Acquisitie van Bindan & Teccon in Duitsland, Team4U in India, Talent Shanghai in China en de HR-services divisie
van Getronics; eerste vestiging opent in Tokio, Japan
Acquisitie van JobOne in Zwitserland, Thremen in Nederland en Team BS in Duitsland; Randstad promoveert naar AEX-index;
Randstad gaat voor Philips CIAN de Nederlandse salarisadministratie en -verwerking verzorgen en intentieovereenkomst
om krachten te bundelen met Vedior N.V.
Randstad Holding nv
119
colofon
ontwerp
Joeri Jansen/LG&F
vormgeving en dtp
Hellemink Digital Design
fotografie
Bert Teunissen (omslag en stadsgezichten)
Ari Versluis en Ellie Uyttenbroek (portretten)
tekst
Tim Oake/C&F Report Amsterdam bv
eindredactie
Randstad Holding nv
druk
Hollandia Printing
120
Randstad Holding nv
64
65
66
67
geconsolideerde jaarrekening
geconsolideerde winst-en-verliesrekening
geconsolideerde balans per 31 december
geconsolideerd kasstroomoverzicht
geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen
76
76
76
79
84
100
101
102
104
106
toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
algemene informatie
samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële
verslaggeving
geconsolideerd kasstroomoverzicht
kritische schattingen en veronderstellingen
vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s
toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening
toelichting op de geconsolideerde balans
toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht
toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers
toelichting op de op aandelen gebaseerde beloningen
transacties met verbonden partijen
overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen
107
107
108
vennootschappelijke jaarrekening
vennootschappelijke winst-en-verliesrekening
vennootschappelijke balans per 31 december
toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
110
110
110
111
overige gegevens
gebeurtenissen na balansdatum
statutaire regeling betreffende winstbestemming
voorstel winstbestemming
accountantsverklaring
68
68
jaarverslag 2007
jaarrekening
shaping
the world
of work
R
kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007
kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007
tien jaar Randstad
personalia
geschiedenis van Randstad
good
to know
you
Postadres
Postbus 12600
1100 AP Amsterdam-Zuidoost
Nederland
www.randstad.com
Telefoon +31 (0)20 569 59 11
Fax +31 (0)20 569 55 20
E-mail
[email protected]
[email protected]
jaarverslag 2007
profiel
missie
wat Randstad doet
waar we werken
good to know you
wat ons anders maakt
wat we doen (overzicht segmenten en merken)
wat we doen (geografische spreiding en statistieken)
6
9
10
10
11
12
12
14
15
15
16
18
23
28
32
verslag van de raad van bestuur
raad van bestuur
bericht van de ceo
verslag van de raad van bestuur
strategie
groeifactoren
voortgang in 2007
sterke concepten – groei van onze segmenten
de beste mensen
excellente uitvoering
krachtige merken
Randstads geografische markten
gang van zaken in de markten
risk & opportunity management
analyse van het resultaat en de financiële positie
maatschappelijke verantwoordelijkheid
38
40
41
41
42
43
bericht van de raad van commissarissen
raad van commissarissen
bericht van de raad van commissarissen
structuur van de raad van commissarissen
toezicht en advies in 2007
commissies van de raad van commissarissen
remuneratierapport 2007
48
48
48
48
49
49
corporate governance
beginselen
best practice
ons toezicht in de praktijk
afwijkingen van de code-Tabaksblat
wettelijke transparantieverplichtingen
51
53
investor relations en het aandeel Randstad
financiële kalender
54
Randstad & Vedior
56
56
60
themasectie
shaping the world of work
het verhaal achter onze merken
64
jaarrekening (zie binnenkant achterzijde)
112
Randstad Holding nv
Bezoekadres
Diemermere 25
1112 TC Diemen
Nederland
inhoud
2
2
2
2
2
4
5
aanvullende
informatie
112
113
114
116
119
R
aanvullende informatie (zie binnenkant achterzijde)

ICT Infrastructuur Architect - I

QA en testmanager - I

Senior Consultant Mechatronica

Nr. Naam Bedrijf Stand 1 Joachim van de Weg Randstad 54 2 Robin

RANDSTAD PAKKET

Op woensdag 27 en donderdag 28 mei 2015 organiseert CNO

klik hier voor bestand - Kunstzinnig Centrum Randstad

recruitmentblokkenpagina

Beter spoorvervoer voor de spitsreiziger in de Randstad

Instructeur BOC en (K)EHBO Randstad ( 28 of 32 uur)