Iedereen Kapitein Kansen en risicomanagement van veranderende arbeidsrelaties De wereld van werk verandert niet alleen ingrijpend maar ook steeds sneller. Technologische ontwikkelingen – denk maar aan mobiel internet of social media – en andere werkvormen, zoals Het Nieuwe Werken, bieden enorme mogelijkheden. Vooral de netwerkgeneratie, geboren na 1985, maakt er volop gebruik van. De veranderingen zijn niet te stoppen, maar ze zetten ook de traditionele cultuur, structuur en hiërarchie van organisaties onder druk. Daardoor ontstaat in de arbeidsrelatie steeds meer spanning tussen de dagelijkse praktijk en de juridische kaders. Hoe kunnen organisaties dit niemandsland verkennen en tegelijk verantwoord omgaan met de risico’s die dit meebrengt? HR Masterclass De in dit artikel behandelde trends en vragen stonden centraal op een HR-masterclass met als titel ‘Iedereen kapitein?’ Ruim 70 HR-directeuren gingen daar op uitnodiging van juridisch dienst verlener DAS in gesprek met hoogleraar Mathieu Weggeman, technologisch innovatie-adviseur Menno Lanting en een keur aan juridische specialisten van DAS zelf. Vroeger was misschien niet alles beter, maar sommige dingen waren wel duidelijker. Dat gold met name voor de hiërarchie in organisaties. Als baas was je de kapitein van het schip en de medewerkers voerden als een gehoorzame bemanning je bevelen uit. Iedereen had zich aan dezelfde regels te houden. Als werknemer wist je waar je aan toe was en als je twijfelde, vroeg je de baas wat je moest doen. Dat kon ook, want het leven ging nog niet zo snel. Tegenwoordig leven we echter in een wereldwijd ver bonden, dynamische en transparante kenniseconomie. “De toename van de economische dynamiek en transparantie is bovendien enorm gestimuleerd door technologische ontwikkelingen als (mobiel) internet en social media,” betoogt leiderschapsstrateeg Menno Lanting. “Organisaties hebben daar ook baat bij. Uit een onderzoek door McKinsey blijkt bijvoor beeld dat 60% van de Amerikaanse bedrijven nu al voordelen ervaart bij het gebruik van social media.” Niet te stoppen Wie de kat eerst uit de boom wil kijken of het gebruik van nieuwe technologieën wil indammen, loopt snel achter de feiten aan. “Consumenten en dus ook medewerkers lopen tegenwoordig voor op bedrijven,” legt Lanting uit. “Ze beschikken niet alleen over betere technologie, maar halen die ook steeds sneller in huis. Het duurde 46 jaar voordat de helft van de Amerikaanse huishoudens telefoon had. Met internet was dat nog maar negen jaar. Social media bestaan pas drie jaar en nu al heeft de helft een account aan gemaakt.”De auteur van bestsellers als ‘Connect’ en ‘Iedereen CEO’ wil er maar mee zeggen dat bedrijven steeds minder tijd hebben om hun structuur en hun business model aan nieuwe technologieën aan te passen. “Daarbij kunnen ze enorm veel profijt hebben van de ‘digital natives’, de jongeren van na 1990, die letterlijk zijn opgegroeid met het internet. Maar dan moeten ze er wel rekening mee houden dat die jon geren op een fundamenteel andere manier omgaan met werken en leven. Ze hebben weinig op met hiërarchie en willen niets liever dan zelf hun werk organiseren en hun professionele ontwikkeling vormgeven.” ‘LOSSERE ARBEIDSRELATIES VRAGEN OM FLEXIBILITEIT EN MAATWERK’ Gapende generatiekloof Dat komt goed uit, zou je denken. Organisaties hebben toch behoefte aan steeds beter opgeleide medewerkers die zelfstandig kunnen werken en uit eigen verantwoordelijkheid handelen? “In de praktijk hebben veel organisaties daar echter nogal moeite mee,” stelt hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman. “Er gaapt een enorme kloof tussen de zittende bestuurders en de jongeren van nu. De topposities worden meestal bezet door babyboomers, geboren tussen 1945 en 1955. Deze protestgeneratie heeft z’n zaakjes voor elkaar en maakt zich vooral druk over de hypotheekrente-aftrek, privacyvraagstukken en het pensioen. Kwesties die in de ogen van de netwerkgeneratie, geboren na 1985, volstrekt irrelevant zijn. Die screenagers maken deel uit van meerdere netwerken, doen het liefst veel verschillende dingen door elkaar heen en zijn daar ook goed in. Ze hebben graag veel te kiezen. Geld is niet onbelangrijk, maar dan vooral om er iets mee te doen. Status door een mooie auto of een groot huis zegt ze niets. Autoriteit spreekt niet vanzelf. Ze hebben een multi-identiteit en zijn daardoor veel minder afhankelijk van die ene werkgever of die ene bijzondere baan.” Cultuur aanpassen Een culturele kloof dus, waarbij de zittende bestuurders uiteraard in de positie zijn om hun eigen waarden af te dwingen, al was het maar doordat ze jongeren ermee wegjagen. Weggeman, die zich bezighoudt met onderzoek naar innovatie processen in kennis- en technologie-intensieve organisaties, vindt die kloof zorgelijk. “Was er maar een generatieconflict,” verzucht hij. “Die werelden liggen zo ver uit elkaar dat er eerder sprake is van een oorverdovende stilte. Organisaties die daar niets aan doen, missen straks de boot. De ‘werknemer 2.0’ houdt er hele goede waarden op na: ze willen kansen krijgen, ze zijn behulpzaam, ze willen zich gewaardeerd zien en begrepen worden. Jawel, werk en privé lopen door elkaar. Maar ze zijn ook op zoek naar flow, enthousiast over outputsturing, productief en zeer resultaatgericht. De kernvraag is of de protestgeneratie bereid is respect op te brengen voor die waarden en vaardigheden. Wie in de praktijk laat zien dat hij hun attitude begrijpt en ze de ruimte geeft, loopt straks voorop.” Lossere arbeidsrelaties De door Lanting en Weggeman geschetste trends versterken een al langer bestaande ontwikkeling waarin arbeidsrelaties losser van karakter worden. Banen zijn niet meer voor het leven, gekwalifi ceerde medewerkers stappen steeds makkelijker over naar andere werkgevers of beginnen voor zichzelf, werknemers zijn zelfstandiger maar daar door ook minder geneigd zich veel van bestaande hiërarchieën aan te trekken. Al deze trends vragen van organisaties een toenemende flexibiliteit en steeds meer aandacht voor individuen en generatieverschillen. De juridische structuren dateren echter nog van gisteren. Hoe ga je er mee om? Vrijheid-blijheid dan maar? Past dat niet prima bij de ‘werknemer 2.0’ die weinig opheeft met formaliteiten en gezagsstructuren, die wil werken waar en wanneer dat uitkomt en die graag direct en vrijelijk in zijn eigen netwerken communiceert, buiten allerlei ‘officiële’ kanalen om? Zolang alles goed gaat, is er niets aan de hand. Maar hoe zorg je dat het goed gaat en wat doe je als er onver hoopt toch iets fout loopt? Denk aan thuiswerken en de verplichting tot goed werkgeverschap (arboregels!) of aan het deelnemen in netwerken via onder andere social media, met een openheid die haaks kan staan op het beschermen van bedrijfsgeheimen of op imagobewaking, etcetera. Je hoeft geen gesettelde protestgeneratie dinosaurus te zijn om je daar zorgen over te maken. ‘Denk na’ “Openheid moet grenzen kennen,” vindt Frank Schoof, “zodra het raakt aan je verdienmodel.” Schoof is HR-directeur bij Croon Elektrotechniek, een zelfstandig onderdeel van TBI Techniek met circa 2.000 medewerkers.“Er moet sprake zijn van wederkerigheid in de arbeidsrelatie. We werken samen in één bedrijf om een product te leveren en daarmee geld te verdienen. Een softwarebedrijf dat zijn medewerkers volledige vrijheid zegt te geven op Twitter en FaceBook gaat ook wel anders piepen als een werknemer per ongeluk de broncode of details van een productlancering weggeeft. Werknemers moeten hun eigen verant woordelijkheid leren nemen. Onze gedragscode zou je daarom kunnen samenvatten als: denk na.” “Bij Google noemen ze dat: ‘don’t be stupid’,” beaamt Menno Lanting. “Het gaat erom dat je beseft dat transparantie niet meer tegen te houden is. Of je dat nu leuk vindt of niet: alle vormen van communicatie, ook interne, kunnen binnen enkele minuten op internet staan. Social media zijn niet meer weg te denken. De vraag is dus niet: hoe houden we dat tegen, maar: hoe krijgen we onze mensen zo ver dat ze daar verantwoordelijk mee omgaan? Dat bereik je niet met contracten of gedragscodes van 80 pagina’s. Leg liever heldere spelregels vast, die op een half A4-tje passen, en leef die vervolgens ook van boven naar beneden vóór.” ‘STUUR PREVENTIEF OP WAARDEN EN STIMULEER MEDEWERKERS TOT VERANTWOORDELIJK GEDRAG’ Sturen op waarden Bij DAS, dat ongeveer 600 juristen in dienst heeft, herkent men zich in deze aanpak. De juridisch dienstverlener neemt jaarlijks 50 nieuwe juristen aan en constateert een groeiende vraag naar flexibele werkvormen. “Daar komen we dan ook aan tegemoet, uiteraard voor zover het werk het toelaat,” vertelt HR-directeur Guy van Doremalen. “Medewerkers kunnen als ze dat willen bijvoorbeeld twee dagen per week thuiswerken.” Van Doremalen is voorstander van een actieve aanpak. “Om te beginnen is het van belang dat je als werkgever preventief optreedt. Je moet je medewerkers informeren, met ze over het beleid en de waarden communiceren, ze opleiden en ze stimuleren tot verantwoordelijk gedrag. Veel jongeren realiseren zich bijvoorbeeld niet welke impact informatie in hun profielen op FaceBook of Hyves kan hebben. Wij wijzen iedereen duidelijk en periodiek op de mogelijke gevolgen van uitingen op social media. Dat is een voorbeeld van preventief sturen op waarden. Vervolgens ga je niet stilzitten tot het een keer misgaat: je moet actief signalen oppikken en daarover waar nodig met je medewerker in gesprek gaan. Die gesprekken en eventuele afspraken moet je ook documenteren. Daarmee voorkom je veel problemen. Mocht dan puntje bij paaltje komen: stel er ontstaat toch schade of een conflict en de zaak heeft juridische gevolgen, dan zijn dat ook de zaken waar een rechter – mocht het zover komen – op zal letten.” Rechter 1.0 Creatieve oplossingen op onbekend terrein kunnen uiteindelijk getoetst worden aan de juridische werkelijkheid. Dat dwingt tot zorgvuldigheid en voorzichtigheid. “De werknemer mag dan 2.0 zijn, de rechter is noodgedwongen 1.0.” Heiko van Es is senior bedrijfsjurist arbeidsrecht bij DAS. Hij wijst organisaties erop dat ze om te beginnen hun eigen keuzes moeten maken. “De netwerkgeneratie wil zoveel mogelijk kennis delen. Vraag uzelf af óf en in hoeverre u daarin meegaat, rekening houdend met – bijvoorbeeld – de concurrentie, voordat u wijzigingen doorvoert. Laat dan uw voorgestelde wijzigingen door een praktijkjurist op risico’s checken. Hetzelfde geldt voor thuiswerken: past het bij uw organisatie, bij de functie en bij de medewerker? Wat zijn de gevolgen? Hoe staat het met uw verantwoordelijkheid als werkgever?” Verschil maken in arbeidsvoorwaarden of aanpassen van de rechten van een werknemer mag nooit zomaar gebeuren, legt Van Es uit. “Zijn de nieuwe arbeidsvoorwaarden aanvullend en gaat u dan met meerdere systemen werken? Of wilt u er de norm van maken? Hoe staat het met een eventuele CAO? Verwacht u weerstanden en hoe wilt u daarmee omgaan?” Risico’s in kaart op bedrijfsniveau “Het ontbreekt ons nog te vaak aan inzicht in de risico’s die ons in staat stellen om als bedrijf zélf een verantwoorde zakelijke afweging te maken,” vindt ook Anke Caspers, HR-manager bij de Wim Bosman Groep. Deze logistiek dienstverlener heeft in Nederland rond de 1.000 werknemers. “Of het nu gaat om thuiswerken, social media of andere contractvormen. Het zou goed zijn om een risicoscan te maken: wat zijn mogelijke bedreigingen, wat zijn de risico’s en wat gebeurt er als we de zaak op z’n beloop laten. Pas daarna kun je besluiten of je de zaak wilt dichttimmeren, of je verzekeringen wilt afsluiten, et cetera. Je maakt dan de keuzes die passen bij jouw bedrijf.” ‘RISICO’S SCANNEN EN OPLOSSINGEN ONTWIKKELEN IS MAATWERK – MET CO-CREATIE BORG JE KENNIS EN ERVARING IN JE ORGANISATIE’ Maatwerk in co-creatie De toenemende verschillen tussen individuen en generaties, maar ook tussen organisaties, lijken dus steeds vaker om maatwerk te vragen. Oplossingen moeten passen bij de bedrijfscultuur, de relevante wet- en regelgeving, cao’s en dergelijke. Carolien Lasonder heeft als interim jurist arbeidsrecht bij DAS al vaker met dat bijltje gehakt. “Het vereiste maatwerk laat zich vaak het beste vormgeven door een combinatie van externe gespecialiseerde juristen, die op interimbasis samenwerken met de eigen HR-afdeling. Dan kun je analyseren wat er nodig is, een plan van aanpak opstellen en de bijbehorende nieuwe structuren, regels en contracten vormgeven. Dit proces van co-creatie garandeert niet alleen maatwerk, maar zorgt er ook voor dat kennis en ervaring binnen de eigen organisatie geborgd worden.” DAS Postbus 23000 1100 DM Amsterdam www.das.nl
© Copyright 2024 ExpyDoc
