Miniboekje - DenkProducties

Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
(veel) effectiever leidinggeven aan verandering
Miniboekje met:
Interviews met psychologen en hoogleraren
Columns over gedragsverandering
Artikel uit ‘De Psycholoog’
Door: Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
www.denkproducties.nl/veranderpsychologie
1
Inhoud
1.‘Tiggelaar ontmoet’: serie interviews
met psychologen en hoogleraren
2. Artikel uit ‘De Psycholoog’
5
19
3. Columns van Ben Tiggelaar
uit NRC Handelsblad
25
4. Over het seminar
35
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
3
Interviews met
psychologen en hoogleraren
Icek Ajzen
‘Meer kennis leidt niet tot beter gedrag’
Teresa Amabile
‘Progressie is wat telt’
John Kotter:
‘It’s the network, stupid!’
Bron: www.mt.nl | door Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
5
ICEK AJZEN:
‘MEER KENNIS LEIDT NIET
TOT BETER GEDRAG’
Zijn theorie over gedragsverandering is wereldberoemd,
maar in het bedrijfsleven kent niemand hem.
Ontmoet Icek Ajzen.
6
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
In Amherst, een provinciedorp op twee uur rijden van Boston, is een grote campus van de
Universiteit van Massachusetts. Op het terrein staat een grijze betonnen kolos waarin Icek
Ajzen een bescheiden kantoortje bezet. Vorig jaar stopte hij met lesgeven, maar de 70-jarige is nog altijd volop betrokken bij onderzoek en geeft lezingen over de hele wereld. Ajzen
is een grootheid in de psychologie.
MISLUKTE INTERVENTIES
Zijn ‘Theory of Planned Behavior’ (TPB, zie kader) wordt wereldwijd gebruikt in onderzoek
naar gedrag en verandering. Maar onder managers is zijn naam minder bekend. Volgens
Ajzen ontberen veel beslissers binnen bedrijfsleven en overheid de kennis en het kritische
vermogen om goed na te denken over verandering. Met als gevolg een hoog percentage
mislukte interventies.
GEDRAG DUIDELIJK DEFINIËREN
Vaak gaat het meteen in het begin al fout. ‘Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het
gedrag dat je wilt bereiken duidelijk moet definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het
hele proces. En het is verrassend hoeveel mensen hier nooit over nadenken.’ Een eenvoudig voorbeeld: jaren geleden was Ajzen betrokken bij een onderzoek met als doel potentiële alcoholisten te laten inschrijven voor een anti-verslavingstraining. ‘Om ze zover te krijgen hield iemand een verhaal over de gevaren van alcohol. Als ze zouden doorgaan met
drinken, zou hun gezondheid en mentale vermogens worden aangetast. Maar we kregen
minder inschrijvingen dan zonder de voorlichting.’
WAT IS GEWENST?
Het gewenste gedrag van de doelgroep was niet duidelijk omschreven. ‘De boodschap ging
over drinken. Maar het gedrag dat we wilden bereiken was dat ze zich zouden inschrijven
voor de training. Dat zijn twee verschillende zaken. Vervolgens hebben we een nieuwe
boodschap ontwikkeld: als jij je niet inschrijft voor deze training gaan er verschrikkelijke
dingen met je gezondheid gebeuren. En nu steeg het aantal inschrijvingen.’
POPULAIRE MYTHES
Bepalen welk specifiek gedrag je wilt veranderen is één ding. Weten welke aanpakken wel
en niet werken, is iets anders. Volgens Ajzen circuleren onder managers en andere professionele veranderaars twee populaire mythes. ‘De eerste is dat kennis leidt tot gedrag. Als
mensen beter of anders geïnformeerd worden, zullen ze hun werk beter of anders doen.
Daar is geen bewijs voor. De tweede benadering is het redeneren vanuit algemene ‘atti-
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
7
tude’-ideeën. Wanneer mensen bijvoorbeeld een positieve houding hebben tegenover het
milieu, leidt dit ook tot milieuvriendelijk gedrag. Ook hier zijn geen meetbare resultaten.’
WAARAAN VOLDOET DE EFFECTIEVE AANPAK
Aan welke voorwaarden een effectieve aanpak wel voldoet? Ajzen pakt een recent artikel
van de Britse psycholoog Thomas Webb. ‘Dit onderzoek vergelijkt 85 interventies om gedrag te beïnvloeden. Of ze werken hangt van twee dingen af. Of ze gebaseerd zijn op een
wetenschappelijke theorie. En daarbinnen blijken de interventies gebaseerd op de TPB
duidelijk effectiever dan de interventies gebaseerd op andere theorieën.’
EEN PRAKTISCHE AANPAK
De benadering van gedrag en gedragsverandering die Ajzen hanteert is eenvoudig. ‘Je
begint met het gedrag dat je wilt veranderen en werkt dan terug. Goed kijken: wat zijn de
factoren die dit gedrag beïnvloeden?’ Volgens Ajzens theorie bepalen drie factoren of mensen hun gedrag zullen veranderen:
1. hun inschatting van de gevolgen van een gedraging
2. de inschatting van de mening van anderen over dit gedrag
3. hun inschatting van de mate waarin ze dit gedrag kunnen beheersen
Ajzen: ‘Een voorbeeld. Als je wilt dat mensen meer gaan sporten, zou ik eerst onderzoeken
waarom mensen nu wel of niet aan sport doen. Ik zou vragen stellen over de intenties van
mensen om te sporten. Ik zou willen weten wat ze verwachten dat sporten hen oplevert,
wat ze denken dat anderen in hun omgeving ervan vinden, wat de factoren zijn die het
makkelijker of moeilijker voor hen maken. De informatie die je verzamelt over de factoren
die sportgedrag bepalen, helpt je om een betere interventie te ontwikkelen.’
DE SOCIALE NORM
Ajzen was in de loop van zijn carrière betrokken bij uiteenlopend praktijkgericht onderzoek. ‘Ik deed bijvoorbeeld onderzoek naar retentie binnen het Amerikaanse leger. We
wilden begrijpen waarom soldaten wel of niet verlengen wanneer hun contract afloopt. Er
waren allerlei ideeën over, maar het bleek bijna uitsluitend te draaien om de sociale norm:
de mening van familie en vrienden.’
8
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
TWEE FUNDAMENTELE STAPPEN
Ajzen benadert veranderingen in twee fundamentele stappen. ‘De eerste stap is mensen
motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen: het veranderen van hun intentie. De
tweede stap is dat je het mogelijk maakt om die intentie ook uit te voeren.’ Deze tweede
stap kent veel obstakels (zie kader: de kloof tussen intentie en gedrag). Vooral veranderingen in organisaties zijn complex. ‘Het blijft tricky. Wat je vaak ziet is dat managers naar
een workshop gaan in een mooi hotel, daar ideeën opdoen. Maar terug op de zaak is er
weerstand en besluiten ze dat de verandering toch niet de moeite waard is.’
REALISTISCHE INTERVENTIE
Een belangrijke les is dat een veranderingsinterventie zo realistisch mogelijk moet zijn.
Een workshop, discussie of simulatie moet vergelijkbaar zijn met wat mensen in het echt
tegenkomen. ‘Idealiter doe je de workshop of interventie in de organisatie zelf, op de
werkvloer, met de mensen met wie je dagelijks werkt. Dat biedt een veel grotere kans op
succes.’
MANAGERS GEEN EXPERTS
Ajzens benadering is geen hogere wiskunde: gewenst gedrag omschrijven; onderzoeken
hoe de TPB-factoren hierop van invloed zijn; en dan je interventie richten op één of meer
van deze factoren. Toch is zijn werk vooral bekend onder wetenschappers en adviseurs
en minder onder managers. Wat is zijn verklaring hiervoor? ‘Veel mensen in bedrijven en
overheden hebben niet de kennis en opleiding voor dit werk. Ze denken niet wetenschappelijk. Ze hebben een opdracht, een budget en ontwikkelen intuïtief een paar ideeën. Er is
geen kader dat hen stuurt in hun werk en ze hebben geen tools om te evalueren. Managers zijn geen experts in veranderen. Ze zullen zich daarom moeten laten adviseren door
specialisten.’
Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
9
TERESA AMABILE:
‘PROGRESSIE IS WAT TELT’
Niets motiveert medewerkers zo sterk als ‘progressie’.
Toch letten managers hier zelden op, zegt Harvardhoogleraar Teresa Amabile.
10
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
Een van de vele real lifeverhalen uit het onderzoek van Harvard Business Schoolhoogleraar Teresa Amabile gaat over een team dat een tijdlang moet overwerken aan een groot
project. Tijdens een van de lange dagen komen ineens enkele van de hoogste managers
langs met pizza, om te vragen naar de voortgang. Amabile lacht: “Pizza’s en een paar
vragen... Hoe bijzonder is dat? Toch maakte dat het verschil. Dat én het feit dat ze het team
hielpen om zich te focussen op dit project. Ze zeiden: maak je niet druk om dat andere
werk, dit is het belangrijkste voor nu.” En dat werkte, zegt Amabile. “Dit team was niet
bijzonder gemotiveerd. Maar tijdens dit project ging het wel geweldig. Dat kwam voor een
belangrijk deel door hoe het hogere management hen behandelde.”
KLEINE ACTIES
Met een indrukwekkend, langlopend dagboekonderzoek naar werkbeleving en motivatie
toonde Amabile aan dat het ervaren van progressie in betekenisvol werk het grootste
effect heeft op de motivatie van werkende mensen. Ze is ervan overtuigd dat leidinggevenden grote veranderingen kunnen realiseren met relatief kleine acties. “Managers kunnen
een grote impact hebben op de ervaring van progressie en langs deze weg op de prestaties
in de organisatie.”
DRIE VRAGEN
Eigenlijk kun je als manager al veel bereiken door het toepassen van heel eenvoudige
technieken, stelt Amabile. “Stel jezelf aan het einde van elke werkdag drie vragen. Eén:
welke vooruitgang hebben mijn direct reports vandaag geboekt in hun belangrijkste werkzaamheden? Twee: als er geen vooruitgang is geboekt, wat waren dan de voornaamste
belemmeringen? Wat stond hen in de weg? En drie: wat kan ik morgen doen om progressie
te bevorderen? Zoals: kan ik een hindernis verwijderen die mensen ervaren?” Deze drie
vragen kosten niet meer dan vijf minuten aan het einde van elke dag, zegt Amabile. “Maar
het leidt de volgende dag wel tot meer vooruitgang en dat leidt op zijn beurt weer tot
meer productiviteit en creativiteit.” Natuurlijk, aandacht en complimenten zijn ook belangrijk. Maar ook dat vereist dat je een beeld hebt van de geboekte vooruitgang, betoogt
Amabile. “Een leidinggevende die zijn oprechte, eerlijke waardering uitspreekt voor het
werk, heeft een heel grote invloed op de motivatie. Maar je kunt pas iemand oprecht en
eerlijk prijzen als je weet welke progressie hij of zij heeft geboekt. Anders worden mensen
cynisch: ‘Ik heb geen idee waarop ik complimenten krijg, ik heb vandaag niet veel kunnen
doen.’ Gewoon wat complimenten rondstrooien is simplistisch en onecht.”
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
11
ZOEK DE OBSTAKELS
Als het uiteindelijk draait om ‘small wins’ en om progressie, dan kun je het als manager
dus ook snel verkeerd doen. Kleine tegenvallers, het bijstellen van doelen, het afblazen
van een project: een ‘small loss’ is zo gecreëerd. Niet gek dus dat sommige mensen hun
manager juist als een demotiverende factor ervaren in hun werk. “Ik ben bang dat dit
waar is”, zegt Amabile. “Maar tegelijkertijd kan management juist ook een belangrijke
motivator zijn. En er is geen magie voor nodig om dat te veranderen.” Als je moet kiezen,
zegt Amabile, kies er dan voor om eerst de blokkades en de hindernissen voor progressie
op te ruimen. “Tegenvallers zijn het tegenovergestelde van progressie. Tegenvallers zijn
die momenten waarop je tegengehouden wordt, belemmerd wordt in je werk. Deze ervaringen hebben een negatieve invloed op onze werkbeleving die twee tot drie keer groter
is dan de positieve effecten van een vergelijkbare positieve ervaring. Het is een algemeen
gegeven in de psychologie, dat negatieve gebeurtenissen een grotere invloed hebben dan
positieve.” Maar managers moeten positief zijn, zegt de hoogleraar. “Ze moeten proberen
een positieve invloed te hebben op de mensen om hen heen. En ze moeten zich r ealiseren
dat het verwijderen van negatieve elementen in de werkomgeving de grootste positieve
invloed heeft. Zoek de obstakels en ruim ze uit de weg.”
POSITIEVE IMPACT
Als het om kleine dingen gaat, is het dan niet handiger dat medewerkers zélf hun progressie in de gaten houden, in plaats van in stilte te hopen op de scherpe blik van hun manager? Amabile: “Het helpt als mensen hun eigen logboek bijhouden. Registreer je eigen
progressie, je eigen small wins. Je doet tijdens de dag vaak veel kleine dingen die de moeite waard zijn, die je aan het einde van de werkdag niet meer weet.” Neem bijvoorbeeld een
paar minuten om op te schrijven hoe je vandaag een stap vooruit hebt gezet, beveelt ze
aan. “Daarmee geef je een positieve impuls aan je eigen werkbeleving. Het helpt je bovendien om te zien waar de obstakels zitten, om te zien hoe je jezelf kunt stimuleren tot meer
progressie en het helpt je om nog beter te focussen op wat echt telt in je werk.” Managers
moeten eigenlijk beide doen, adviseert de Harvard-hoogleraar. “Ze zouden dagelijks een
lijstje met vragen moeten langslopen waarmee ze hun aandacht richten op de progressie
van hun medewerkers én een paar minuten moeten besteden aan reflecteren op hun
eigen progressie. Elke dag. Daar moet je een gewoonte van maken. Door zo hun eigen gedrag te veranderen, kunnen managers een grote, positieve impact hebben op het gedrag
van hun medewerkers.”
12
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
ECHTE MOTIVATORS?
Wat motiveert medewerkers echt? Het a
ntwoord op deze vraag ligt blijkbaar niet voor de
hand. Voorafgaand aan de publicatie van haar onderzoeksresultaten vroeg Amabile meer
dan 600 managers naar hun mening. Zij kwamen tot deze (foutieve) top drie:
1. Recognition (waardering voor goed werk)
2. Incentives (beloningen)
3. Interpersonal support (onderlinge hulp)
Amabile: “Van de vijf keuzes die we boden, werd progress het minst gekozen. Terwijl dit
verreweg de grootste impact heeft.” Progressie, een stap vooruit in betekenisvol werk, is
volgens Amabile het magische ingrediënt om van een gewone een goede werkdag te maken. Mensen ervaren tegenwoordig een sterke persoonlijke binding met hun werk, waardoor zogenoemde small wins, kleine stappen vooruit, maar ook kleine tegenslagen, al een
sterk effect hebben op hun motivatie.
WAT MANAGERS KUNNEN DOEN
Managers die progressie willen stimuleren hebben twee middelen tot hun beschikking,
zegt Amabile: catalysts (katalysatoren) en nourishment (voeding). Katalysatoren zijn vormen van taakgerichte steun. Amabile onderscheidt er zeven: het stellen van heldere doelen; het toestaan van autonomie; het ter beschikking stellen van hulpmiddelen; genoeg
tijd bieden voor het werk; hulp bij het werk; het leren van problemen en successen; en het
bieden van ruimte aan eigen ideeën van medewerkers. Voeding draait om mensgerichte
steun en komt in vier vormen: het tonen van respect voor medewerkers; het aanmoedigen
van elkaar; het erkennen van gevoelens en meeleven met anderen; en het werken aan een
goede onderlinge band. Kort samengevat: een manager die mensen optimaal wil laten
presteren, moet zorgen dat zij dagelijks progressie kunnen ervaren en dat hij hen dagelijks
taakgerichte en mensgerichte ondersteuning biedt.
Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
13
JOHN KOTTER:
IT’S THE NETWORK,
STUPID!
Ben Tiggelaar interviewt John Kotter: ‘Voor
vernieuwing zijn netwerken nodig, geen hiërarchie.’
14
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
John Kotter staat bekend als een zeer ongeduldig man, maar als hij praat over leiderschap
en verandering, vergeet hij de tijd. De beroemdste veranderkundige ter wereld spreekt
maar wat graag over de volgens hem noodzakelijke stap in bedrijven van ‘projectmatig
veranderen’ naar ‘doorlopende vernieuwing’. Dat doet hij aan de hand van de geschiedenis. Zo doceert hij allereerst dat management de grote uitvinding van de twintigste eeuw
is. “Als je iemand die afstudeerde aan Harvard in 1910 een overzicht zou geven van de
technieken die we nu kennen om een continue stroom van producten en diensten naar
bijvoorbeeld 5.000 klanten te krijgen, zou hij er niets van begrijpen.”
MANAGEMENT NODIG
Aan het einde van de 19de eeuw waren er in de VS slechts enkele honderden bedrijven
met 100 medewerkers of meer, zegt Kotter. Nu zijn dat er 130.000. En al deze bedrijven
kunnen niet zonder management. Management levert de beheersing, routines en betrouwbaarheid die nodig zijn. Maar deze hiërarchische aanpak, gericht op stabiliteit,
is ongeschikt voor het bijhouden van de steeds snellere veranderingen om ons heen.
Daarvoor is dan weer leiderschap nodig: het vermogen mensen van A naar B te b
rengen.
“Leiderschap is pas in de afgelopen 25 jaar een belangrijk woord geworden, vanaf het
moment dat onze organisaties niet meer in staat bleken om het tempo van de buitenwereld bij te houden.”
NETWERKEN
En daarmee komen we op het punt van verandering, Kotters specialisme. “Mensen helpen om op nieuwe manieren te denken en te handelen. Dat is wat grote leiders doen, de
hele geschiedenis door. In politiek, in organisaties, in bedrijven.” Hoewel zijn beroemde acht-stappen-aanpak (zie kader) in het verleden vaak werd gepresenteerd als een
top-down-gestuurde methode voor geplande verandering, lijkt Kotter zelf deze visie nu
geheel verlaten te hebben. Aan wie het maar wil horen, legt hij uit dat we tegenwoordig
niet meer moeten denken in hiërarchieën, maar in netwerken; niet meer in het leiderschap
van een klein groepje, maar in een leger van vrijwilligers; niet meer in enkelvoudige projecten van acht stappen, maar in een continu proces waarin de acht stappen getransformeerd zijn tot acht ‘versnellers’ van veranderingen.
BEWEEGLIJK MAKEN
“We vragen ons al jaren af wat je kunt doen om de talenten en vaardigheden die mensen
vaak vrijwillig buiten hun werk inzetten, ook binnen het werk aan te boren. We vragen
ons daarnaast af hoe je vooral grote organisaties meer beweeglijk maakt. Hoe je olifan-
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
15
ten kunt laten dansen. Maar de harde realiteit is: olifanten dansen niet. Grote bedrijven
hebben ook voordelen. Ze kunnen dingen die een groepje van tien mensen niet kan. Ze
houden het ook langer vol en zonder gezeur. Maar dansen? Nee.”
EEN LEGER VAN VRIJWILLIGERS
|“Onderwerpen als verandering en leiderschap hebben we tot nu toe veelal op een managementmanier benaderd. We tekenen een nieuw vierkantje binnen de hiërarchie van
het organogram en noemen dat leiderschapsontwikkeling”, schampert Kotter. “Maar dat
levert ons niet de vernieuwing op die nodig is.” Volgens Kotter moet het daarom anders.
Willen we echt vernieuwen, dan is volgens hem een ‘duaal systeem’ nodig, waarbij de
bestaande business gewoon doordraait tijdens de voortdurende verbouwing. “Ik denk dat
we daarvoor een ‘supplementaire’ structuur nodig hebben. Een netwerk, niet een hiërarchie, van mensen die vrijwillig, vaak zelfs in hun eigen tijd, initiatieven ontplooien die het
bedrijf helpen zijn strategie uit te voeren en die helpen om binnen die strategie permanent
te verbeteren en te vernieuwen.”
WE PROBEREN HET
Kotter testte zijn nieuwe ideeën uit – samen zijn adviesbureau – in acht grote organisaties.
Daar bemoeit een deel van de medewerkers – met 10 p
rocent kom je een heel eind – zich
voortdurend met verandering, met het verzinnen en implementeren van nieuwe initiatieven die aansluiten bij de grote kansen en uitdagingen waar een organisatie mee te maken
heeft. Kotter: “We moeten nog heel veel leren. Ik moet daar eerlijk in zijn, maar we proberen het. Het is iets nieuws, het is iets anders, en we zien dat het werkt.”
URGENTIETEAM
Een voorbeeld? Bij een grote leverancier van B2B-technologie moest in korte tijd een
verkooporganisatie worden opgezet voor enkele opkomende Aziatische markten. Binnen
de bestaande salesafdelingen werd een ‘urgentieteam’ geformeerd van 20 vrijwilligers,
die naast hun reguliere werk informatie verzamelden, de noodzaak van de verandering
communiceerden en vooronderzoek deden. Vervolgens konden medewerkers uit de hele
verkooporganisatie solliciteren naar – opnieuw – een vrijwilligersrol binnen het team dat
de veranderingen ging voorbereiden. Er reageerden 210 van de 1.500 medewerkers.
NIET IEDEREEN HOEFT MEE TE DOEN
Van hen werden 36 geselecteerd om de verandering vorm te geven. De rest werd echter
ook geregeld ingeschakeld. Binnen een half jaar liepen er zes initiatieven in Azië, waaron-
16
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
der de ontwikkeling van nieuwe partnerships en een sneller proces om nieuwe producten
te introduceren. Kotter: “Niet iedereen hoeft mee te doen aan deze nieuwe werkmethode.
Het gaat er om dat mensen het vrijwillig doen en dat de rest het begrijpt. Dat mensen
snappen dat het een waardevolle toevoeging is.”
ONAANGEBOORD POTENTIEEL
Als je de hiërarchie maar buiten de deur weet te houden, zegt Kotter. “Dit is dat beroemde
onaangeboorde potentieel waar het altijd over gaat, maar dat we tot nu toe nooit goed
hebben weten in te zetten. Dit draait om continu zoeken, doen, leren en aanpassen. Dit is
waar deze eeuw om vraagt.”
Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
17
Artikel uit:
‘De Psycholoog’
Ambassadeur voor de psychologie
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
19
Bijeenkomst
ambassadeur voor
de psychologie
de psycholoog | januari 2013 | ambassadeur voor de psychologie| auteur: vittorio busato
Ben Tiggelaar is bekend van bestsellers als Dromen, durven, doen en Dit wordt jouw jaar
en van druk bezochte seminars als ‘MBA in 1 dag’. De laatste jaren legt hij zich meer toe
op een nieuw terrein: de veranderpsychologie. Op 31 oktober jl. hield Tiggelaar er een
seminar over. Vittorio Busato was erbij en liet zich meeslepen.
‘If I could change the way I live my life today, I wouldn’t change a single thing. Cos if I
change my world into another place I wouldn’t see your smiling face.’
20
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
Luid schalt de opzwepende muziek van Lisa Stansfield door de speakers van ’t Spant in
Bussum als zo’n driehonderd deelnemers – vooral managers en leidinggevenden – de
zaal betreden. Zij hebben zich opgegeven voor het seminar ‘Hoe …? Negen praktische
inzichten om succesvol leiding te geven aan verandering’. Voor een kleine duizend euro
zullen zij zich een dag lang door ‘managementgoeroe’ Ben Tiggelaar laten onderhouden
over veranderpsychologie.
Een paar jaar geleden had ik voor het blad Management en Consulting al eens een
seminar van hem bezocht, ‘MBA in 1 dag’, toen in het Utrechts Beatrixtheater, in een
bomvolle zaal met wel duizend man publiek. Daar toog ik destijds met enige scepsis heen,
gevoed door vooroordelen als dat het vast een ‘gladde Amerikaanse show’ zou zijn en dat
je al die managementinzichten toch nooit in een dag eigen zou kunnen maken. Alsof ik
een soort fastfood for thought gepresenteerd zou krijgen.
Daar zat ik goed naast. Tiggelaar presenteerde tijdens dat seminar weliswaar
in hoog tempo het gedachtegoed van een aantal van de meest toonaangevende
managementdenkers. Maar de geestige en relativerende wijze waarop hij de krenten uit
de pap van dat gedachtegoed opdiende, rechtvaardigde juist eerder een associatie met de
aanzienlijk meer verfijnde nouvelle cuisine.
VERANDERPSYCHOLOGIE
En ook bij dit seminar, over de door Tiggelaar gemunte term veranderpsychologie,
raakte ik, net zoals op het oog de gehele zaal, weer enorm geboeid door zijn energieke en
geestige manier van presenteren – menig docent zal iets kunnen opsteken van hoe hij zijn
publiek weet te boeien en te begeesteren.
Tiggelaar, in 2010 aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de
Vrije Universiteit gepromoveerd op de dissertatie The core of the matter. Haalbaarheid en
effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties,
had deze dag opgedeeld in vier blokken: 1) Hoe trek ik mensen uit hun comfortzone, 2) hoe
krijg ik mijn plan tussen de oren, 3) hoe zorg ik dat mensen zich aan de (nieuwe) afspraken
houden en 4) hoe versla ik de waan van de dag?
In al die blokken lag de nadruk steeds hoe je leiding kunt geven aan gewenste
gedragsveranderingen van medewerkers en wat voor technieken je daarvoor zou kunnen
aanwenden. Want daar schort het volgens Tiggelaar nogal eens aan binnen organisaties:
managers missen elementaire psychologische kennis bij het leidinggeven aan
organisatieveranderingen. Op een laagdrempelige manier laat hij zijn deelnemers kennis
maken met wat ‘ons’ vak daarover te bieden heeft.
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
21
Zo verduidelijkt hij onder heel veel meer de theorie over planned behavior van Icek Ajzen,
laat hij aan de hand van het werk van Dan Ariely en Daniel Kahneman zien hoe irrationeel
en automatisch ons denken vaak is, gaat hij via studies van Amy Wrezesniewski dieper in
op wat de waarde en roeping van werk is, licht hij met het werk van Robert Cialdini toe
hoe mensen zich laten beïnvloeden. Of hij illustreert met studies van Roy Baumeister
dat negatieve ervaringen er bij mensen veel sterker inhakken dan positieve. De les die
hij managers op basis van bijvoorbeeld het werk van Baumeister meegeeft: negatieve
feedback blijft veel langer hangen en kan zo voor meer weerstand zorgen dan positieve
feedback – waarmee niet is gezegd dat er alleen positieve feedback moet worden gegeven,
het gaat er vooral ook om hoe de boodschap wordt gebracht.
INTERACTIEF
Naast het geven van ‘college’ en het stellen van prikkelende vragen aan de zaal als ‘Kan ik
uit vrije wil denken dat de vrije wil niet bestaat’ en ‘Wat is het tegenovergestelde van een
trauma’ is er bewust ook tijd vrij gemaakt voor allerlei interactieve oefeningen. Zo moeten
tijdens het eerste blok deelnemers elkaar onder meer uitleggen waarom verandering in
hun werk zo belangrijk is, welke veranderingen er in hun organisaties spelen en op wat
voor soort weerstanden ze daarbij stuiten. In een andere oefening moeten deelnemers
elkaar vertellen of ze zelf wel eens radicaal van mening zijn veranderd en, zo ja, waarom
en wat daar voor nodig was. Of Tiggelaar laat deelnemers met elkaar oefenen met
de interviewtechniek motivational interviewing in relatie tot het managen van een
organisatieverandering, om zo aan den lijve te ervaren hoe moeilijk het is open vragen te
blijven stellen en niet te veel te oordelen en te sturen richting een gesprekspartner.
Deze laatste techniek is een van de gedragstechnieken die Tiggelaar meegeeft aan de
deelnemers van zijn seminar en is gebaseerd op een taxonomie van een klein veertigtal
van zulke technieken zoals de Amerikaanse psychologen Charles Abraham en Susan
Michie die in 2008 in het vakblad Health Psychology publiceerden. Wie leiding moet geven
aan organisatieveranderingen wil immers wel weten hoe deelnemers met onder meer het
geven van verschillende soorten feedback het ‘beste’ gemotiveerd kunnen worden om niet
alleen de noodzaak van nieuw gewenst gedrag in te zien, maar zich vervolgens ook aan
afspraken over dat gedrag houden – niet alleen woorden, vooral ook daden.
GOEROE
Is Ben Tiggelaar een inderdaad die ‘goeroe’ zoals menigeen hem lijkt te zien? Vermoedelijk
heeft hij zelf weinig op met die term, temeer daar hij niet nalaat te benadrukken dat
leiding geven tegenwoordig vooral een kwestie is van het leiding geven aan jezelf – en
22
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
het is dat proces dat managers moeten zien te faciliteren bij de medewerkers aan wie zij
leiding geven. Maar een fenomeen is hij inmiddels zeker.
Natuurlijk, echt wijzer worden over (verander)psychologie vereist veel meer tijd en
reflectie dan een dag naar hem luisteren en soms wat gehaast allerlei oefeningen doen.
Maar inspireren doet Tiggelaar beslist, door zijn enthousiasme, zijn benaderbaarheid en
zeer zeker ook door de vele relevante literatuurverwijzingen die hij zijn bezoekers van zijn
seminars meegeeft en een bescheiden hoeveelheid tips die hij een periode na het seminar
per e-mail laat volgen.
Met dit soort seminars promoot Tiggelaar bij deelnemers een soort evidencebased management, gebaseerd op internationaal toponderzoek uit psychologie en
veranderkunde. Hij plant zaadjes, en dat doet hij met verve. Dat maakt hem een
groot ambassadeur voor de popularisering van de psychologie onder managers en
leidinggevenden. En indirect oefent Tiggelaar zo ook invloed uit op het verspreiden van
psychologische inzichten op de werkvloer.
OVER DE AUTEUR
Dr. Vittorio Busato is psycholoog en publicist
en hoofdredacteur van De Psycholoog.
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
23
4 columns
uit ‘NRC Handelsblad’
van Ben Tiggelaar
De schijnwerkelijkheid
van topmanagers
Hoe verander je als
niemand dat wil?
Verandering,
maar met minder jeuk
Stop met uitrollen
Bron: www.nrc.nl | Door Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
25
Ben Tiggelaar:
DE SCHIJNWERKELIJKHEID
VAN TOPMANAGERS
Volgens hem was dat niet alleen oneerlijk tegenover de medewerkers en de studenten,
maar was het ook onnodig. Er waren allerlei goede systemen om de kwaliteit te meten.
“Stiekem kijken”, zoals hij het noemde, zou betekenen dat je zowel je systemen als je
mensen niet vertrouwde. En vertrouwen was juist essentieel.
GEBREK AAN GEVOEL VOOR REALITEIT
In het recent verschenen boek Six simple rules. How to manage complexity without
getting complicated vegen topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman de vloer aan
met deze houding. “Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die het doet.”
Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex maken
door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te wensen over?
Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelfs een afdeling voor opgericht. Zijn
klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma dat medewerkers
moet motiveren.
26
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen
die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker te besturen.
Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse werksituaties waarin hij
verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij zijn taken verricht, daar heeft
degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld en geluid bij.
VERKEERD BEELD
Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentievoordelen, het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties. Mocht je
toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau hangen.
Enkele jaren terug deed ik participerend onderzoek. Overall aan en meewerken met een
technische dienst. Twee grote lessen. Eén: ik had vooraf op vrijwel alle punten een verkeerd beeld van wat deze mensen dagelijks deden en van de werksituaties die daarop van
invloed zijn. Twee: toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke managers vielen
ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel. Ook zij hadden geen idee.
Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Toen Guusje ter Horst burgemeester was van Nijmegen,
verhuisde ze elk jaar naar een andere wijk om de stad te leren kennen. Ingrid Thijssen,
voormalig directievoorzitter NS Reizigers, had een conducteursuniform op haar kantoor
hangen en stapte regelmatig op de trein om incognito mee te werken.
WERKELIJKHEID UIT RAPPORTAGES
Maar veel topmanagers leven in een schijnwereld. Ze denken dat ze een goed beeld
hebben van de werkelijkheid dankzij officiële rapportages uit de organisatie en vooraf
aangekondigde werkbezoeken. Ze bewegen zich in hun eigen bestuurlijke werkelijkheid die
bestaat uit cijfermatige indicatoren. Aangevuld met de voorgekookte verbale geruststellingen en verlanglijstjes van andere leidinggevenden.
Wie echt gelooft dat hij op basis van deze input tot zinnige output kan komen, moet zichzelf wel als een supermens beschouwen. Maar dat is weer een heel ander probleem.
Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
27
Ben Tiggelaar:
HOE VERANDER JE ALS
NIEMAND DAT WIL?
De hel van het middenmanagement: voortdurende druk van boven, constante weerstand
van onderen. Donderdag was ik bij een congres over verandermanagement. Een zaal vol
teamleiders en managers die van hun directie de opdracht hadden van alles te veranderen, maar te maken hadden met collega’s die daar de noodzaak niet van inzagen.
Een van de inleiders was econoom en psycholoog Paul Kloosterboer. Hij heeft tegendraadse ideeën over het proberen te managen van veranderingen die niemand wil.
LUISTER, EN OORDEEL NIET METEEN
Eerste idee: het wordt pas wat als alles er mag zijn. Mooie uitspraak, maar wat betekent
dit? Te vaak proberen we veranderingen op het werk door te drukken. De manager spreekt,
de rest moet vooral instemmen. Vaak worden daarbij eerlijke twijfels, van beide kanten,
niet gehoord. Maar juist dat wat er niet gezegd kan of mag worden, domineert stilzwijgend
alle gesprekken. En vrijwel altijd leidt dit tot problemen.
Kloosterboer zegt: word eindelijk eens volwassen, laat iedereen zich gewoon uitspreken.
Ook als dat betekent dat we misschien helemaal niet gaan veranderen. Voor alle deelnemers aan het gesprek geldt: luister, spreek je uit en oordeel niet meteen. En houd alsjeblieft op met voorkoken en manipuleren.
28
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
VERSCHIL TUSSEN MOOIE PLANNEN EN WERKELIJK GEDRAG
Tweede idee: verdiep je in Argyris. Kloosterboer is groot fan van de – onlangs op 90-jarige
leeftijd overleden – Amerikaanse onderzoeker Chris Argyris. Onder meer bekend van zijn
scherpe observaties van managementgedrag. Zo beschreef hij uitvoerig het conflict tussen
espoused theories (aangehangen theorieën) en theories-in-use, tussen mooie plannen en
werkelijk gedrag.
Argyris zei: hoe sterk we ook geloven in een aanpak – bijvoorbeeld: luister naar medewerkers – zodra we ons bedreigd voelen, grijpen we automatisch terug op defensive routines.
Gedrag waarmee we het gevaar zo snel mogelijk afwenden. Voorbeeld: je vraagt als manager om eerlijke reacties op een presentatie. Maar als een medewerker iets zegt wat je
niet bevalt, ga je grappen maken. Zo ondermijn je als manager jezelf en de organisatie.
WE VERANDEREN PAS WANNEER VERLIES DREIGT
Derde idee: uiteindelijk komen mensen pas in beweging als niet veranderen te veel pijn
doet. Er moet sprake zijn van een reëel probleem dat mensen duidelijk herkennen. Pas als
we iets dreigen te verliezen wat ons dierbaar is, gaan we veranderen.
Dat geldt op het werk, maar ook thuis. Neem stoppen met roken. Vaak geldt dat we pas
bereid zijn om de pijn van het stoppen te dragen als we ervaren dat anders onze eigenwaarde eraan gaat, zegt Kloosterboer. Herkenbaar. Zelf realiseerde ik me dat ik écht
moest stoppen toen ik probeerde om mijn oudste dochter (nu bijna 20) te leren fietsen.
Ik rende naast haar en hield het domweg niet vol. Hoewel ik al heel lang zei dat ik wilde
stoppen, viel op dat moment het echte besluit.
TRUCS WERKEN NIET
Veel managers zoeken trucs om andere mensen te laten veranderen. Maar trucs helpen
niet. Wat wel werkt volgens Kloosterboer: eerlijkheid, anderen zelf laten nadenken, afwachten… En domweg accepteren dat veel veranderingen mislukken. Liefst vóórdat je
eraan begint. En als je baas dit niet begrijpt, laat het hem dan zelf proberen.
Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
29
Ben Tiggelaar:
VERANDERING, MAAR MET
MINDER JEUK
Nieuwe leiders beloven graag verandering. Dat geldt in de politiek, dat geldt in het bedrijfsleven. En dan het liefst échte verandering. Geen onnozele aanpassingen, maar een
flinke aardverschuiving. “Geen puntjes op de i, maar een heel nieuw alfabet”, las ik in een
managementboek.
Op grote beloftes volgen echter meestal grote teleurstellingen. Geen wonder dat mensen
met enige werk- en levenservaring vaak jeuk krijgen van verandermanagers. En geen
wonder dat veel bedrijfskundigen zich buigen over de vraag of veranderen niet anders
kan.
KIJK KRITISCH DOOR DE OGEN VAN EEN BUITENSTAANDER
Eén van hen is Karen Golden-Biddle, hoogleraar organisatiegedrag aan Boston University.
In het winternummer van MIT Sloan Management Review beschrijft ze, op basis van eigen
praktijkonderzoek, drie pragmatische verandertechnieken. De eerste verandertechniek
noemt ze work discovery. Golden-Biddle zegt: bestudeer van dichtbij hoe het dagelijkse
werk echt wordt gedaan. Ontdek de verschillen tussen wat zou moeten en wat er echt gebeurt. Voor managers betekent dit meelopen, meewerken en meekijken op de werkvloer.
Maar anders dan in tv-programma’s als Undercover Boss en Terug op de Werkvloer gaat
het er niet om dat we begrip krijgen voor de professionele en persoonlijke uitdagingen van
‘gewone’ medewerkers, maar dat we ontdekken waar we gezamenlijk tekortschieten, waar
ons werk beter kan. Kijk kritisch door de ogen van de buitenwereld naar de eigen prestaties, de kwaliteit, lever- en wachttijden, prijzen. Ontdek waar mooie beloftes wringen met
de realiteit. Bespreek samen wat er voortaan beter moet.
30
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
WAAR MOETEN WE VERBETEREN?
De tweede verandertechniek heet better practices. Veel bedrijven zoeken naar best practices, aanpakken die succesvolle andere bedrijven hanteren om hun doelen te halen.
Volgens Golden-Biddle moeten deze praktijken, die we van elders halen, vooral worden
gebruikt als een middel voor het ontdekken van eigen, betere oplossingen. Haar advies
luidt: kijk eerst op welke gebieden verbeteringen gewenst zijn, verzamel vervolgens de
best practices van andere organisaties, bespreek dan wat deze aanpakken kunnen bijdragen en stel tevens de vraag waar ze nog tekortschieten en wat er dus nog extra nodig is.
Op deze manier worden slimme ideeën van buiten op een natuurlijke manier gekoppeld
aan de eigen kennis en ervaring binnen de organisatie.
EXPERIMENTEREN ÉN TRAINEN
De derde verandertechniek is test training. Experimenteren met nieuwe benaderingen
in het dagelijkse werk is verstandig, medewerkers trainen in nieuwe werkmethodes ook.
Maar volgens Golden-Biddle is het nog verstandiger om beide aanpakken te combineren.
Experimenteren met nieuwe aanpakken in trainingssessies, om zo gezamenlijk te leren, te
bepalen wat er al goed werkt en te ontdekken wat er nog beter kan.
Golden-Biddle volgde onder meer een verandertraject in een ziekenhuis, waarbij werd
gewerkt in een nieuw soort teams. Groepjes artsen, verpleegkundigen en apothekers oefenden met de nieuwe aanpak op neppatiënten. Er werd simultaan gewerkt aan nieuwe
vaardigheden en aan het verfijnen van de nieuwe werkmethode. Net als bij de twee vorige
technieken staat de praktische koppeling tussen nieuwe ideeën en bestaande elementen
centraal.
NUCHTERE AANPAK
Door deze drie verandertechnieken regelmatig toe te passen in je organisatie, ontdek je
wat er beter zou moeten, welke aanpakken relevant zijn en hoe deze kunnen worden toegepast in het dagelijkse werk, zegt Golden-Biddle. Haar nuchtere aanpak klinkt misschien
iets te slap voor de overmoedige leider en wat te sterk voor de moedeloze manager. Maar
voor wie de moed kan opbrengen om realistisch naar verandering te kijken, zou dit wel
eens tot iets minder jeuk en meer resultaat kunnen leiden.
Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
31
Ben Tiggelaar:
STOP MET UITROLLEN
“Ik heb een probleem. We hebben pilots gedraaid in vier afdelingen. Dat heeft wat tijd
en moeite gekost. Maar we hebben iets gevonden wat werkt. Die oplossing willen we nu
ook uitrollen in de rest van de organisatie. Maar we merken dat dit helemaal niet lekker
loopt.”
Ik spreek een manager tijdens een workshop. Over zijn zorgen, over pilots en ‘uitrollen’.
Mijn vraag aan hem: “Als de pilots een succesvolle manier waren om samen tot veranderingen te komen, waarom ga je dan niet door met het doen van pilots? Stop met uitrollen.
Doe alleen nog pilots.”
‘Pilots doen’ is managementjargon voor experimenteren. Experimenteren is vaak een
verstandige aanpak als je iets wilt veranderen. Er is een probleem of een kans. Je hebt een
idee van wat zou kunnen werken. Maar je weet nog niet helemaal zeker of je het juiste idee
te pakken hebt. Dus probeer je iets uit. Zeker als het om ideeën gaat waarbij nieuw gedrag
wordt gevraagd van mensen, is dat slim. Tijdelijk, gezamenlijk iets kleins uitproberen,
levert een stuk minder gedoe op dan permanent iets groots veranderen.
Nog een paar andere voordelen:
1. Langdurige discussies over de vraag of een bepaalde aanpak wel of niet zal werken, kun
je uitstellen tot ná het experiment.
2. Experimenteren draait om leren en niet om presteren. Dat scheelt een hoop kramp
onderweg.
32
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
3. Onderzoek van Harvard-hoogleraar Amar Bhide naar succesvolle bedrijven laat zien
dat in 93 procent van de gevallen het niet het eerste plan is dat het succes brengt. Er is
bijna altijd een plan B, C of Z nodig. Managementauteur Tom Peters zegt het kort en bondig: “Wie de meeste dingen probeert wint.”
4. Experimenteren is leuk. Je leert, je stuurt bij, je past aan. Na een tijdje heb je met elkaar
een oplossing gevonden die werkt. Mensen zijn doorgaans meer tevreden over wat ze zelf
mee ontwikkeld hebben.
‘UITROLLEN’ GETUIGT VAN MINACHTING VAN DE WERKVLOER
Dan uitrollen. Uitrollen is managementjargon voor het zonder veel overleg doorvoeren
van veranderingen die elders bedacht zijn (bijvoorbeeld door het uitvoeren van pilots).
Uitrollen kan prima waar het gaat het om puur technische veranderingen, zoals het plaatsen van nieuwe uitlaten onder bestelauto’s. Of het installeren van een software-update.
Maar zodra de verandering ook vraagt om nieuw gedrag van mensen, is uitrollen een gek
idee.
Om dat te zien hoef je geen managementexpert te zijn. Alleen al het hardop uitspreken
van wat uitrollen inhoudt is voldoende… Zonder dat je betrokken bent geweest bij het
voortraject, komt iemand die jou niet kent je vertellen dat – voor problemen die voor jou
niet urgent genoeg waren om zelf aan te pakken – hij een oplossing heeft gevonden die
heel goed werkte op een plek die jij niet kent, met de mededeling dat jij je gedrag zult
veranderen om dit voortaan ook toe te passen.
Pogingen tot uitrollen – veel verder dan pogingen komt men vaak niet – zijn niet alleen
naïef, maar getuigen ook van minachting voor de mensen op de werkvloer. Net als het gepland veranderen van culturen, het invoeren van nieuwe waarden en andere terminologie
die veronderstelt dat managers veranderingen in denken en handelen bij andere mensen
zouden kunnen ‘implementeren’.
Ik had misschien moeten zeggen tegen mijn gesprekspartner: “Als je zo graag iets wilt
uitrollen, was dan geen manager geworden, maar tapijtlegger.” Maar zo’n opmerking is
eigenlijk niet aardig (voor tapijtleggers).
Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
33
Over
het seminar
Kom naar dit seminar en ontdek:
Waarom ‘verandermanagement’
alleen niet voldoende is
Back-to-basics: er is maar
één zwakke schakel. En dat is...
Welke ‘big three’ factoren bepalen
of mensen er écht voor gaan?
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
35
Denkt u even mee:
1.
2.
3.
Veranderingen hebben een explosieve reputatie:
ze zijn én belangrijk én mislukken vaak. Al decennia.
Geen wonder dat veel managers en medewerkers er wakker van liggen.
Bovendien raakt verandering iedereen altijd persoonlijk.
Veel mensen hebben geen kennis over de psychologische processen rond
leiderschap bij verandering. Het zat gewoon niet in hun studiepakket.
Zou het daarom niet geweldig zijn wanneer u in één werkdag kon worden bijgespijkerd?
Bewezen inzichten, praktische toepassingen, eenvoudige tools... Toegesneden op uw
uitdagingen van dit moment.
36
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
Programma
BLOK
1.
BLOK
2.
BLOK
3.
BLOK
4.
BLOK
5.
BLOK
6.
Leiderschap bij verandering: het grote plaatje
• 115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch...
• Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer op stuk lopen.
• De essentie: één framework, drie vragen.
Vraag 1: “Wat is je ambitie?”
• Welke ‘big three’ factoren bepalen of u ergens echt voor zult gaan?
• Hoe helpt u andere mensen om een verandering zélf te gaan willen?
• Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden.
Vraag 2: “Wat ga je daarvoor doen?”
• In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien?
• Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk).
• Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten?
Vraag 3: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?”
• Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen.
• Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek?
• Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend.
En dan nu... Leren-bijsturen-leren-bijsturen-leren
• Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’?
• Hoe u collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt.
• De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen.
Voor morgen: uw persoonlijke toolbox
• Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt.
• Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf.
• Keep-it-simple: waar wilt u écht mee aan de slag? Deze week, deze maand?
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
37
Onder leiding van:
DR. BEN TIGGELAAR
Dr. Ben Tiggelaar is onafhankelijk schrijver, trainer en onderzoeker. Van zijn boek
‘Dromen,durven, doen’ werden ruim 300.000 exemplaren verkocht. Hij schrijft -veel
gelezen- columns bij NRC Handelsblad en ondernemerstijdschrift De Zaak. Zijn
seminar MBA in één dag werd door meer dan 15.000 managers, ondernemers en
professionals bezocht!
WETENSCHAP VERTAALD NAAR UW PRAKTIJK
Tiggelaar maakt wetenschappelijke ontdekkingen over motivatie en gedrag toepasbaar. Stevige kost, helder en praktisch gebracht. Ben studeert al meer dan 25
jaar op de onderwerpen leiderschap en verandering. Hij promoveerde op uitgebreid
praktijkonderzoek naar gedragsverandering in organisaties. Hij vertaalt cruciale
inzichten uit gedragswetenschap naar de dagelijkse praktijk.
“Inspirerend,
motiverend en
het gevoel:
Let op: dit werkt écht! ”
Ingrid Ouwerkerk,
HR-manager, Douane
38
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE
Wat zeggen de deelnemers
over het seminar?
8
Inspirerende dag vol nieuwe theorieën & tools die ik in de
praktijk kan en zal toepassen
Joep Moors (lead asset management & improvement,
MSD Animal Health
9
Het was precies de energie en inspiratie die ik op dit moment
nodig had. Ideale herfstbreak!
Marjon Vermeulen, consultant, Garansys
9
Goed seminar die mij als manager mooie handvatten geeft
Remco Huizenga, vakmanager, KPN
8
Een leerzame ‘ogen openende’ dag, waarmee ik zowel zakelijk
als privé een nog mooiere toekomst kan creëren
Christian Carlie, commercieel manager, Freyssinet Nederland BV
8
Inspirerend anders
A.J. Dellebeke, manager cards, Rabobank Nederland
8
Kennis opdoen en delen gaan hand in hand met energie en
entertainment
Annemarie van der Toorn, lean consultant, GreenVelvet
9
Mag je niet missen
A. Buitelaar, Vestigingsmanager, Excent Tandtechniek
8.5
Een ‘double impact’ op mij: theorie en praktijk. Zo toepasbaar.
Judith Bolder, zelfstandige, Judith Bolder organiseert
8
Niet lullen maar poetsen
A.J.M De Koning, directeur, Piko Plant BV
9
Inspirerend, praktisch & concreet
Corina Hogendoorn, afdelingshoofd ondersteuning,
Gemeente Schoonhoven
8
Verfrissend, energiek met een andere blik op gedrag dat tot
resultaat moet leiden
W. de Langen, improvement engineer, MSD Animal Health
WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE
39
Teksten: Ben Tiggelaar
Vormgeving: Adept vormgeving, Haarlem
Productie: DenkProducties
40
BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE

Download Report