Lees het hele artikel (pdf)

TEKST INGRID DAMEN
Op basis van feedback
van consumenten kende
marktonderzoekbureau
TNS NIPO in 2013 onder
andere Triodos, de Sociale
Verzekeringsbank (SVB),
Toyota de Customer Centric
DNA Award toe.
Hoe houden ze het bejubelde
dienstverleningsconcept
op peil?
Klanten kiezen voor Triodos Bank uit overtuiging. De idealistische bank die op zijn
website transparantie geeft over zijn doen
en laten, investeert in bedrijven met meerwaarde op sociaal-, cultureel- en milieugebied. Dat vertaalt zich in ondersteuning van
duurzame energieprojecten, natuurbehoud,
biologische landbouw, natuurvoedingswinkels en projecten voor aandachtsvolle
en menswaardige zorg voor ouderen en
broedplaatsen voor creatieve ondernemers, zoals het Scheepvaartmuseum. Hoe
komt dit idealisme tot uitdrukking in het
dienstverleningsconcept?
PERSOONLIJK
Voor het contactcenter vertaalt het zich
in menselijke en persoonlijke contacten
tussen medewerker en klant. Voordat
de klant iemand spreekt, is al rekening
gehouden met zijn wensen. Die persoon
heeft namelijk gewoon een lokaal nummer
ingetoetst: 030-693 6511. Hij is niet gestuit
op een keuzemenu met verschillende opties,
en is evenmin doorverbonden. Hoogstens
heeft hij een mannen- of een vrouwenstem
gehoord met de mededeling dat alle medewerkers op dat moment in gesprek zijn. ‘Een
ogenblik alstublieft’. Geen muziekje, maar
stilte. En dan die agent die zich voorstelt,
en nu het doel heeft om de klant direct te
helpen. Zonder door te verbinden naar een
ander. ‘Waarmee kan ik u van dienst zijn?’
GEEN SCRIPTS
“Wij hanteren geen scripts voor de
gesprekken”, stelt Daniël Stegeman, kersvers
manager Klantcontact, bevlogen. “We bewandelen geen doorsnee route.” Het gaat er louter
TRIODOS HOUDT
NIET VAN EEN
DOORSNEE ROUTE
Klanten van Triodos stellen vertrouwen in hun bank, brengen
metingen van TNS NIPO aan het licht. En dat is een hele prestatie
bij dit veelbesproken onderwerp in de bankenwereld.
om dat de werknemers hun klanten prettig
helpen en daar ligt goed luisteren aan ten
grondslag. Wat is de vraag die achter de vraag
verscholen ligt? Hoe kan het in dit gesprek tot
een oplossing komen? De medewerkers zijn
stuk voor stuk geselecteerd op hun betrokkenheid bij de missie van hun werkgever.
“Over standaarden voor de lengte van een
gesprek beschikken we niet. Maar een
telefoontje hoeft ook niet onnodig lang te
duren; dat is de andere kant van het verhaal”,
becommentarieert de manager nuchter. “De
medewerker moet wel de juiste vragen stellen.
Sturing geven. Maar we rekenen hem of haar
niet af op de lengte van de gesprekken.”
Dit en andere punten passeren de revue bij
de maandelijkse gesprekken die medewerkers voeren met hun coach. Maar uiteindelijk zijn het de medewerkers zelf die aan
de telefoon het contact met de klant tot
een succes maken. Of de mensen online,
want Triodos ontvangt ook veel mails en
houdt er een webcareteam op na. Alhoewel
er momenteel nog maar op kleine schaal
vragen worden gesteld via social media. En
als Triodos Bank op fora ter sprake komt, is
het veelal in positieve zin.
dat vervolgens via leningen uit te zetten
bij die ondernemers en instellingen die
bijdragen aan de beoogde maatschappelijke
veranderingen die de organisatie nastreeft.
Met 190 medewerkers is de bank naar verhouding geen grote organisatie. Dat heeft zo zijn
voordelen. De lijnen zijn kort en de medewerkers weten van elkaar waar ze zich mee bezighouden. “Ik ervaar enorme support vanuit de
interne organisatie voor onze aanpak”, zegt
de manager Klantcontact. Als er bijvoorbeeld
veel vragen binnenkomen over het beleggingsfonds, dan strijkt de productmanager
Beleggingen neer op de afdeling Klantcontact.
Om mee te luisteren naar de klanten en ook
om in te gaan op vragen die medewerkers op ze
afvuren.”
Klantcontact neemt niet voor niets een
centrale plaats in in het gebouw, op de begane
grond. De bank is de afgelopen periode steeds
populairder geworden bij de buitenwereld. Dat
heeft geleid tot meer klantvragen. “We hebben
de afdeling afgelopen jaar met 3 fte’s uitgebreid”, bevestigt Stegeman. En daarmee blijft
de goede dienstverlening, naar eigen zeggen,
prima op peil.
OP PEIL
Met zijn dienstverleningsconcept wil de
bank de positieve gevoelens van de klant
koesteren. Triodos Bank, niet toevallig
geïllustreerd met een groen logo, verkondigt een down to earth-missie. Geen grote
woorden of dikdoenerij. ‘Met uw
geld realiseren we een positieve
verandering’. Daartoe trekt
de bank geld van spaarders en beleggers aan, om
16 CCM - JAARGANG 20 - NR 1 2014
CCM01-2014.indd 16
13-02-14 13:59
DOSSIER VOICE OF THE CUSTOMER
TEKST XXXXXX
SVB LAAT JE
NIET OMKIJKEN
NAAR JE
UITKERING
Ruim 5,3 miljoen mensen in Nederland en het buitenland zijn klant van de Sociale Verzekeringsbank (SVB). En dat bevalt goed, niet slechts omdat ze geld ontvangen van de SVB, ook omdat de
organisatie de burger al jaren als klant behandelt. Luc Boss, relatiemanager directie strategie en
externe betrekkingen: “We zijn er nu van doordrongen dat we goed scoren.”
De SVB geniet de meeste bekendheid
vanwege het AOW-pensioen en de kinderbijslag die de organisatie uitkeert. Ieder kwartaal betaalt de organisatie bedragen aan wel
1,9 miljoen ouders die verantwoordelijk zijn
voor 3,4 miljoen nakomelingen. Daarnaast
maakt de instantie AOW over aan 3,3 miljoen
ouderen. In totaal verdeelt de SVB per jaar
37 miljard euro onder de burgers. Bijzonder
dat een organisatie met zoveel klanten het
zó goed doet. “Dat heeft te maken met drie
processen”, ontdoet Luc Boss dit van enige
geheimzinnigheid: “Automatisering, selfservice en als derde onze serviceteams.” Het is
in zijn ogen allemaal heel gewoon.
KLANTWAARDEN
Automatisering en selfservice helpen bovendien om de proceskosten van de organisatie
terug te dringen. “Met de automatisering
realiseren we klantwaarden”, stelt hij overtuigend. De kracht van de automatisering zit
hem hierin dat de klant geen omkijken heeft
naar zijn uitkering. Boss presenteert een
CCM - JAARGANG 20 - NR 1 2014 17
CCM01-2014.indd 17
13-02-14 13:59
voorbeeld. “Als een vrouw haar eerste kind
krijgt, dan geeft ze haar rekeningnummer
aan ons op ten behoeve van de kinderbijslag.
En dat is alles. Punt. Bij een verhuizing of als
er meer kinderen komen, is het niet nodig
om informatie door te spelen. Wij ontvangen
in dit soort gevallen via de gemeente namelijk de benodigde gegevens en ondernemen
op basis daarvan actie. Zoals we ook informatie uitwisselen met de Belastingdienst,
het Kadaster, DUO (uitvoeringsorganisatie
van de Rijksoverheid voor het onderwijs) en
het UWV. Dit is dus een grote dienstverleningscomponent”, vindt hij.
Gevolg: de volgende dag vindt de klant de
resultaten van het werk van de medewerker
al in de brievenbus, of beter nog: in zijn
berichtenbox. Kostenoverwegingen zijn
niet de primaire drijfveer geweest achter
dit dienstverleningsconcept, maar het
is gebleken dat het wel degelijk leidt tot
kostenbesparingen.
Boss heeft de cijfers op een rij. “Sinds 1999
al schommelen de kosten per kinderbijslaggerechtigde rond de 40 euro. Al vijftien
jaar!” Voor een AOW’er geldt ongeveer
hetzelfde bedrag. “We tonen dus aan dat we
steeds efficiënter zijn gaan werken. En dat is
maar goed ook, want uiteindelijk hebben we
het over geld dat wordt opgebracht door de
belastingbetaler.”
Beveiliging heeft bij SVB volop de aandacht.
Dat bleek toen criminelen eind vorig jaar
DigiD-fraude pleegden, waardoor ze de
rekeningnummers van AOW-gerechtigden
hadden veranderd. “Wij sturen altijd post ter
bevestiging, dus de fraude kwam snel boven
water. Als iemand aan de bel trekt kunnen
wij nagaan wat er is gebeurd en het weer
rechtzetten.”
MATELOOS POPULAIR
Het tweede aspect van de klantvriendelijkheid van de SVB is de selfservice. Die
verloopt online en is mateloos populair.
Geheel in lijn van de doelstellingen van
minister Plasterk van Binnenlandse
Zaken, die wil dat alle dienstverleners in
2017 digitaal beschikbaar zijn. Vroeger
stuurde SVB fysieke brieven aan burgers:
om kinderbijslag en AOW aan te vragen.
Die kregen mensen in de bus, compleet
met formulier en antwoordenvelop. “Een
paar jaar terug zijn we daarmee gestopt.
In plaats daarvan ontvangen ze post die
de suggestie bevat om de zaken online te
regelen via MijnSVB. In één klap schoot
het online verbruik toen omhoog van een
derde naar twee derde van onze klanten
die inlogt. Inmiddels regelt bijna 100%
van de mensen de aanvraag van kinderbijslag online, en bij de AOW ligt dat
percentage op 70%.”
Burgers kunnen inloggen via hun DigiD.
De relatiemanager kent hier de volgende
klantwaarden aan toe: gemakkelijk, snel en
het kan gebeuren op de plaats en tijd die de
klant wil. “Het is vaak een volautomatisch
proces, geen medewerker heeft er omkijken
naar. De burger doet het werk dat de medewerker voorheen verrichtte, en dat op een
tijdstip en plek die hem uitkomen.”
“WE TONEN DUS AAN DAT WE STEEDS EFFICIËNTER ZIJN
GAAN WERKEN. EN DAT IS MAAR GOED OOK, WANT
UITEINDELIJK HEBBEN WE HET OVER GELD DAT WORDT
OPGEBRACHT DOOR DE BELASTINGBETALER”
AL VIJFTIEN JAAR!
Last but not least beschikt de SVB over serviceteams. De medewerkers van de teams zijn
veelzijdig; ze doen het frontoffice- en backofficewerk in één moeite door. “Nee, dat is niet
duur! We vermijden hierdoor enige overdracht,
en het gaat heel snel. De medewerker heeft
namelijk de kennis en de vaardigheden om de
vraag in één keer af te handelen.”
Met social media houdt de instantie zich nog
niet heel veel bezig. Er wordt gemonitord
wat er dagelijks gebeurt, maar vragen of
opmerkingen komen er maar weinig binnen.
Daarom beschikt SVB momenteel niet over
een apart webcareteam. “We maken wel
regelmatig actief gebruik van Twitter”,
meldt hij verheugd. “Bijvoorbeeld dat we de
kinderbijslag hebben overgemaakt.”
18 CCM - JAARGANG 20 - NR 1 2014
CCM01-2014.indd 18
13-02-14 13:59
DOSSIER VOICE OF THE CUSTOMER
TOYOTA VERLANGT
NAAR EEN HOGER PEIL
Kaizen vormt de mantra van autofabrikant Toyota. Kaizen is Japans voor ‘ten goede verbeteren’. “Kaizen en ‘To be rewarded with a smile’ zijn de uitgangspunten die ons bedrijf wereldwijd hanteert”, verwoordt Lex van den Elsen, Manager Dealer Development van Toyota in
Nederland.
Regelmatig verzorgt Van den Elsen presentaties met klanttevredenheid als onderwerp.
Hij trakteert zijn toehoorders dan standaard
op de oosterse filosofie van zijn werkgever.
Een verhaal over het verlangen om constant
een hoger peil te bereiken. Die ambitie is
volledig ingebed in de cultuur van de autogigant die zijn producten wereldwijd afzet,
aldus de Manager Dealer Development.
“Diverse organisaties om ons heen ondernemen vandaag de dag uiteenlopende acties
om de klant tevreden te stellen. Bij Toyota
vormt de klantwens al decennialang een
speerpunt. We verrichten bepaalde inspanningen, maken een keuze en houden dat
vol. Het is geen eindig project, maar een
constante.”
de gehele customer journey de revue. De
reis die veelal begint op internet met blogs,
Facebook, Twitter en e-mailcontact met
dealers. “Wij passen ons constant aan de
wens van de klant aan. De consument van
vandaag is veel beter ingevoerd en beschikt
over veel meer kennis dan de consument
van tien jaar geleden. Als verkoper kun je
dus beter vragen met welke informatie je die
klant nog kunt helpen. Wat is die persoon
nog niet tegengekomen op internet?
Wat voor kennis kun je op dat moment
toevoegen?” Voorheen namen potentiële
autokopers vaak de moeite om maar liefst 6
tot 7 proefritten te maken. “Tegenwoordig is
het gemiddelde 1,3.”
WACHTVERZACHTER
CONTINU AANPASSEN!
Wat betekent dat in concreto, vragen wij ons
af? Toyota put informatie uit kwalitatieve
interviews met klanten. Daarbij passeert
Na bestelling van een nieuwe Lexus begint
het lange wachten op de aflevering. Die
wachtperiode blijkt voor de klant belangrijker dan gedacht, is uit klantinterviews
vast komen te staan. De oplossing is de
wachtverzachter gedoopt. “Als een klant een
auto koopt, vormt het tijdstip van aflevering het piekmoment. Maar eerst moet de
auto over zees vervoerd en de klant geduld
uitoefenen. Geïnspireerd door de interviews riepen we een menukaartmailing in
het leven. Die ontvangt de klant halverwege de wachtperiode, om de wachttijd te
verzachten.”
Via de menukaart creëert de organisatie
opnieuw een contactmoment. Via de kaart
kan de toekomstig autobezitter aangeven
hoe hij zijn auto wil hebben afgeleverd. Welke
zenders wil hij op de radio, wat voor adressen
kunnen alvast in de navigatie worden geprogrammeerd en hoe dient de binnenverlichting
te worden afgesteld? “De basisprocessen
dienen in orde te zijn”, vat de manager de
klantgerichtheid van de autofabrikant samen.
“Ook als we een auto repareren moet dat goed
en op tijd gebeuren. Datgene wat de klant wil,
scherpen we aan. Continu.”
GEEN CADEAUS OF ANDERE TRUCS
Van de supermarktsector, de horeca, de
reisindustrie, van al deze branches kan de
importeur leren, zo is de overtuiging. Want
de klant wil vertrouwen, overtuigd zijn van
de juistheid van zijn investering, dus zijn
goed luisteren en expliciet uitleg geven
voorwaarden. “Bij een autobeurt leggen
we vooraf uit wat we precies gaan doen
en achteraf doen we uit de doeken wat we
concreet hebben gedaan. Zo communiceer je
kwalitatiever met de klant.”
Van den Elsen zoekt het dus niet in cadeaus
of andere trucs, zoals hij ze betitelt. “Als
aanbieder vinden wij het echt leuk om
diensten aan onze klanten te verlenen. Je
cultuur daarop aanpassen, kost gewoon tijd.
Als je dat wilt, moet je daarin investeren.”
CCM - JAARGANG 20 - NR 1 2014 19
CCM01-2014.indd 19
13-02-14 14:00

Download Report