Download

KPN deelt
E R VA R I N G E N
MET JEUGDZORG
bonden en
BJZ Overijssel
slaan handen ineen
coachen
van
WIJKTEAMS
augustus 2014
colofon
Column
augustus 2014
FCB stimuleert en ondersteunt
werkgevers en werknemers in de
branches Jeugdzorg, Kinderopvang
en Welzijn & Maatschappelijke
Dienstverlening om zich in hun werk
te blijven ontwikkelen richting
de toekomst.
Dit magazine verschijnt 3x per jaar.
Tussentijdse ontwikkelingen,
nieuwe stimuleringsregelingen
en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van
het werken in de branche:
zie www.fcbjeugdzorg.nl
en meld je aan voor de
maandelijkse e-mailnieuwsbrief.
Aan dit nummer werkten mee:
Diverse werkgevers en werknemers uit
de branche, Marjolein Versteeg, Marja
van Dijk, Johan Ketelaars, Monique Klück,
Wendy Goodin, Maureen Bakker, Claudia
Kamergorodski, Annemarie van Dijk,
Judith van Ankeren, Angeli Hagoort,
Marjolein Vernhout en Rietje Krijnen.
Concept en vormgeving:
colourful tribe
FCB speurt continu naar
ontwikkelingen in het werk
die de branche verder kunnen
helpen. Elke relevante bijdrage
daaraan is welkom.
Bel of mail met branchemanager
Marja van Dijk om ervaringen te delen.
t. 030 - 298 52 63
[email protected]
2
Omarm de vragenstellers
De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die medewerkers vraagt
om managers te beoordelen in plaats van andersom, was in Nederland
en hield een lezing. Hij kiest voor financiële transparantie en volledige
invloed van medewerkers op beslissingen en krijgt daarmee veel inzet
en verantwoordelijkheid terug. Een paradigmashift, maar wel een die
heel succesvol uitpakt. Enkele tips van Semler:
• Echt innoveren lukt niet als oude systemen in stand blijven.
• Huur een dwarsdenker in die veel waarom-vragen stelt.
• Durf los te laten en echt te vertrouwen op de kracht van mensen.
Samen heb je meer denk- en innovatiekracht dan een MT.
Een mooi verhaal uit een ver land waar alles anders is geregeld?
Of een nieuwe beweging van participatie, nodig om te overleven?
In dit magazine inspirerende voorbeelden van samenwerken, anders
werken, het nieuwe leidinggeven, jezelf ontwikkelen en omgaan met
verandering. Nieuwe aanpakken die ondanks, of misschien dankzij de
onzekerheid en druk juist nu ontstaan. Ondernemende medewerkers,
leidinggevenden en bestuurders die hun nek uitsteken. Lastige vliegen
en vragenstellers die het oude systeem bestrijden: omarm ze, waarschijnlijk hebben ze ook ideeën voor andere aanpakken, maar worden
ze niet verleid om deze te delen. Willen we het echt horen?
Marja van Dijk
Branchemanager Jeugdzorg
[email protected] - 06 - 23 87 25 27
inhoud
KPN inspireert
Jeugdzorg
augustus 2014
5
Getipt!
4
KPN inspireert Jeugdzorg 5
Altra gaat voor kwaliteit
8
Sectorplan biedt financiële
ruimte voor (om)scholing en
Bonden en BJZ Overijssel
slaan handen
ineen
loopbaanontwikkeling
Jeugdzorg vertaalt expertise
in extra dienstverlening
‘Het leerhuis
is nooit af’
11
Plezier in Uitvoering:
vernieuwde methode 14
10
12
Bonden en werkgever slaan
handen ineen voor goede
arbeidsvoorwaarden 14
Scholing van wijkteams 16
Prikbord 18
Verandering biedt kansen:
maar hoe pak je die? 19
Coachen van wijkteams:
sturen in nieuwe context
20
Boek: Stilstaan bij leiderschap
16
en invloed 22
3
e-Magazine Jeugdzorg
Dit magazine van Gemeente.nu helpt bestuurders, ambtenaren
en professionals bij de transitie in de Jeugdzorg. Met een stand
van zaken en relevante verwijzingen. Maar ook met informatie over
het bekostigen van jeugdzorg, de sprookjesrol van de gemeenteraad,
de sleutelrol van de professional, de importantie van goede inkoop, regie,
Deense lessen en opvallende voorbeelden.
Download gratis: www.gemeente.nu/Sociaal/e-magazine-Jeugdzorg
Ken de praktijk
Wat werkt in de praktijk
volgens Alert4you: kennis
over wat werkzame factoren
zijn in de samenwerking
tussen kinderopvang,
basisvoorzieningen en
de zorg voor de jeugd. www.nji.nl/nl/Publicaties/
Publicaties-Ken-de-praktijk
Richtlijnen jeugdzorg:
klaar voor de transitie.
De inhoudelijke aanbevelingen van de
beroepsgroep straks in de praktijk
toegepast. Van Flip Dronkers
(bestuurslid NIP).
www.kennisnetjeugd.nl/blog/
115-richtlijnen-jeugdzorgklaar-voor-de-transitie
Tips voor deze rubriek?
Deel het met de redactie:
[email protected]
4
55 tips voor deskundig
opdrachtgeverschap
‘Hoe overleef je als gemeente de transitie jeugdzorg?’
is de titel van het onlangs verschenen boek van Erik
Gerritsen, bestuursvoorzitter van Bureau Jeugdzorg
Agglomeratie Amsterdam (BJAA).
Zelf zegt hij over dit boek: ‘De gemeenten worden
opdrachtgever van de jeugdzorg, maar alleen door
gezamenlijke actie zijn transitie en transformatie tot
een succes te maken.’
Geïnteresseerd? Wij geven twee exemplaren
weg. Stuur een mailtje naar [email protected]
o.v.v. ‘Boek Erik Gerritsen’
Voor de Jeugd e-magazine
Met actuele ontwikkelingen, interviews met
zorgverleners, jeugd over jeugd, netwerken,
beleidsinformatie en achtergronden.
Geheel online te lezen.
emagazine.voordejeugd.nl
KPN inspireert
Jeugdzorg
Organisaties die een verandering doormaken en tegelijkertijd met krimp worden geconfronteerd, weten dat het
voor alle werknemers lastig is. Niet alleen voor diegenen die hun baan verliezen, maar ook voor de achterblijvers. Vaak wordt van hen meer én andere inzet verwacht. Annette Righolt, talentmanager en adviseur bij KPN,
kent dit proces erg goed. Zij hield op uitnodiging van bestuurders en OR in de regio Rotterdam Rijnmond een
voordracht over de overeenkomsten tussen de grote bezuinigingsoperaties binnen een commercieel bedrijf
als KPN en de transitie en bezuinigingsopdracht binnen de Jeugdzorg.
Jeugdzorg staat voor een grote transformatie.
In deze fase heerst er meer dan gemiddelde onrust binnen een organisatie. Er is
nog veel onduidelijkheid hoe alles
eruit gaat zien maar ondertussen
verstrijkt de tijd en is het bijna
2015. De zekerheid die er
altijd was over posities van
organisaties en budgetten
die vaststonden, heeft
plaats gemaakt voor
onzekerheid van inkoop
en marktwerking. Medewerkers profileren zich
én zitten in het proces
dat hun baan verandert,
verdwijnt of dat ze elders
moeten solliciteren. Annette
Righolt: ‘Precies zo’n zelfde
fase heeft KPN doorgemaakt.
KPN bevindt zich als commercieel
bedrijf in een steeds veranderende
omgeving. En dit vraagt het uiterste van
het aanpassingsvermogen. Eigenlijk gebeurt
hetzelfde met Jeugdzorg, maar dan met andere
motieven: de overheid grijpt in.’
Vergelijkbaar
De reacties bij het personeel op verandering zijn overal
gelijk, zegt ze. Psychologisch gezien kunnen mensen
- in welke sector dan ook - slecht tegen verandering.
In de vorige eeuw bleven werknemers tientallen jaren,
vaak tot aan hun pensioen, bij dezelfde baas. ‘Dat is er
niet meer bij. Er is bovendien een kentering gaande van
het ‘psychologisch contract’: er wordt niet meer voor je
gezorgd, maar je zorgt zelf dat je waarde behoudt voor
je werkgever. In de tijden van de grote veranderingen bij
KPN is gezegd dat de verantwoordelijkheid voor
de loopbaan en de toekomst dus bij het
personeel zelf ligt. Zij moeten meer dan
vroeger aan de knoppen draaien
en wij ondersteunen hen daarbij.’
Ze refereert aan het boek ‘Wie
heeft mijn kaas gepikt?’ van
Spencer Johnson. In dit boek
staat een parabel centraal
over twee muizen en twee
minimensen die in een
doolhof naar kaas zoeken.
Als de kaasvoorraad op
een plek op is, gaan de
twee muizen direct op
zoek naar nieuwe kaas.
De twee minimensen
hebben meer moeite met
de verandering. De lessen van
deze parabel over het omgaan
met verandering, gaan over thema’s als angst overwinnen, avontuur
verwelkomen, veranderingen aan zien komen en aanvaarden. Kortom: daarheen gaan
waar de kaas is. ‘Het gaat erom dat je zelf oplet: wat is
de context waarin je werkt? Is datgene wat je kan straks
nog steeds nodig? Of is jouw kennis en kunde wel nodig,
maar is het óók noodzakelijk dat je aanpassingen doet?
Die grondhouding is belangrijk. Je moet je voortdurend
realiseren dat niets hetzelfde blijft. En dát is moeilijk
voor mensen. Natuurlijk is het logisch als mensen boos
en teleurgesteld zijn dat het merk waarvoor ze stonden,
verandert. Het liefst zien ze dat – in dit geval – Jeugdzorg
hetzelfde blijft. Want dat is fijn. Een natuurlijke houding
is dat ‘anderen’ willen veranderen en dat brengt jou – als
werknemer – in de problemen. Als je niet oplet dan schieten mensen vanuit hun boosheid in slachtoffergedrag.
5
Dat is te voorkomen door met hen mee te denken en
hen uit te dagen over de grenzen van de eigen veiligheid
heen te kijken. Zien dat veranderen vooral zeer waardevol
kan zijn: niet alleen voor de organisatie of voor jezelf, maar
vooral ook voor de mensen voor wie je het allemaal doet:
de cliënten.’
Wees eerlijk
Ze realiseert zich maar al te goed dat, net als KPN, Jeugdzorg ook te maken krijgt met een behoorlijke bezuinigingsoperatie. Het werkt niet goed om alleen te communiceren
‘we moeten veranderen’ en ‘dat is beter voor je’. Righolt:
‘Het is heel irritant om drogredenen te horen. Als je tegen
werknemers zegt dat je het alleen maar doet om je dienstverlening te verbeteren, terwijl iedereen weet dat er flink
gesneden wordt in budgetten, dan krijg je mensen niet
mee. Ben gewoon eerlijk. Ook als de boodschap niet duidelijk of vervelend is. Zeg dat je op de kosten moet letten.
Daar moet je het mee doen. En tegelijkertijd wil je die zorg
wel op een goed peil houden. Want daarom werkt iedereen in dit vakgebied: je wilt jeugd steunen om aansluiting
te vinden in de maatschappij. Dát is dan ook wat je zelf
moet doen: verantwoordelijkheid dragen om aan te sluiten.
Anders kan je die boodschap toch ook niet overbrengen
aan degenen voor wie je werkt?’
1-op-1 communicatie
Righolt geeft aan dat de managers bij KPN jaarlijks
met hun medewerkers bespreken: ‘Wat is jouw plan en
wat wil je aan het eind van het jaar gedaan hebben?’.
‘Het is een goede manier om mensen erbij te houden.
Naast de prestatieafspraken over het werk kan de medewerker aangeven op welke vaardigheid of bedrijfswaarde
hij wil focussen. Je moet dan denken aan competenties
als klantgericht zijn, resultaat weten te boeken, invloed
uitoefenen en vooral aanhaken in plaats van afhaken.
Op de beweging die je als bedrijf, of branche wilt maken,
kun je dan ook het cursusaanbod op afstemmen. Niet per
se voor één jaar maar je maakt een soort top 5 wat de
komende jaren belangrijk is voor mensen waaruit ze
kunnen putten.’
Talent koesteren
Het is belangrijk om talenten in de organisatie te blijven
koesteren. Dat heeft ze bij KPN ook gezien. ‘Waar je mee
uit moet kijken is dat je niet het hart uit de organisatie
weghaalt of reduceert. Je moet mensen laten gaan en
tegelijk vertrouwen opbouwen bij mensen die blijven.
De mensen die gaan, moet je goede begeleiding bieden.
Dat straalt af op de blijvers. Die moeten vaak meer werk
gaan doen en lopen daarnaast het risico dat ze in een
Tips van
Annette Righolt (KPN)
De lessen van KPN:
oorkom slachtoffergedrag; denk met de
•V
medewerkers mee en daag hen uit over de
grenzen van de eigen veiligheid heen te kijken.
• Laat zien dat veranderen waardevol kan zijn:
niet alleen voor de organis atie of voor jezelf,
maar vooral voor de cliënten.
• Wees eerlijk over de redenen om te veranderen.
• Blijf investeren in ontwikkeling,
ook bij bezuinigingen.
• Spreek met elkaar de verwachtingen uit die
horen bij het nieuwe psychologische contract.
ied de mensen die gaan goede ondersteuning
•B
bij hun vertrek
ees ook als manager veranderingsbereid
•W
en laat dit zien aan je medewerkers.
volgende bezuinigingsronde de pineut zijn. Het betekent
dat je moet investeren: praten met mensen, persoonlijke
doelstellingen helder krijgen, gemeenschappelijke doelen
formuleren. Goed zien of iemand nog hulp nodig heeft bij
zijn ontwikkeling of dat hij al ‘op stoom’ is.’
Rol management
Het belangrijkste is dat mensen in beweging komen,
denkt Righolt. Zien dat er straks mogelijkheden zijn waar
iemand eerder niet aan had gedacht. ‘Als je als manager
zorgt dat jouw personeel altijd goed in kaart brengt wat de
competenties zijn, welke kracht er in hen schuilt en wat er
kan worden verbeterd, dan hou je hen actief. Maar die rol
moet je zelf als manager óók hebben. Je moet naar jezelf
durven kijken. Ik ben erg voor coaching on the job. En dan
doel ik op iedereen. Onderling kunnen mensen van elkaar
leren in meester-gezel verhouding: oudere, ervaren medewerkers begeleiden jongere, onervaren collega’s. Realiseer je als manager altijd dat jouw veranderingsbereidheid
afstraalt op je medewerkers. Misschien moet je hen soms
verleiden om te veranderen. Maar daar krijg je dan ook wat
voor terug. Ook managers hebben coaching nodig in deze
tijden van verandering. Zij worden, net als iedereen, geregeerd door angst: zij leven in precies dezelfde onzekere
tijden. Managers moeten in staat zijn om kracht te halen
uit het goed inzetten van het hele team. Alles draait om de
bereidheid om te veranderen. De wereld verandert toch
wel. Nu jij nog.’
FCB biedt organisaties ondersteuning bij scholing en arbeidsmobiliteit.
Kijk voor meer informatie op www.fcbjeugdzorg.nl bij
regelingen loopbaan en scholing
6
Wim Spierings (voorzitter Raad van Bestuur van FlexusJeugdplein)
en Marjo Stijns (voorzitter van de OR van FlexusJeugdplein)
waren beiden bij de voordracht van Annette Righolt.
Aan hen zijn twee stellingen voorgelegd.
STE LL
I N G:
Medew
erker
er ze
s moe
lf vo
t
or zo en
dat z
rgen
e hun
w
aarde
behou
den.
Wim Spierings: ‘Ik vind dat mensen
zelfbewust moeten kiezen voor hun
loopbaan. De moderne medewerker
kent zijn vak, zijn omgeving en
maatschappelijke perspectieven.
Je moet alert zijn op ontwikkelingen. Niet alleen als het om jezelf
Wim
gaat, maar ook als het gaat om je
Spierings
werkomgeving en de mensen voor
wie je werkt. Waar staat de organisatie
waarin je werkt? Wat speelt er in je omgeving? Welke methodieken zijn er?
Waar kan ik mijn kennis op peil houden?
Wat verwacht de gemeente van de hulpverlening? Organisaties, maar ook medewerkers
moeten zich bewust zijn van hun omgeving en
zich aanpassen aan omstandigheden.
Marjo Stijns: ‘We zijn al jaren aan het
veranderen. Het is voor geen enkele
medewerker nieuw dat je zelf heel
actief en creatief moet zijn als het om
je loopbaan én de invulling van je
werk gaat. Het voelt wel anders nu
de druk groot is en er nauwelijks alternatieven zijn voor medewerkers.
Ondanks alles blijven er mensen
die het over zich heen laten komen
en afwachten. Het is belangrijk om te
achterhalen waarom mensen dat doen.
Willen ze hun oude werk niet loslaten, zijn
ze bang om hun baan sneller te verliezen als ze
ergens iets van zeggen of vinden ze het prettiger
als iemand hen zegt wat ze moeten doen?
De OR probeert hen zo te stimuleren en ondersteunen dat zij goed voor zichzelf kunnen zorgen.’
STE LLI N
G:
ringse
d
n
a
r
Ve
d van
i
e
h
d
i
bere
rs is
e
g
a
n
a
m
al.
crucia
Wim Spierings: ‘Mijn organisatie heeft al een grote
reorganisatie achter de rug en we gaan naar de
volgende. We zijn van 950 naar 650 medewerkers gegaan en we moeten nu weer van
mensen afscheid nemen. En toch hebben we
ervoor gekozen om intern te benadrukken waar
we voor staan, waar we goed in zijn en wat we
blijven versterken: extra investeren in pleegzorg
en wijkteams. We gaan onze activerende hulp
uitbouwen. Managers moeten stilstaan bij het verdriet wat er zit, maar vooral uitstralen dat we verder
opbouwen. Niet kiezen omdat het moet, maar kiezen
omdat je erin gelooft. Managers hebben het ook moeilijk
en daar moeten we aandacht aan geven zodat we door
kunnen gaan. Dat betekent meer overleggen en soms ook
extra coachingstrajecten inzetten. Ik denk dat een manager
die moeilijke tijden doorstaat en bereid is door te groeien,
uiteindelijk een betere vakman of -vrouw is.’
Marjo Stijns: ‘Veel aandacht en energie van vooral
managers gaat naar cijfers en productie. Eigenlijk is
overal weinig tijd voor. Medewerkers voelen zich
soms niet gezien en managers voelen zich regelmatig tekort schieten. Ook managers hebben lang
niet altijd antwoord op vragen van medewerkers.
Marjo
Dat is volgens mij ook het gevolg van onduideStijns
lijkheid die vanuit ‘de politiek’ blijft. Wat gaan
‘ze’ inkopen? Waar moeten wij ons op richten?
Managers moeten de moed erin houden, denken in
termen van mogelijkheden en uitdagingen en aan de
slag. Dat is niet te benijden als ook hun eigen baan op
de tocht staat en ze vaak gewoon met lege handen staat.
Dit kan leiden tot onbegrip en onderlinge spanningen.
Soms willen medewerkers hun bestuurder zien en horen
uitleggen – ook in het grote politieke debat – dat hun werk
ertoe doet en dat niet alles zo maar vanzelf beter gaat.’
7
Gaan voor kwaliteit: van
pedagogisch medewerker
naar ambulant hulpverlener
Het is een roerig jaar geweest bij Altra, organisatie voor speciaal onderwijs en jeugd & opvoedhulp in Amsterdam
en omstreken. In oktober 2013 viel het besluit om alle hulp ambulant te maken. De functie van pedagogisch
medewerker verviel en die medewerkers kregen de mogelijkheid om ambulant hulpverlener te worden.
Bij de doorstroom speelden assessments een belangrijke rol: Altra ging voor kwaliteit.
‘Geen bezuinigingsoperatie, maar een puur strategische
beslissing’, vertelt Antoinette Smith, HR-adviseur over de
reorganisatie waarbij alle honderd pedagogisch medewerkers waren betrokken. ‘(Semi-)residentiële hulp neemt
immers steeds verder af én de transitie komt eraan.
Daarin staan ambulant hulpverleners (functie op hboniveau) centraal. Dat betekende dat er voor mbo’ers geen
werk meer was bij Altra als ze niet binnen de gestelde
termijn óf een evc-cerfiticaat óf een hbo-diploma hadden
behaald.’ Een deel van de mensen maakte een andere keuze: elders werken, reizen of als zzp’er aan de slag gaan.
Ongeveer tachtig pedagogisch medewerkers hadden
belangstelling voor de functie van ambulant hulpverlener.
Wie is geschikt?
‘De vraag was alleen: wie van deze tachtig mensen
kan ambulant hulpverlener worden?’, vertelt Smith.
‘Wie bepaalt of ze geschikt zijn? We wilden echt voor
kwaliteit gaan. Daarom vonden we dat deze medewerkers
zich moesten kwalificeren. Een assessment is hiervoor een
prima instrument, maar we wilden wel zelf verantwoordelijk
blijven voor het selectieproces.’ Altra ging hiervoor een
samenwerking aan met Mirjam van ’t Klooster, registerpsycholoog arbeid en organisatie. Dat resulteerde in
een Assessment Center. Het aangekondigde Assessment
Center riep eerst wel wat vragen op. Van ‘t Klooster:
‘Binnen Altra was de vraag hoe objectief het is als de
organisatie er zelf bij betrokken is. Zo’n Assessment
Center is natuurlijk nooit honderd procent objectief.
Maar juist door veel verschillende mensen bij het proces
te betrekken, kunnen we het zo objectief mogelijk maken.’
Kwaliteitsstandaard
Er werd een kwaliteitsstandaard gemaakt, met als uitgangspunt de ambulant hulpverlener-functie zoals die op
dat moment was. Zo kregen de medewerkers een eerlijke kans. ‘We moesten een scherp competentieprofiel
neerzetten’, vertelt Van ‘t Klooster. ‘Dat hebben we gedaan
met een intern expertteam van zo’n 25 mensen, bestaande uit directieleden, gedragswetenschappers, ambulante
hulpverleners en ambtenaren van de gemeente.’ Verder
zijn er casussen bedacht voor twee rollenspellen en is een
ambulante hulpverlening
op de basisschool
8
test ontwikkeld. Een aantal interne medewerkers kreeg
een training om de competenties te kunnen beoordelen
in interviews en rollenspellen. Voordat de medewerkers
de assessment-dag ingingen, deden ze eerst een persoonlijkheidstest. ‘We hebben zeven dagen uitgetrokken
voor de assessments van de pedagogisch medewerkers.
Op de dag zelf gingen de pedagogisch medewerkers het
assessment in met steeds een ander koppel beoordelaars,
bestaande uit een interne en een externe assessor. Door
het Assessment Center hebben we onze expertise in het
werken met competenties een enorme boost gegeven.’
Voorbereiding
‘We zijn vanaf het begin heel open geweest: dit is de
meetlat en zo gaan we die inzetten’, vertelt Smith. ‘Je krijgt
alle kansen, maar het assessment is leidend. Op deze
manier selecteren was nieuw. Voorheen maakten we bij
veranderingen selecties op basis van passende opleiding
en anciënniteit. Dit is toch een soort cultuurverandering.’
De reacties waren wisselend: een deel van de kandidaten
was enthousiast, anderen werden onzeker van het idee
te worden beoordeeld. ‘Tijdens een speciale bijeenkomst
werd uitgelegd hoe het assessment eruit zag. Ook konden
de medewerkers oefenen voor het assessment tijdens
voorbereidende workshops en daar al hun vragen stellen:
wat als ik een slechte dag heb, wat als ik word afgewezen? Uiteindelijk gingen 62 mensen het assessment in.’
Voldoende of onvoldoende
Aan het einde van de dag kwamen de interne en externe
assessoren bij elkaar. Alle deelnemers van die dag werden
met elkaar besproken. Wat waren de scores? Wat kwam
er uit de persoonlijkheidstest? Wat betekent dit in relatie
tot de scores? ‘Van tevoren hadden we afgesproken dat
een uitslag alleen ‘voldoende’ of ‘onvoldoende’ kon zijn.
Je kon dus niet met een onvoldoende en een ontwikkelprogramma alsnog tot een voldoende komen.’ Gelukkig
konden 42 van de 62 kandidaten door naar de functie van
ambulant hulpverlener.
Inrichten vanuit de inhoud
Tijdens het hele traject was de kwaliteit leidend. Dat past
goed in de verandering waar Altra al een tijd mee bezig
is, vindt Linda van Laarhoven, coördinator ontwikkeling
en opleiding. ‘Blijven leren en je blijven ontwikkelen, dat
is waar we voor staan bij Altra. Ook op andere plekken in
de organisatie zijn we bezig geweest met ontwikkelen van
een competentieprofiel. Er zijn bijeenkomsten geweest
met medewerkers om het profiel samen te stellen. Collega’s die al in wijkteams werken zijn hierbij betrokken, zodat
we een profiel hebben dat past bij de nieuwe functie die
medewerkers gaan vervullen.’ Het opleidingsprogramma
past bij het ontwikkelen van die competenties. Coaching
on the job en een training persoonlijke effectiviteit maken
daar onderdeel vanuit. ‘We denken daarmee de professionals te versterken.’
En nu de transitie
Binnen vier maanden is het hele traject afgelegd: vanaf
de eerste strategievergadering tot de uitslag van het
assessment. Antoinette: ‘We gingen maar door, zaten in
een enorme flow. Ik ben erg trots op wat we hebben bereikt. Met de huidige ambulant hulpverleners kunnen
we ons gaan voorbereiden op de transitie. Uiteraard
hebben we ook zorg en aandacht voor de pedagogische
medewerkers die Altra moeten verlaten. Zij vallen onder
het Sociaal Plan en worden via het interne mobiliteitscentrum met inzet van outplacementbureaus begeleid
bij het werk-naar-werk traject. Voor onze organisatie is
het belangrijk om met gekwalificeerde medewerkers
door te kunnen gaan, maar ook om de mensen van
wie we afscheid moeten nemen goed te begeleiden.
Dat is ook Altra.’
Werknemers van de toekomst,
wie zijn dat en hoe kom je eraan?
Ontwikkelingen in de maatschappij,
gemeentes en organisaties vragen een personeelsbeleid dat anticipeert op alle
komende veranderingen. Hoe doe je dat?
En hoe doen collega’s binnen en buiten de
branche dat?
Wil je geïnspireerd raken door de ervaringen
van anderen en verder denken over wat
er nodig is in de toekomst binnen jouw
organisatie?
Kom dan naar de leerbijeenkomst op 23 september bij FCB,
Koningin Wilhelminalaan 3, Utrecht. Doelgroep:
bestuurders, managers, HR-functionarissen
en OR.
Kijk voor meer informatie op de
website van FCB en meld je aan via
[email protected]. Vermeld je naam,
organisatie en functie in deze mail.
9
Aan het werk blijven als alles verandert
gaat niet vanzelf! Investeren blijft nodig,
terwijl er ook bezuinigd moet worden.
Het sectorplan Jeugdzorg biedt
financiële ruimte om:
• M
edewerkers te ondersteunen bij
(pre-)mobiliteit en van werk naar werk
• Medewerkers te scholen op nieuwe
vaardigheden die nodig zijn
Voor loopbaanondersteuning is
50% subsidie beschikbaar voor trajecten
met een max van 20.000 euro subsidie
per organisatie.
Voor scholing is 75% subsidie
beschikbaar voor trajecten gericht op
ontwikkeling van nieuwe vaardigheden
met een maximum van € 750,- per kandidaat.
Meer informatie:
www.fcbjeugdzorg.nl
• Uitgebreidere informatie over
de regelingen
• Overzicht van veelgestelde vragen
• Stappenplan voor het indienen
van aanvragen
• Scholingsgids Jeugdzorg
• Loopbaangids Jeugdzorg
De regeling loopt tot eind 2015 zolang de voorraad strekt.
Pak de regie over je loopbaan: kom naar de loopbaanevents!
Eind juni vonden in Rotterdam en Amsterdam
de eerste loopbaanevents plaats, speciaal
voor medewerkers in de Jeugdzorg. Met
workshops en praktische tips voor een goed
cv, omgaan met social media en vele andere
onderwerpen om zelf de regie te nemen over
je loopbaan.
‘Er gebeurt zoveel in onze branche. Ik begrijp wel dat ik in
actie moet komen, maar ik heb geen idee waar ik moet
beginnen. Op het loopbaanevent kreeg ik goede tips voor mijn
persoonlijke presentatie en mijn cv.‘
(Gezinsvoogd Breda)
‘Nu ben ik me er nog scherper van bewust dat ik in beweging
moet komen, of ik dat nou leuk vind of niet. Het is mijn
toekomst die op het spel staat, dus ook mijn verantwoordelijkheid. Ik kan niet verwachten dat mijn werkgever het voor me
op gaat lossen.’
(Pedagogisch medewerker Rotterdam)
Kijk op www.doemeeindenieuwejeugdzorg.nl voor de data en locaties en schrijf je in
10
Jeugdzorg vertaalt expertise
in extra dienstverlening
Bureau Jeugdzorg Utrecht biedt al ruim tien jaar trainingsprogramma’s aan beroepskrachten in het lokale veld.
Er is een maatwerk-aanbod aan trainingen ontwikkeld voor bijvoorbeeld het welzijnswerk, de buurtteams,
het onderwijs en de kinderopvang. BJZ Utrecht vertaalt hiermee haar expertise in
dienstverlening voor een brede groep.
Binnen jeugdzorgorganisaties is vaak veel expertise aanwezig die door de jaren heen is opgebouwd. Jeugdzorg
laat die ten goede komen aan de cliënten, maar er kan nog
meer mee worden gedaan. Scholen, kinderdagverblijven,
bso’s, ziekenhuizen, maatschappelijk werk of wijkteams
zitten vaak te springen om trainingen die hen meer inzicht
bieden in allerlei moeilijkheden waarmee kinderen te
maken kunnen krijgen. Christine Hoogland, trainer van BJZ
Utrecht: ‘Zij hebben meestal een protocol of een plan van
aanpak als het gaat om bijvoorbeeld kindermishandeling,
misbruik of problematische scheidingen. Medewerkers
weten daardoor welke stappen ze moeten doorlopen in
die situaties. Maar hoe moeten ze vervolgens het gesprek
aangaan met de ouders? En wanneer doen ze dat? Dat
zijn kwesties die heel gevoelig liggen en niet altijd duidelijk
zijn. Daar komen wij in beeld.’
Bewustwording
Organisaties die bij BJZ Utrecht aankloppen, komen niet
zelden met een diffuse vraag binnen. De expertise begint
al bij de vraagverduidelijking. Zoals een buurtteam dat met
SAVE-teams (samenwerkingsverband BJZ, kinderbescherming en anderen) wil gaan samenwerken en wil weten hoe
ze dat moeten doen. Hoogland legt uit dat dan eerst gekeken wordt of de randvoorwaarden aanwezig zijn. De kracht
van het aanbod schuilt in het maatwerk. Hoogland en haar
collega’s proberen in kaart te brengen welke behoefte er
leeft onder de medewerkers. ‘Per aanvraag bepalen we in
een eerste bijeenkomst wat er nodig is. Het gaat vaak om
bewustwording. Een voorbeeld van een training voor de
kinderopvang of het onderwijs: er is een protocol waarin
staat dat leerkrachten of medewerkers kinderen eerst
twee weken observeren samen met een collega voordat
ze het gesprek aangaan met ouders over vermoedens van
kindermishandeling. Ik stel dan vragen als: wie van jullie
heeft kinderen en wat
zouden jullie ervan vinden dat al twee weken
intern over je wordt
gepraat voordat je
zelf iets hoort over het
vermoeden? Je ziet
mensen schrikken: dat
wil niemand. Zo wordt
het onderwerp minder
abstract.’
sgids
ing
Schol
geling
rplanre
to
c
e
at een
S
De
rs’ bev
e
m
e
n
k
n
ng wer
ingen e
‘Scholi
n opleid
a
J K.
v
W
t
r
h
secto
e
overzic
d
e
r
eb
en in d
training
rg.nl
ugdzo
je
b
c
.f
www
Meerwaarde
Het aanbod van BJZ Utrecht zit inmiddels stevig in elkaar.
Hoogland ziet dat dit een absolute meerwaarde is.
‘We zorgen dat we echt ingaan op de behoefte.
Dit doen we onder andere met acteurs die situaties
naspelen samen met de personen die de training volgen.
Een methode die uitstekend werkt!’ De trainingen worden
zeer positief ontvangen: ‘We hebben een Cedeoerkenning en de trainingen zijn geaccrediteerd waardoor
deelnemers studiepunten ontvangen. Deelnemers zijn
positief over de trainingen, omdat ze goed aansluiten op
hun behoefte en de praktijk.’
Kijk voor meer informatie over de trainingen
op www.bjzutrecht.nl bij studiecentrum
11
WERKDRUKCHECK
werkdruk?
Hoe staat het met jullie
kcheck op
Doe de online werkdru
l
www.fcbjeugdzorg.n
kse w toe te pa
ss
erk in
de Je en in het
ugdzo
rg.
Kijk onder AR BO
‘Elk team is of wordt
een topteam als je
elkaars talenten en
vaardigheden versterkt.’
PLEZIER IN UITVOERING
De beproefde methode Plezier in Uitvoering is geheel vernieuwd.
De methode helpt werkgevers en werknemers in de Jeugdzorg om werkdruk
te verminderen en werkplezier te laten groeien, ook als er veel verandert.
Plezier in Uitvoering bestaat uit drie onderdelen: voor de Leidinggevende, voor Jezelf en
voor Teams. Want werkplezier maak je voor een groot deel zelf en voor een groot deel samen.
1. P
lezier in Uitvoering voor Leidinggevenden geeft je inzicht in je handelen en
handvatten om anderen of je team te ondersteunen in hun werkplezier.
2.Plezier in Uitvoering voor Jezelf maakt helder waar jij je werkplezier uithaalt en
wat je moet of kunt veranderen om werkdruk te verminderen. 3. P
lezier in Uitvoering voor Teams staat vol laagdrempelige en aansprekende
team-oefeningen. Door deze samen te doorlopen ervaar je dat de teamspirit groeit
en de werksfeer verbetert.
dagel
ij
Veel Plezier in Uitvoering!
Op verzoek ka
n FCB organi
saties
in Jeugdzorg
extra onders
te
un
ing
bieden bij de
ze methode.
Bijvoorbeeld
via praktisch
e
workshops, of
teamsessies
die inspelen
op de situatie
binnen Jeugdz
org.
Meer weten
?
12
Neem contac
gezondwerke
t op via
[email protected]
• Leef en werk met meer aandacht voor goede momenten. Schrijf
eens per dag of per week een leuke ervaring op. Of meerdere.
• Praat thuis of op feestjes wat meer over je werk, benadruk dan
de positieve kanten van je werk.
• Schrijf eens een ‘advertentie’ voor je eigen baan. Dat wat in
die baan gevraagd wordt, zijn dus allemaal dingen die jij kunt!
En wat die ‘baan’ biedt is wat jij al krijgt!
• Vraag eens aan collega’s waar zij tevreden over zijn.
Oefening 13
Vaardighedenspel
Waar ben je goed in? Met dit spel leer je de
vaardigheden in je team te benoemen en elkaar
feedback te geven. Weet je wie waarin het
allerbeste is, dan kun je die verschillende
vaardigheden in het dagelijkse werk goed
tot hun recht laten komen.
praktische
oefeningen
SPEEL het SPEL
jaarLIJKS.
het IS een pre
ttige
warming up o
m de taakverdeli
ng
in HET team te
bespreken.
Positieve balans
Alles wat je aandacht geeft groeit. Als je de nadruk legt op problemen, zullen de problemen
groter worden. Als je vooral aandacht schenkt aan oplossingen en mogelijkheden, zullen de
kansen toenemen. Dat is de kern van Plezier in Uitvoering.
• Willen - wat drijft je, wat geeft je energie, plezier en voldoening?
•Mogen - hoeveel ruimte krijg of neem je om je werk te plannen, te sturen en in te delen?
• Kunnen- wat kun je goed en doe je dat ook voldoende?
• Moeten- hoe ga je om met alle taken en verzoeken die op je afkomen?
Als je stimuleert dat iedereen deze vier klaverbladen gelijkmatig aandacht geeft,
zal er balans ontstaan en zal het werkplezier groeien.
theoretisch
onderbouwd
Hoe geef je leiding aan werkplezier?
Nederlands onderzoek van onder meer Schaufeli, Van Rhenen
en Bakker toont aan dat werknemers een hoge belasting prima
aankunnen, als ze maar voldoende hulpbronnen kunnen aanboren.
Die hulpbronnen zijn geen ingewikkelde toverspreuken, maar
voor de hand liggende en realiseerbare zaken, zoals:
KUNNEN
oad de
Bestel of downl
werkboeken op
.nl
zorg
www.fcbjeugd
onder AR BO
•
•
•
•
•
Zelf rooster en werktijden kunnen bepalen.
Invloed hebben op werkinhoud.
Jezelf kunnen ontwikkelen.
Faciliterend leidinggevenden.
Collega’s die écht samenwerken en elkaar ondersteunen.
Samengevat komen bovenstaande hulpbronnen neer op:
meer zelfstandigheid, ontwikkeling en sociale steun.
Dat kun je met Plezier in Uitvoering bereiken.
13
Bonden en BJZ Overijssel
slaan handen ineen voor
goede arbeidsvoorwaarden
Belangrijke aspecten bij de transitie van de Jeugdzorg vormen de arbeidsvoorwaarden en de rechtspositie
van werknemers die in wijkteams gaan werken. Wat is de beste oplossing: detacheren of de overstap naar
een andere werkgever laten maken? Wat betekent dit voor werknemers? In Enschede hebben bestuurders van
Bureau Jeugdzorg, de bonden en de gemeente nauw samengewerkt om tot een goede oplossing te komen.
In Enschede zijn 25 formatieplaatsen beschikbaar bij
de Stichting Maatschappelijke Dienst (SMD) die de
wijkteams gaat aansturen. Voor werknemers van Bureau
Jeugdzorg (BJZ) ligt de weg open om de overstap te
maken. ‘Vanaf het begin is er goed overleg gevoerd
tussen de bonden en BJZ over het sociaal plan’, zegt
Daniëlle Wiek van Abvakabo FNV. ‘Toen de mogelijkheid
voor de overstap van medewerkers zich aandiende, kwam
ook naar voren dat er nog veel onduidelijk was over hun
rechtspositie en de arbeidsvoorwaarden: de anciënniteit,
de salarisschaal, de arbeidsvoorwaarden en ook de duur
van het contract. Ik vond het mooi om te zien dat de werkgever – BJZ in dit geval – het probleem zelf onderkende
en vond dat het personeel niet met zo’n dilemma opgezadeld kan worden. BJZ zelf vond dat het goed geregeld
moest worden voordat mensen gevraagd werd om te
gaan solliciteren.’
Verschillen
Martin Dirksen, bestuurder van BJZ Overijssel: ‘We zagen
op een bepaald moment dat er behoorlijke verschillen
bestonden tussen de CAO Jeugdzorg en de CAO Welzijn
& Maatschappelijke Dienstverlening. Als we mensen
wilden vragen om echt de overstap te maken naar de
SMD, dan zou dat betekenen dat zij in een lagere salarisschaal zouden komen, een contract voor bepaalde
tijd zouden krijgen en hun jaren niet mee zouden tellen.
Dat was op alle punten een achteruitgang en dat wilde
ik niet. Als ik mensen echt iets wil bieden, dan moet het
ook een fatsoenlijk pakket zijn.’ Wiek was graag met de
14
andere twee vertegenwoordigers van de bonden (Oscar
Overbeek van de CNV en Chris van der Vliet van FBZ) en
Dirksen aangeschoven bij de gemeente Enschede om de
onderhandelingen mee te voeren. Dat is niet gelukt. De
gemeente heeft vooral onderhandeld met Dirksen. ‘Omdat
het onderling overleg goed was, kon het zo ook. Ik denk
dat het wel een punt is dat in andere regio’s meegenomen
kan worden.’ Dirksen: ‘Ik moet daarbij zeggen dat ze zich
bij de gemeente Enschede ook positief hebben opgesteld
en hebben gekeken naar oplossingen. Zij stonden vanaf
het begin op het standpunt dat de medewerkers van BJZ
echte kansen moesten krijgen.’
‘Als ik mensen echt iets wil
bieden, dan moet het ook
een fatsoenlijk pakket zijn’
Positief resultaat
De onderhandelingen zijn positief verlopen. Wiek: ‘We
hebben kunnen regelen dat het salaris (de schaal) hetzelfde blijft, dat mensen wel onder de CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening gaan vallen, maar dat ze een
contract voor onbepaalde tijd krijgen. Behoud van anciënniteit hebben we er niet uit kunnen slepen, omdat dat te
veel consequenties heeft voor andere medewerkers van
SMD. De nieuwe medewerkers zouden hen dan kunnen
verdringen op anciënniteit.’ Dirksen: ‘Het kan natuurlijk niet
de bedoeling zijn dat mensen die van BJZ overstappen
naar SMD een betere positie hebben dan de medewerkers
van SMD zelf. Dat zou heel raar worden. En dus hebben we die eis moeten laten vallen.’ Een ander technisch
aspect speelde daarbij ook nog een rol. Als medewerkers van BJZ onder exact dezelfde voorwaarden zouden
overgaan naar SMD zou de kans bestaan dat die transfer
aangemerkt zou worden als ‘overgang van onderneming’.
‘Daar zitten weer allerlei juridische haken en ogen aan’, legt
Dirksen uit. ‘Die medewerkers kosten voor een organisatie
80.000 euro, omdat er een deel overhead – zoals gebouw,
ict en dergelijke – in is versleuteld. Feitelijk kosten ze misschien maar 65.000 euro. Je moet heel helder krijgen hoe
je medewerkers laat overstappen, anders komen er allerlei
onverwachte consequenties bij kijken.’
Detacheren of niet
De situatie in Enschede is op veel fronten uniek. Volgens
Wiek kan Enschede als voorloper worden bestempeld.
‘Je ziet dat op andere plaatsen in het land wordt gewerkt
met detachering. Daar is ook wat voor te zeggen. Je kunt
rustig de tijd nemen om arbeidsvoorwaarden op termijn
goed te regelen. Deze periode is al hectisch genoeg.
Aan de andere kant is het voor alle partijen duidelijker
om mensen meteen goed te plaatsen. Iedereen weet
dan waar hij aan toe is. Bij detachering lijkt er meer
rechtszekerheid, maar ook dat is niet altijd het geval.’
Dirksen: ‘We hebben aan de gemeente voorgelegd dat
het misschien een idee is om tijdelijk te detacheren als we
nog niet alle arbeidsvoorwaarden helder zouden hebben.
De gemeente is daar best wel toe bereid. Toch zie ik dat
niet als een oplossing. Overstappen naar een nieuwe
organisatie kan onzekerheden met zich meebrengen.
Aan de andere kant is een gedetacheerde medewerker
veel gemakkelijker weg te bezuinigen. Dat biedt ook niet
veel rechtszekerheid. Ik ben voor de duidelijke overstap,
ook al heeft dat nu meer energie en aandacht gekost.’
‘Je moet heel helder krijgen
hoe je medewerkers laat
overstappen’
In deze
samenwerking
moet je het vermogen
hebben om elkaars
belang te blijven zien
Elkaars belang zien
In deze periode bericht BJZ aan het personeel dat de weg
vrij is voor medewerkers om ‘horizontaal’ over te stappen
naar SMD. Dirksen: ‘We moeten nog afwachten hoeveel
medewerkers daadwerkelijk solliciteren. Ik verwacht dat
de medewerkers van wie hun baan bij BJZ niet zeker is,
eerder overstappen.’ Dirksen en Wiek zijn beiden te
spreken over het hele proces en over hun samenwerking.
‘Hier zijn geen wetten voor. In deze samenwerking moet
je het vermogen hebben om elkaars belang te blijven zien.
SMD heeft een belang, BJZ en de werknemers/bonden
ook. Ieder van ons heeft dat ingezien. Soms waren er
wel tegenstellingen, maar we zijn altijd bereid geweest
om naar elkaar te luisteren en te denken in oplossingen.’
Wiek: ‘Dit proces kan als een blauwdruk gelden voor de
rest van Nederland. Inmiddels hebben we dit voorbeeld
ook op landelijk niveau aangekaart. Ik denk dat we in de
toekomst stappen moeten zetten om te voorkomen dat er
binnen teams rechtsongelijkheid gaat ontstaan. Dat risico
is er natuurlijk wel omdat er zoveel verschillende disciplines samenwerken. Wie weet leidt dit uiteindelijk tot een
CAO Sociaal domein.’
15
Scholing van
wijkteams
In Rotterdam worden de teamleden met een speciaal
scholingsprogramma zo goed mogelijk klaargestoomd
om te werken in wijkteams. Teamleden kunnen specifieke
modules volgen. ‘Zelfrefelectie is belangrijk: wat kan ik al
en waar heb ik hulp nodig?’
Ineke Moerman is voorzitter van de Werkgroep Scholing
Wijkteams Rotterdam (waarvan ook jeugdzorgorganisaties
deel uitmaken) die het scholingsplan heeft opgesteld. ‘Het
enthousiasme en de betrokkenheid was zo groot dat het
plan binnen drie maanden rond was. De gemeente Rotterdam moet het plan nu goedkeuren en dan kunnen we
van start. Het idee is dat alle wijkteams dit jaar starten met
het introductieprogramma. Daarnaast zijn we bezig een
leerhuis in te richten met modules uit verschillende vakgebieden. Medewerkers bepalen hierbij in overleg met hun
leidinggevende jaarlijks op welke gebieden scholing nodig
is en dus welke modules ze dat jaar zullen gaan volgen.’
Introductie
Als arts publieke gezondheid heeft Moerman veel ervaring opgedaan in de praktijk en werkt momenteel als
bestuursadviseur bij Stichting CJG Rijnmond. ‘Iedere
deskundige binnen het wijkteam moet een generalistische
kijk hebben, basishulp kunnen geven en goed zijn in de
rol als casusregisseur. Professionals moeten goed kun-
Het leerhuis
is nooit ‘af’
nen samenwerken, over hun domein heen kijken en goed
kunnen inschatten voor welke zorg andere deskundigen
nodig zijn.’ Het scholingsprogramma besteedt aan al die
aspecten aandacht. ‘Iedereen moet bijvoorbeeld in staat
zijn een goede vraaganalyse uit te voeren, indien nodig een
veiligheidsplan kunnen opstellen en kostenbewust kunnen
werken’, vertelt Moerman. De introductiecursus bestaat
uit één introductiedag en vijf cursusdagen verspreid over
negen maanden. In de tussenliggende periodes wordt er
met elkaar gewerkt en gereflecteerd op het professioneel
handelen. Belangrijke onderwerpen zijn zelfredzaamheid,
de straatcultuur en cultuurspecifieke gevoeligheden.
‘Goede tools om signalen te herkennen zijn zeer welkom’
Karin van der Pijl is ambulant pedagogisch
medewerker bij een wijkteam in Rotterdam Zuid.
Ze houdt zich bezig met opvoedingsproblematiek.
‘Ik heb vooral behoefte aan scholing over de andere
vakgebieden. Ik weet als opvoedkundige nu nog
te weinig van schuldhulpverlening of verslavingen,
psychiatrische patiënten en agressie. Het lijkt me niet
reëel om het hele wijkteam als allround specialist op te
leiden, maar goede tools om de signalen beter te herkennen en mildere gevallen zelf te kunnen behandelen,
16
zijn zeer welkom. Hoewel ik pas net ben begonnen in
mijn wijkteam, vind ik dat de samenwerking erg goed
verloopt. We kennen elkaars deskundigheid en maken
daar ook gebruik van. En niemand heeft er moeite mee
om hulp te vragen. Laatst ben ik bijvoorbeeld met een
collega meegegaan naar een gezin waarin gedragsproblemen speelde. Ook voor het opstellen van een
vraaganalyse, is scholing nuttig voor mij. Ik ben een
echte doener en vulde de formulieren vaak pas in als
er noodzaak toe was. Dat kan nu niet meer, want het
moet navolgbaar zijn voor de andere teamleden.’
Leerhuis
Moerman: ‘Daarnaast richten we een leerhuis in waarbij
teamleden specifieke modules kunnen volgen. Deels
bestaan deze modules al bij verschillende organisaties,
maar hebben ze nog andere namen. Het idee is om de
cursussen samen te voegen en te harmoniseren. Het
leerhuis is nooit ‘af’. Telkens als er nieuwe leervragen zijn,
komen er modules bij. Bovendien stelt elke beroepsgroep bepaalde scholingseisen waaraan moet worden
voldaan. Medewerkers moeten aan de ene kant breed
inzetbaar zijn en aan de andere kant specialistische
kennis hebben om gecertificeerd te blijven. Ook deze
specialistische kennis kan in een module als deskundigheidsbevordering in het leerhuis worden aangeboden.
Vertrouwen en wederzijds respect
Teamleden bepalen zelf op welke gebieden scholing
nodig is en stellen in overleg met hun leidinggevende
jaarlijks een leerprogramma samen. ‘Zelfreflectie is
belangrijk: wat kan ik al en waar heb ik hulp nodig?
Om zo naar jezelf en je teamleden te kunnen kijken,
moet je je kwetsbaar durven opstellen. Daarvoor is
vertrouwen nodig en wederzijds respect voor elkaars
kunde én onkunde. Binnen een team moet het vanzelfsprekend zijn dat je niet alleen gebruikmaakt van elkaars
expertise, maar ook van elkaar leert en ziet waar deskundigheidsbevordering nodig is.’
‘Ik ben het met de
veranderingen eens,
maar het gaat wel heel snel’
Esther Barendrecht werkt sinds februari als
Jeugd- en gezinscoach in wijkteam Bospolder/
Tussendijken Delfshaven. Ze is gespecialiseerd
in het begeleiden van ouders met jonge kinderen
vanuit de geïndiceerde zorg, bijvoorbeeld met
ADHD of autisme.
‘De ontvangst in mijn wijkteam was heel prettig. Ik kreeg
de tijd om wekelijks bij een overleg te zitten, zonder
direct te starten bij een gezin. Vanuit mijn vorige werksituatie had ik nog allerlei cases en die combineer ik nu
met mijn werk in het wijkteam. Het samenwerken binnen
een team vraagt om aanpassingen. De vraaganalyse
moet volgens een vaste methode plaatsvinden en daar
kunnen we zeker scholing bij gebruiken. Daarnaast is
het idee dat we generalisten worden, terwijl we allemaal
ons eigen vakgebied hebben. Ik ben benieuwd hoe dat
in de praktijk gaat als we deels elkaars werk overnemen.
Ook volg ik nu cursussen om mijn registratie te behouden en vraag ik me af hoe dat straks wordt geregeld.
Deze scholing onderbrengen in een ‘leerhuis’ lijkt mij in
ieder geval een goede oplossing.’
Verder praten met Ineke Moerman en andere ervaringsdeskundigen
op het gebied van Leren in Wijkteams?
Leerbijeenkomst
Thema: Leren in wijkteams
- Lerende wijkteams, hoe krijg je ze van de grond?
- Hoe leren wijkteams samenwerken?
- Hoe kunnen medewerkers in wijkteams meer leren van elkaars expertise?
Ineke Moerman
- Hoe doen andere organisaties dat?
Herken je een of meer van deze vragen vanuit je rol in de organisatie? Of heb je een andere vraag die gaat
over het leren en werken in de wijkteams? Ben je op zoek naar een aanpak of wil je leren met en van
collega’s in Jeugdzorg en Welzijn die met dezelfde vraagstukken bezig zijn?
atum: 9 oktober - Tijd: 13:30 uur - Locatie: FCB, Koningin Wilhelminalaan 3, Utrecht.
D
FCB biedt de mogelijkheid om met gelijkgezinde collega’s in gesprek te gaan en te leren van verhalen en
voorbeelden uit de praktijk. Met medewerking van o.a. Ineke Moerman, CJG Rotterdam, Saskia van Valkenhoef van JES030 en Erwin Hagen, Meander Zeist.
Geprikkeld? Meld je aan via [email protected]. Vermeld in de mail de naam van de organisatie
waar je werkt, je functie en je belangrijkste vraag over leren in wijkteams
17
PRIKBORD
‘Ik hoop opnieuw in een
geren
n
o
j
fijn team te komen.
n
e
n
e
r
e
d
n
i
k
k
i
van
als
Daar wil ik de ‘rust’
‘De stem e laten horen, ook uwe
e
t
ni
nog beter ari 2015 bij de on zit.’ vinden om het hectische
anu
efo
jeugdzorgwerk aan
vanaf 1 j chting Kindertel
e Sti
te kunnen.’
landelijk
,
t
u
B
e
Natihndaelritelefoon Utrecht
K
manager
‘Het komende jaar wil ik een
plan maken voor talentontwikkeling als onderdeel
van de behandeling
van jongeren met een licht
verstandelijke beperking.’
Edith van Belzen,
Marrigje Huijgens,
jeugd beschermer Amersfoort,
Bureau Jeugdzorg Utrecht
Welke omslag
hoop jij
komend jaar
in je werk
te maken?
gezinshulpverlener Vitree, Zwolle
‘Ik wil mijn co llega’s ent
housiasmeren, trainen en
coachen
in het wer ken vanuit Soc
iale Net wer k Strategie
en.
Ik zet mij er v oor in om he
t ‘sociaal kapitaal’ van on
ze
cl ienten breed binnen de
hulpverlening te borgen,
te beginnen bij mijn eigen
organisat ie.’
G iel D
ambulant hulpverlener E ons,
ntrea, regio Nijmegen
18
‘Wij werken toe naar de nieuwe
manier van werken (SAVE).
Ik probeer daar mijn balans
in te vinden en te blijven
genieten van ons mooie werk.’
Jasper Grendel,
jeugdreclasseerder, Bureau
Jeugdzorg Flevoland in Almere
‘Ik streef
eerstel ijn naar een dekkend
mensen d saanbod v oor al le
ie dat nod
ig hebben
.’
Pet
ra va
manager n het Er ve,
v oor
in Riviere wijkteams
nland.
‘Al vanuit mijn eerste baan in het onderwijs – ik werkte vanaf mijn 21ste op een school in een ‘sociaal zwakke’
wijk in Roermond – heb ik te maken gekregen met Jeugdzorg. Van leerkracht ben ik snel directeur en IB’er geworden. Tot mijn 49ste heb ik in het onderwijs gewerkt, maar
ik had de sterke behoefte meer preventief te gaan werken.
De overstap naar Jeugdzorg was een spannende, omdat
ik alleen kon bogen op ervaring. Twee jaar geleden werd
er gereorganiseerd en zou ik vooral beheerstaken krijgen.
Dat wilde ik niet, maar ik wilde ook niet terug het onderwijs in. Wat dan wel? Mij is altijd verteld dat ik voor mezelf
zou moeten beginnen, maar ik durfde dat als alleenstaande moeder met studerende kinderen nooit goed. Twee jaar
geleden heb ik de stap gemaakt vanuit de WW. Een jaar
lang heb ik op een houtje gebeten en was het heel hard
werken voor heel weinig geld. Maar wat ben ik blij dat ik dit
heb gedaan! Ik werk weer voor het onderwijs als adviseur
of interim-directeur. Zo krijg ik ook weer met Jeugdzorg te
maken. Het mooie van mijn brede ervaring is dat ik verbindingen goed kan leggen. Ik ben nu 54 jaar en ik kan niet
anders zeggen dan dat ik verandering nodig heb gehad om
deze kans te grijpen.’
Naam: Ine van der Heijden (54)
Werkte bij:
Mutsaersstichting
Werkt bij: ZZP’er in maatschap
Functie:
Adviseur/interimmanager in het
onderwijs
Verandering biedt kansen,
maar hoe pak je die?
Naam:
Bart Tielens (55)
Werkte bij:
Xonar
Werkt bij: Total Project Care
Functie: Facilitair medewerker
‘Toen ik hoorde dat mijn contract bij Xonar jeugdzorg niet
verlengd zou worden, vond ik dat uiteraard erg jammer. Ik
had een zeer afwisselende facilitaire functie: beheer gebouwen, energie, brandveiligheid, enzovoorts. Wat mij betreft
was ik daar graag gebleven. Maar ik ben het type dat altijd
meteen om zich heen gaat kijken waar kansen liggen. Door
mijn werk bij Xonar kende ik mijn huidige werkgever: een
legionella preventiebedrijf. Ik ben vrij snel met hen in gesprek
gegaan om ideeën op te doen en te brainstormen over mogelijkheden. In januari 2014 was ik werkloos en in februari
liep ik al stage bij Total Project Care om te kijken of we bij
elkaar passen. Dat beviel van twee kanten zo goed dat ik
vanaf 5 mei een contract heb gekregen. Als je aan mij vraagt
of verandering kansen biedt, dan zeg ik ‘ja’. Of eigenlijk: ik
houd altijd rekening met verandering. Vanaf mijn allereerste
baan in de catering via de detailhandel naar het bankwezen
en de Jeugdzorg heb ik me steeds geschoold. Of via de
werkgever of ik heb het zelf betaald. Je moet investeren in
jezelf en blijven geloven in je eigen kunnen. Dan liggen er
altijd overal kansen.’
Op www.fcb-loopbaanplein.nl vind je meer informatie en tools voor
werkgevers en werknemers in de begeleiding naar ander werk
19
Coachen van wijkteams:
sturen in nieuwe context
In alle delen van het land worden wijkteams gevormd. De manier waarop deze tot stand komen en hoe
daaraan sturing wordt gegeven, verschilt erg per regio. Petra van het Erve werkt als teamleider in Rivierenland
(Utrecht-Gelderland) en begeleidt verschillende wijkteams. Margreet Snoeck is actief in Zeeland als coach van
wijkteams en residentiële teams. De coach staat echt naast het team en helpt besluiten te nemen.
Trouw blijven aan hetgeen waarin ze gelooft: een dekkend
eerstelijnsaanbod voor alle mensen die dat nodig hebben.
Daarom wil voor Petra van het Erve de wijkteams in Rivierenland zo goed mogelijk ondersteunen. ‘Niemand zou
nog na te hoeven denken waar hij aan moet kloppen voor
welke zorg. Het is niet nodig dat cliënten zich onmachtig
voelen en twee, drie keer hun verhaal moeten doen. De
zorg floreert straks bij de kwaliteit van de mensen in wijken: toegankelijk en snel bereikbaar zijn, maar ook actief
meedenkend.’
Geen onderlinge bedreiging
Hoe goed mensen in de wijk ook zijn, er is volgens Van
het Erve wel begeleiding nodig. Iemand die verbindingen legt en, bij de samenstelling van de teams, met hen
meeloopt. ‘Wij hebben ervoor gekozen om de mensen die
al bij Bureau Jeugdzorg en bij de thuiszorg (daarmee is in
Rivierenland een samenwerkingsverband aangegaan, red)
werken in te zetten in de teams. Hen zelf te laten ontdekken waar hun competenties liggen.’ Ze weet dat het
op andere plekken anders gebeurt. Dat er gesolliciteerd
moet worden op interne functies. ‘Dat is ook een manier,
waarbij je direct scherp hebt wat je verwachting is. Dat
kan gemakkelijker zijn, maar wij hebben besloten om de
mensen die we hebben met elkaar te verbinden. Elk team
heeft mensen die opvallen en mensen die dat niet doen,
maar dat geeft niet. De teams zijn daardoor heterogeen
en ieder brengt zijn eigen expertise in. Ik zie dat er bij
ons totaal geen sprake is van onderlinge bedreiging.
We vragen het wel eens, maar het speelt niet.’
Eisen aan medewerkers
Aan medewerkers worden wel eisen gesteld. Iedereen
mag rondkijken en aangeven waar zijn of haar krachten
liggen. Zichzelf de vraag stellen: zit ik goed? Van het Erve:
‘Bij mensen van wie niet duidelijk is dat ze meteen in een
Wijkteam Rivierenland
20
team passen kan een scholingsof coachingstraject een oplossing
zijn. Maar we hebben ook medewerkers van wie we niet weten of
die het gaan redden. Je kan niet
eindeloos blijven zoeken. Ik vind
dat je in deze fase elkaar open
moet durven zeggen: ik zie dat het
je niet lukt, misschien moeten we
naar een andere oplossing voor
je zoeken. Mijn ervaring is dat die
openheid goed werkt.’
Tip van
Margreet :
Zoek anderen o p,
ga o p andere .
n
e
k
ij
k
n
e
k
k
le
p
k
r
e
w
Weerstand
De mensen die overstappen
naar de wijkteams hebben te maken met onzekerheid en
onduidelijk. De een wil uitdagingen en is daar vooral op
gericht. De ander heeft behoefte aan meer zekerheid.
Van het Erve: ‘Het is mijn taak om hen in deze onzekere
fase te begeleiden. Wijkteams bieden medewerkers een
andere structuur. Ze werken niet meer vanuit een instituut
en zij moeten die omslag in denken en werken kunnen
maken. Dat gaat niet bij iedereen even gemakkelijk en
daar moet je het dan over hebben. Soms is er weerstand
tegen een bepaalde verandering. Dat kan zinvol zijn,
zodat je nog eens kritisch naar werkwijzen kijkt. Het
kan dus ook gebeuren dat ik zeg: maar toch gaan we
het zo doen.’ Ook straks, als de wijkteams draaien, is er
coaching nodig. Iemand die een helicopterview heeft en
die te raadplegen is bij complexe problemen waarvoor
afstand is vereist. ‘Medewerkers in de wijkteams moeten
iemand hebben die overstijgend kan meekijken. Aan wie
zij kunnen toetsen of de eigen conclusies wel goed zijn.
Wie met mensen werkt, gaat ongewild ook kleuren. Het
is niet altijd even gemakkelijk om goed koers te houden.
Dan is het fijn dat zij iemand hebben die kan coachen of
met wie zij kunnen sparren.’
Petra:
‘Je moet iemand hebben
die overstijgend meekijkt’
Coach van wijkteams
In Zeeland is de situatie weer wat anders. Margreet
Snoeck is Clustermanager Ambulant & Pleegzorg
bij Juvent. Nu nog wel, want straks wordt ze coach.
‘Wij gaan werken met regiomanagers voor de regio
Oosterschelde, regio Zeeuws-Vlaanderen en regio
Walcheren. Elke manager heeft 3 coaches onder zich
die weer 12 teams ondersteunen. De coaches hebben
zelf de teams verdeeld. Het is mijn taak om te kijken wat
mensen kunnen én willen. De professionals die in de
teams zijn opgenomen konden hun voorkeur aangeven.
Bij ons staat de samenstelling van
de teams vast.’ De Juvent-teams
zijn opgebouwd uit generalisten en
specifiek deskundigen. En in principe
werken ze zelfsturend. ‘Je moet het
zo zien dat elk team zoveel mogelijk
zelf verantwoordelijkheid neemt’,
zegt Snoeck. ‘Teamleden helpen
elkaar op weg. Ze hebben kaders
aangereikt gekregen waarbinnen
ze moeten werken, maar daarnaast
zijn er nog genoeg zaken over die
vraagtekens oproepen. De coach
staat écht naast het team en helpt besluiten
te nemen. Die kijkt ook: zijn er blinde vlekken, zit je op
het goede spoor, heb je met alle aspecten rekening
gehouden?’
Margreet:
‘Zijn er blinde vlekken,
zit je op het goede
spoor?’
Praktische zaken regelen
Snoeck merkt dat er in deze opstartfase vooral praktische
zaken zijn die op orde gebracht moeten worden. ‘Het is
nu nog aftasten: wat mogen we wel of niet? Wie doet het
budgetbeheer? Wie verzorgt het dienstrooster, coördineert de aanmeldingen en de opnamecontrole? Dat soort
zaken kunnen we snel regelen. Maar als je het dan hebt
over ziekteverzuim, functioneringsgesprekken, vragen
over wanneer je je kwetsbaar opstelt en wanneer niet,
dan merk ik dat teams daar nog vertrouwen in moeten
krijgen. Ze moeten kunnen zien ‘zijn we op de goede weg
of niet?’ Snoeck werkt voor de wijkteams van Juvent,
maar er zijn in Zeeland meerdere organisaties die ook
wijkteams hebben en waarmee Juvent samenwerkt.
‘Die worden er ook snel bij betrokken, wat ons betreft.
Ik denk dan aan thuiszorg, zorginstellingen en de GGD.
Per team is het afhankelijk van de lokale situatie hoe de
samenwerking eruit ziet. De geluiden die we nu horen is
dat het wel even zoeken is en dat iedere organisatie zijn
eigen patronen heeft. Dat moet wel anders. We stimuleren mensen om zoveel mogelijk samen te werken. Zoek
anderen op, ga op andere werkplekken kijken. Ik merk dat
medewerkers dat heel leuk vinden. Zij kennen de cliënten
en willen zo snel mogelijk oplossingen zoeken voor mensen. Hun bereidheid om samen te werken is groot.
Als coach kunnen we hen alleen maar versterken.
Het is niet de bedoeling dat we in de weg gaan lopen,
maar hen vooral ondersteunen op momenten dat zíj
ons nodig hebben.’
21
Stilstaan bij
leiderschap en invloed
‘We zijn vaak druk, onderweg of in gedachten al weer
bezig met morgen. In al dit bezig zijn, is het goed om
geregeld even stil te staan.’ Dit gegeven staat centraal
in het boek Stilstaan bij Leiderschap en Invloed – over
reflectie, vervorming en groei. De teksten zijn geschreven door Gabriël Anthonio, voorzitter van de Raad van
Bestuur Jeugdhulp Friesland. Een impressie van een
bijzonder boek.
Gabriël
Anthonio
Fragment :
In de kern hetzelfde
Op een middag belt een boze vader. Hij is erg
opgewonden en roept door de telefoon dat hij
de hele jeugdzorg gaat aanklagen. Volgens
vader spoort moeder niet helemaal en probeert
ze hem zwart te maken. Ik zie een wanhopige
vader voor me die vooral probeert aan te tonen
een goede vader te willen zijn. In het dossier,
volgens de verhalen van moeder en uit de
verhalen van de hulpverleners komt naar voren
dat de vader wel degelijk dreigend is geweest.
Tijdens de afwegingen kom ik tot de conclusie
dat we eigenlijk helemaal niet moeten kiezen.
Iedereen heeft immers een beetje gelijk.
De kunst van de hulpverlening is om al die
gelijken langzaam een gecontroleerd bij elkaar
te brengen. Hierbij staat als centrale toets de
veiligheid van de kinderen centraal.
22
In de inleiding wordt de bedoeling van het boek geschetst: ‘De rode draad in dit boek over leiderschap en
invloed wordt gevormd door drie begrippen: reflectie,
vervorming en groei. Leiderschap uitoefenen gaat niet
alleen over een bepaalde baan of maatschappelijke
positie. Integendeel, leiderschap gaat over hoe wij ons
verhouden tot invloeden in en om ons heen. Leiderschap
is invloed uitoefenen op jezelf en je omgeving. Dit geldt
voor managers, maar ook voor professionals.’ Daarna
vervolgen Anthonio en Wouters: ‘Leiderschap is in
beweging komen, maar ook stilstaan en de tijd nemen
om te kijken en te luisteren. Het is dus niet alleen invloed
uitoefenen, maar ook ondergaan. Reflectie betekent onszelf een spiegel voorhouden. Managers zijn druk met de
organisatie, de professionals met hun vakgebied en de
cliënten. Om in de spiegel te kunnen kijken, moeten we
stilstaan. Reflectie is als ademhalen, indrukken inademen,
verwerken en rustig proberen uit te ademen. Reflectie
begint bij stilstaan, maar zou ook een steeds terugkerend
moment moeten zijn’.
Niet is wat het lijkt
Het boek is een bijzondere verzameling van verhalen
uit de praktijk. De verhalen vormen een bespiegeling:
niets is wat het lijkt. ‘Als kind leren we stap voor stap
leiding te geven aan ons eigen leven. Als we volwassen
worden, beïnvloeden we steeds meer anderen. Naast
allerlei onbewuste invloeden op anderen, kunnen we ook
heel bewust invloed op anderen proberen uit te oefenen. Dit boek is zo’n poging om anderen te beïnvloeden,
Fragment: C omplimenten
Aan een jongen die in een opvanghuis verblijft
dat
worden complimentjes gegeven. Later zegt hij
.
geeft
tjes
limen
comp
en
doet
g
aardi
‘die directeur’
Zijn ouders gaven hem ook altijd complimenten
en meenden het niet.
Wat is dat eigenlijk: een compliment geven? Is
nd
dat inderdaad altijd wel zo bemoedigend? Iema
als
omen
overk
ook
die een compliment geeft, kan
een
iemand die oordeelt. Goed gedaan, is immers
t
limen
comp
Een
an.
oordeel, evenals fout geda
geven, heeft ook iets vanuit de hoogte praten.
Hier ligt de volgende gedachte aan ten grondslag:
de ander heeft mij of het compliment nodig, ik
ik
investeer daarmee in de ander en misschien wil
en.
ook graag een beetje aardig gevonden word
pulaEn in een aantal gevallen is het domweg mani
an
geda
iets
tie: de ander complimenteren om zelf
ikkeld
ingew
dus
te krijgen. Complimenteren blijkt
te zijn, met veel verschillende kanten.
tot stilstand te brengen en tegelijk te bewegen.’ De
auteurs laten zien dat het gemakkelijk is om verkeerde
conclusies te trekken in de dagelijkse praktijk van de
Jeugdzorg. In een verhaal over een man op papa-dag
die al bellend de schommel duwt, lijkt aanvankelijk de
ongeïnteresseerdheid van vaders naar voren te komen.
Later blijkt er een heel andere reden te zijn voor zijn
gebel: zijn andere kind is met spoed opgenomen in het
ziekenhuis.
In het boek is een reeks beelden en verhalen samengebracht over leiderschap, invloed, reflectie, vervorming
en groei. Een doorzichtig schutblad legt in enkele woorden de verbinding tussen beeld en tekst. ‘Veel verhalen
gaan over kinderen. Omdat kinderen als geen ander
een appèl op ons kunnen doen. Kinderverhalen zetten
ons vaak, veel meer dan andere verhalen, even stil.’
Speciaal voor lezers van FCB Magazine
Jeugdzorg verloten de auteurs Gabriël Anthonio
en Gijs Wouters twee gratis exemplaren.
Wil je hiervoor in aanmerking komen?
Mail dan naar [email protected].
Stilstaan bij Leiderschap en Invloed kost € 27,50
en is te bestellen via:
www.jeugdhulpfriesland.nl.
De opbrengst van het boek komt ten goede
aan het Jeugdhulpfonds dat kinderen in acute
financiële nood tegemoet komt.
Fragment: Balans
Niet het kind, maar ons denken over het kind is
de laatste jaren drastisch veranderd. Het gaat
zijn
niet om zijn geluk maar om zijn veiligheid. We
af
gaat
het
En
aat.
misg
het
dat
voortdurend bang
en
word
ren
kinde
ijnen,
verdw
ren
en toe mis. Kinde
cht
zeilto
een
willen
of
osd
aarlo
verw
of
mishandeld
maken. Zijn net als vroeger, kwetsbaar maar ook
en
ondernemend. En als we weer een incident hebb
d
belei
jeugd
dan moet er weer nieuwe wetgeving en
het
tegen
worden gemaakt. Ik ben helemaal niet
el,
beschermen en helpen van kinderen. Integende
de
in
s
isatie
organ
ik geef leiding aan een van de
zorgketen. Maar ik heb er wel steeds meer proe
blemen mee dat de veiligheid op een obsessiev
nodig
meer
en
hebb
ren
Kinde
.
manier centraal staat
dan alleen een waakhond voor hun veiligheid.
Kinderen hebben structuur én ruimte nodig.
af,
Te veel structuur remt hun groei en ontwikkeling
om
te veel vrijheid is ook niet goed. Het gaat dus
eseen balans. Ik wens onze samenleving een succ
toe.
s
volle zoektocht naar een nieuwe balan
23
Het bestuur van FCB:
www.fcbjeugdzorg.nl
t. 030-2985 350
[email protected]