Opdrachtgerichte Commandovoering: ook

Opdrachtgerichte Commandovoering: ook
toepasbaar in het civiele domein!
Rijnlands organiseren, maar wel op basis van een collectieve ambitie
12 mei 2014
Brigadegeneraal Otto van Wiggen
Met een glimlach las ik het artikel, Rijnlands voor de verandering1, van Jaap
Peters en Harold Jansen. Veel lezers herkennen zich in de kloof die er bestaat
tussen de focus op het proces- en planmatig handelen van het Hoogland en de
realiteit op de werkvloer van het Laagland. Met de uitgangspunten van het
Rijnlandse perspectief op organiseren zoals decentralisatie van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden, de nadruk op de intrinsieke behoefte van de vakman en
de betekenis van het eigen initiatief van de medewerkers ben ik het helemaal
eens. Ik herken daarin niet alleen de filosofie van Matthieu Weggeman2, maar zie
ook overeenkomsten met Opdrachtgerichte Commandovoering3, de
besturingsstijl zoals die binnen de krijgsmacht gehanteerd wordt.
Met hun constatering dat “in de Rijnlandse doctrine de realiteit in de
werkgemeenschap centraal staat. De frontlinie stuurt de rest van de organisatie
aan”, schieten Peters en Jansen hun doel echter voorbij. Volgens deze
benadering zou de tactiek de strategie bepalen. En dat is de wereld op zijn kop.
1
Artikel op Managementsite: ‘Rijnlands voor de verandering. Stop met het denken voor
de ander ook in onze publieke organisaties!’ Drs. Jaap Peters, bedrijfskundige, en Harold
Janssen, organisatieactivist.
http://www.managementsite.nl/43784/verandermanagement/rijnlands-organiseren.html
2
Mathieu Weggeman: Nederlands bedrijfskundige, organisatieadviseur en hoogleraar
organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven gespecialiseerd in kennis- en
innovatiemanagement.
3
Artikel op Boekje Pienter. The way of life van de militair
http://www.boekje-pienter.nl/html/o.htm#ogc
Wat mij opvalt in de bijdrage van Peters en Jansen is dat zij refereren aan
‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’ van Matthieu Weggeman, maar een
belangrijk deel van zijn boodschap onbenoemd laten. Het hoger management, zo
schrijft Weggeman in zijn boek, moet met ‘minder regels en procedures, en meer
collectieve ambitie’ het verstoorde evenwicht binnen organisaties herstellen.
Investeren in de collectieve ambitie is volgens hem de belangrijkste
verantwoordelijkheid van het hoger management. Het hoger management, het
Hoogland dus, vertaalt die missie in een visie4. De visie beschrijft waar de
organisatie op de langere termijn wil uitkomen. Die visie wordt vervolgens
doorvertaald in de doelen. En op basis van die collectieve ambitie en doelen
organiseert het hoger management de middelen. In ‘Rijnlands voor de
verandering’ reppen Peters en Jansen met geen woord over het organiseren op
basis van een collectieve ambitie en het stellen van doelen. Als ik hen goed
begrijp bepaalt in hun beleving de werkvloer de richting van de organisatie.
Peters en Jansen geven in hun bijdrage aan dat de Angelsaksische en Rijnlandse
wijze van handelen “voortkomen uit de krijgskunde”. Het is jammer dat ze het
bij die constatering uit de 19e eeuw hebben gelaten en niet verder zijn ingegaan
op waar dat binnen de krijgsmacht toe heeft geleid. Zij hadden dan kunnen
vaststellen dat de binnen de krijgsmacht gehanteerde stijl van besturing,
Opdrachtgerichte Commandovoering (de Britten noemen dit Mission Command),
een effectief besturingssysteem zou kunnen zijn om de wereld van Hoogland en
Laagland samen te brengen.
Opdrachtgerichte Commandovoering richt zich, evenals de Rijnlandse doctrine,
op de decentrale uitvoering en het verschaffen van vrijheid van handelen voor de
uitvoerende niveaus. Er is echter wel een cruciaal verschil. Binnen
Opdrachtgerichte Commandovoering geeft de commandant aan ‘wat’ er moet
gebeuren en ‘waarom’. Hij doet dit door een Commander’s intent te formuleren
dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van een operatie beschrijft. De
commandant geeft zijn ondercommandanten aan welke doelstellingen hij wil
bereiken, wat hun rol daarin is en de redenen waarom. Vervolgens wijst hij hen
de middelen toe om aan hun opdracht te kunnen voldoen. Hij geeft niet aan ‘hoe’
het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten.
De reden dat de krijgsmacht voor deze besturingsstijl heeft gekozen is voor de
hand liggend. Door de complexe en onvoorspelbare omstandigheden, die
kenmerkend zijn voor militaire operaties, is frictie onvermijdelijk.
Commandanten moeten er op voorbereid zijn dat vooraf ontwikkelde plannen
anders uitpakken dan verwacht. “No plan survives contact with the enemy”
(Veldmaarschalk Helmuth von Moltke (1800-1891)) is eerder regel dan
uitzondering. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter
op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand. De commandant op
de werkvloer kan veel beter inschatten wat wel en niet werkt.
4
Artikel op Managementsite: ‘Missie en visie’
http://www.managementsite.nl/kennisbank/missie-visie
Daarnaast maakt deze stijl van sturing optimaal gebruik van de creativiteit van
de mensen op de werkvloer en wordt ook het denken in oplossingen
gestimuleerd. Binnen de filosofie van de Opdrachtgerichte Commandovoering
hebben commandanten op de werkvloer niet alleen de bevoegdheid maar ook de
verplichting om te reageren op onvoorziene omstandigheden. Zolang zij maar
binnen de kaders van het Commander’s intent blijven.
Deze besturingsstijl stelt echter wel eisen aan de deelnemers. Er
moet voortdurend een evenwicht worden gevonden tussen vrijheid
van handelen voor de uitvoerende niveaus enerzijds en eenheid van
inspanning anderzijds. Om dat te kunnen is kennis, ervaring en
inzicht nodig. De uitvoerende niveaus kunnen hun vrijheid van
handelen alleen goed invullen als zij het Commander’s intent
begrijpen en kunnen inschatten welke invloed hun handelen daarop
heeft. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin als commandanten op korte
termijn tactische succes halen als dit succes de doelstellingen op de
langere termijn ondermijnt. De ‘frontlinie’, wordt binnen de
Opdrachtgerichte Commandovoering geacht te handelen in de geest
van het Commander’s intent. Het is ondenkbaar dat ‘de frontlinie de
organisatie aanstuurt’ zoals Peters en Jansen betogen.
Cruciaal voor deze wijze van besturen is het vertrouwen5 dat er onderling tussen
commandanten en ondercommandanten door de gehele organisatie heen moet
bestaan. Zonder wederzijds vertrouwen in elkaar is deze sturingsfilosofie niet
uitvoerbaar. Binnen de krijgsmacht zijn wij van mening dat vertrouwen pas kan
ontstaan als er gedurende langere tijd intensief met elkaar is geoefend en er
daardoor een hecht teamverband is gesmeed. Als ik de strekking van het artikel
van Peters en Jansen goed interpreteer en de reacties erop lees, denk ik dat daar
de grootste uitdaging voor de civiele toepassing ligt.
5
Artikel op Managementsite: ‘Vertrouwen en Leiderschap. Loyaliteit is drie keer nee
durven zeggen tegen je baas’
http://www.managementsite.nl/30855/leiderschap/vertrouwen.html
Bovenstaande column van brigadegeneraal Otto van Wiggen verscheen op de website
Managementsite op 12 mei 2014:
http://www.managementsite.nl/43903/strategie-bestuur/opdrachtgerichtecommandovoering-toepasbaar-civiele-domein.html

Download Report