Meer over innoveren

“De succesfactor bij innovaties? De factor mens”
Infoland over innoveren
Innoveren is niet hetzelfde als verbeteren. Innoveren is een specifieke tak van sport, een specifieke vorm
van verbeteren. Innoveren betekent vernieuwen met toegevoegde waarde voor de organisatie of klant.
Infoland houdt zich bezig met het optimaliseren van verbeterprocessen in organisaties, opdat zij hun
strategische doelen kunnen realiseren. Hoe verhouden verbeteren en innoveren zich tot elkaar volgens
Infoland?
Toen Infoland zich vorig jaar boog over hun strategie voor
de komende jaren, besloten zij een tweede directielid te
benoemen. Het resulteerde in de benoeming van Marieke
Kessels, voorheen Manager Operations, als Directeur
business development bij de organisatie. Met haar passie
voor innovatie slaat de organisatie een nieuwe weg in.
Bedrijfskundige Kessels gaat op zoek naar nieuwe
manieren om klanten te ondersteunen in het realiseren
van hun strategische doelen. Een zoektocht die haar ook
op andere markten brengt, waar innovatie als specifieke
uitingsvorm van het verbeterproces in organisaties gestalte
krijgt. Meer dan in de gezondheidszorg, ziet Kessels dat
bijvoorbeeld gebeuren bij de high-tech bedrijven in de
regio Eindhoven, waar het hoofdkantoor van Infoland is
gevestigd (Veldhoven).
Als we inzoomen op de begrippen
verbeteren en innoveren, hoe verhouden die
zich dan tot elkaar?
“Verbeteren’ gebeurt altijd binnen bestaande processen.
Een verbetering verandert iets aan bestaande processen,
terwijl innovatie waarde toevoegt aan de bestaande
organisatie. Een innovatie hoeft niet perse baanbrekend te
zijn. Maar het moet meer zijn dan het doorvoeren van een
verbetering. Verbeteren is een proces dat zich voltrekt via
bepaalde processtappen. Innoveren daarentegen, laat zich
niet in strikte processtappen verpakken. Daar is juist de
menselijke factor van groot belang.”
Waarin schuilt bij innoveren de factor mens?
“Als we kijken naar waarom de ene organisatie wel
succesvol is met innovatie en de andere niet, dan komen
we uit bij de mensen achter de innovatie. Het idee
waarmee een innovatie begint is meestal goed. Maar als
dat idee vervolgens niet tot een succesvolle lancering
leidt, heeft dat vaak te maken met hoe de weg daarnaartoe wordt bewandeld. In iedere stap die nodig is van idee
naar lancering van het innovatieve concept, is het zinnig
om vanuit meerdere invalshoeken te kijken. Het is een
traject met veel onzekerheid; het proces van vaag
idee naar concrete lancering voltrekt zich niet langs een
rechte lijn. Juist door teamwork en de groepsdynamica die
in een team ontstaat, kom je verder.”
U heeft de afgelopen maanden veel gesprekken gevoerd in de high tech-industrie.
Wat heeft u daarvan geleerd?
“Voortbordurend op de factor mens, blijkt dat wat nodig is
voor het welslagen van innovatieve trajecten ‘lef, leiderschap en leren’ te zijn. In het innovatieproces is een
duidelijke leider nodig. Iemand die alle ruimte geeft aan
de groepsdynamica, die de teamleden stimuleert om hun
ideeën te spuien. Een motiverende leider dus, maar een
die tegelijkertijd in de gaten houdt waar de stip op de
horizon zich bevindt. Niet dat je perse niet mag afwijken
van die stip op de horizon; want ook dat is inherent aan
een innovatieproces: het eindresultaat kan afwijken van
wat initieel is bedacht. Maar dat eindresultaat moet wel in
zicht blijven. Regelmatig evalueren is daarom noodzakelijk: waar komen we vandaan, waar staan we en
waar gaan we heen?”
Levert dat niet veel onzekerheid op voor
organisaties?
“Kunnen omgaan met onzekerheid, is een ander kenmerk
van goed leiderschap. Want innovatie en onzekerheid
gaan hand in hand. Voor innovatie zijn middelen nodig,
dat betekent soms een lastige beslissing voor het
management. Want je weet niet van te voren of het
innovatieve idee tot een geslaagde lancering leidt. Ook
het management moet dus kunnen omgaan met de
onzekerheid van een ongewisse uitkomst. Mensen zijn
geneigd om te denken in risico’s, maar leiderschap toont
zich in een innovatieproces door te denken vanuit
mogelijkheden. Mensen die overal beren op de weg zien,
zijn niet degenen die bij innovatie het leiderschap op zich
kunnen nemen.”
U heeft over innovatie veel gesprekken
gevoerd met high tech-bedrijven. Wat
kunnen zorgorganisaties leren van high
tech-bedrijven?
“Zorgorganisatie zouden zich veel meer kunnen profileren
met zinnige innovaties, er is veel te innoveren in de zorg.
Meters maken en kansen pakken, zo onderscheidt een
organisatie zich in de markt. Waarom het niet gebeurt? Er
is weinig budget binnen de gezondheidszorg voor
innovatie. Zeker als van te voren niet duidelijk is of het
project succesvol wordt. Bovendien zijn in de gezondheidszorg veel processen ingekaderd; er is daardoor
weinig ruimte voor innovatie. Een innovatief proces is
haast tegenstrijdig met hoe de gezondheidszorg in elkaar
zit, omdat de gezondheidszorg heel procesmatig is
ingericht.”
Leiderschap met lef dus, waarin zit de
factor leren?
Is innovatie dan niet procesmatig in te
richten?
“Ondanks die stip aan de horizon en het
zorgvuldig doorlopen van alle stappen daarnaartoe, kan
een project mislukken. Ook dan komen lef en leiderschap
om de hoek kijken, maar is het ook nodig om wat geleerd
is te benoemen en te borgen voor de toekomst. Het
vraagt inzicht om te zien wanneer een project gered kan
worden door de koers te verleggen naar een andere stip
op de horizon en wanneer het beter is om het project te
stoppen. Niet ieder innovatief idee kent een geslaagde
lancering. Fail cheap, is dan het devies. Om het team niet
te demotiveren is bovendien vereist dat de mededeling om te stoppen, gemotiveerd gebeurt. Kortom, een
beargumenteerde ‘no go’.”
“Innovatie is niet gemakkelijk procesmatig in te richten.
Dat is een ander verschil met verbeteren. Verbeteringen
laten zich wel goed procesmatig begeleiden. Maar
innovatie laat zich wel gemakkelijk faciliteren. Denk aan
het kennisniveau binnen het team; de teamleden gericht
informeren en alle relevante informatie delen, is enorm
belangrijk. Daarin is goed te faciliteren. Een ander
voorbeeld: waar bevindt het project zich? Welke stappen
hebben we gezet en welke gaan we nog zetten? Dat
inzicht biedt innovatieteams een voorsprong. De
randvoorwaarden bij innovatie zijn dus wel procesmatig in
te richten. Dat kan een enorme steun zijn bij
het innovatieproject.”
Vereist stoppen met een project lef?
“Een project stoppen vereist soms meer lef dan doorgaan
op de ingeslagen weg. Fingerspitzengefühl, daarop komt
het aan. Weten wanneer het goed is verder te gaan, maar
ook wanneer het beter is om te stoppen: durven afblazen
als de balans negatief doorslaat.”
Tekst: Ellen Kleverlaan
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Download Report