Hogeschool Inholland Alkmaar
Aalberts Industries N.V.
Integrale bedrijfsanalyse
Robin Feld
Jade de Graaf
Daan Stam
01-06-2014
Titel
: Integrale bedrijfsanalyse
Bedrijf
: Aalberts Industries
Inleverdatum
: 01-06-2014
Opdrachtgever
: Henk Schilstra
Klas & Opleiding
: 2F1, Accountancy
Opsteller(s)
: Robin Feld
526188
Jade de Graaf 522776
Daan Stam
526864
: Inholland Alkmaar, 2014
Colofon
1
Executive Summary
In this report is Aalberts Industries N.V. integral analyzed. The holding Aalberts Industries with all her
subsidiaries thereunder, is split in five business segments. The business segments that have the
dominant factor inside Aalberts Industries are Industries Services and Flow Control.
From the analysis of the Ashridge mission model it has been found that Aalberts Industries gives a lot
of attention to different stakeholders. Two of the stakeholders of Aalberts Industries are the
shareholders and suppliers, they find it important that the enterprise stay profitable. Aalberts
Industries is leader in her sector. Aalberts want to keep this position by means of research,
development and technological innovation. All developments are based on the specific wishes of
customers and the markets. Thus Aalberts Industries will stay one step ahead of the competition. If
Aalberts Industries stops with innovating products, she will be overtaken by her competition. Looking
at the 7S model, Aalberts Industries is working with Local managers that are taking their
responsibilities to the group-managers. It is also known that the enterprise uses a personal education
development planning and a code of conduct.
In the industry analysis is the business segment Flow Control with help of the five forces model of
Porter investigated. Aalberts Industries has with its suppliers dynamic purchasing contacts closed,
which gives the power advantage to Aalberts Industries. Furthermore, it is not possible for suppliers
to take on the role of Aalberts Industries this is due to high fixed costs and advanced machines. It is
also hard for the customers to take over Aalberts Industries. Moreover Aalberts Industries, provides
a portion of its products directly to its subsidiaries. An entrant in the Flow Control market can be a
recipient of Aalberts Industries, when its customers start producing the products themselves. Also,
there is no substitution threats in the market for Flow Control.
The business analysis consists of four parts. The fundamental analysis can be concluded that the
ratios between 2002 and 2008 remained broadly stable or even increased slightly. In 2009, it is
striking that almost every indicator is considerably decreased. This shows that Aalberts Industries
suffered from the economic crisis. After 2009, the ratios increased again, and they have gradually
reached their former level. The indicators show that Aalberts Industries is a successful and stable
company. The Altman's Z-score also indicates that Aalberts Industries is a financial healthy company.
The revenue and profit analysis showed that in the United States, most revenue is generated. The
United States also have the most growth, making the United States the star of the company. France,
however, approaches the downturn phase.
2
The technical analysis showed that the rate of Aalberts Industries share in recent years has increased
significantly. The course line has stayed within the trend channel for the past year, which causes the
shares of Aalberts Industries to be seen as, stable.
The RSI index fluctuated around 70 last year. The zone 30-70 is the stable zone. At the moment that
the share is far above 70, there will be a declining course in the market.
Using the risk rating of the past ten years a risk analysis has been made. The commercial risk of
Aalberts Industries is 29%. This risk by Aalberts Industries is being limited as much as possible by
usage of currency instruments and commodity futures by enhancing contracts with the customers.
The operating result of Aalberts Industries may differ 32% from the average, which is the business
risk. Additionally Aalberts Industries has an operating leverage factor of 1.10. The financial risk is
determined by the height of the interest obligations. Aalberts Industries Financial risk is 34%.
Aalberts Industries tries to reduce this as much as possible by taking out loans against variable
interest. In addition, the company makes a restrictive policy on credit. After analyzing the total risk it
shows that the efficiency of Aalberts Industries has greatly improved and the associated risk is
reduced. This makes the share of Aalberts Industries more attractive to investors.
Aalberts Industries uses the growth routes 1.1, 1.2, 1.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.3 and 3.4. The company grows
mostly autonomous and through acquisitions. The chance of organic growth is there, and Aalberts
Industries will fully benefits from the revenues. On the other hand if there are losses then this will be
also for Aalberts Industries. Growth through acquisitions provides access to new markets, but it will
bring high costs at first.
In the forecast it’s predicted that in 2014 the sales volume will rise. The prediction is that the
solvency of the company will be 55% in 2014 and the Return on Debt 3.1%. Most of the posts on the
balance sheet and income statements shall rise according to the historical trend. The cost of staff will
rise but as a percentage of the sales volume it will decrease. This is in line with the trend ‘do more
with less’. The forecast also shows that Aalberts Industries company will be growing and stay healthy.
The SWOT-analyse compares the external issues, strengths and weaknesses, of Aalberts Industries in
the confrontation matrix. This also showed that the greatest opportunity for Aalberts Industries is
developing their own portfolio. The biggest threat is an economic crisis. The company should choose
an attack strategy in expanding their portfolio. Aalberts Industries must defend the strong cash flow
and apply cross-selling to strengthen the company.
In the short term (six months) a HOLD advice has been given for Aalberts Industries share. For the
longer term (two years) a BUY advice is given.
3
Inhoudsopgave
Executive Summary
Inhoudsopgave
4
Inleiding
8
1
Profiel van de onderneming
1.1
Doel
10
1.1.2
Strategie
11
1.1.3
Waarden
11
1.1.4
Gedragsnormen
12
1.1.5
Karakter
12
1.2
Stakeholders analyse
13
1.3
Krachtenveld analyse
13
1.4
7S model
14
1.4.1
Strategie
14
1.4.2
Structuur
15
1.4.3
Systemen
15
1.4.4
Personeel
16
1.4.5
Stijl
16
1.4.6
Vaardigheden
16
Conclusie
Branche analyse
2.1
Interne concurrentie
2.1.1
2.2
Interne concurrentie wordt bepaald door:
Externe concurrentie
16
18
18
18
20
2.2.1
De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door:
20
2.2.2
Afnemersmacht wordt bepaald door:
21
2.3
Potentiële concurrentie
24
2.3.1
De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door:
24
2.3.2
Substitutiedreiging wordt bepaald door:
25
2.4
3
10
1.1.1
1.5
2
Ashridge mission model
10
Conclusie
25
Bedrijfsanalyse
26
3.1
Fundamentele analyse
3.1.1
Solvabiliteit
26
26
4
3.1.2
Liquiditeit
27
3.1.3
Rentabiliteit
28
3.1.4
Activiteitskengetallen
31
3.1.5
Werknemerskengetallen
34
3.1.6
Omgevingsanalyse
37
3.1.7
Dupont chart
40
3.1.8
Beleggingskengetallen
42
3.2
5
45
3.2.1
Geografische spreiding
45
3.2.2
Verdeling naar activiteiten
47
3.2.3
Verdeling naar distributiekanalen
49
3.2.4
Portfolio-analyse
49
3.3
Bedrijfstaklevenscyclus
50
3.4
Technische analyse
51
3.4.1
Grafieken
51
3.4.2
Trendanalyse
52
3.4.3
Koerspatronen
54
3.4.4
Cross-over techniek
55
3.4.5
Indicatoren
55
3.5
4
Omzet- en winstanalyse
Conclusie
57
Risicomanagement
58
4.1
Commercieel risico
58
4.2
Bedrijfsrisico
60
4.3
Financieel risico
61
4.4
Totaal risico
62
4.5
Conclusie
63
Groei management
64
5.1
Groei routes
64
5.1.1
Groei routes 1.1 en 3.1
64
5.1.2
Groei routes 1.2 en 3.2
64
5.1.3
Groei routes 1.3 en 3.3
65
5.1.4
Groei route 3.4
65
5.1.5
Groei route 2.5
65
5.2
Kansen en bedreigingen van groeiroutes
65
5
5.2.1
Organische groei
66
5.2.2
Groei door samenwerking
66
5.2.3
Groei door overnames
66
5.3
6
Forecasting
6.1
Top down forecasting
67
68
68
6.1.1
Omzetprognose
68
6.1.2
Externe kosten
71
6.1.3
Personeelskosten
71
6.1.4
Balanstotaal
72
6.1.5
Vaste en vlottende activa
73
6.1.6
Afschrijvingen
73
6.1.7
Solvabiliteit
74
6.1.8
Overige posten resultatenrekening
75
6.1.9
Debetzijde balans
76
6.1.10
Creditzijde balans
77
6.1.11
Resterende voorspellingen
79
6.1.12
Balans
80
6.2
Fine tuning van de forecast
80
6.2.1
Vergelijking boekjaar 2013
81
6.2.2
Vergelijking boekjaar 2014
82
6.3
7
Conclusie
Conclusie
83
SWOT analysis
84
7.1
Huidige strategie
84
7.2
Externe issues
84
7.2.1
Cross-selling (1)
84
7.2.2
Uitbreiding portfolio (2)
85
7.2.3
Sterke cashflow (3)
85
7.2.4
Concurrentie uit lagelonenlanden (4)
85
7.2.5
Volatiliteit grondstoffen (5)
85
7.2.6
Economische crisis (6)
85
7.3
Sterktes en zwaktes
86
7.4
Confrontatiematrix
86
7.5
Kansen en bedreigingen
87
6
8
7.6
Strategische opties
88
7.7
Conclusie
89
Conclusies en aanbevelingen
91
8.1
Conclusies
91
8.2
Beleggingsadvies
94
Bibliografie
97
7
Inleiding
Vrijwel elke Nederlander vindt het normaal dat wanneer men de kraan opendraait, er water
uitstroomt en als men de verwarming aanzet, deze warmte uitstoot. Hoe vanzelfsprekend is dat
eigenlijk? Waar komt dat water vandaan en hoe komt gas het huis binnen?
Aalberts Industries N.V. is een wereldwijde speler op het gebied van de ontwikkeling van
gespecialiseerde, industriële producten, systemen en processen onder andere op het gebied van
regulering en distributie van vloeistoffen en gassen. Wat in 1975 klein begon in Nederland, is
inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijde holding met meer dan honderd groepsmaatschappijen.
Aalberts Industries maakt geavanceerde, hoogwaardige producten die het mogelijk maken om
bijvoorbeeld gas van punt A naar B te verplaatsen.
Met behulp van innovatie heeft de onderneming haar huidige positie bereikt. De overtuiging is dat zij
door middel van het ontwikkelen van een innovatief productportfolio, dat nauw aansluit op de
wensen van de klant, haar huidige marktpositie kan behouden en verstevigen.
In dit rapport wordt het bedrijf Aalberts Industries integraal geanalyseerd. Hierbij wordt gebruik
gemaakt van het begeleidende boek ‘Integrale bedrijfsanalyse’ geschreven door dhr. Schilstra en het
daarbij behorende ExcelAnalyseModel, waarin de cijfers uit de jaarverslagen van de afgelopen elf
jaar zijn opgenomen. Het rapport bestaat uit acht hoofdstukken die ieder elk een aspect van de
analyse behandelen.
In hoofdstuk 1 wordt het profiel van de onderneming belicht. Anders gezegd: waar staat het bedrijf
voor, en hoe is het ingericht. Vervolgens wordt een analyse gemaakt van een specifieke branche
waarin de onderneming actief is. In dit geval ‘Flow Control’. In hoofdstuk 3 wordt het gehele bedrijf
onder de loep genomen. Hierbij wordt onder andere een groot aantal kengetallen van de afgelopen
elf jaar met elkaar vergeleken. Ook wordt er een technische analyse van het aandeel gemaakt.
Daarna komt in het vierde hoofdstuk het risicomanagement aan bod. Daarbij wordt gekeken in
hoeverre Aalberts Industries de op haar van toepassing zijnde risico’s heeft weten te managen. In het
vijfde hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de groeiroutes die Aalberts Industries bewandeld.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 6 een forecast gemaakt voor de boekjaren 2013 en 2014. Deze
worden vergeleken met de werkelijke cijfers en voorspellingen van andere ondernemingen. In
hoofdstuk 7 wordt een SWOT-analyse gemaakt van Aalberts Industries. Hierbij worden de kansen en
bedreigingen voor de onderneming geïdentificeerd. Als laatste wordt in hoofdstuk 8 de conclusie
opgemaakt en wordt een beleggingsadvies voor het aandeel Aalberts Industries gegeven voor de
korte en lange termijn.
8
In de bijlagen van het rapport zijn opgenomen de essays over corporate governance, de opdracht van
externe verslaggeving, de opdracht van financiering en de opdracht kwantitatieve data analyse.
Het rapport is kortom een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de onderneming Aalberts
Industries, of de werking van de integrale bedrijfsanalyse. De gebruikte methoden en analyses zijn
gestructureerd doorlopen en toegelicht en de gebruikte tabellen en grafieken zorgen voor een
verduidelijking van het in de tekst geschetste beeld.
9
1
Profiel van de onderneming
In dit hoofdstuk wordt het bedrijfsprofiel van Aalberts Industries beschreven. Dit wordt gedaan aan
de hand van verschillende modellen en analyses. De modellen die worden gebruikt zijn het Ashridge
mission model van Campbell en het 7S model van McKinsey. De analyses die gebruikt worden in dit
hoofdstuk zijn de stakeholdersanalyse en de krachtenveldanalyse.
De onderneming Aalberts Industries is opgesplitst in vijf business segmenten, te weten:
-
Building Installations Europe
-
Building Installations North America
-
Climate Control
-
Flow Control Industrial|Oil & Gas
-
Industrial Services
Elk business segment richt zich op een aantal belangrijke markten.
1.1 Ashridge mission model
In deze paragraaf wordt de strategie van Aalberts Industries bekeken aan de hand van het Ashridge
mission model. Met dit model kan de kwaliteit van de missie gemeten worden.
1.1.1
Doel
Missie van Aalberts Industries:
“Aalberts Industries richt zich op duurzame, winstgevende groei, zowel autonoom als via
acquisities, en streeft naar een continue versterking van (leidende) marktposities en een
verbetering van de operationele marge. De holding neemt hierbij het initiatief, ondersteund
door het groepsmanagement. De strategie wordt structureel op diverse niveaus binnen de
organisatie besproken en geëvalueerd.”
Na het analyseren van de missie van Aalberts Industries, is er naar voren gekomen dat zij zich vooral
richt op de groei van de winstgevendheid. Dit dient vooral de belangen van de stakeholders en de
aandeelhouders. Het is vooral een globale missie, deze missie bevat geen punten waarmee gemeten
kan worden of de gestelde doelen behaald zijn. Zij hebben in de uitwerking van de doelstellingen
deze percentages overigens wel uitgebreid omschreven.
Aalberts Industries streeft naar stabiele winstgroei per aandeel, stabiele omzetgroei, evenwichtige
resultaatverdeling, toonaangevende marktposities en solide balansverhouding. Er zijn een aantal
financiële doelstellingen geformuleerd, om te toetsen of de resultaten aan de verwachtingen
voldoen.
10
Aalberts Industries neemt in haar missie gedeeltelijk de verantwoordelijkheid naar haar stakeholders.
Er wordt gesproken over een stabiele winstgroei per aandeel, dit betekent voor de aandeelhouders
dat zij kunnen rekenen op een jaarlijks stabiel dividend. Bovendien kunnen zij er op rekenen dat de
waarde van het aandeel geleidelijk zal stijgen.
Daarnaast wordt er verantwoordelijkheid gedragen naar de klanten en leveranciers. Door het streven
naar een stabiele omzetgroei geeft Aalberts Industries haar klanten en leveranciers een stukje
zekerheid dat de onderneming nog jaren zal voortbestaan.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)
1.1.2 Strategie
Uit de verklaring blijkt dat de holding Aalberts Industries is opgesplitst in twee segmenten; Industrial
Services en Flow Control. Deze segmenten bestaan uit een groot aantal dochters die verspreid over
de hele wereld zijn gevestigd. Dit is aantrekkelijk, omdat de onderneming momenteel hoofdzakelijk
in Europa gevestigd is. In de nabije toekomst zou een slag gemaakt kunnen worden naar meerdere
vestigingen in andere werelddelen.
Momenteel is Aalberts Industries marktleider in de sector. Deze positie wil Aalberts Industries
uiteraard behouden door middel van onderzoek, ontwikkeling en technologische innovatie. Aalberts
Industries blijft niet stilzitten en introduceert elk jaar nieuwe, innovatie producten, systemen,
processen en technologieën die gebaseerd zijn op de specifieke wensen van klanten en markten. Op
deze manier wil Aalberts Industries de concurrentie een stapje voor blijven.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)
1.1.3 Waarden
In de strategie van het bedrijf moeten waarden zijn beschreven waar de werknemers trots op
kunnen zijn. Bij Aalberts Industries wordt niet gesproken over waarden van werknemers en
milieuvriendelijkheid. Echter, wanneer er verder wordt gekeken naar de specifieke doelstellingen per
individuele stakeholder komt er naar voren dat Aalberts Industries bewust wil omgaan met het
welzijn van haar medewerkers en het milieu. Concluderend kan gezegd worden dat Aalberts
Industries overtuigingen heeft die verder kijken dan alleen het verbeteren van haar eigen resultaten.
Er wordt gekeken naar het recyclen en minimaliseren van afval. Ook beschikt zij over een
gecertificeerd milieumanagementsysteem volgens de norm ISO14001. Bovendien wordt er gestreefd
naar een zo veilig mogelijke werkomgeving voor werknemers.
Het is belangrijk dat de strategie gedragsnormen bevat die de basis zijn voor de waarden van de
organisatie. Aalberts Industries staat voor eerlijkheid, integriteit, handelen volgens de wet en
respectvol omgaan met partners. De strategie van Aalberts Industries – het behalen van duurzame,
11
winstgevende groei – kan alleen worden behaald zonder daarbij de wet te overtreden en door
respectvol om te gaan met stakeholders. Aalberts Industries is verplicht jaarlijks haar cijfers te
publiceren. Een onderdeel van de gedragscode is dat zij tijdig eerlijke informatie openbaar maken.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)
1.1.4 Gedragsnormen
De gedragsnormen waar Aalberts Industries voor staat zijn zodanig beschreven dat de individuele
werknemer zelf kan beoordelen of zij zich correct gedraagt. Een van de gedragsnormen is: juiste
machtiging en goedkeuring. Om hier aan te voldoen zal Aalberts Industries een goede
functiescheiding hebben doorgevoerd binnen haar organisatie. Als er onregelmatigheden optreden
moeten zij dit melden bij de manager.
In de gedragscode is beschreven dat de werknemer volgens de wet dient te handelen. De werknemer
kan zelf beoordelen of zij zich correct heeft gedragen.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)
1.1.5 Karakter
In de verklaring wordt een duidelijk beeld geschetst over hoe de organisatiestructuur in elkaar
steekt. Er zijn dertien groepsdirecteuren, zij zijn verantwoordelijk voor één of meerdere
ondernemingen. Elke onderneming in de groep heeft een eigen managementteam. Elk
managementteam heeft haar eigen verantwoordelijkheden. Aalberts Industries heeft een
ondernemende cultuur. Dit komt goed tot uiting in innovatie van producten en een actieve
marktbenadering. Dit sluit aan op de strategie om elk jaar te verbeteren.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)
12
1.2 Stakeholders analyse
In figuur 1.1 zijn de belangrijkste stakeholders van Aalberts Industries weergegeven. Daarbij is
gekeken wat de behoeften zijn, anders gezegd wat zij wil dat Aalberts Industries voor hen doet.
Daarnaast is gekeken naar de bijdrage die Aalberts Industries van haar stakeholders verlangd.
Figuur 1.1: Stakeholders analyse
Stakeholders behoeften
Stakeholders
(wensen en behoeften)
Veilige, gezonde en
inspirerende werkomgeving
Duurzame winstgroei en
financiële resultaten
Hoogwaardige en duurzame
producten, realisatie van
projecten en installaties met
behulp van innovaties, R&D
inspanningen, patenten,
productinformatie, duurzame
oplossingen en goede
prijs/kwaliteit
Betrouwbare partner en
duurzame relatie
Voldoen aan wet- en
regelgeving
Zuinig omgaan met energie en
minimaliseren van afval en
maximaliseren van recycling
(Aalberts Industries), (Schilstra, 2010)
Stakeholders bijdrage
(behoeften van de organisatie)
Medewerkers
Aandeelhouders
Klanten
Leveranciers
Overheid
Maatschappij
Kennis, kunde, inzet,
vaardigheden en naleven van de
gedragscode
Kapitaal, krediet, risico en
support
Vertrouwen, omzet, winst en
groei
Snel, goed, goedkoop,
gemakkelijk, betrouwbare
partner en duurzame relatie
Duidelijke wet- en regelgeving,
vergunningen en juridisch,
Transparantie en advies
1.3 Krachtenveld analyse
Met behulp van de in vorige paragraaf gemaakte stakeholdersanalyse kan er een
krachtenveldanalyse worden gemaakt.
Aalberts Industries is een onderneming die zich richt op het produceren van industriële producten,
systemen en processen met hoogwaardige technologische kennis. Door middel van het centraal
stellen van innovatie heeft Aalberts Industries een leidende positie in de markt weten te verwerven.
Een belangrijke doelstelling van de onderneming is om de marktpositie continu te versterken.
De onderneming is gevestigd op verschillende continenten. Momenteel concentreren de activiteiten
van Aalberts Industries zich vooral op markten van Europa en de Verenigde Staten. In de toekomst
13
zal Aalberts Industries haar huidige positie doorlopend willen vergroten. Dit wil zij bereiken door een
voorloper te zijn op het gebied van industrie.
Als Aalberts Industries zal stoppen met het innoveren van producten, zal zij voorbij worden gestreefd
door haar concurrenten en haar sterke marktpositie verliezen.
(Schilstra, 2010), (Lewin)
1.4 7S model
In deze paragraaf wordt Aalberts Industries bekeken vanuit het 7S model van McKinsey. De volgende
subparagrafen beschrijven elk een factor uit het model. De factoren bij elkaar beschrijven de ‘shared
values’ van de onderneming.
(McKinsey), (Schilstra, 2010)
1.4.1
Strategie
Door efficiënt om te gaan met grondstoffen om op die manier de hoeveelheid afval te minimaliseren
probeert Aalberts Industries de kosten zo laag mogelijk te houden. Door het laag houden van de
kosten kan de winstgevendheid worden vergroot, één van de doelstellingen van Aalberts Industries.
Door het opstellen van een Gedragscode hebben de medewerkers duidelijke richtlijnen over hoe zij
dienen te handelen. Dit leidt er toe dat het personeel zo efficiënt mogelijk kan worden ingezet.
(Aalberts Industries)
14
1.4.2
Structuur
Figuur 1.2: Organisatiestructuur Aalberts Industries
Aalberts
Industries N.V.
Raad van
commissarissen
Directie
Industrial
Services
Groepsmanagement
Lokaal
management
Flow Control
Groepsmanagement
Lokaal
management
(Aalberts Industries)
Aalberts Industries NV is een holding, met daaronder de groepsactiviteiten Industrial Services en
Flow Control. Deze groepsactiviteiten hebben hun eigen groepsmanagement met daaronder lokaal
management. De groepsdirecteuren zijn op hun beurt verantwoordelijk voor één of meer
ondernemingen en houden kantoor op een van de locaties. De ondernemingen in de groepen
hebben weer eigen managementteams met ook weer eigen verantwoordelijkheden.
(Aalberts Industries)
1.4.3 Systemen
Om medewerkers te stimuleren en verder te ontwikkelen wordt er gebruik gemaakt van het
persoonlijkontwikkelingsplan. Hierbij wordt met elke medewerker individueel gekeken of haar
persoonlijke doelstellingen zijn bereikt. Aan de hand van de Gedragscode worden verschillende
richtlijnen gegeven, waarin is vastgelegd hoe de medewerkers binnen de organisatie zich horen te
gedragen. Daarnaast beschikt Aalberts Industries over de certificaten van kwaliteitsmanagement
ISO9001, veiligheidsmanagementsystemen OHSAS18001 en miliuemanagementsysteem ISO14001.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries)
15
1.4.4
Personeel
Het beschikbare personeel is op het jaareinde van 2012 als volgt verdeeld:
Tabel 1.1: Werknemersverdeling 2012
Afdeling
Aantal werknemers
Industrial Services
4.585
Flow Control
7.445
Overige
18
TOTAAL
12.048
(Aalberts Industries N.V., 2013)
1.4.5
Stijl
Bij Aalberts Industries is sprake van een grote mate van operationele eindverantwoordelijkheid. De
strategie wordt opgesteld door de holding in samenwerking met de groepsmaatschappijen. Dit alles
leidt tot een ondernemende cultuur waarin innovatie een belangrijke rol speelt. Aalberts Industries
heeft als doel haar marktpositie te behouden. Het management is eindverantwoordelijk. Zij moeten
de medewerkers op een zodanige manier motiveren zodat de doelstellingen behaald worden.
(Aalberts Industries N.V., 2013)
1.4.6
Vaardigheden
Aalberts Industries is heel erg innovatief. Dit is nodig om haar marktpositie te verstevigen en te
vergroten. Er wordt bij Aalberts Industries doorlopend onderzoek gedaan naar
innovatiemogelijkheden in de verschillende productgroepen, door middel van
Research&Development. Om de vaardigheden van de werknemers te vegroten wordt er actief
gedaan aan scholing en training.
Aalberts Industries wil continu op de hoogte zijn van de ontwikkelingen op de markt. Om dit te
bereiken doet zij aan een actieve marktbenadering. Er wordt continu contact gehouden met klanten
en afnemers om zo goed mogelijk te voldoen aan haar specifieke wensen.
1.5 Conclusie
In dit hoofdstuk is de eerste stap gezet voor het maken van de bedrijfsanalyse. Aalberts Industries is
geïntroduceerd aan de hand van diverse mangagementtheorieën. De holding Aalberts Industries,
met al haar dochterondernemingen daaronder, is grofweg op te delen in twee verschillende
activiteiten; Industrial Services en Flow Control.
Aan de hand van het Ashridge mission model is de missie en bijbehorende ondernemingsinformatie
onder een vergrootglas gelegd. Uit deze analyse is gebleken dat Aalberts Industries hierin aandacht
16
besteedt aan verschillende stakeholders. De onderneming heeft een duidelijk ideaalbeeld geschetst
en heeft onderbouwd op welke manier zij dat wil bereiken.
De stakeholdersanalyse heeft de behoeften en belangen van de verschillende stakeholders in kaart
gebracht. Voor aandeelhouders en leveranciers is het vooral belangrijk dat de onderneming
winstgevend blijft. Andere groepen die meer buiten de onderneming staan, zoals overheden en de
maatschappij hechten vooral waarde aan eerlijkheid, transparantie, rechtmatigheid en het streven
naar een betere wereld.
Aalberts Industries bevindt zich in een veranderende markt. Door middel van het schenken van veel
aandacht en kapitaal aan innovatie, streeft zij ernaar de concurrentiestrijd in haar voordeel te
beslissen.
Het 7S model heeft geleid tot het benoemen van de shared values van Aalberts Industries. De
structuur van de holding is onder de aandacht gebracht. Aalberts Industries werkt met lokale
managers, die verantwoording afleggen aan groepsmanagers. Bekend is dat de onderneming gebruik
maakt van persoonlijkontwikkelplannen en een gedragscode, om werknemers te sturen en verder te
ontwikkelen. Daarnaast is ook uit deze analyse voortgekomen dat innovatie een stuwende kracht is
achter het succes van Aalberts Industries.
17
2
Branche analyse
In dit hoofdstuk wordt de Flow control markt geanalyseerd. Er is voor deze markt gekozen, omdat dit
samen met Industrial Services de grootste markt is waarop Aalberts Industries actief is. Om de markt
te analyseren wordt gebruik gemaakt van het vijf krachten model van Porter.
Bij dit model wordt de concurrentie opgedeeld in vijf verschillende krachten bestaande uit de interne
concurrentie, de kracht van toeleveranciers, afnemersmacht, de nieuwe toetreders en als laatste de
substitutiedreiging.
2.1 Interne concurrentie
2.1.1
2.1.1.1
Interne concurrentie wordt bepaald door:
Aantal, omvang en sterkte van de rivalen
In de Flow control markt is er sprake van een geconcentreerde markt. Om een beeld te krijgen van de
concurrentie is er gekozen voor de Standaard Bedrijfsindeling: ‘vervaardiging van de appendages’.
Om deze markt heeft Aalberts Industries te maken met een aantal grote aanbieders. De drie grootste
concurrenten zijn:
-
Flow Service B.V.
-
Pentair Valves & Controls Netherlands B.V.
-
Asco Controls B.V.
Om tot een oordeel te komen over de positie van Aalberts Industries op deze markt is het
onderstaande cirkeldiagram gemaakt, aan de hand van de omzetten van de bovengenoemde
ondernemingen, inclusief Aalberts Industries.
Figuur 2.1: Omzet verhouding
Aalberts Industries
Flowserve B.V.
Pentair Valves &
Conctrols Netherlands
B.V.
Asco Controls B.V.
(company.info), (Aalberts Industries N.V., 2013)
18
Uit de cirkeldiagram komt naar voren dat Aalberts Industries de marktleider is op het gebied van
Flow Control. Aalberts Industries bezit ruim driekwart van de Flow Control markt. De drie grootste
concurrenten zijn in vergelijking met Aalberts Industries kleine spelers.
2.1.1.2
Groeipotentie van de markt
Aalberts Industries heeft veel aandacht besteed aan het versterken van haar marktpositie. Dit heeft
zij gedaan door verbetering van haar productportfolio, aanscherping van de managementfocus op
bepaalde marktsegmenten, product- en merkontwikkeling, gezamenlijke marketing, presentatie en
training van het product- en systeemportfolio aan haar medewerkers, eindgebruikers en
voorschrijvende instanties, specificatie en het navolgen van projecten en versterking van het key
accountmanagement. Om deze investeringen mogelijk te maken is er in 2012 9% meer geïnvesteerd
dan in het voorgaande jaar. Hieruit blijkt dat er nog voldoende groeipotentie is in deze markt.
(Aalberts Industries N.V., 2013)
2.1.1.3
Hoogte van het vaste kosten niveau
Aalberts Industries vervaardigt industriële producten. Bij de productie wordt veel gebruik gemaakt
van geavanceerde machines. Deze machines worden afgeschreven en moeten worden onderhouden,
dit leidt tot hoge vaste kosten. Van al het personeel wat bij Aalberts Industries werkt is het grootste
deel actief voor de afdeling Flow Control. Flow Control beschikt in 2012 over 7.445 werknemers.
Daarnaast is Aalberts Industries continu bezig met het verbeteren van de productefficiency onder
andere op het gebied van automatisering, hierdoor worden de vaste kosten verlaagd. (Aalberts
Industries N.V., 2013)
2.1.1.4
Mogelijke productdifferentiatie
Doordat Aalberts Industries veel aandacht geeft aan het ontwikkelen van innovatieve producten,
blijft zij haar concurrentie altijd een stapje voor met innovatieve producten. Met deze producten
onderscheidt zij zich van de concurrent. Er is dus sprake van productdifferentiatie, dit komt ook tot
uiting in de omzet verhouding. Als er sprake zou zijn van homogene producten zou de totale omzet
van de markt meer gelijk verdeeld zijn. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.1.1.5
Diversiteit van de rivalen
Door de sterke marktpositie van Aalberts Industries, heeft zij in vergelijking met haar concurrenten
relatief veel mogelijkheden om te investeren. De concurrenten van Aalberts Industries hebben
minder vermogen om te investeren en dus minder mogelijkheden om innovatieve producten te
produceren. Hierdoor zijn zij gedwongen om de productlijn van Aalberts Industries te kopiëren. Er is
dus voor de rivalen niet veel mogelijkheid om zich te onderscheiden in de markt.
19
2.1.1.6
Hoogte van de uittreebarrières
De concurrenten van Aalberts Industries zullen niet snel uit de markt stappen, dit vanwege dat zij al
veel geïnvesteerd hebben in duurzame en geavanceerde machines. De uittreebarrière is dus hoog.
2.2 Externe concurrentie
Externe concurrentie wordt bepaald door de kracht van toeleveranciers en die van afnemers.
2.2.1
2.2.1.1
De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door:
Aantal en omvang van toeleveranciers
Er staat niet precies vast over hoeveel toeleveranciers Aalberts Industries beschikt. Aalberts
Industries maakt gebruik van dynamische inkoopcontracten, dit wil zeggen dat de macht bij Aalberts
Industries ligt en niet bij de toeleveranciers. Ook is er een gedragscode opgesteld ten aanzien van de
toeleveranciers. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.2.1.2
Vervangende producten
De producten die de toeleveranciers verstrekken aan Aalberts Industries zijn vooral metaal en koper.
Dit zijn grondstoffen die niet te vervangen zijn, dus zonder deze middelen kan Aalberts Industries
niet produceren. Hierdoor zal het productieproces stil vallen.
2.2.1.3
Geleverd volume
In het jaarrapport van Aalberts Industries is de volgende passage opgenomen: “Ten aanzien van het
inkoopbeleid worden inkoopvolumes geconsolideerd en dynamische inkoopcontracten met
leveranciers afgesloten in termen van prijzen, volumes en perioden.”
Hieruit kan worden opgemaakt dat Aalberts Industries raamcontracten heeft afgesloten met haar
toeleveranciers. Aalberts Industries spreekt bijvoorbeeld af om jaarlijkse een hoeveelheid koper af te
nemen. Wanneer Aalberts Industries dit nodig heeft kan zij op afroep de grondstoffen toegeleverd
krijgen. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.2.1.4
Productdifferentiatie
Aangezien het gaat om grondstoffen, en niet om eindproducten, is differentiatie vrijwel onmogelijk.
Wel zou het mogelijk zijn om de verhoudingen van bijvoorbeeld koper aan te passen. De grondstof
blijft echter in de basis hetzelfde.
20
2.2.1.5
Invloed op prijs c.q. kwaliteit
In de Gedragscode van Aalberts Industries staat beschreven dat de toeleveranciers duurzame en
betrouwbare producten leveren. Als zij dit niet doen, beëindigt Aalberts Industries de samenwerking
en zal zij op zoek gaan naar een andere toeleverancier.
In de contracten met toeleveranciers staat de prijs vermeld. Aalberts Industries heeft de
mogelijkheid hierover te onderhandelen, want de macht ligt bij Aalberts Industries. Op het moment
dat Aalberts Industries een stijging van de prijzen voorziet, zal zij deze zo snel mogelijk proberen door
te berekenen naar de klant. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.2.1.6
Mogelijkheid tot voorwaartse integratie
In de markt Flow Control is er weinig mogelijkheid tot voorwaartse integratie, omdat de
toeleveranciers dan duurzame en geavanceerde machines moeten aanschaffen om de eindproducten
van Aalberts Industries te produceren. Zodoende heeft Aalberts Industries macht over haar
toeleveranciers.
2.2.1.7
Kosten van verandering van leverancier voor afnemer
Aangezien Aalberts Industries alleen grondstoffen inkoopt, heeft zij veel mogelijkheden bij de keuze
van leveranciers. Het gaat om simpele grondstoffen die door meerdere partijen kunnen worden
geleverd. Om over te stappen hoeft Aalberts Industries geen extra kosten te maken, tenzij er een
langdurig contract is afgesloten.
2.2.2
2.2.2.1
Afnemersmacht wordt bepaald door:
Aantal en omvang van afnemers
De afdeling Flow Control richt zich op verschillende markten. De belangrijkste zijn: Pulp & papier,
horeca, energie, marine, (petro)chemie, mijnbouw en Olie & gas (transport en distributie) en LNG /
Schaliesgas/-olie. Op elke markt heeft Aalberts verschillende afnemers, het specifieke aantal staat
niet vermeld. Kleine onderdelen worden verkocht via lokale verkooppunten en de grote producten
worden verkocht aan gecertificeerde ondernemingen. (Aalberts Industries)
De activiteiten van Aalberts Industries hebben het karakter van business-to-business (b2b). Er wordt
geleverd aan andere ondernemingen en niet aan particulieren. (Schilstra, 2010)
21
2.2.2.2
Afgenomen volume
Figuur 2.2: Omzet per regio 2012
Business unit
Verenigde Staten
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost Europa
Rest of the world
TOTAAL
Absolute omzet 2012 in €
388.479
357.608
281.696
212.404
220.035
564.259
2.024.481
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De volumes in aantallen stonden niet vermeld, dus is uitgegaan van de omzet verdeeld over de
verschillende regio’s wereldwijd. Hier uit blijkt dat Aalberts Industries vooral actief is in Europa,
waarbij de meeste Europese omzet behaald is in Duitsland.
2.2.2.3
Resultaten van afnemers
Aalberts Industries doet aan cross selling, dat wil zeggen dat de producten centraal geproduceerd
worden en vervolgens doorverkocht worden aan de dochterondernemingen. Uit de geconsolideerde
winst-en-verliesrekening blijkt dat de holding winst heeft gemaakt, dus kan worden geconcludeerd
dat de verschillende dochtermaatschappijen ook winstgevend zijn.
Eén van de peer group concurrenten van Aalberts Industries is MRC Transmark Group B.V., deze
onderneming zou ook een afnemer van Aalberts Industries kunnen zijn, omdat zij alleen de
producten verkoopt en niet produceert. Het resultaat van MRC Transmark Group B.V. is positief.
(company.info), (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.2.2.4
Mate van productdifferentiatie
Op de markt van Flow Control is nauwelijks sprake van productdifferentiatie, omdat er geen
substituten aanwezig zijn. Aalberts Industries houdt bij haar productie rekening met de wensen van
de klant. De innovaties worden gebaseerd op wat de klant wil en in hoeverre dat mogelijk is.
Doordat Aalberts Industries voortdurend een stapje voor loopt op concurrenten, zijn er voor
afnemers weinig mogelijkheden om over te stappen op een ander product. (Aalberts Industries N.V.,
2013)
2.2.2.5
Kosten van verandering van leverancier voor afnemers
Het milieubeleid is erg belangrijk voor Aalberts Industries, vandaar dat zij hierin investeert. De kosten
die dat met zich meebrengt, worden deels doorberekend in de verkoopprijs. Aalberts Industries
22
maakt gebruik van verschillende grondstoffen. Als de prijzen van de grondstoffen stijgen, zullen deze
kosten doorberekend worden aan klanten. Wellicht maakt Aalberts Industries gebruik van vaste
contracten met afnemers. Als de afnemers onder deze contacten uit willen, zullen zij ongetwijfeld
een boete moeten betalen. (Schilstra, 2010)
2.2.2.6
Mogelijkheid tot achterwaartse integratie
De mogelijkheden tot achterwaartse integratie zijn in de markt van Flow Control beperkt. Het is voor
afnemers een behoorlijke investering om zelf de productie op zich te nemen. Wel zou het mogelijk
zijn dat een grote afnemer een kleine concurrent van Aalberts Industries overneemt. Om zo voor
eigen gebruik te produceren. (Schilstra, 2010)
2.2.2.7
Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid
De vraag naar de producten van Aalberts Industries is vooral gebaseerd op kwaliteit en minder op
prijs. Aalberts Industries maakt producten voor onder andere vliegtuigen, auto’s en
oliemaatschappijen, waardoor de veiligheid en betrouwbaarheid van deze producten voor de
afnemers erg belangrijk zijn. (Schilstra, 2010), (Aalberts Industries)
2.2.2.8
Beschikking over marketing informatie
Aalberts Industries investeert veelal in marketing- en verkoopinspanningen. Hierdoor weet Aalberts
Industries wat de behoefte van de afnemers zijn. Hier speelt zij op in door continu innovatieve
producten te ontwikkelen. Doordat Aalberts Industries bereid is veel te investeren in klantencontact
geeft dit haar een concurrentievoordeel. (Aalberts Industries)
23
2.3 Potentiële concurrentie
Potentiele concurrentie wordt bepaald door de kracht van nieuwe toetreders en de kracht van
substituten.
2.3.1
2.3.1.1
De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door:
Vereiste schaalgrootte
De vereiste schaalgrootte is erg hoog in de markt van Aalberts Industries, dit komt doordat er grote
investeringen gedaan moeten worden om in de markt te kunnen toetreden. Voor de vervaardiging
van eindproducten zijn geavanceerde machines nodig, die veel kosten met zich mee brengen. Een
kleine speler heeft op de markt niet veel in te brengen en is gedwongen tot het volgen van de
marktleider.
2.3.1.2
Sterkte van gevestigde namen/merken
Een potentiële concurrent van Aalberts Industries is MCR Transmark Group B.V., deze onderneming
heeft al een goede en sterke naam van zichzelf. Als zij het produceren van de producten zelf in
handen wil nemen, zal de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de producten moeten worden
voortgezet, zodat zij haar sterke naam blijft behouden. Aalberts Industries heeft ook een sterke
naam, dus zal het voor kleine aanbieders moeilijker zijn om de concurrentiestrijd aan te gaan, laat
staan te winnen. (company.info)
2.3.1.3
Kapitaalbehoefte
Voor de productie van onderdelen in de Flow Control markt zijn geavanceerde machines vereist. De
aanschafwaarde van deze machines is hoog. Potentiële toetreders hebben dus veel startkapitaal
nodig om te kunnen toetreden tot de markt van Flow Control. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.3.1.4
Toegang tot distributiekanalen
Een ander heikel punt is de toegang tot distributiekanalen. De afnemers hebben hun eigen
toeleveranciers waarmee zij een goede relatie onderhouden. Voor een nieuwe toetreder is het lastig
om hier tussen te komen en het vertrouwen te winnen van de afnemers.
2.3.1.5
Kostenvoordelen van bestaande rivalen
De kostenvoordelen van MCR Transmark Group B.V. zijn dat zij al actief zijn in de desbetreffende
markt. Vandaar dat zij al over leer- en ervaring curve beschikken. Ook zijn zij al gevestigd op de juiste
marktlocaties. Een minder gunstig aspect is dat de potentiële toetreder nog niet beschikt over
geavanceerde producttechnologie. (company.info), (Schilstra, 2010)
24
2.3.1.6
Verwachte reactie van bestaande rivalen
Aalberts Industries kan rekenen op een goede naam. Deze is opgebouwd door voortdurend in te
spelen op de vraag van de klant en het leveren van kwaliteit. De onderneming zal niet in paniek raken
wanneer nieuwe spelers zich aandienen op de markt. Ook innoveert Aalberts Industries haar
producten aan de hand van de klantbehoefte. (Aalberts Industries N.V., 2013)
2.3.1.7
Hoogte van deze intreebarrières
Om in deze markt toe te treden moet er veel kapitaal bij de toetreder aanwezig zijn. Tijdens de
productie van de producten komen er veel chemische afvalstoffen vrij, vandaar dat de toetreder zich
aan de strenge milieueisen moet houden. Dit brengt ook extra kosten met zich mee. Ook moet de
toetreder geavanceerde machines aanschaffen. Daarnaast moet de toetreder zich aan de ISO
kwaliteitsnormen houden. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra, 2010)
2.3.2
Substitutiedreiging wordt bepaald door:
Op de markt van Flow Control is er geen sprake van substitutiedreiging. De distributie en regulering
van gassen en vloeistoffen vindt alleen plaats via metalen leidingen. Deze regulering kan niet zomaar
gedaan worden door een substituut, bijvoorbeeld plasticbuizen. Daarom hoeft Aalberts Industries
niet bang te zijn voor substitutiedreigingen. In de toekomst zou er eventueel wel een substituut
ontwikkeld kunnen worden, dat de producten van Aalberts Industries kan vervangen.
2.4 Conclusie
Aan de hand van de resultaten uit het vijf krachtenmodel van Porter, kan er geconcludeerd worden
dat Aalberts Industries een sterke concurrentiepositie heeft. Aalberts Industries is momenteel
marktleider op de markt van Flow Control, dit komt doordat zij doormiddel van innovatie continu de
nieuwste producten kan leveren. Met de toeleveranciers zijn dynamische inkoopcontacten
afgesloten, waardoor de macht bij Aalberts Industries ligt.
Daarnaast is het voor de toeleveranciers niet mogelijk om de rol van Aalberts Industries over te
nemen, dit komt door hoge vaste kosten en geavanceerde machines. Ook voor de afnemers geldt dat
het voor hun lastig is om de positie van Aalberts Industries over te nemen. Bovendien levert Aalberts
Industries een deel van haar producten rechtstreeks aan haar dochterondernemingen. Een toetreder
op de Flow Control markt kan een afnemer van Aalberts Industries zijn, wanneer haar afnemers zelf
de producten gaan produceren. Ook is er geen sprake van substitutiedreigingen op de markt van
Flow Control.
25
3
Bedrijfsanalyse
In de voorgaande hoofdstukken is Aalberts Industries geïntroduceerd. Het profiel van de
onderneming is beschreven en een specifieke bedrijfstak, Flow Control, is onderzocht. Met behulp
van vier verschillende analyses wordt in dit hoofdstuk het bedrijfseconomische perspectief van de
onderneming belicht. Als eerste wordt een fundamentele analyse gemaakt, gevolgd door een omzeten winstanalyse. Daarna wordt gekeken naar de positie van de verschillende regio’s in de
bedrijfstaklevenscyclus. Afgesloten wordt er met een technische analyse van het aandeel Aalberts
Industries.
3.1 Fundamentele analyse
Met behulp van de fundamentele analyse die in deze paragraaf is opgesteld, kan de huidige status
van de onderneming worden vergeleken met eerdere jaren. Dit gebeurt aan de hand van een groot
aantal kengetallen, zowel financieel als niet-financieel. Deze zijn berekend voor de periode 20022012 en zijn overzichtelijk weergegeven in grafieken en tabellen. Onderwerpen die in deze paragraaf
voorbij komen zijn: solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit, activiteitskengetallen,
werknemerskengetallen, omgevingsanalyse, Dupont chart en beleggingskengetallen.
3.1.1
Solvabiliteit
Figuur 3.1: Solvabiliteit
Aalberts
Solvabiliteit (%)
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De solvabiliteit staat voor de verhouding eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen
uitgedrukt in een percentage. Uit de analyse van de solvabiliteit is gekomen dat deze normaal ligt
tussen de dertig en veertig procent. Sinds 2009 overschrijdt Aalberts Industries deze trendlijn. Dit is
positief, want er wordt meer gefinancierd met het eigen vermogen dan met het vreemd vermogen.
26
Het is gunstig dat er meer wordt gefinancierd met het eigen vermogen, want over vreemd vermogen
moet interest worden betaald.
Vanaf 2009 is Aalberts Industries meer winst gaan maken ten opzichte van de voorgaande jaren.
Deze extra winst wordt niet uitgekeerd aan de aandeelhouders, dit blijkt uit de uitkering van dividend
per aandeel. Deze extra winst wordt toegevoegd aan de reserves, hierdoor stijgt het eigen vermogen
sneller ten opzichte van het vreemd vermogen.
3.1.2
Liquiditeit
Figuur 3.2: Liquiditeit
Aalberts
Current ratio
Quick ratio
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Het kengetal current ratio geeft een beeld van in hoeverre de onderneming kan voldoen aan haar
kortlopende verplichtingen. De current ratio wordt berekend door de vlottende activa te delen door
de kortlopende schulden. Bij Aalberts Industries is sprake van een zeer stabiele current ratio. Deze
schommelt voortdurend tussen de 1,1 en de 1,2. Dit wil zeggen dat Aalberts Industries een
betrouwbaar bedrijf is, en kan voldoen aan haar kortlopende verplichtingen.
De current ratio geeft niet een heel getrouw beeld, omdat dit kengetal is te beïnvloeden door de
hoogte van de voorraad. Dus een onderneming kan veel voorraad aantrekken om window dressing
toe te passen. Hierdoor is het mogelijk dat dit kengetal positief is, maar de vlottende activa voor het
grootste gedeelte bestaan uit voorraad. Om een betrouwbaarder beeld te krijgen of een
onderneming kan voldoen aan de kortlopende schulden wordt de quick ratio gebruikt. De quick ratio
kan worden berekend door de vlottende activa minus de voorraden te delen door kortlopende
schulden. Een gezonde quick ratio ligt tussen de 0,5 en 1,0. Bij Aalberts Industries ligt de gemiddelde
quick ratio rond de 0,4. Voor Aalberts Industries is dit geen groot probleem, omdat zij beschikt over
voorraden met een hoge waarde die verkocht kunnen worden.
27
Figuur 3.3: Nettowerkkapitaal
Nettowerkkapitaal
NWK
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2002
-20000
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
-40000
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Het nettowerkkapitaal wordt berekend door vlottende activa minus kort vreemd vermogen. In figuur
3.3 is het nettowerkkapitaal van Aalberts Industries weergegeven van 2002 t/m 2012. Vanaf 2006
heeft Aalberts Industries een positieve lijn ingezet, waarbij het nettowerkkapitaal enorm toenam. In
2012 is deze stijging iets afgezwakt.
3.1.3
Rentabiliteit
Rentabiliteit is de verhouding tussen de winst en het vermogen van een onderneming. Er zijn
verschillende vormen mogelijk om de rentabiliteit te analyseren. In deze paragraaf worden de
volgende kengetallen gebruikt;

Bruto- en nettowinstmarge

Rentabiliteit van het totale vermogen (RTV)

Rentabiliteit van het eigen vermogen (REV)

Rentabiliteit van het vreemd vermogen (RVV)

Financiële hefboomwerking
28
3.1.3.1
Bruto- en nettowinstmarge
Figuur 3.4: Brutowinstmarge in %
Figuur 3.5: Omzet en nettowinst
Aalberts
Aalberts
Omzet
Bruto winstmarge in %
Netto winst
2500000
14,0
160000
CIJFERS x EUR 1000
2000000
10,0
120000
100000
1500000
8,0
6,0
80000
1000000
4,0
60000
40000
500000
2,0
20000
0,0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
0
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De brutowinstmarge wordt berekend door de kostprijs van de verkochte goederen af te trekken van
de verkoopprijs. In de bovenstaande figuur 3.4 is de brutowinstmarge aangegeven als een
percentage van de omzet. In dit geval wordt het berekend door het bedrijfsresultaat te delen door de
omzet maal honderd procent. De gemiddelde brutowinstmarge in percentages bij Aalberts Industries
is 10%, dat wil zeggen dat op elke euro omzet tien cent brutowinst wordt behaald.
Na aftrek van belastingen, dividend en interest blijft de nettowinst over. De nettowinst is de pure
winst die de onderneming maakt. Kijkend naar figuur 3.5 zit er een voortdurende stijging in de
omzet/ nettowinst. Echter in 2009 heeft er een forse daling plaats gevonden, dit komt door
onzekerheid op de markt. Het activiteitenniveau van Aalberts Industries is lager geworden, dit komt
doordat het voorraadniveau van de klanten ook is afgenomen. Klanten gingen in plaats van inkopen
bij Aalberts Industries eerst hun eigen voorraden op maken. Hierdoor liep Aalberts Industries orders
mis, maar hun kosten bleven gelijk. Vandaar dat er minder nettowinst werd gemaakt ten opzichte
van de omzet. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (P. de Boer, 2011)
29
CIJFERS x EUR 1000
140000
12,0
3.1.3.2
Rentabiliteit van het totaal en eigen vermogen
Figuur 3.6: Rentabiliteit
Aalberts
RTV in %
REV in %
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De rentabiliteit van het totale vermogen wordt berekend zodat er inzicht kan worden gegeven in de
verhouding van het bedrijfsresultaat voor interest en belasting tot het totaal geïnvesteerd vermogen
maal honderd procent. Uit de RTV wordt duidelijk hoeveel de onderneming terugkrijgt voor elke euro
geïnvesteerd vermogen. In 2009 is het bedrijfsresultaat teruggelopen, waardoor ook de RTV ratio is
gedaald. In de andere jaren is de rentabiliteit van het totale vermogen stabiel tussen de tien en
dertien procent.
De verhouding tussen het netto bedrijfsresultaat en het eigen vermogen wordt rentabiliteit eigen
vermogen genoemd. Dit kengetal wordt berekend door het netto bedrijfsresultaat gedeeld door
eigen vermogen maal honderd procent. Deze verhouding zegt iets over het rendement voor de
eigenvermogen verschaffers. Tussen 2002 en 2007 is de ratio rentabiliteit eigen vermogen stabiel
tussen 22 en 24 procent. Hierna is het gedaald door twee componenten. De eerste component is dat
de preferente aandelen in 2008 zijn afgeschaft, waardoor het gemiddelde geïnvesteerd eigen
vermogen verlaagd is. Doordat in 2009 het bedrijfsresultaat is gedaald, is ook de REV ratio gedaald.
In 2010 en verdere jaren is het bedrijfsresultaat weer uit het dal gekropen. (Aalberts Industries N.V.,
2013), (P. de Boer, 2011), (Aalberts Industries), (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.3.3
Rentabiliteit vreemd vermogen
De rentabiliteit van het vreemd vermogen wordt berekend door de betaalde interest te delen door
het vreemd vermogen maal honderd procent. De RVV zegt iets over hoeveel interest er betaald moet
worden over het vreemd vermogen. In het algemeen is de RVV elk jaar gelijk, maar de jaren 2007 en
2008 wijken af. Deze afwijking komt doordat er in deze jaren meer interest is betaald.
(Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
30
Tabel 3.1: Rentabiliteit
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
RTV
10,2
10,9
13,1
12,3
13,0
13,6
9,7
5,7
9,8
10,4
10,8
REV
22,2
21,0
25,9
23,9
24,8
22,0
16,1
6,7
14,3
15,5
13,9
RVV
3,6
3,6
3,9
3,6
3,9
5,1
5,0
4,3
3,7
3,4
3,3
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.3.4
Financiële hefboomwerking
Figuur 3.7: Financiële hefboomwerking
Aalberts
financiële hefboom
RTV in %
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De financiële hefboomwerking wordt berekend door de volgende formule:
(RTV-RVV) * VV/EV
De RTV is altijd hoger dan de RVV. Dit betekent dat Aalberts Industries altijd voordeel behaald op het
aantrekken van vreemd vermogen, dit voordeel komt ten goede aan de verstrekkers van het eigen
vermogen. In 2012 is te zien dat het gebruik van 1 euro vreemd vermogen Aalberts Industries 0,033
euro aan interest kost, deze euro levert de onderneming 0,108 euro op.
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010), (Danklof, 2007)
3.1.4
Activiteitskengetallen
Om erachter te komen of Aalberts Industries haar productiemiddelen efficiënt heeft ingezet, worden
in deze paragraaf de activiteitskengetallen geanalyseerd. Ook kunnen zij helpen bij het geven van een
verklaring van de veranderingen in de rentabiliteit.
In deze paragraaf komen de volgende activiteitskengetallen aan bod:

Aantal voorraaddagen

Aantal debiteurendagen

Aantal crediteurendagen

Omloopsnelheid van het totale vermogen
31

Fixed Asset Turnover

Werkzaam vermogen/vaste activa
3.1.4.1
Voorraad-, debiteuren- en crediteurendagen
Figuur 3.8: Ontwikkeling activiteitskengetallen
Aalberts
Debiteurendagen
Voorraaddagen
Crediteurendagen
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Om het aantal voorraaddagen te berekenen wordt de voorraad gedeeld door de omzet, vervolgens
wordt dit vermenigvuldigd met 365 dagen. Dit zegt iets over hoeveel dagen een artikel gemiddeld in
de voorraad aanwezig is. Bij Aalberts Industries is dit de afgelopen tien jaar voortdurend gemiddeld
tussen de zeventig en tachtig dagen. Ten opzichte van de debiteuren- en crediteurendagen is het
aantal voorraaddagen meer.
Het aantal debiteurendagen wordt berekend met behulp van de volgende formule:
debiteuren / omzet * 365 dagen. Dit kengetal geeft weer hoelang het gemiddeld duurt voordat de
debiteuren Aalberts Industries betalen. Bij Aalberts Industries zit er een dalende lijn in, dus gaan
debiteuren eerder betalen. Dit is gunstig, want dan kan Aalberts Industries gemakkelijker aan haar
kortlopende verplichtingen voldoen. De normale debiteurentermijn bij Aalberts Industries volgens de
jaarrekening, is vastgesteld op dertig dagen. Aalberts Industries ligt hier dus iets boven.
Tot slot wordt gekeken naar het aantal crediteurendagen. Logischerwijs wordt dit berekend door de
crediteuren te delen door de omzet. Dit kengetal geeft aan hoelang het duurt voordat Aalberts
Industries haar crediteuren betaald. Uit figuur 3.8 blijkt dat de crediteurendagen het aantal
debiteurendagen volgt. Het aantal debiteurendagen is minder dan het aantal crediteurendagen, dit
betekent dat Aalberts Industries haar crediteuren kan betalen met geld dat van debiteuren
ontvangen wordt. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Aalberts Industries N.V., 2013)
32
3.1.4.2
Omloopsnelheid van het totale vermogen
Een onderneming streeft naar een hoge omloopsnelheid van het totale vermogen. Door
investeringen neemt het balanstotaal toe. Wanneer de omloopsnelheid groter of gelijks is aan 1,
neemt de omzet ook toe met de balanstoevoeging. Een onderneming streeft dus altijd naar een
minimale omloopsnelheid van 1, zodat alle investeringen leiden tot een stijging van de omzet.
In 2009 en 2010 had Aalberts Industries een omloopsnelheid die lager lag dan 1. Echter is in de
laatste jaren het herstel ingezet. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
Figuur 3.9: Ontwikkeling brutowinstmarge en omloopsnelheid
Aalberts
Bruto winstmarge in %
14,0
1,4
12,0
1,2
10,0
1
8,0
0,8
6,0
0,6
4,0
0,4
2,0
0,2
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
0
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.4.3
Fixed Asset Turnover
Tabel 3.2: Fixed Asset Turnover
Fixed asset turnover
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1,6
1,8
1,8
1,7
2,0
2,0
1,5
1,3
1,5
1,5
1,6
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De Fixed Asset Turnover geeft de verhouding weer tussen de omzet en de vaste activa. Dit geeft een
beeld van of de onderneming met haar jaarlijkse omzet haar vaste activa kan financieren. Wanneer
het kengetal groter is dan 1, voegt de onderneming waarde toe met haar vaste activa. Een
onderneming streeft naar een zo hoog mogelijke Fixed Asset Turnover. Bij Aalberts Industries
schommelt het gemiddelde tussen de 1,5 en 2,0. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.1.4.4
Werkzaam vermogen/vaste activa
Het werkzaam vermogen in percentage van vaste activa wordt berekend door het totale vermogen
minus kortlopende schulden te delen door de vaste activa. Uit tabel 3.3 kan worden geconcludeerd
dat de vaste activa zijn gefinancierd met lang vermogen, omdat het kengetal altijd rond de 1,0
33
schommelt. De vaste activa van Aalberts Industries gaan lang mee, wellicht financiert zij haar vaste
activa daarom met lang vermogen. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
Tabel 3.3: Werkzaam vermogen vaste activa in %
Werkzaam verm./
vaste activa (%)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1,0
1,0
1,0
1,0
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,0
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.5
Werknemerskengetallen
De kwaliteit en het aantal werknemers is belangrijk voor de onderneming. Werknemers leveren met
hun kennis, kunde en vaardigheden een toegevoegde waarde aan de onderneming. In deze paragraaf
komen de volgende kengetallen aan bod;

Aantal werknemers

Omzet per werknemer

Toegevoegde waarde per werknemer

Kosten per werknemer

Nettowinst per werknemer
Tabel 3.4: Werknemerscijfers
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Aantal werknemers
6220
6457
7131
8017
9370
10686
10880
10241
11536
12282
12048
Omzet/werknemers x
EUR 1000
115
120
127
133
154
160
161
137
146
158
168
Netto-winst/werknemers
x EUR 1000
6
7
10
10
11
11
9
4
9
11
11
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.5.1
Aantal werknemers
Het aantal werknemers was vanaf 2002 tot en met 2007 gelijkmatig gestegen, maar door de recessie
daalde het activiteitenniveau van Aalberts Industries waardoor er minder werknemers nodig waren.
In 2010 trok de markt weer aan. Hierdoor nam het activiteitenniveau toe en waren er weer meer
werknemers nodig. Het aantal werknemers stijgt geleidelijk met de omzet mee. Tot op heden is het
aantal werknemers rond de 12.000 werknemers.
34
Figuur 3.10: Aantal werknemers
Aalberts
Aantal werknemers
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.5.2
Omzet per werknemers
De omzet per werknemer wordt berekend door de totale omzet te delen door het totale aantal
werknemers. Bij Aalberts Industries stijgt de omzet per werknemer geleidelijk, dit betekend dat de
omzet relatief meer stijgt ten opzichte van de werknemers. Natuurlijk is er zoals, er met elk kengetal
dat met de omzet te maken heeft, een dip in 2009. Geconcludeerd kan worden dat er bij Aalberts
Industries steeds effectiever gewerkt wordt.
3.1.5.3
Toegevoegde waarde en kosten per werknemer
De toegevoegde waarde is de waarde die door de werknemers wordt toegevoegd. Dat wil zeggen dat
de omzet verminderd wordt met de externe kosten, zoals inkoopkosten. Dit wordt dan gedeeld door
het aantal werknemers, zodat de toegevoegde waarde per werknemer zichtbaar is. Een onderneming
zal streven naar een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde per werknemer. Wanneer de
toegevoegde waarde per werknemer meer stijgt dan de personeelskosten per werknemer is dit
gunstig, omdat er meer waarde wordt toegevoegd dan dat de kosten stijgen.
35
Figuur 3.11: Werknemerscijfers in €
Aalberts
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Toegevoegde waarde/werknemers x EUR 1000
2009
2010
2011
2012
Personeelskosten/werknemers x EUR 1000
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De laatste jaren stijgt de toegevoegde waarde per werknemer. In 2012 is het hoogste punt bereikt
van de afgelopen elf jaar. De personeelskosten per werknemer zijn ongeveer gelijk gebleven. Hier zal
Aalberts Industries zeer tevreden mee zijn. Hierdoor wordt het verschil tussen de toegevoegde
waarde per werknemer en de personeelskosten per werknemer steeds groter. Bij Aalberts Industries
is er sprake van kapitaalintensieve productie, waardoor de toegevoegde waarde per werknemer
relatief hoog is. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Danklof, 2007)
3.1.5.4
Nettowinst per werknemer
Dit kengetal wordt berekend door nettowinst te delen door het aantal werknemers. Doordat in 2009
de nettowinst een dip kende had dit natuurlijk ook gevolgen voor dit kengetal, ondank dat het aantal
werknemers ook afnam. Normaal ligt dit kengetal bij Aalberts Industries tussen de 9 en 11. Na de dip
in 2009 heeft dit zich gerevancheerd tot het normale niveau.
Tabel 3.5: Nettowinst per werknemer
Netto-winst/werknemers
x EUR 1000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
6
7
10
10
11
11
9
4
9
11
11
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
36
3.1.6
Omgevingsanalyse
Om een beeld te krijgen over de factoren die de onderneming kunnen beïnvloeden, wordt er in deze
paragraaf een omgevingsanalyse gemaakt. Hierbij worden zeven, specifiek op Aalberts Industries van
toepassing zijnde omgevingsfactoren toegelicht;
1. Economische factoren
2. Arbeidsmarkten
3. Concurrentie
4. Demografie
5. Overheidsinvloed
6. Technologische factoren
7. Milieu
Figuur 3.12: Omgevingsanalyse
(Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.1.6.1
Economische factoren
Als de economie zich in een zwakke periode bevindt, zullen de industriële activiteiten dalen. Aalberts
Industries zal als wereldwijde leverancier van industriële producten hier last van hebben. De klanten
van Aalberts Industries zullen eerst haar voorraadniveau verlagen. Hierdoor daalt het
activiteitenniveau van Aalberts Industries. In slechte economische tijden zal Aalberts Industries een
minder hoge omzet behalen.
37
3.1.6.2
Arbeidsmarkten
Aalberts Industries maakt veel gebruik van geavanceerde machines. Als zij dit zouden gaan
uitbreiden, zullen er wellicht banen verloren gaan. Als de concurrenten door toenemende
automatisering veel werknemers ontslaan, wordt het voor Aalberts Industries gemakkelijker om
nieuw personeel aan te trekken. Doordat Aalberts Industries gebruik maakt van geavanceerde
machines zijn er gespecialiseerde werknemers nodig om deze machines te bedienen. Hierdoor zou
het moeilijk kunnen zijn om geschoold personeel te vinden.
3.1.6.3
Concurrentie
Op de markten waar Aalberts Industries actief is, is er sprake van weinig concurrentie. De
toetreedbarrière is hoog. Dit wordt mede veroorzaakt door het hoge vaste kosten niveau, vanwege
de aanschaf van geavanceerde machines. De kans bestaat echter wel dat klanten van Aalberts
Industries haar rol in de bedrijfskolom zullen overnemen. Dit wil zeggen dat zij de producten die
Aalberts Industries levert zelf gaan produceren.
3.1.6.4
Demografie
Als Aalberts Industries gevestigd is bij een gebied waar olie gewonnen wordt, zal dit als een voordeel
voor Aalberts Industries uitpakken. Aalberts Industries zal dan eerder benaderd worden als
toeleverancier vanwege haar gunstige ligging. Daarnaast maakt Aalberts Industries gebruik van
natuurlijke grondstoffen. Het is voor Aalberts Industries gunstig als haar productieapparaat gevestigd
is in de omgeving van de door haar benodigde natuurlijke grondstoffen. Hierdoor zullen de
transportkosten van de natuurlijke grondstoffen laag zijn.
3.1.6.5
Overheidsinvloed
De overheid heeft veel macht binnen de productie van onderdelen. Zij kan namelijk bepaalde eisen
stellen waaraan de ondernemingen dienen te voldoen. Wanneer de overheid aan de producten van
Aalberts Industries bepaalde veiligheidseisen stelt is Aalberts Industries verplicht om hieraan te
voldoen. Dit kan leiden tot extra kosten om te organiseren dat aan deze eisen wordt voldaan.
3.1.6.6
Technologische factoren
De belangrijkste doelstelling van Aalberts Industries is om haar leidende marktpositie te behouden
door middel van innovatie. Aalberts Industries zal dus op elk moment op de hoogte moeten zijn van
de technologische ontwikkelingen, zodat zij haar klanten steeds de nieuwste producten kan leveren.
Hierdoor zal Aalberts Industries veel investeren in Research & Development en de aanschaf van de
nieuwste geavanceerde machines.
38
3.1.6.7
Milieu
Voor de buitenwereld is het belangrijk dat Aalberts Industries zich houdt aan de wettelijke en door
de milieuorganisaties opgestelde eisen. Mocht Aalberts Industries zich niet blijven houden aan de
voorgestelde eisen, komt haar naam in een slecht daglicht te staan waardoor de onderneming
schade oploopt. Aalberts Industries is in zekere zin verplicht om de kosten te maken die het gevolg
zijn van een verantwoord milieubeleid, zoals het recyclen van afval en waterbesparende
maatregelen. (Aalberts Industries N.V., 2013)
39
3.1.7
Dupont chart
Figuur 3.13: Dupont Chart 2009
Dupont Chart
2009 Aalberts
x EUR
25-mrt-14
1000
Omzet
1404933
Omlo o psnelheid van
het to tale vermo gen
Vaste activa
:
0,89
1098141
+
1577907
A ctiva
479766
RTV in %
Vlo ttende activa
x
5,66
x
Winst vo o r intrest en belasting
Eigen vermo gen
89309
Resultaat vo o r belastingen
-
+
1577907
37803
962250
financiële lasten
824055
412065
82663
externe ko sten
o verige vo rderingen
effecten
liquide middelen
1404933
-
89309
ko rt
411178
:
debiteuren
Winst vo o r intrest en belasting
REV vo o r belasting (%)
8,4
vo o rraden
Omzet
615657
To taal B alans
51506
298434
153737
27495
0
100
Vreemd vermo gen
615657
+
1318783
551072
lang
6,36
:
To tale ko sten
perso neelsko sten
afschrijvingen
+/-
B ruto winstmarge in %
3159
Eigen vermo gen
bijz. baten & lasten
1404933
Omzet
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Figuur 3.14: Dupont Chart 2012
Dupont Chart
2012 Aalberts
x EUR
25-mrt-14
1000
Omzet
2024481
Omlo o psnelheid van
het to tale vermo gen
Vaste activa
:
1,04
1292934
+
1955494
A ctiva
662560
RTV in %
Vlo ttende activa
x
10,78
x
Winst vo o r intrest en belasting
Eigen vermo gen
210836
Resultaat vo o r belastingen
-
+
1955494
28959
financiële lasten
o verige vo rderingen
effecten
liquide middelen
2024481
210836
ko rt
-
605011
:
debiteuren
Winst vo o r intrest en belasting
REV vo o r belasting (%)
18,8
vo o rraden
Omzet
968935
To taal B alans
181877
428170
204737
29553
0
100
986559
Vreemd vermo gen
968935
+
381548
lang
1822388
10,41
:
To tale ko sten
1171194
557224
93970
externe ko sten
perso neelsko sten
afschrijvingen
+/-
B ruto winstmarge in %
8743
Eigen vermo gen
bijz. baten & lasten
2024481
Omzet
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
40
In deze paragraaf wordt de Dupont chart van Aalberts Industries geanalyseerd. De Dupont chart is
een instrument dat helpt bij het beoordelen van de financiële positie van de onderneming. Twee
Dupont charts uit de jaren 2002 t/m 2012 worden nader toegelicht. Gekozen is voor de jaren 2009 en
2012, omdat er tussen deze jaren grote verschillen zijn. Deze verschillen zijn ontstaan, doordat
Aalberts Industries in 2009 veel last had van de economische crisis en daarom een terugloop in de
omzet zag. De genoemde Dupont charts zijn te vinden in figuur 3.13 en 3.14. Bij de analyse van de
Dupont chart wordt gekeken naar de volgende kengetallen van de onderneming:

Omloopsnelheid totaal vermogen

Brutowinstmarge

Rentabiliteit totaal vermogen

Rentabiliteit eigen vermogen via de financiële hefboomformule
3.1.7.1
Omloopsnelheid totaal vermogen
In 2009 was de omloopsnelheid van het totaal vermogen 0,89 en in 2012 1,04. In 2009 zit het
kengetal dus onder de 1, dit betekent dat de waarde van de activa hoger is dan de omzet. De trend
van ‘ meer doen met minder’ geldt niet in 2009 voor Aalberts Industries. Daarentegen wordt er in
2012 meer omzet gemaakt, dan er activa aanwezig is. Dit is te herleiden door een toename van de
voorraad en debiteuren. De investeringen in activa zijn dus succesvol geweest, want de omzet is
meer gegroeid dan de totale waarde van de activa zelf.
3.1.7.2
Brutowinstmarge
De brutowinstmarge bedroeg in 2009 en 2012 respectievelijk 6,36% en 10,41%. Het verschil tussen
deze jaren is voornamelijk te verklaren door het enorme verschil in omzet. De omzet was in 2012,
evenals de kosten, hoger dan in 2009. Zo zijn bijvoorbeeld de afschrijvingskosten omhoog gegaan. Dit
kan komen door de aanschaf van nieuwe machines. Deze machines kunnen meer en efficiënter
produceren, waardoor de omzet steeg. Dit leidde echter wel tot hogere personeelskosten, omdat
meer personeel nodig was om de machines aan te sturen.
3.1.7.3
Rentabiliteit totaal vermogen
In 2012 bedroeg de RTV 10,78% ten opzichte van 5,66% in 2009. Dit verschil is de oorzaak van een
enorm verschil in omzet tussen beide jaren. De RTV wordt berekend door de omloopsnelheid van het
totaal vermogen te vermenigvuldigen met de brutowinstmarge. De verandering in de RTV is dus
afhankelijk van de bovenstaande kengetallen.
41
3.1.7.4
Rentabiliteit eigen vermogen via de financiële hefboomformule
In 2009 was de REV voor belasting 8,4% tegenover 18,8% in 2012. Er zit een groot verschil in het
eigen vermogen van 2009 en 2012, dit komt doordat Aalberts Industries minder groot percentage
van haar winst heeft uitgekeerd aan aandeelhouders. De niet uitgekeerde winst werd toegevoegd
aan de reserves, waardoor het eigen vermogen vergroot werd. Ook was de RTV in 2012 hoger dan in
2009, dit zorgde voor een hogere winst voor interest en belasting. Dit leidde tot een toename in het
resultaat voor belasting, waardoor de REV steeg. Een toename van de REV heeft ertoe geleid dat
Aalberts Industries een stuk aantrekkelijker is geworden voor beleggers.
3.1.8 Beleggingskengetallen
In deze paragraaf worden de volgende beleggingskengetallen besproken;

Winst per aandeel

Dividend per aandeel

Cashflow per aandeel

Intrinsieke waarde per aandeel

Pay-out ratio

Koers/winst verhouding

Dividendrendement in %

Cashflow/winst verhouding

Altman’s Z-score
Tabel 3.6: Beleggingskengetallen
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
92888
94956
96800
97600
98400
101664
103353
106061
106683
107643
108909
Winst/aandeel (EUR)
0,41
0,45
0,69
0,79
1,00
1,16
0,89
0,39
0,98
1,22
1,24
Dividend/aandeel (EUR)
0,13
0,14
0,18
0,21
0,28
0,32
0,28
0,28
0,28
0,34
0,35
Cashflow/aandeel (EUR)
0,93
1,00
1,13
1,31
1,63
1,85
1,69
1,17
1,74
2,01
2,10
Intrinsieke waarde/aandeel (EUR)
1,95
2,24
2,74
3,37
4,11
5,32
5,58
5,80
6,87
7,89
8,90
Pay-out ratio (%)
30,5
31,3
25,4
27,0
27,4
27,6
31,3
71,6
28,6
27,9
28,2
Koers einde boekjaar
3,70
5,13
8,93
11,21
16,38
13,60
5,06
10,09
15,77
12,98
15,70
Koers/winst verhouding
9,0
11,5
13,0
14,3
16,3
11,7
5,7
25,8
16,1
10,6
12,7
Koers/intrinsieke waarde
verhouding
1,9
2,3
3,3
3,3
4,0
2,6
0,9
1,7
2,3
1,6
1,8
Dividendrendement in %
3,4
2,7
2,0
1,9
1,7
2,4
5,5
2,8
1,8
2,6
2,2
Cashflow/winst verhouding
2,2
2,2
1,6
1,6
1,6
1,6
1,9
3,0
1,8
1,6
1,7
11,1
8,7
7,7
7,0
6,1
8,5
17,7
3,9
6,2
9,4
7,9
2,0
2,4
2,5
2,7
3,0
2,9
2,0
2,1
2,7
2,6
3,0
Aantal aandelen x 1000
Winst/koers verhouding in %
Altman’s Z-score
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
42
Figuur 3.15: Ontwikkeling winst per aandeel
Figuur 3.16: Winst- en dividend per aandeel
Aalberts
Aalberts
Mutaties in procenten jaar op jaar (%)
Aalberts
Winst/aandeel (EUR)
Winst/aandeel (EUR)
200
Dividend/aandeel (EUR)
1,40
150
1,20
1,00
100
0,80
50
0,60
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2011
2012
0,40
0,20
-50
0,00
2002
-100
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
3.1.8.1
2010
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Winst per aandeel
De winst per aandeel zegt iets over hoeveel nettowinst Aalberts Industries maakt per aandeel. Dit
kengetal wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal geplaatste aandelen. De winst
per aandeel van Aalberts Industries steeg vanaf 2002 tot en met 2007 geleidelijk. In 2008 en 2009
daalde de winst per aandeel terug naar het niveau van 2002. Dit valt te verklaren door de dalende
winst in de genoemde jaren. Na 2009 herstelt het kengetal enorm en overstijgt het haar hoogste
niveau vanaf 2002. In 2012 komt de winst per aandeel uit op een recordhoogte van € 1,24.
3.1.8.2
Dividend per aandeel
De winst per aandeel zou volledig kunnen worden uitgekeerd aan de aandeelhouders. Dit gebeurt
echter zelden. Vandaar dat het kengetal dividend per aandeel in het leven is geroepen om weer te
geven welk deel van de winst per aandeel als dividend wordt uitgekeerd. Bij Aalberts Industries
neemt het dividend per aandeel geleidelijk toe. In 2012 is het dividend per aandeel € 0,35. Dat is
bijna drie keer zo hoog als in 2002, toen het dividend per aandeel € 0,13 bedroeg. Het dividend per
aandeel bij Aalberts Industries hangt niet af van de winst. In 2009 daalde de winst enorm, maar bleef
het dividend per aandeel stabiel. Er kan dus worden gesteld dat Aalberts Industries een stabiel
dividendbeleid voert.
3.1.8.3
Cashflow per aandeel
Om een betrouwbaarder beeld te schetsen voor de verschaffers van vreemd vermogen, wordt de
cashflow per aandeel bekeken. Dit kengetal wordt berekend door de afschrijvingen op te tellen bij de
nettowinst en vervolgens te delen door het aantal geplaatste aandelen. Dit kengetal geeft een
betrouwbaarder beeld dan de winst per aandeel. De cashflow bij Aalberts Industries stijgt, net als de
winst per aandeel, geleidelijk. Alleen in 2009 valt een daling te constateren. Dit komt door de
enorme afname van de winst. In 2012 heeft dit kengetal bij Aalberts Industries een all time high
bereikt van € 2,10. (Danklof, 2007)
43
3.1.8.4
Intrinsieke waarde per aandeel
De intrinsieke waarde per aandeel wordt berekend door het eigen vermogen van de onderneming te
delen door het aantal geplaatste aandelen. Bij Aalberts Industries stijgt de intrinsieke waarde per
aandeel geleidelijk, maar wel met een steeds grotere toename. Dit valt te verklaren doordat het
uitgekeerd dividend relatief gelijk blijft, terwijl de winst stijgt. Er wordt dus steeds meer winst
toegevoegd aan de reserves, wat leidt tot een toename van het eigen vermogen. In 2012 ligt de
intrinsieke waarde per aandeel op € 8,90. Dit is het hoogste van de afgelopen tien jaar. (Schilstra,
Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.1.8.5
Pay-out ratio
Om iets te zeggen over welk gedeelte van de winst per aandeel wordt uitgekeerd aan
aandeelhouders in de vorm van dividend, wordt de pay-out ratio berekend. Dit kengetal wordt
berekend door het dividend per aandeel te delen door de winst per aandeel en dit vervolgens te
vermenigvuldigen met honderd procent. De pay-out ratio ligt bij Aalberts Industries tussen 2002 en
2012 stabiel tussen de 25% en 30%. Alleen in 2009 valt een enorme uitschieter van 71,6% te
constateren. Dit komt doordat het uitgekeerd dividend stabiel bleef, terwijl de winst per aandeel
enorm daalde. Dit kengetal geeft dus weer dat Aalberts Industries jaarlijks circa 70% van de winst
toevoegt aan haar eigen vermogen. (P. de Boer, 2011)
3.1.8.6
Koers/winst verhouding
Om de koers/winst verhouding van Aalberts Industries te bereken wordt de koers van het aandeel op
het einde van het boekjaar gedeeld door de winst per aandeel. Het kengetal zegt iets over de waarde
van het aandeel ten opzichte van de winst, oftewel is het aantrekkelijk om in dit aandeel te beleggen.
Bij Aalberts Industries varieert de waarde van dit kengetal behoorlijk, gekeken naar de afgelopen tien
jaar. Vanaf 2002 tot 2007 nam zowel de koers als de winst geleidelijk toe. Dit zorgde voor een stijging
van de koers/winst verhouding. In de jaren die volgde, daalde de beurskoers, terwijl de winst per
aandeel bleef stijgen. Dit leidde tot een afname van de winst per aandeel. In 2009 viel nog een
enorm verschil te constateren door de enorme daling van de winst en de relatief stabiel blijvende
aandelenkoers. Daarna herstelde het kengetal zich weer richting het niveau van 2003.
3.1.8.7
Dividendrendement in %
Om een beeld te krijgen van het rendement van een belegging in aandelen Aalberts Industries wordt
het dividendrendement berekend. Dit wordt gedaan door het uitgekeerde dividend per aandeel te
delen door de beurskoers. Aalberts Industries voert een stabiel dividendbeleid. Veranderingen in het
dividendrendement zijn dus doorgaans de gevolgen van koersveranderingen. Doordat in 2008 de
beurskoers van het aandeel enorm kelderde, is het dividendrendement in dat jaar relatief hoog in
44
vergelijking met andere jaren. Het dividendrendement in % ligt bij Aalberts Industries tussen 2002 en
2010 rond de 2,3%. Dit betekent dat Aalberts Industries 2,3% van de beurskoers uitkeert aan
dividend. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.1.8.8
Cashflow/winst verhouding
Dit kengetal wordt berekend door de cashflow per aandeel te delen door de winst per aandeel. De
cashflow/winst verhouding bij Aalberts Industries kan als stabiel worden omschreven. Deze ligt bij
Aalberts Industries rond de 2, met als uitzondering 2009 (3).
3.1.8.9
Altman’s Z-score
De Altman’s Z-score geeft een beeld in hoeverre de onderneming financieel gezond is. Een
onderneming is volgens dit kengetal financieel gezond wanneer de score zich bevind boven de 2,675.
Kijkend naar Aalberts Industries is zij vanaf 2005 financieel gezond. De jaren daarvoor viel een
toename te constateren, maar zat zij nog wel onder de Z-score. Doordat Aalberts Industries in 2008,
en met name 2009, mindere jaren kende, gaf ook de Z-score weer dat Aalberts Industries niet
voldoende financieel gezond was. Daarna herstelde de onderneming zich echter in rap tempo
richting haar oude niveau. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.2 Omzet- en winstanalyse
In de voorgaande paragraaf is stilgestaan bij de resultaten van Aalberts Industries en de daaruit
voortvloeiende kengetallen. Met behulp van de omzet- en winstanalyse wordt in deze paragraaf
gekeken waar Aalberts Industries haar omzet heeft behaald. Hierbij wordt gekeken naar de verdeling
over regio’s, activiteiten en distributiekanalen. Tot slot wordt stilgestaan bij de plaats die de
verschillende businessunits van Aalberts Industries innemen in de BCG-matrix.
3.2.1
Geografische spreiding
In deze paragraaf wordt ingegaan op de geografische spreiding van de omzet bij Aalberts Industries.
Hierbij wordt gekeken naar een vijftal grote afzetmarkten. De andere landen worden gebundeld
onder het kopje ‘rest of the world’. Met behulp van deze analyse wordt een beeld geschetst van
waar Aalberts Industries actief is en waar de meeste groeipotentie is.
45
Tabel 3.7: Geografische omzetspreiding
Business unit
Verenigde Staten
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost Europa
Rest of the world
TOTAAL
Absolute omzet 2011 in €
Absolute omzet 2012 in €
Groei in %
344.551
337.916
286.860
210.678
204.880
552.534
388.479
357.608
281.696
212.404
220.035
564.259
12,7
5,8
-1,8
0,8
7,4
2,1
1.937.419
2.024.481
4,5
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Figuur 3.17: Sectorverkopen 2011 en 2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Zoals blijkt uit tabel 3.7 en de bijbehorende cirkeldiagrammen behaalt Aalberts Industries haar
meeste omzet in de Verenigde Staten, op de voet gevolgd door Duitsland. Daarbij moet worden
opgemerkt dat ‘rest of the world’ het grootste aandeel heeft, maar dit komt doordat er vele markten
zijn gebundeld onder deze noemer.
Onder andere door een uitbouw van de activiteiten van Industrial Services, een ontwikkeling in de
vraag naar warmtebehandeling van specifieke producten en groei in de activiteiten van de turbineen luchtvaartindustrie, groeide de omzet in de Verenigde Staten. De focus in de Verenigde Staten ligt
op Flow Control. De omzet in deze bedrijfstak is vele malen groter dan die in Industrial Services.
In Duitsland is groei gerealiseerd door een toenemende vraag naar producten van aluminium ten
behoeve van de luchtvaartindustrie. In de Industrial Services tak in Duitsland is extra geïnvesteerd.
Deze investeringen hebben geleid tot een omzettoename.
46
In Frankrijk groeide de activiteiten in de tubine- en luchtvaartsector. Bovendien vond er een toename
van de investeringen plaats. Hier staat tegenover dat de vraag naar warmtebehandeling van
klantspecifieke producten daalde. Deze daling kon deels worden gecompenseerd door een breed
scala aan nieuwe productinitiatieven.
Grote kansen voor Aalberts Industries liggen in Oost-Europa. In de tak van Flow Control vindt een
enorme groei plaats op verschillende deelmarkten. Dit komt met name door de snelgroeiende
productlijnen. Aalberts Industries poogt deze groei te stimuleren door training aan te bieden voor
installateurs in dit gebied. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Aalberts Industries N.V.,
2013), (Aalberts Industries)
3.2.2
Verdeling naar activiteiten
Om inzicht te krijgen in de omzetverdeling naar activiteit, wordt in deze paragraaf gekeken naar de
markten waar Aalberts Industries haar omzet op behaald. Het bedrijf Aalberts Industries is op te
splitsen in twee divisies; Industrial Services en Flow Control. Onder de beide divisies hangen
verschillende activiteiten. Deze activiteiten zijn weergegeven in tabel 3.8.
Bij Aalberts Industries zijn de cijfers gesplitst naar activiteit niet gepubliceerd. Aalberts Industries
maakt alleen een splitsing van de omzet tussen de twee divisies, per land. Daarom wordt in het
vervolg van deze paragraaf niet meer gekeken naar de verschillende activiteiten van Aalberts
Industries, maar alleen naar het verschil in divisies.
Tabel 3.8: Activiteiten Aalberts Industries
Industrial Services
Flow Control
Automobiel
Machinebouw
Luchtvaart
Metalektro
Olie & Gas
Turbine
Districtenergie
Olie & Gas
Utiliteit
Bouwinstallaties | Commercieel
Klimaatbeheersing
Food
Halfgeleider
Automobiel | Suspensie
Medisch
Bouwinstallaties | Renovatie
Industrie | Pulp & Papier
Irrigatie
Industrie | Chemisch
Bier & softdrink
Spa & Pool
(Aalberts Industries)
47
Figuur 3.18: Omzet- en EBITA verdeling naar divisie
100%
Bij de vergelijking van de omzet en winst wordt gebruik
90%
gemaakt van de EBITA. Dit kengetal staat voor winst voor
80%
aftrek van rente, belasting en afschrijving.
70%
60%
71%
64%
deel van haar omzet behaald uit Flow Control, ruim 70%. De
50%
divisie Industrial Services zorgt echter voor relatief meer
40%
winst op de omzet. Dit komt doordat op de producten en
30%
diensten van deze divisie een hogere winstmarge ligt.
20%
10%
Uit figuur 3.18 blijkt dat Aalberts Industries het grootste
29%
36%
Wanneer Aalberts Industries wil investeren, kan zij er het
beste voor kiezen om dit te doen in de divisie Industrial
0%
Omzet
Industrial Services
EBITA
Services, omdat dit een hoger rendement oplevert.
Flow Control
(Aalberts Industries N.V., 2013)
Figuur 3.19: Omzet per divisie per regio
(Aalberts Industries)
Kijkend naar figuur 3.19 kan worden geconcludeerd dat Aalberts Industries veruit haar meeste omzet
behaald in Flow Control in de Verenigde Staten. De activiteiten in Industrial Services zijn daarentegen
erg laag in dit gebied. De meeste groei van de divisie Flow Control heeft plaatsgevonden in de
Verenigde Staten. Van de andere regio’s kan worden gezegd dat de omzet redelijk gelijk is gebleven.
De divisie Industrial Services is het grootste in Duitsland, Benelux en Frankrijk.
48
3.2.3
Verdeling naar distributiekanalen
Om een breder inzicht te verkrijgen in de spreiding van de omzet kan een analyse worden gemaakt
van de omzetverdeling naar distributiekanalen. Aalberts Industries werkt samen met een groot
aantal groepsmaatschappijen. De afdeling Industrial Services bestaat uit 51 groepsmaatschappijen,
Flow Control uit 71. De groepsmaatschappijen kunnen worden gezien als de distributiekanalen,
omdat Aalberts Industries haar producten doorgeeft aan deze ondernemingen. Zij zorgen weer voor
de verkoop in de verschillende regio’s. Van de groepsmaatschappijen zijn echter geen gegevens
bekend, waardoor het maken van een verdere analyse niet mogelijk is. (Aalberts Industries N.V.,
2013)
3.2.4
Portfolio-analyse
In deze paragraaf worden de verschillende regio’s geanalyseerd met behulp van de portfoliomatrix
van de Boston Consulting Group (BCG). In dit model zijn vier verschillende kwadranten; cash cow,
star, question mark en dog. In welk kwadrant een activiteit belandt, hangt af van in hoeverre de
investeringen leiden tot marktgroei. Een star is positief, een dog negatief.
Figuur 3.20: Portfolio-analyse
Aalberts portfolio-analyse 2012
star
question
mark
cash
cow
Verenigde Staten
dog
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost Europa
Rest of world
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Uit figuur 3.20 blijkt dat de Verenigde Staten de absolute ster van de onderneming is. Dit bevestigd
het beeld uit voorgaande paragrafen, waar is geconstateerd dat er veel groei plaats vind in deze
regio. Ook de regio Oost-Europa is een star. Om deze regio’s succesvol te laten blijven, is het
belangrijk dat Aalberts Industries hier voldoende blijft investeren. De gebieden Benelux, Rest of
49
world en Frankrijk zijn cash cows. Hieruit blijkt dat deze regio’s zich bevinden in de verzadigingsfase.
Dit betekent dat er weinig marktgroei mogelijk is, dus dat verdere investeringen niet zullen leiden tot
een hogere omzet. De rek is uit deze regio’s. Alleen wanneer concurrenten uit de markt zullen
stappen, is het nog aantrekkelijk om het activiteitenniveau te verhogen. Vooral Frankrijk is een risico,
omdat deze regio zich steeds meer richting het kwadrant van dog beweegt. Geen van de regio’s
waarin Aalberts Industries actief is, bevind zich in het kwadrant van question mark. Dit betekend dat
er weinig onzekerheid is in de markten. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Marcus & Van
Dam, 2012)
3.3 Bedrijfstaklevenscyclus
Om een beeld te krijgen in welke fases de verschillende regio’s zich bevinden, wordt in deze
paragraaf een analyse gemaakt met behulp van de bedrijfstaklevenscyclus. In deze methode worden
vier verschillende fases weergegeven te weten; introductiefase, groeifase, verzadigingsfase en
neergangsfase. De verschillende regio’s waarin Aalberts Industries actief is, zijn in de onderstaande
figuur geplaatst.
Figuur 3.21: Bedrijfstaklevenscyclus
Aalberts in de bedrijfstaklevenscyclus 2012
Verenigde Staten
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost Europa
Rest of world
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De groeiende markten waar Aalberts Industries zich bevindt zijn volgens bedrijfstaklevenscyclus de
Verenigde Staten, Duitsland en Oost-Europa, deze regio’s bevinden zich in de groeifase. Dit sluit aan
op de BCG-matrix uit de vorige paragraaf. De regio Benelux bevindt zich momenteel in de
verzadigingsfase en heeft haar top bereikt. Frankrijk nadert de neergangsfase, maar bevindt zich nog
50
net in de verzadigingsfase. Hieruit kan worden geconcludeerd dat deze regio haar beste tijd heeft
gehad. De bedrijfstaklevenscyclus sluit hiermee aan op de in paragraaf 3.2 gemaakte omzetanalyse.
Aalberts Industries heeft momenteel geen regio’s die zich bevinden in de neergangsfase. Dit kan
worden gezien als een positief signaal, een mogelijke reden hiervoor is de innovatiekracht van de
onderneming.
3.4 Technische analyse
Tot slot wordt in dit hoofdstuk een technische analyse van het aandeel Aalberts Industries gemaakt.
Deze analyse kan beleggers hulp bieden bij het maken van aan- en verkoopbeslissingen. Er wordt
gebruik gemaakt van verschillende grafieken uit het verleden, die worden geanalyseerd met behulp
van verschillende indexen. Met behulp van de analyse kan een toekomstbeeld worden bepaald. De
grafieken die in deze paragraaf worden gebruikt hebben betrekking op de periode maart 2011 tot en
met maart 2014.
3.4.1
Grafieken
In deze paragraaf zijn de grafieken verzameld die worden gebruikt bij de technische analyse. Het gaat
hierbij om de lijngrafiek, de bar chart en de candlestick grafiek. Deze grafieken worden in het verloop
van de paragraaf gebruikt bij de verschillende analyses.
Figuur 3.22: Lijngrafiek
(Trivano)
51
Figuur 3.23: Bar Chart
(Trivano)
Figuur 3.24: Candlestick
(Trivano)
3.4.2
Trendanalyse
In deze paragraaf wordt een trendanalyse gemaakt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de lijngrafiek
van Aalberts Industries. In deze grafiek wordt gezocht naar trendlijnen, trendkanalen en
trenddoorbraken. Deze drie hulpmiddelen zijn in aparte grafieken weergegeven.
52
Figuur 3.25: Trendlijnen
In figuur 3.23 is de trendlijn van hoofdtrendlijn van de beurskoers van het aandeel Aalberts Industries
weergegeven. Bij de analyse zijn twee grote trendbreuken geconstateerd, een neerwaartse en een
opgaande. De neerwaartse trend van Aalberts Industries is niet heel sterkt. In november werd een
koers genoteerd van iets onder € 13,-. Daarna zette de opgaande trend zich in. Momenteel bevindt
het aandeel zich nog steeds in deze opgaande trend, en nadert een kruising met de hoofdtrendlijn.
Figuur 3.26: Trendkanaal
In de bovenstaande grafiek is een trendkanaal geconstateerd. Hierbij zijn een aantal toppen en dalen
van de opgaande trend met elkaar verbonden. De opgaande lijn van de beurskoers beweegt zich
voornamelijk tussen deze twee trendlijnen in. Zolang dit trendkanaal niet wordt doorbroken, zal het
aandeel tussen dit kanaal doorgroeien.
53
Figuur 3.27: Trendlijndoorbraak
Tot slot is er een trendlijndoorbraak geconstateerd. In juli 2011 bereikte het aandeel een laag punt,
dat later in maart 2012 als een weerstandspunt kon worden gezien. In die tijd lukte het Aalberts
Industries niet om boven een koers van ongeveer € 16,- te raken. Ruim een jaar later kon dit punt
worden gezien als een nieuwe steun. Het aandeel Aalberts Industries kwam in een opkomende lijn en
zakte niet meer terug naar het punt dat eerder als weerstand werd gezien. (Schilstra, Integrale
bedrijfsanalyse, 2010)
3.4.3
Koerspatronen
In een aandelenkoers kunnen verschillende koerspatronen worden ontdekt; de hoofdschouderformatie, dubbele top/dubbelde bodem, driehoekformaties en rechthoekformaties. Er is
gekozen voor het behandelen van een hoofd-schouderformatie patroon, omdat deze het duidelijkst
is te ontdekken bij Aalberts Industries.
Figuur 3.28: Hoofd-schouderformatie
54
In de bar chart van Aalberts Industries zijn twee hoofd-schouderformatie patronen te zien. Een korte
eind 2011 en een wat langere in het eerste halfjaar van 2012. De toppen en dalen van beide
patronen zijn echter niet heel groot. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
3.4.4
Cross-over techniek
De gemiddelde lijnen zijn in onderstaande figuur weergegeven. Deze lijnen kunnen worden gebruikt
bij het ontdekken van een up- of down cross. De bruine lijn staat voor een gemiddelde van 10 dagen,
de paarse voor 50 dagen.
Figuur 3.29: Cross-overtechniek
(Trivano)
Als de korte lijn lager wordt dan de lange lijn, is er sprake van een up cross, ook wel dead cross
genoemd. Wanneer de lange lijn onder de korte lijn ligt, is er sprake van een down cross, anders
gezegd een golden cross. Bij het aandeel Aalberts Industries is in de afgelopen drie jaar twee keer
sprake geweest van een golden cross en een dead cross. Momenteel bevindt Aalberts Industries zich
nog steeds in een golden cross. Dit kan worden gezien als een koopsignaal. (Schilstra, Integrale
bedrijfsanalyse, 2010)
3.4.5
Indicatoren
In deze paragraaf wordt een analyse van het aandeel gemaakt aan de hand van verschillende
indicatoren. In onderstaand figuur zijn, naast de beurskoers, de volgende indicatoren opgenomen: de
Moving Average Overbought/Oversold index (MACD), de Relatieve Sterkte Index (RSI) en het
Momentum.
55
Figuur 3.30: Beurskoers en indicatoren
(Trivano)
Bij Aalberts Industries is sprake van een stijgende beurskoers. Het volume is de laatste jaar redelijk
stabiel, maar bevindt zich wel in een stijgende lijn. Dit duidt erop dat het aandeel stabiel is, maar net
geen bull-market.
De MACD index laat zien in hoeverre de koers afwijkt van het lange en het korte gemiddelde. Bij
Aalberts Industries is er nauwelijks sprake van een afwijking, hierdoor kan de koers van het aandeel
stabiel worden genoemd. Bij een grote afwijking van de gemiddelde lijn hangt een koerscorrectie in
de lucht.
Het aandeel Aalberts Industries bevindt zich de afgelopen drie jaar vrijwel altijd in de 30-70 zone van
de RSI index. Dit is de neutrale zone van de index en geeft aan dat de koers van het aandeel stabiel is.
Echter stijgt Aalberts Industries het laatste halfjaar iets boven de 70. Dit kan uitmonden tot een
daling van de beurskoers. Wanneer de RSI index van Aalberts Industries de 70 ruim gaat
overschrijden, kan dit een moment zijn om het aandeel te verkopen.
Met behulp van het Momentum kan de snelheid van stijgen en dalen van een aandelenkoers worden
weergegeven. Hierbij wordt de koers op een bepaald moment vergeleken met de koers van een
56
bepaald aantal dagen terug. Bij Aalberts Industries is het Momentum het laatste jaar positief. Dit is in
overeenstemming met de stijgende beurskoers.
3.5 Conclusie
In dit hoofdstuk is er van Aalberts Industries een bedrijfsanalyse gemaakt. De bedrijfsanalyse bestaat
uit verschillende onderdelen; de fundamentele analyse, de omzet- en winstanalyse, de
bedrijfstaklevenscyclus analyse en de technische analyse.
Uit de fundamentele analyse kan worden geconcludeerd dat de kengetallen tussen 2002 en 2008
overwegend stabiel zijn gebleven, of zelfs licht gegroeid. In 2009 is het opvallend dat bijna elk
kengetal aanzienlijk is teruggelopen. Hieruit blijkt dat ook Aalberts Industries last had van de
economische crisis. Na 2009 zijn de kengetallen weer opgelopen en hebben zij geleidelijk hun oude
niveau bereikt. Uit de kengetallen blijkt dat Aalberts Industries een goedlopende en stabiele
onderneming is. De Altman’s Z-score geeft aan dat Aalberts Industries een financieel gezonde
onderneming is.
Om erachter te komen in welke regio de grootste omzet worden behaald en welke activiteiten het
grootste omzetdeel opleveren, is er een omzet- en winstanalyse gemaakt. Uit de omzet- en
winstanalyse is gebleken dat in de Verenigde Staten de meeste omzet wordt gegenereerd. In de
Verenigde Staten zit ook nog de meeste groei, waardoor de Verenigde Staten de star is van de
onderneming.
Kijkend naar de bedrijfstaklevenscyclus kan worden geconcludeerd welke regio zich in welke fase
bevindt. Hieruit blijkt ook dat de Verenigde Staten zich nog in de groeifase bevindt en Frankrijk de
neergangsfase nadert.
Als laatste is er een technische analyse gemaakt. Uit de technische analyse is gebleken dat de koers
van het aandeel Aalberts Industries in de laatste jaren aanzienlijk is gestegen. De koerslijn is het
afgelopen jaar binnen het trendkanaal gebleven, waardoor het aandeel Aalberts Industries als stabiel
kan worden beschouwd. De RSI index schommelt het laatste jaar rond de 70. De zone 30-70 is de
stabiele zone. Op het moment dat het aandeel ruim boven de 70 uit zal schieten, wordt een dalende
beurskoers verwacht. Dat zou een moment kunnen zijn om te besluiten het aandeel van de hand te
doen.
57
4
Risicomanagement
Een onderneming probeert zoveel mogelijk haar eigen resultaten te sturen door een stabiel beleid te
voeren. Echter heeft de onderneming niet op alle factoren invloed en kan zij niet altijd voorspellen
wat er in de toekomst zal gaan gebeuren. De risico’s die horen bij de bedrijfsvoering moeten zo goed
als mogelijk worden gemanaged. In dit hoofdstuk wordt gekeken van welke risico’s er sprake is bij
Aalberts Industries en in hoeverre zij in staat is geweest om deze te managen. Er wordt onderscheid
gemaakt in vier verschillende risico’s namelijk: commercieel risico, bedrijfsrisico, financieel risico en
het totaal risico.
4.1 Commercieel risico
Onder het commercieel risico wordt verstaan de kans dat de werkelijke omzet afwijkt van de
verwachte omzet. De omzet komt tot stand door prijs en afzet, vandaar dat het commercieel risico
kan worden onderverdeeld in een prijs en een afzet risico. Het prijsrisico wordt in grote mate
bepaald door het valutarisico wanneer een onderneming handel drijft in verschillende
valutagebieden.
Figuur 4.1: Lijndiagram omzet en nettowinst
Aalberts
Omzet
Netto winst
2500000
160000
140000
120000
100000
1500000
80000
1000000
60000
CIJFERS x EUR 1000
CIJFERS x EUR 1000
2000000
40000
500000
20000
0
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Om de spreiding in de omzet te bepalen, zijn het gemiddelde, de standaarddeviatie en de
variatiecoëfficiënt berekend over de afgelopen tien jaar en over de afgelopen vijf jaar. De resultaten
zijn opgenomen in tabel 4.1.
58
Tabel 4.1: Risicocijfers
Resultaatrekening
2003-2012
Gemiddelde
Omzet
Standaard
deviatie
2008-2012
Variatiecoëfficiënt
Gemiddelde
Standaard
deviatie
Variatiecoëfficiënt
1.469.579
431.932
0,29
1.760.073
241634
0,14
commercieel risico
Bedrijfsresultaat
146.090
46.100
0,32
163.800
46.032
0,28
bedrijfsrisico
financiële lasten
31.853
10.740
0,34
37.248
8.996
0,24
financieel risico
Netto winst
91.596
33.063
0,36
101.014
37.765
0,37
totaal risico
18,40
6,09
0,33
13,30
3,77
0,28
risico
8,32
3,66
0,44
9,01
5,26
0,58
rendement
REV in %
Winst/koers
verhouding in %
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
De variatiecoëfficiënt geeft aan dat de omzet de afgelopen tien jaar met 29% kan afwijken van de
gemiddelde omzet van € 1.469.579, -. Dat is aanzienlijk, maar is verklaarbaar. Uit figuur 4.1 kan
namelijk worden afgeleid dat de omzet van Aalberts Industries de afgelopen tien jaar een stijgende
lijn vertoont met een korte dip. Het verschil tussen de laagst en hoogst behaalde omzet is groot,
waardoor het gemiddelde geen getrouw beeld geeft.
Aalberts Industries is via haar groepsmaatschappijen wereldwijd gevestigd. Het is belangrijk dat de
onderneming op de hoogte is van de conjuncturele ontwikkelingen in de regio’s waar zij actief is. Een
regio die zich bevindt in een hoogconjunctuur kent veel vraag en hoge prijzen. Het omgekeerde geldt
voor een land in een laagconjunctuur. Daar is sprake van weinig vraag, waardoor een prijsverlaging
noodzakelijk is.
Aangezien Aalberts Industries bij de vervaardiging van haar producten natuurlijke bronnen nodig
heeft, zijn de ontwikkelingen in de grondstof- en energieprijzen voor Aalberts Industries belangrijk.
Aalberts Industries heeft geen invloed op deze prijsontwikkelingen, maar past wel instrumenten toe
om het risico zoveel mogelijk te beperken. Prijsstijging van grondstoffen worden veelal doorberekend
in de uiteindelijke prijs. Met leveranciers worden dynamische inkoopcontracten afgesloten. Er
worden afspraken gemaakt over prijs, volume en periode. Daarnaast vindt de inkoop zoveel als
mogelijk centraal plaats, in plaats van elke groepsmaatschappij voor zich, waardoor prijsvoordelen, in
de vorm van kwantumkortingen, kunnen worden gerealiseerd.
Uiteraard heeft Aalberts Industries door haar wereldwijde activiteit ook te maken met het
valutarisico. De onderneming is het meest gevoelig voor schommelingen in de Britse pond en de
Amerikaanse dollar. Leningen die worden aangetrokken ten behoeve van een groepsmaatschappij
worden, wanneer mogelijk, afgesloten in lokale valuta. Hiermee wordt het valutarisico beperkt. Om
het valutarisico zoveel mogelijk te beperken wordt gebruik gemaakt van verschillende valutainstrumenten. Op directieniveau zijn richtlijnen vastgesteld over het gebruik van dergelijke
instrumenten. Deze kunnen per groepsmaatschappij variëren.
59
De geconsolideerde jaarrekening van Aalberts Industries is opgesteld in euro’s. De balansen van
dochters worden omgerekend tegen de wisselkoers op balansdatum. Voor de omrekening van de
kosten en opbrengsten wordt gebruik gemaakt van een gemiddelde wisselkoers.
Daarbij kan worden opgemerkt dat door de grote variatie in valuta’s bepaalde risico’s tegen elkaar
wegvallen. Een stijging van de dollarkoersen is ongunstig voor de Europese activiteiten, maar positief
voor de groepsmaatschappijen die zijn gevestigd in de Verenigde Staten. (Aalberts Industries N.V.,
2013), (Danklof, 2007)
4.2 Bedrijfsrisico
Onder het bedrijfsrisico wordt verstaan de spreiding in het bedrijfsresultaat. Het gemiddelde
bedrijfsresultaat van Aalberts Industries over de afgelopen tien jaar is €146.090,-. De
variatiecoëfficiënt van 0,32 geeft aan dat het bedrijfsresultaat 32% kan afwijken van het gemiddelde.
Dit is, evenals bij de omzet hoog. Dat komt doordat het bedrijfsresultaat de afgelopen tien jaar sterk
is toegenomen. Het verschil tussen de hoogste en de laagste waarde is groot, waardoor de spreiding
groot is.
Bij Aalberts Industries is de waarde van de materiële vaste activa in 2012 €592.393,-. Dit is 30% van
het balans totaal. Hieruit blijkt dat Aalberts Industries een kapitaalintensieve onderneming is. Bij
Aalberts Industries is er sprake van hoge vaste kosten in verhouding tot de totale kosten. Voor
Aalberts Industries is het dus belangrijk om zoveel mogelijk producten te verkopen, want de vaste
kosten zijn altijd aanwezig ongeacht het afzetvolume.
Om de invloed van de kostenstructuur op het bedrijfsrisico te bepalen, wordt er gebruik gemaakt van
de operationele hefboomfactor. Deze wordt berekend door het bedrijfsrisico te delen door het
commercieel risico. Bij Aalberts Industries komt dit over de afgelopen tien jaar uit op 1,10
(0,32/,029). Om het bedrijfsrisico te reduceren moet de operationele hefboomfactor verlaagd
worden. Er zijn verschillende manieren op de operationele hefboomfactor te verkleinen. Een
voorbeeld hiervan is het flexibiliseren van het personeelsbestand exclusief het gespecialiseerd
personeel. Dit kan gedaan worden door uitzendkrachten in te huren of het afsluiten van korte
termijn contacten.
Een andere mogelijkheid kan zijn het toepassen van balansverkorting. Echter is dit bij Aalberts
Industries niet van zelfsprekend, omdat zij bij haar productieproces intensief gebruik maakt van
geavanceerde machines.
60
Door het hoge vaste kostenniveau van Aalberts Industries biedt dit haar de mogelijkheid om een
lagere prijs te hanteren dan haar concurrenten. Elk product dat meer verkocht wordt dan het breakevenpoint zorgt voor meer omzet en dus een beter bedrijfsresultaat. (Schilstra, Integrale
bedrijfsanalyse, 2010)
4.3 Financieel risico
Onder het financieel risico wordt verstaan de mogelijkheid op een afwijking van de verwachte
financiële lasten. De variatiecoëfficiënt van de afgelopen tien jaar van 0,34 geeft aan dat de
financiële lasten jaarlijks 34% kunnen afwijken van het gemiddelde.
Figuur 4.2: Ontwikkeling interest dekkingsgetal
Aalberts
Interest dekkingsgetal
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
In figuur 4.2 is het interest dekkingsgetal weergegeven. Dit wordt berekend door de interestlasten op
te tellen bij het resultaat voor belasting, en vervolgens te delen door de interest lasten. Het interest
dekkingsgetal zegt iets over in hoeverre de onderneming aan haar interestverplichting kan voldoen.
Een gezond interest dekkingsgetal ligt tussen de 2,5 en 5,0. Uit figuur 4.2 blijkt dat Aalberts Industries
zich de laatste jaren boven deze norm bevind. Momenteel is het interest dekkingsgetal 7,3. Hieruit
blijkt dat Aalberts Industries totaal geen problemen heeft om aan haar interestverplichtingen te
voldoen.
Aalberts Industries voert met betrekking tot de financiering van haar activa een beleid dat gericht is
op het afsluiten van leningen tegen een variabele rente. Om eventuele rente risico’s te reduceren
maakt zij gebruik van renteswaps, die het mogelijk maken om de variabele rente om te zetten in een
vaste rente.
61
Het terug dringen van debiteuren en voorraad wordt aangeduid door de term restrictief beleid. Dit
beleid past Aalberts Industries toe. Bij Aalberts Industries worden de debiteuren niet
teruggedrongen, maar herhaaldelijke getoetst. Daarnaast heeft Aalberts Industries haar
debiteurenbestand grotendeels kredietverzekerd. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra,
Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
4.4 Totaal risico
Het totaalrisico van de onderneming kan op twee manieren worden uitgedrukt. De eerste is de
afwijking van de rentabiliteit van het eigen vermogen van het afgelopen tien jaar ten opzichte van
het gemiddelde. De tweede methode is de verandering in de gemiddelde nettowinst van de
afgelopen tien jaar. Bij Aalberts Industries bedraagt de gemiddelde REV 18,40 en de
variatiecoëfficiënt 0,33. Dit houdt in dat de REV in een bepaald jaar 33% kan afwijken van het
tienjarig gemiddelde. De gemiddelde nettowinst van Aalberts Industries bedroeg €91.596,-, met een
daarbij behorende variatiecoëfficiënt van 0,36. De verandering in de nettowinst kan dus 36% van het
gemiddelde bedragen, zowel positief als negatief.
Figuur 4.3: Risico/rendement
Aalberts risico/rendement
9,1
9,0
rendement (gem. w/k)
8,9
8,8
8,7
8,6
8,5
8,4
8,3
8,2
0,28
0,29
0,30
2008-2012
0,31
2003-2012
0,32
0,33
0,34
risico (vc[REV])
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Kijkend naar figuur 4.3 kan opgemerkt worden dat Aalberts Industries de afgelopen vijf jaar haar
risico verminderd heeft ten opzichte van de afgelopen tien jaar. Bovendien is het rendement
toegenomen van 8,3 naar 9,0. Dit kan worden gezien als een zeer positieve ontwikkeling voor
beleggers. Zij lopen namelijk minder risico, maar behalen wel een hoger rendement. Dit is in
overeenstemming met de aandelenkoers van Aalberts Industries. Een aandeel met weinig risico en
een hoog rendement is aantrekkelijk voor beleggers. De populariteit van deze aandelen zal gepaard
gaan met een koersstijging.
62
Figuur 4.4: Risicoprofiel
Aalberts risicoprofiel
commercieel risico
bedrijfsrisico
financieel risico
totaal risico
0,00
0,05
0,10
2003-2012
0,15
0,20
2008-2012
0,25
0,30
0,35
0,40
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
Figuur 4.4 geeft de ontwikkeling van de verschillende risicoprofielen over de afgelopen vijf en tien
jaar weer. Het commercieel-, bedrijfs- en financieel risico van de afgelopen vijf jaar zijn verbetert ten
opzichte van de afgelopen tien jaar. Daarentegen is het totale risico toegenomen.
4.5 Conclusie
Om het risicoprofiel van Aalberts Industries in beeld te brengen is in dit hoofdstuk de risicoanalyse
gemaakt met behulp van risicocijfers van de afgelopen tien jaar. Hierbij zijn vier soorten risico’ s
geanalyseerd, te weten: commercieel-, bedrijfs-, financieel- en totaalrisico.
Het commercieel risico van Aalberts Industries is 29%. Dit risico wordt door Aalberts Industries zoveel
als mogelijk beperkt door gebruik te maken van valuta-instrumenten en goederentermijncontracten
af te sluiten met afnemers. Het bedrijfsresultaat bij Aalberts Industries kan 32% afwijken van het
gemiddelde, dit is het bedrijfsrisico. Daarnaast heeft Aalberts Industries een operationele
hefboomfactor van 1,10. Om het bedrijfsrisico te verlagen kan Aalberts Industries overwegen een
deel van haar vaste werknemers te vervangen door uitzendkrachten of contracten voor een kortere
termijn afsluiten. Het financieel risico wordt bepaald door de hoogte van de interestverplichtingen.
Bij Aalberts Industries is het financieel risico 34%. Aalberts Industries probeert deze zoveel mogelijk
te beperken door het afsluiten van leningen tegen variabele rente. Daarnaast doet de onderneming
aan een restrictief debiteurenbeleid. Uit het totaalrisico blijkt dat het rendement van Aalberts
Industries sterk verbeterd is en het bijbehorende risico is verlaagd. Dit maakt het aandeel Aalberts
Industries aantrekkelijker voor beleggers.
Bijna alle risico’s van Aalberts Industries zijn verbeterd. Alleen het totaalrisico van de onderneming is
verslechterd.
63
5
Groei management
In dit hoofdstuk wordt het groeimanagement behandeld. Hierbij wordt gebruik gemaakt van
verschillende groei routes die bij Aalberts Industries van toepassing zijn. Er wordt onderscheid
gemaakt in vijf verschillende groeirichtingen te weten; marktpenetratie, marktontwikkeling,
productontwikkeling, diversificatie en verticale integratie. Daarnaast wordt er gekeken welke kansen
en bedreigingen de groeivormen met zich mee brengen. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt in drie
verschillende groeivormen; organische groei, groei door samenwerking en groei door overnames.
5.1 Groei routes
In de onderstaande tabel zijn de groei routes die bij Aalberts Industries van toepassing zijn,
gemarkeerd.
Tabel 5.1: Groei routes
Autonoom
Marktpenetratie
Route 1.1
Marktontwikkeling
Route 1.2
Productontwikkeling
Route 1.3
Diversificatie
Route 1.4
Verticale integratie
Route 1.5
(Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
5.1.1
Samenwerking
Acquisitie
Route 2.1
Route 2.2
Route 2.3
Route 2.4
Route 2.5
Route 3.1
Route 3.2
Route 3.3
Route 3.4
Route 3.5
Groei routes 1.1 en 3.1
Er is sprake van marktpenetratie als de onderneming op dezelfde markt met hetzelfde product groei
behaald. Bij Aalberts Industries is hiervan sprake, via de groeivormen autonoom en acquisitie.
Autonoom, omdat Aalberts Industries haar producten zelf fabriceert en verkoopt. Bij acquisitie is dit
omdat Aalberts Industries haar producten ook doorverkoopt aan haar dochterondernemingen. Dit is
bijvoorbeeld het geval in Duitsland. In dit land realiseert Aalberts Industries de laatste jaren een
sterke groei op de Industrial Services markt met hetzelfde product. Doordat Aalberts Industries meer
ondernemingen overneemt, groeit het marktaandeel en kunnen zij de producten verder verkopen.
(Aalberts Industries N.V., 2013)
5.1.2
Groei routes 1.2 en 3.2
Er vindt marktontwikkeling plaatst wanneer een onderneming met bestaande producten een nieuwe
markt betreed. Aalberts Industries doet dit zowel autonoom als via acquisities. De onderneming
probeert haar winstgevendheid te vergroten door het zoeken naar nieuwe afzetgebieden. Eerst was
Aalberts Industries voornamelijk geconcentreerd op West-Europa en de Verenigde Staten.
Momenteel richt Aalberts Industries zich ook op Oost-Europa en Azië. In Oost-Europa vindt een
sterke groei plaatst op de markt van Flow Control. De groei in Oost-Europa en Azië vindt vooral plaats
64
door ondernemingen in deze gebieden over te nemen, zodat Aalberts Industries haar bestaande
productportfolio daar kan verkopen. (Aalberts Industries N.V., 2013)
5.1.3
Groei routes 1.3 en 3.3
Men spreekt van productontwikkeling wanneer er nieuwe producten worden uitgebracht op een
bestaande markt van de onderneming. Bij Aalberts Industries is dit het geval, omdat zij steeds
nieuwe innovatieve producten ontwikkelt naar de wensen van de klant en deze verkoopt op de
bestaande markten. Op deze manier probeert Aalberts Industries haar marktpositie te versterken en
te vergroten. De routes 1.3 en 3.3 komen bij Aalberts Industries het meeste voor. Aalberts Industries
is de holding en is tevens het productiebedrijf. Vandaar dat zij de nieuwe producten ontwikkelt, en
de vorm autonoom aanneemt. Daarnaast neemt Aalberts Industries ondernemingen over om zo
meer kennis te verwerven die kan bijdragen bij het ontwikkelen van nieuwe producten. (Aalberts
Industries N.V., 2013)
5.1.4
Groei route 3.4
Er is sprake van diversificatie wanneer een onderneming een nieuw product lanceert op een voor
haar nieuwe markt. Deze groeiroutes zijn van toepassing op Aalberts Industries, omdat zij
voortdurend nieuwe producten ontwikkeld en op zoek is naar nieuwe geografische markten. Op het
moment is Aalberts Industries zich aan het penetreren op de Aziatische markt. De Climate Control
markt met haar nieuwe producten zijn het laatste jaar geïntroduceerd op de nieuw aangeboorde
Aziatische markt. De diversificatie wordt mede gerealiseerd door het overnemen van ondernemingen
in nieuwe geografische markten. (Aalberts Industries N.V., 2013)
5.1.5
Groei route 2.5
Bij Aalberts Industries is er sprake van voorwaartse integratie, dit wil zeggen dat Aalberts Industries
een opererende schakel van de verkoopmarkt overneemt als ondernemingsactiviteit. Aalberts
Industries heeft dan ook ondernemingen overgenomen, deze ondernemingen zijn nu de
dochterondernemingen van Aalberts Industries. Met deze dochterondernemingen werkt Aalberts
Industries intensief samen om haar producten te verkopen. (Aalberts Industries N.V., 2013),
(Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
5.2 Kansen en bedreigingen van groeiroutes
In deze paragraaf worden alle kansen en bedreigingen van de hiervoor toegepaste groei routes van
Aalberts Industries beschreven. Het gaat daarbij om autonome groei, groei via samenwerking en
groei door acquisities.
65
5.2.1
Organische groei
Wanneer de onderneming kiest voor organische groei heeft dit als voordeel dat zij zelf alles in eigen
hand kan houden. De onderneming hoeft dan geen rekening te houden met andere partijen en kan
volledig haar eigen koers varen. Een andere kans die het biedt, is dat de opbrengsten volledig aan de
onderneming toekomt. Deze strategie heeft er bij Aalberts Industries toe geleid dat zij nu marktleider
is in de markten waar zij actief is. Dit is ook meteen een bedreiging, want een eventueel verlies moet
volledig worden gedragen door de onderneming. Een andere kans is dat Aalberts Industries nieuwe
klanten kan aantrekken, omdat zij samenwerkt met klanten om nieuwe innovatie producten te
ontwikkelen. Organische groei leidt ook tot meer motivatie bij de werknemers. Dit komt doordat de
onderneming zelf verantwoordelijk is voor nieuwe ideeën om haar marktpositie te verbeteren.
Hierdoor ligt de uitdaging bij de werknemers van Aalberts Industries. (Schilstra, Integrale
bedrijfsanalyse, 2010)
5.2.2
Groei door samenwerking
Aalberts Industries werkt alleen samen met haar dochterondernemingen. Een kans die dit biedt is
kennisbundeling. Door het samenwerken met andere ondernemingen verschaft Aalberts Industries
zichzelf kennis die zijzelf niet of beperkt heeft. De samenwerkingsverbanden hebben voor Aalberts
Industries alleen maar voordelen, omdat zij de holding is en alle winsten uiteindelijk toekomen aan
haar. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
5.2.3
Groei door overnames
Bij Aalberts Industries is er veel sprake van groei door middel van overnames. Een kans hiervan is dat
het toegang biedt tot nieuwe geografische afzetmarkten. Aalberts Industries hoeft dus niet vanaf de
grond af iets nieuws op te bouwen. Zij kunnen verder bouwen op de bestaande onderneming. Dit
biedt gelijk een tweede kans namelijk kostenbesparing, want Aalberts Industries hoeft zich niet te
introduceren in de markt. Een andere kans die het biedt is dat de nieuwe dochterondernemingen
gevestigd zijn in de nabijheid van natuurlijke grondstoffen, die nodig zijn bij het maken van de
producten van Aalberts Industries. Daarnaast vergroot Aalberts Industries haar kennis met het
overnemen van ondernemingen.
Een bedreiging van groei door overnames is het kostenplaatje. Het overnemen van andere
ondernemingen kost geld, terwijl zelf doen of samenwerken goedkoper is. Als de overname goed
uitpakt, verdient deze investering zichzelf weer terug. Een andere bedreiging is dat de markt kan
instorten in een bepaald geografisch gebied. Aalberts Industries zit dan vast aan de
dochteronderneming, en is verantwoordelijk voor de verliezen. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse,
2010)
66
5.3 Conclusie
In dit hoofdstuk is gekeken naar het groeimanagement van Aalberts Industries. Aalberts Industries
maakt gebruik van de volgende groei routes; 1.1, 1.2, 1.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.3 en 3.4. De onderneming
maakt gebruik van alle groeirichtingen. De meeste groei vindt plaats door middel van autonoom en
acquisities. Een voorbeeld van acquisitie is bij de groeirichting diversificatie. Hierbij penetreert
Aalberts Industries een nieuwe markt, de Aziatische markt. Zij doet dit met behulp van nieuwe
producten op het gebied van Climate Control. Hierbij neemt Aalberts Industries ondernemingen in
Azië over. Een voorbeeld van autonoom is marktpenetratie. Aalberts Industries probeert in Duitsland
groei te realiseren met behulp van zelf ontwikkelde, bestaande producten.
De groei vormen brengen verschillende kansen en bedreigingen met zich mee. Een kans van
organische groei is dat de onderneming zelf alles in eigen hand kan houden en de opbrengsten
volledig toekomen aan de onderneming. Een bedreiging is dat eventuele verliezen volledig voor
rekening van Aalberts Industries komen. Een kans van groei bij samenwerking is dat de kennis
gedeeld kan worden. Ten slotte zijn er nog kansen en bedreigingen bij groei door overnames. Een
kans is onder andere dat het toegang biedt tot nieuwe geografische afzetmarkten en leidt tot
kostenbesparingen. Een bedreiging hiervan is dat de kosten in eerste instantie hoog zijn. Als de markt
instort is Aalberts Industries verantwoordelijk voor de verliezen.
67
6
Forecasting
In dit hoofdstuk wordt een forecast voor Aalberts Industries gemaakt. Dit wordt gedaan voor twee
boekjaren, 2013 en 2014. In de eerste paragraaf wordt de gemaakte forecast van een uitgebreide
toelichting voorzien. Hieruit wordt duidelijk hoe aan de verschillende cijfers gekomen is. Daarna
wordt in paragraaf 2 een vergelijking gemaakt met de werkelijke cijfers uit 2013 en een bestaande
forecast van 2014. Er wordt afgesloten met een conclusie.
6.1 Top down forecasting
Er moeten elf stappen worden gezet om tot de top down forecasting te komen. Deze stappen
worden in deze paragraaf doorlopen, onderverdeeld in subparagrafen. De berekeningen van de
forecasting zijn gemaakt in een Excel model, en worden in deze paragraaf uitgebreid toegelicht.
6.1.1
Omzetprognose
Om de omzetprognose te berekenen is er uitgegaan van groeifactoren. Deze staan in figuur 6.1
weergegeven.
Figuur 6.1: Groeifactoren omzet
Business unit
groei 2012 tov 2011 groei 2013 tov 2012 groei 2014 tov 2013
Verenigde Staten
12,7%
13,5%
14,0%
Duitsland
5,8%
5,0%
6,5%
Benelux
-1,8%
-2,0%
-2,0%
Frankrijk
0,8%
0,2%
-0,1%
Oost-Europa
7,4%
8,8%
9,0%
Verenigd Koninkrijk
1,0%
1,0%
1,5%
Scandinavië
-2,3%
-2,5%
3,0%
Spanje & Portugal
-4,2%
-4,5%
-5,0%
Overige
6,2%
6,0%
7,0%
4,5%
4,8%
5,8%
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
De omzet is opgesplitst in verschillende business units. Dit zijn de business units die Aalberts
Industries vermeld in haar jaarrapport. De groeifactor 2012 ten opzichte van 2011 is berekend met
behulp van bestaande gegevens. In de Verenigde Staten was in 2012 een groei gerealiseerd van
12,75%. In hoofdstuk 3 is de Verenigde Staten gedefinieerd in het marktportfolio als een star en
bevindt zij zich volgens de bedrijfstaklevenscyclus in de groeifase. De verwachtingen voor deze
business unit zijn positief, dit wordt mede veroorzaakt door de investeringsprojecten die Aalberts
Industries in 2012 in dit land heeft opgestart. Vandaar dat er een sterkere groei wordt voorspeld voor
de jaren 2013 en 2014. Met name in de markt van Flow Control is de verwachting dat Aalberts
Industries blijft doorgroeien.
De business unit Duitsland is gespecialiseerd in Industrial Services. Duitsland is een belangrijke
afzetmarkt voor Aalberts Industries. Ook Duitsland wordt in het marktportfolio gezien als een van de
68
sterren van de onderneming en bevind zich nog altijd in de groeifase. In 2012 heeft Aalberts
Industries in Duitsland haar capaciteit vergroot om aan de toenemende vraag te kunnen voldoen.
Mede hierdoor wordt in 2013 een omzetgroei van 5% geprognosticeerd. De verwachting is dat
Duitsland zich in 2014 nog meer zal verbeteren, mede door de investeringen. Daarom wordt in 2014
een omzetgroei van 6,5% verwacht.
Binnen Aalberts Industries bevinden zich ook business units waar geen groei meer mogelijk is. Eén
hiervan is de Benelux. Volgens de BCG-matrix bevindt deze business unit zich in het gebied van
cashcow. In 2012 daalde de omzet ten opzichte van 2011. Ook de investeringen die Aalberts
Industries deed in materiële vaste activa in deze business unit daalde in 2012. De verwachting is dat
deze daling, zowel in omzet als in investeringen, zich in de komende jaren zal doorzetten. Vandaar
dat in de jaren 2013 en 2014 een krimp van 2% van de omzet verwacht wordt.
Volgens de bedrijfstaklevenscyclus bevindt Frankrijk zich in de verzadigingsfase en naderde zij de
neergangsfase. Ook de BCG-matrix geeft aan dat Frankrijk haar beste tijd gehad heeft. In 2012 bleek
dit al door de minieme omzetgroei van 0,82% die gerealiseerd werd. De verwachting is dat in het jaar
2013 nog een kleine omzetstijging zal plaatsvinden, mede doordat Aalberts Industries nog een aantal
investeringen gepland heeft in dit land. Echter wordt verwacht dat Frankrijk in 2014 en de
daaropvolgende jaren een dalende lijn inzet, te beginnen met een daling van de omzet van 0,10% in
2014.
De business unit Oost-Europa is een potentieel zeer interessante afzetmarkt voor Aalberts Industries.
De onderneming probeert de groei in Oost-Europa te stimuleren door investeringen, het
introduceren van nieuwe innovatieve producten en het trainen van installateurs. Uit de cijfers van
2012 blijkt dat deze methode aanslaat. In dit jaar werd een omzetgroei van 7,4% gerealiseerd.
Aalberts Industries zal zich in Oost-Europa steeds meer willen profileren, vandaar dat een sterkere
groei verwacht wordt in de komende jaren. Bovendien bevindt Oost-Europa zich aan het begin van
de bedrijfstaklevenscyclus in de groeifase en is zij een van de sterren van de onderneming.
Het Verenigd Koninkrijk is niet specifiek meegenomen in de BCG-matrix maar was onderverdeeld in
rest of World, waardoor er van business unit niet specifiek bekend is in welk gebied zij zich bevindt.
Het is in de omzetprognose wel uitgesplitst om de omzet nog beter te voorspellen. Er wordt
verwacht dat in 2013 in het Verenigd Koninkrijk een groei plaatsvindt van 1%. Deze groei is
gebaseerd op de groei van 2012 van 1,03% en de start die wordt gemaakt met investeringsprojecten
op het gebied van de turbine- en luchtvaartindustrie. In 2014 wordt er een grotere groei verwacht
69
omdat het activiteitenniveau van Aalberts Industries zal gaan verbeteren. Deze groei wordt verwacht
omdat de economie weer opkrabbelt. In 2014 is de verwachte omzetgroei 1,5%.
Er zijn in 2012 investeringsprojecten opgestart in Scandinavië. In 2012 daalde de omzet met 2,33%.
De investeringen zullen niet direct zijn uitwerkingen hebben op de omzet, hier zal enige tijd overheen
gaan. Vandaar dat in 2013 nog een daling van de omzet wordt verwacht van 2,50%. In 2014 zullen de
investeringen zich terugbetalen door een stijgende omzet. Er wordt gespeculeerd op een
omzetstijging van 3%.
De business unit Spanje & Portugal is het zorgenkindje van Aalberts Industries. In 2012 daalde de
omzet met 4,2% onder andere door de matige markt op het gebied van bouwinstallaties. De
verwachting is dat deze business unit, in overeenstemming met de andere West-Europese business
units, met uitzondering van Duitsland, haar top bereikt heeft. Aalberts Industries is sterk afhankelijk
van de economische ontwikkelingen in Zuid-Europa. De verwachte omzet is pessimistisch; er wordt
een daling verwacht van 4,5% in 2013 en 5% in 2014.
Tot de noemer ‘Overige’ behoren alle nog niet hiervoor gedefinieerde business units. De groei
hiervan is lastig te voorspellen, doordat een groei in het ene land een daling in het andere land
camoufleert. In 2012 bedroeg de omzetgroei 6,24%. De verwachting is dat de omzet in deze business
unit, in overeenstemming met de gehele onderneming, toeneemt. Azië is voor Aalberts Industries
een markt met veel potentieel. In 2012 is in dit gebied een start gemaakt met projecten op het
gebied van Climate Control. Onder andere in China wordt een sterke groei verwacht door de
realisatie van een tweede productielocatie in 2013. Dit leidt mede tot een omzetgroei van 6% in
2013. De verwachting is dat in 2014 de groei zich doorzet naar 7%.
Figuur 6.2: Omzetprognose per business unit (getallen x 1.000 euro)
Omzetprognose
Business unit
Verenigde Staten
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost-Europa
Verenigd Koninkrijk
Scandinavië
Spanje & Portugal
Overige
2011
2012
2013
2014
344.551
388.479
441.000
503.000
337.916
357.608
375.000
399.000
286.860
281.696
276.000
270.000
210.678
212.404
213.000
213.000
204.880
220.035
239.000
261.000
185.754
187.661
190.000
193.000
94.361
92.161
90.000
93.000
47.804
45.795
44.000
42.000
224.615
238.642
253.000
271.000
1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
70
In 2012 groeide de totaalomzet van Aalberts Industries met 4,49%. De verwachting is dat het
merendeel van de business units zich de komende jaren positief zal ontwikkelen. De gerealiseerde
omzetcijfers uit 2012 zijn vermenigvuldigd met de groeipercentages, die in deze paragraaf zijn
toegelicht en in figuur 6.1 zijn weergegeven. De uitkomsten hiervan staan vermeld in figuur 6.2.
Hieruit kan worden geconcludeerd dat in twee jaar tijd een omzettoename van ruim 200 miljoen
euro verwacht wordt. Dit komt overeen met een groei van de totaalomzet van 4,75% in 2013 en 5,8%
in 2014. (Aalberts Industries N.V., 2013)
6.1.2
Externe kosten
Nu de omzetprognose is vastgesteld, kunnen de externe kosten worden bepaald. De externe kosten
bestaan onder andere uit de kosten van grondstoffen en producten en diensten die worden geleverd
door derden.
Figuur 6.3: Externe kosten (getallen x 1.000 euro)
Externe kosten
Omzet
Percentage van de omzet
Externe kosten
2011
2012
2013
2014
1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000
58,1%
57,9%
57,0%
56,5%
1.126.036 1.171.194 1.209.000 1.268.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
De externe kosten worden berekend door middel van een percentage van de omzet. Doordat
Aalberts Industries marktleider is, is het voor haar gemakkelijk om de externe kosten te drukken.
Bovendien doet Aalberts Industries nauwelijks aan outsourcing, wat er voor zorgt dat de externe
kosten laag blijven. In 2011 en 2012 schommelde het percentage rond de 58%. Zoals gezegd, wordt
verwacht dat Aalberts Industries de externe kosten weet te drukken. Daarom wordt in 2013 een
percentage van 57% van de omzet geschat. Een jaar later zullen de externe kosten als percentage van
de omzet wederom dalen naar 56,5%. Dit komt neer op een bedrag van € 1.268.000.000. De externe
kosten als getal stijgen wel, maar dit valt te verklaren door een hogere omzetstijging.
6.1.3
Personeelskosten
Stap 3 van de Forecast is het bepalen van de personeelskosten. Om hiertoe te komen wordt eerst de
omzet per werknemer bepaald. Aangezien de omzet groeit en Aalberts Industries meer omzet wil
behalen met minder personeel, zal de omzet per werknemer toenemen. De groei van de omzet per
werknemer in 2012 bedroeg 6,5%. Verwacht wordt dat dit percentage zal stijgen naar respectievelijk
6,8% in 2013 en 7,1% in 2014.
71
Aan de hand van de groeipercentages is de omzet per werknemer bekend. Aangezien de
omzetprognose al is vastgesteld kan het aantal werknemers worden berekend. Vervolgens zijn de
personeelskosten per werknemer bepaald. In 2012 was dit € 46.000. In personeelskosten wordt een
stijging verwacht, omdat door de opkrabbelende economie de lonen zullen gaan stijgen. In 2013
wordt verwacht dat de personeelskosten per werknemer met 6,8% zullen stijgen. Dit komt overeen
met de stijging in 2012. Ook voor 2014 wordt een verdere stijging van de personeelskosten per
werknemer verwacht, namelijk 7,0%.
Met behulp van de verwachte groeipercentages kunnen de personeelskosten per werknemer
worden vastgesteld. Door de personeelskosten per werknemer te vermenigvuldigen met het aantal
werknemers zijn de personeelskosten bekend. Uiteindelijk zijn de verwachte personeelskosten in
2014 € 618.000.000.
Figuur 6.4: Personeelskosten (getallen x 1.000 euro)
Personeelskosten
2011
2012
2013
2014
Omzet per werknemer
158
168
180
192
Omzet
1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000
Aantal werknemers
12.282
12.048
11.800
11.700
Personeelskosten
531.975
557.224
583.000
618.000
Personeelkosten per werknemer
43
46
49
53
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
6.1.4
Balanstotaal
Met behulp van de omzet en het kengetal omloopsnelheid van het totaal vermogen kan het
balanstotaal bepaald worden. Aangezien de trend is om meer te doen met minder is het de
bedoeling dat dit kengetal een stijgende lijn vertoont. Doordat Aalberts Industries een
kapitaalkrachtige onderneming is en weinig mogelijkheden heeft tot balansverkorting, zal bij Aalberts
Industries de stijging van dit kengetal niet bijzonder groot zijn.
Figuur 6.5: Balanstotaal (getallen x 1.000 euro)
Balanstotaal
2011
2012
2013
2014
Omzet
1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000
Totaal vermogen
1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000
Omloopsnelheid totaal vermogen
1,00
1,04
1,07
1,10
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
In 2012 bedroeg de omloopsnelheid totaal vermogen 1,04. Zoals gezegd zal bij Aalberts Industries de
omloopsnelheid totaal vermogen niet aanzienlijk toenemen, wel wordt verwacht dat dit kengetal in
2013 1,07 is. De trend zal zich doorzetten, waardoor de omloopsnelheid totaal vermogen in 2014
72
1,10 zal zijn. Door de omzet te delen door de geschatte omloopsnelheid totaal vermogen is het
balanstotaal berekend voor de jaren 2013 en 2014.
6.1.5
Vaste en vlottende activa
In deze stap wordt het balanstotaal opgesplitst in vaste en vlottende activa. Dit wordt gedaan door
middel van percentages van het balanstotaal. Uit de historische cijfers is gebleken dat ongeveer 66%
van het balanstotaal bestaat uit vaste activa. Een verandering in de vaste activa is afhankelijk van
toekomstige investeringen. Aangezien deze lastig zijn in te schatten wordt vastgehouden aan
dezelfde verhouding. Dus in 2013 en 2014 wordt een percentage geschat van rond de 66%.
Logischerwijs zijn de vlottende activa dan ongeveer rond de 34% van het balanstotaal. De resultaten
van deze verhouding zijn opgenomen in figuur 6.6.
Figuur 6.6: Vaste en vlottende activa (getallen x 1.000 euro)
Vaste en vlottende activa
Balanstotaal
Vaste activa in procenten
Vaste activa in getal
Vlottende activa in procenten
Vlottende activa in getal
Totaal
2011
2012
2013
2014
1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000
66,4%
66,1%
66,5%
66,0%
1.283.738 1.292.934 1.318.000 1.347.000
33,6%
33,9%
33,5%
34,0%
648.337
662.560
664.000
694.000
100%
100%
100%
100%
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
6.1.6
Afschrijvingen
De afschrijvingen zijn afhankelijk van de vaste activa. De vaste activa bestaan uit drie posten,
namelijk de immateriële-, materiële- en financiële vaste activa. De toekomstige grootte van deze
posten wordt bepaald aan de hand van de historische verhouding ten opzichte van het totaal van de
vaste activa. De verwachting is dat de materiële vaste activa bij Aalberts Industries zal gaan
toenemen, doordat Aalberts Industries investeert in geavanceerde machine die de
arbeidsproductiviteit verhogen. De financiële vast activa blijven ongeveer in dezelfde verhouding
aanwezig. Het percentage dat resteert, zijn de immateriële vaste activa. De verwachte vaste activa
zijn opgenomen in figuur 6.7.
Figuur 6.7: Vaste activa (getallen x 1.000 euro)
Vaste activa
Immateriële vaste activa
Materiële vaste activa
Financiële vaste activa
2011
2012
2013
2014
701.013
686.077
692.000
694.000
565.338
592.393
612.000
640.000
17.387
14.464
14.000
13.000
1.283.738 1.292.934 1.318.000 1.347.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
73
De afschrijvingen worden berekend door een percentage van de omzet te nemen. In 2012 bedroeg
dit percentage 4,64%. Uit bovenstaande alinea is gebleken dat de vaste activa redelijk gelijk blijven.
De omzet daarentegen stijgt. Om de afschrijvingen op een gelijk niveau te houden is het percentage
gedaald naar 4,5% in 2014. Dit komt neer op een totale afschrijving van € 101.000.000.
Figuur 6.8: Afschrijvingen (getallen x 1.000 euro)
Afschrijvingen
Afschrijvingen in percentages van de omzet
Afschrijvingen
2011
4,39%
84.957
2012
4,64%
93.970
2013
4,60%
98.000
2014
4,50%
101.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
6.1.7
Solvabiliteit
In deze stap wordt begonnen met een voorspelling van de solvabiliteit. De laatste jaren viel een
opgaande trend te constateren in de solvabiliteit. De verwachting is dat de solvabiliteit de komende
jaren zal versterken. Dit komt mede doordat Aalberts Industries een groot gedeelte van haar winst
niet uitkeert, maar toevoegt aan haar eigen vermogen. De voorspelling is dat de solvabiliteit in 2013
stijgt naar 52% en in 2014 doorgroeit naar 55%. Door het totaal vermogen te vermenigvuldigen met
de solvabiliteit is het eigen vermogen bekend, en dus ook het vreemd vermogen. Het aandeel derden
is niet meegenomen in het eigen vermogen, omdat het percentage van de solvabiliteit van de
voorgaande jaren genomen is van het eigen vermogen exclusief het aandeel derden.
Figuur 6.9: Solvabiliteit (getallen x 1.000 euro)
Solvabiliteit
Solvabiliteit
Eigen vermogen
Aandeel derden
Vreemd vermogen
Totaal vermogen
2011
43,9%
849.025
9.501
1.073.549
1.932.075
2012
49,5%
968.935
11.084
975.475
1.955.494
2013
52%
1.037.000
13.000
932.000
1.982.000
2014
55%
1.131.000
12.000
898.000
2.041.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Om de financiële lasten te bepalen moet de rentabiliteit vreemd vermogen (RVV) worden voorspeld.
In 2012 was de RVV 3,3%. In de RVV van de laatste jaren kon een dalende trend worden ontdekt.
Daarnaast is de verwachting dat de rente op centraal niveau verlaagd wordt en dat lenen goedkoper
wordt. Vandaar dat de RVV in 2013 wordt geschat op 3,2% en in 2014 op 3,1%.
74
Figuur 6.10: Financiële lasten (getallen x 1.000 euro)
Financiële lasten
2011
2012
Voorzieningen
125.476
105.572
Percentage van het balanstotaal
6,5%
5,4%
2013
99.000
5,0%
2014
94.000
4,6%
Financiële lasten
Rentabiliteit vreemd vermogen
27.000
3,2%
25.000
3,1%
32.600
3,4%
28.959
3,3%
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Over de voorzieningen hoeft geen rente te worden betaald, daarom moeten deze eerst uit het
vreemd vermogen worden gehaald. De voorzieningen moeten dus eerst worden voorspeld om de
financiële lasten te bepalen. Dit wordt gedaan door middel van een percentage van het balanstotaal
te nemen. De post voorzieningen is lastig in te schatten, echter is het wel de verwachting dat deze
afnemen. Daarom wordt een percentage van 4,6% voorspeld in 2014.
Door de voorzieningen uit het vreemd vermogen te halen en dit te vermenigvuldigen met de
voorspelde RVV worden de financiële lasten van Aalberts Industries berekend.
6.1.8
Overige posten resultatenrekening
Voor de berekening van de financiële baten, overige baten/lasten en aandeel derden is er een
percentage van de omzet genomen. De percentages van de omzet zijn gebaseerd op de trend van de
afgelopen jaren bij Aalberts Industries. De resultaten zijn weergegeven in figuur 6.11. Voor de
berekening van de belastingen wordt gebruik gemaakt van het belastingpercentage van 2012, deze
was25,2%.
Figuur 6.11: Overige posten resultatenrekening (getallen x 1.000 euro)
Overige posten resultatenrekening
Financiële baten
Percentage van de omzet
2011
9.646
0,5%
2012
8.505
0,4%
2013
10.000
0,5%
2014
11.000
0,5%
Overige baten/lasten
Percentage van de omzet
-3.610
-0,19%
238
0,01%
400
0,02%
300
0,015%
Aandeel derden
Percentage van de omzet
-229
-0,01%
-908
-0,04%
-1.300
-0,06%
-1.600
-0,07%
45.901
25,2%
54.000
25,2%
62.000
25,2%
Belastingen
Belastingpercentage
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Het resultaat voor belasting is inmiddels bekend, omdat de omzet en alle kosten zijn voorspeld. De
resultatenrekening van Aalberts Industries is in figuur 6.12 weergegeven.
75
Figuur 6.12: Resultatenrekening (getallen x 1.000 euro)
Resultatenrekening Aalberts
Omzet
externe kosten
personeelskosten
afschrijvingen
2011
2012
2013
2014
1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000
1.126.036 1.171.194 1.209.000 1.268.000
531.975
557.224
583.000
618.000
84.957
93.970
98.000
101.000
Bedrijfsresultaat
financiële lasten
financiële baten
overige baten en lasten
resultaat deelnemingen
194.451
32.600
9.646
-3.610
-
202.093
28.959
8.505
238
-
231.000
27.000
10.000
400
-
258.000
25.000
11.000
300
-
Resultaat voor belastingen
belastingen
buitengewoon resultaat
aandeel van derden
167.887
36.318
-229
181.877
45.901
-908
214.400
54.000
-1.300
244.300
62.000
-1.600
Netto winst
131.340
135.068
159.100
180.700
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
6.1.9
Debetzijde balans
In deze stap worden de vlottende activa bepaald. Er wordt gestart met de voorraden. De hoogte van
deze post wordt berekend met behulp van het aantal voorraaddagen. In 2012 lagen de producten
van Aalberts Industries gemiddeld 77 dagen op voorraad. De verwachting is dat het aantal
voorraaddagen zal afnemen, vanwege de opkomende economie. Klanten van Aalberts Industries
waren de afgelopen jaren terughoudend met het bestellen van producten. Eerst maakten zij hun
eigen voorraden op. Het aantal voorraaddagen in 2014 wordt geschat op 73 dagen. Aan de hand van
het aantal voorraaddagen kan de hoogte van de post voorraden worden berekend door het aantal
dagen te delen door 365 en te vermenigvuldigen met de omzet.
Figuur 6.13: Voorraad (getallen x 1.000 euro)
Voorraad
2011
2012
Voorraden
421.133
428.170
Voorraaddagen
79
77
2013
430.000
74
2014
449.000
73
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Door middel van dezelfde methode als bij de voorraad wordt de hoogte van de post debiteuren
bepaald. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het aantal debiteurendagen bij Aalberts Industries. De
trend is dat het aantal debiteurendagen afneemt en ook bij Aalberts Industries viel de afgelopen
jaren een dalende trend te ontdekken. De verwachting is dat deze trend door zal gaan trekken en
leidt tot 34 debiteurendagen in 2014.
76
Figuur 6.14: Debiteuren (getallen x 1.000 euro)
Debiteuren
2011
2012
Debiteuren
199.194
204.737
Debiteurendagen
38
37
2013
201.000
35
2014
209.000
34
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Het bepalen van de liquide middelen bij Aalberts Industries is vrij eenvoudig. Aalberts Industries
hanteert al jaren een post liquide middelen van € 100.000, dit is de oorlogskas. Vandaar dat deze ook
in 2013 en 2014 op € 100.000 wordt gesteld. Het balanstotaal is evenals alle debet posten van de
balans bekend. Alleen de overige vorderingen moeten nog worden bepaald. Deze post wordt
gebruikt om het geheel sluitend te maken.
Figuur 6.15: Debetzijde balans (getallen x 1.000 euro)
Debetzijde balans
2011
2012
Liquide middelen
100
100
Overige vorderingen
Percentage van de omzet
27.910
1,44%
29.553
1,46%
2013
100
2014
100
32.900
1,55%
35.900
1,60%
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
6.1.10 Creditzijde balans
In deze stap worden de verschillende posten aan de creditzijde van de balans bepaald. Allereerst het
aandelenkapitaal gewoon. De verwachting is dat het aantal aandelen elk jaar met 1,2% toeneemt. De
nominale waarde van een aandeel Aalberts Industries bedraagt € 0,25. Hiermee kan het aantal
aandelen in 2012 berekend worden. Deze worden vervolgens vermenigvuldigd met de groeifactor en
daarna met de nominale waarde. Dan is het aandelenkapitaal gewoon bekend.
Figuur 6.16: Eigen Vermogen (getallen x 1.000 euro)
Eigen Vermogen
2011
2012
2013
2014
Aandelenkapitaal gewoon
27.021
27.357
28.000
28.000
Nominale waarde
€
0,25 €
0,25 €
0,25 €
0,25
Aantal aandelen
108.084
109.428
111.000
112.000
Groeifactor
101,3%
101,2%
Agio
Percentage van het balanstotaal
201.461
10,4%
201.125
10,3%
200.000
10,1%
200.000
9,8%
Reserve
Eigen vermogen
620.543
849.025
740.453
968.935
809.000
1.037.000
903.000
1.131.000
9.501
0,5%
11.084
0,6%
13.000
0,7%
12.000
0,6%
Aandeel derden
Percentage van het balanstotaal
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
77
De posten agio en aandeel derden worden berekend door een percentage van het balanstotaal te
nemen. Hierbij is gekeken naar de historische cijfers en de daarbij behorende trend. Voor de hoogte
van het agio wordt een percentage van 9,8% voorspeld in 2014. Het aandeel derden fluctueert nogal,
vandaar dat bij de voorspelling ook gekozen is voor een toename en een afname. In 2014 bedraagt
het aandeel derden 0,6% van het balanstotaal.
Het totaal van het eigen vermogen is reeds bekend en ook alle posten die hieronder vallen zijn
voorspeld. Alleen de post reserve staat nog open. Deze post wordt gebruikt als sluitpost van het
eigen vermogen en bedraagt in 2014 afgerond € 903.000.000.
Figuur 6.17: Vreemd Vermogen (getallen x 1.000 euro)
Vreemd Vermogen
Overige lange leningen
Percentage van het balanstotaal
2011
384.349
19,9%
2012
264.892
13,5%
2013
238.000
12,0%
2014
204.000
10,0%
Crediteuren
Crediteurendagen
211.258
40
206.929
37
203.000
35
197.000
32
Bank
Percentage van het balanstotaal
221.345
11,5%
276.765
14,2%
287.000
14,5%
300.000
14,7%
Overige korte schulden
131.121
121.317
105.000
103.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
Naast eigen vermogen heeft Aalberts Industries ook vreemd vermogen. Het vreemd vermogen
bestaat onder andere uit de post overige lange leningen. Deze post wordt berekend op basis van een
percentage van het balanstotaal. Aalberts Industries is voornemens om veel af te lossen op haar
langlopende schulden. Vandaar dat het percentage zal dalen naar 10% in 2014. De post overige lange
leningen bedraagt dan € 204.000.000. (Aalberts Industries)
Voor de berekening van de crediteuren is gebruik gemaakt van dezelfde methode als bij de voorraad
en debiteuren. Om de hoogte te bepalen is het aantal crediteurendagen voorspeld. Het aantal
crediteurendagen bij Aalberts Industries gaat omlaag, dit is in overeenstemming met de trend uit
voorgaande jaren. Bovendien gaat het aantal debiteurendagen ook omlaag, waardoor Aalberts
Industries eerder geld ontvangt van afnemers. Hierdoor is zij meer liquide, waardoor zij
gemakkelijker aan haar crediteuren kan voldoen. Dit zal leiden tot een verwacht aantal
crediteurendagen van 32 in 2014. De post crediteuren komt dan uit op een afgerond bedrag van
€ 197.000.000.
Zoals al eerder is beschreven, wordt het door de dalende RVV aantrekkelijker om vreemd vermogen
aan te trekken. Hierdoor is de verwachting dat Aalberts Industries meer gebruik zal gaan maken van
78
bankkrediet. De post bank wordt berekend door een percentage van het balanstotaal te nemen. In
2012 bedroeg het percentage 14,2% en de verwachting is dat dit zal oplopen naar 14,7% in 2014. Dit
levert uiteindelijk een afgerond bankkrediet op van € 300.000.000.
De sluitpost van het vreemd vermogen zijn de overige korte schulden. Deze post bedraagt in 2014
afgerond € 103.000.000. Uit de berekening valt af te leiden dat deze balanspost afneemt.
6.1.11 Resterende voorspellingen
De laatste stap in het maken van de top-down forecast zijn de resterende voorspellingen. Hierbij
wordt er begonnen met het gemiddelde aantal aandelen van een boekjaar. Dit wordt berekend door
de stand op het begin van het boekjaar op te tellen bij de stand op het einde van het boekjaar en te
delen door twee. Het gemiddelde aantal aandelen van 2014 is 111.000.000.
Aan de hand van de gegevens uit hoofdstuk 3 paragraaf 4 is geconcludeerd dat de koers in 2013 en
2014 zal gaan stijgen. Aan het einde van het boekjaar 2014 is de verwachte koers € 25,50. De
koers/winst verhouding van Aalberts Industries fluctueert te veel om te gebruiken bij het maken van
een betrouwbare voorspelling van de koers einde boekjaar.
Voor het berekenen van het dividend per aandeel is er gebruik gemaakt van de pay-out ratio. Deze
wordt vermenigvuldigd met de winst per aandeel. De pay-out ratio ligt altijd rond de 28% in de
voorgaande jaren. Daarom wordt ook bij de forecast gebruik gemaakt van een percentage rond de
28%. De winst en het gemiddeld aantal aandelen zijn bekend, waardoor ook de winst per aandeel
kan worden berekend. Het dividend per aandeel in 2013 is € 0,41 en in 2014 € 0,46. Er valt een
stijging te constateren in het dividend per aandeel. Dit is een positief signaal voor beleggers en maakt
het aandeel Aalberts Industries aantrekkelijk. Hierdoor zal de koers stijgen.
Figuur 6.18: Resterende voorspellingen (getallen x 1.000 euro)
Resterende voorspellingen
2011
2012
Aantal aandelen
107.643
108.909
Koers einde boekjaar
Dividend/aandeel
Pay-out ratio (%)
Winst
Aantal aandelen
Winst/aandeel
2013
110.000
2014
111.000
12,98
15,7
20,2
25,5
0,34
27,9%
131.340
107.643
1,22
0,35
28,2%
135.068
108.909
1,24
0,41
28,1%
159.100
110.000
1,45
0,46
28,3%
180.700
111.000
1,63
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)
79
6.1.12 Balans
Afsluitend is in figuur 6.19 de balans opgenomen.
Figuur 6.19: Balans
BALANS Aalberts
2011
2012
2013
2014
ACTIVA x EUR 1000
immateriële activa
materiële activa
financiële activa
Vaste activa
voorraden
debiteuren
overige vorderingen
effecten
liquide middelen
Vlottende activa
701.013
565.338
17.387
1.283.738
421.133
199.194
27.910
100
648.337
686.077
592.393
14.464
1.292.934
428.170
204.737
29.553
100
662.560
692.000
612.000
14.000
1.318.000
430.000
201.000
32.900
100
664.000
694.000
640.000
13.000
1.347.000
449.000
209.000
35.900
100
694.000
TOTAAL BALANS
1.932.075
1.955.494
1.982.000
2.041.000
27.021
201.461
620.543
849.025
9.501
125.476
384.349
384.349
211.258
221.345
131.121
563.724
27.357
201.125
740.453
968.935
11.084
105.572
264.892
264.892
206.929
276.765
121.317
605.011
28.000
200.000
809.000
1.037.000
13.000
99.000
238.000
238.000
203.000
287.000
105.000
595.000
28.000
200.000
903.000
1.131.000
12.000
94.000
204.000
204.000
197.000
300.000
103.000
600.000
1.932.075
1.955.494
1.982.000
2.041.000
PASSIVA x EUR 1000
aandelenkapitaal gewoon
aandelenkapitaal pref.
agio
herwaardering
reserves
Eigen vermogen
Aandeel derden
WIR
Voorzieningen
achtergestelde leningen
overige lange leningen
Langlopende schulden
crediteuren
bank
overige korte schulden
Kortlopende schulden
TOTAAL BALANS
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
6.2 Fine tuning van de forecast
In de vorige paragraaf is de gemaakte forecast voor Aalberts Industries voorzien van een uitgebreide
toelichting. In deze paragraaf wordt bekeken in hoeverre de gemaakte forecast realistisch is in
vergelijking met de werkelijke cijfers van 2013 en een forecast voor 2014 van KBC Securities.
80
6.2.1
Vergelijking boekjaar 2013
Allereerst wordt de forecast van 2013 vergeleken met het jaarverslag van 2013. Hieruit blijkt dat de
omzet in de forecast te hoog is geschat. De werkelijke omzet in 2013 is € 2.040.040.000. In figuur
6.20 is de omzetspreiding per geografisch gebied weergegeven.
Figuur 6.20: Omzet vergelijking 2013 (getallen x 1.000 euro)
Business unit
Verenigde Staten
Duitsland
Benelux
Frankrijk
Oost-Europa
Verenigd Koninkrijk
Scandinavië
Spanje & Portugal
Overige
Forecast Werkelijk Verschil
2013
2013
441.000
401.501 -39.499
375.000
362.159 -12.841
276.000
270.487
-5.513
213.000
216.669
3.669
239.000
214.090 -24.910
190.000
186.484
-3.516
90.000
96.968
6.968
44.000
44.004
4
253.000
247.678
-5.322
2.121.000 2.040.040 -80.960
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (Aalberts Industries N.V., 2014)
Uit de figuur blijkt dat met name in de business units Verenigde Staten en Oost-Europa een groot
verschil zit. De forecast is gemaakt op basis van de groeicijfers 2012 ten opzichte van 2011. In dat jaar
groeiden deze business units enorm. De verwachting was dat deze groei zich in 2013 zou doorzetten,
dit is niet gebeurd. Deze verwachting was gebaseerd op de plaats van deze business units in de
bedrijfstaklevenscyclus en de BCG-matrix. Hieruit bleek dat zij zich bevinden in de groeifase en de
sterren van de onderneming zijn.
Daarnaast blijkt dat de kosten in werkelijkheid lager bleken dan voorspeld. Ook dit heeft te maken
met de te hoog voorspelde omzet. De kosten zijn in de forecast voor een deel gebaseerd op de
omzet, vandaar dat deze hoger uitvallen dan in werkelijkheid. Zo zijn bijvoorbeeld de
personeelskosten te hoog geschat. Dit komt omdat deze mede bepaald zijn door de omzet per
werknemer te berekenen.
Kijkend naar de voorspelde balans van 2013 blijkt dat deze goed overeenkomt met de werkelijkheid.
Het verschil tussen de balanstotalen van de forecast en de werkelijkheid bedraagt 0,72%. De forecast
heeft een lager balanstotaal. Een groot aantal posten komt sterk overeen met de werkelijkheid,
bijvoorbeeld de post crediteuren. In werkelijkheid bedroeg deze € 205.538.000 en in de forecast was
deze geraamd op € 203.000.000.
81
Figuur 6.21: Kengetallen 2013
Kengetallen
REV
RTV
Winst per aandeel
Forecast Werkelijk Verschil
2013
2013
15,3%
12,9%
-2,4%
12,2%
10,5%
-1,7%
€
1,45 €
1,22 € -0,23
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (Aalberts Industries N.V., 2014)
Al laatste is een blik geworpen op de kengetallen REV, RTV en winst per aandeel van Aalberts
Industries. Hieruit blijkt dat alle kengetallen in de forecast te positief zijn voorgesteld. Dit valt vooral
te wijten aan de hoge netto winst en resultaat voor belastingen. Het aantal uitstaande aandelen is
wel juist voorspeld, maar doordat de winst te hoog is vastgesteld, is de winst per aandeel ook te
hoog voorspeld. (Aalberts Industries N.V., 2014)
6.2.2
Vergelijking boekjaar 2014
Nadat het boekjaar 2013 is vergeleken, wordt in deze subparagraaf een vergelijking gemaakt voor
het boekjaar 2014. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een forecast van KBC Securities. Deze wordt
vergeleken met de in paragraaf 6.1 gemaakte forecast.
Figuur 6.22: Resultatenrekening 2014 (getallen x 1.000 euro)
Resultatenrekening
Omzet
Bedrijfsresultaat
Financiële baten & lasten
Forecast Forecast KBC Verschil
2014
2014
2.245.000
2.135.000 -110.000
258.000
221.000
-37.000
-14.000
-11.000
3.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (KBC Securities NV, 2013)
Uit figuur 6.22 blijkt dat er een groot verschil zit tussen de voorspelde omzet. Dit heeft te maken met
de forecast uit 2013. In dat jaar viel er al een groot verschil te constateren tussen de werkelijke en de
voorspelde omzet. Voor het bepalen van de omzet in 2014 is gebruik gemaakt van de voorspelde
omzet van 2013. Deze is vermenigvuldigd met ongeveer dezelfde groeifactoren. Vandaar dat het
grote verschil aanwezig blijft. Als bij de berekening van de omzet van 2014 gebruik was gemaakt van
de werkelijke omzet uit 2013 en de voorspelde groeifactoren, dan was het verschil aanzienlijk minder
geweest.
Door het grote verschil in omzet is er ook een verschil in het bedrijfsresultaat. De omzet is in de
gemaakte forecast in paragraaf 6.1 hoger, waardoor ook het bedrijfsresultaat hoger is. De financiële
baten en lasten komen in de beide forecasts redelijk overeen. Dit komt doordat bij het bepalen van
de financiële lasten niet is uitgegaan van een percentage van de omzet, maar gebruik is gemaakt van
een voorspelde RVV.
82
Bij de vergelijking van de balans zijn grote verschillen te constateren. Een vergelijking maken op basis
van bepaalde balansposten is daarom nietszeggend. KBC Securities beschikt wellicht over meer
achtergrondinformatie, waardoor zij over het verloop van bepaalde balansposten een ander idee
hebben. De meeste voorspellingen in paragraaf 6.1 zijn gemaakt op basis van de historische trend.
Hierdoor komen deze cijfers redelijk overeen met het verleden. In figuur 6.23 zijn de balansen naast
elkaar gezet. Hieruit blijkt dat het balanstotaal vrijwel overeenkomt met de forecast van KBC
Securities.
Figuur 6.23: Balans 2014 (getallen x 1.000 euro)
Forecast Forecast KBC Verschil
Balans
2014
2014
Vaste activa
1.347.000
1.322.000
-25.000
Vlottende activa
694.000
724.000
30.000
Totaal balans
2.041.000
2.046.000
5.000
Eigen vermogen
Aandeel derden
Voorzieningen
Langlopende schulden
Kortlopende schulden
Totaal balans
1.131.000
12.000
94.000
204.000
600.000
2.041.000
1.190.000
11.000
149.000
66.000
631.000
2.046.000
59.000
-1.000
55.000
-138.000
31.000
5.000
(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (KBC Securities NV, 2013)
6.3 Conclusie
In dit hoofdstuk is een forecast gemaakt voor Aalberts Industries voor de jaren 2013 en 2014. Dit is
gedaan met behulp van verschillende methoden. Een groot aantal posten van de balans en
resultatenrekening zijn bepaald als een percentage van de omzet of het balanstotaal. Ook is er een
voorspelling gemaakt voor de solvabiliteit. Verwacht wordt dat dit kengetal in 2014 op 55% ligt. Aan
de hand hiervan is de verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen bepaald. Daarnaast is de RVV is
voorspeld. Verwacht wordt dat deze in 2014 3,1% bedraagt. Met behulp van de RVV konden de
financiële lasten van Aalberts Industries worden voorspeld. Ook wordt verwacht dat het bankkrediet
zal toenemen, doordat door de economische crisis het lenen van geld goedkoper wordt. Daarnaast
wordt dit veroorzaakt door de afname in de langlopende schulden. Uit de diverse voorspellingen
blijkt dat Aalberts Industries een gezond en groeiend bedrijf is en blijft.
Vervolgens is in paragraaf 6.2 de forecast vergeleken met de werkelijke cijfers van 2013 en een
forecast van KBC Securities voor 2014. Hieruit blijkt dat in de gemaakte forecast de omzet van 2013
te hoog is voorspeld. Hierdoor komt ook de resultatenrekening niet geheel overeen, doordat zowel
de omzet als de kosten hoger liggen. Deze te hoog voorspelde omzet werkt door in de voorspelde
omzet van 2014, waardoor ook hier een verschil in zit. Wel komt het balanstotaal van 2014 vrijwel
overeen met de forecast van KBC Securities.
83
7
SWOT analysis
In dit hoofdstuk is een SWOT-analyse gemaakt. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses,
Opportunities & Threats. Allereest is de huidige strategie van Aalberts Industries omschreven. Daarna
zijn de externe issues en de sterktes en zwaktes die gelden voor Aalberts Industries geformuleerd.
Vervolgens zijn deze tegenover elkaar gezet in de confrontatiematrix, om erachter te komen wat de
grootste kansen en bedreigingen voor Aalberts Industries zijn. Als laatste zijn de strategische opties
voor Aalberts Industries opgenoemd.
7.1 Huidige strategie
Aalberts Industries is een in Nederland gevestigde industrie onderneming. De activiteiten zijn op te
splitsen in twee segmenten, namelijk Flow Control en Industrial Services. De onderneming richt zich
op het ontwikkelen van innovatieve industriële producten, systemen en processen voor de
wereldwijde markt. Momenteel is Aalberts Industries marktleider in diverse geografische gebieden.
Onder andere in de Verenigde Staten en West-Europa heeft de onderneming een hoog
activiteitenniveau. Aalberts Industries probeert haar wereldwijde marktaandeel te vergroten door
zich te penetreren in de markten Oost-Europa en Azië.
Daarnaast probeert Aalberts Industries haar marktaandeel te vergroten doormiddel van wereldwijde
overnames. Hierdoor kan zij beschikken over kennis en profiteren van de geografische ligging van
groepsmaatschappijen. Aalberts Industries probeert door middel van grote investeringen in Research
& Development haar marktaandeel te behouden en vergroten. Door het continu ontwikkelen van
nieuwe innovatieve producten kan zij haar concurrentie een stapje voor blijven.
7.2 Externe issues
In deze paragraaf worden de externe issues waarvan sprake is bij Aalberts Industries toegelicht. Het
gaat hier om de kansen en bedreigingen die invloed hebben op de bedrijfsuitoefening van Aalberts
Industries. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de gemaakte omgevingsanalyse in paragraaf 3.1.6 en
het rapport van KBC Securities.
7.2.1
Cross-selling (1)
Het gebruik maken van cross-selling is een kans voor Aalberts Industries. De onderneming verkoopt
een deel van haar producten aan haar groepsmaatschappijen. Die zorgen dan voor de verdere
distributie. Het voordeel hiervan voor Aalberts Industries is dat zij niet zelf hoeft te zorgen voor de
verkoop aan klanten. Bovendien heeft zij profijt van de geografische ligging van de
groepsmaatschappijen. Daarnaast spreidt Aalberts Industries hiermee het risico. Als een van de
84
groepsmaatschappijen failliet gaat heeft dit geen directe gevolgen voor het voortbestaan van
Aalberts Industries. (KBC Securities NV, 2013)
7.2.2
Uitbreiding portfolio (2)
Aalberts Industries probeert haar portfolio voortdurend uit te breiden, zowel geografisch als op het
gebied van materialen. Voor Aalberts Industries liggen er nog kansen in de markten Azië en OostEuropa. Daarnaast zijn er ontwikkelingen mogelijk bij het gebruik van materialen. Steeds meer wordt
gebruik gemaakt van kunststof. Aalberts Industries is door middel van haar innovatiekracht de eerste
die met deze nieuwe technologieën de markt betreedt. Bovendien kan Aalberts Industries hierdoor
een breder productportfolio aanbieden aan haar klanten. (KBC Securities NV, 2013)
7.2.3
Sterke cashflow (3)
Uit de resultaten van Aalberts Industries blijkt dat zij beschikt over een grote kasstroom. Hiermee kan
zij haar schulden zoveel als mogelijk aflossen, waardoor de financiële lasten laag kunnen blijven.
Kleinere spelers in de markt hebben een kleinere cashflow, waardoor zij meer kosten maken voor het
aanhouden van vreemd vermogen. (KBC Securities NV, 2013)
7.2.4
Concurrentie uit lagelonenlanden (4)
Een bedreiging voor Aalberts Industries is dat zij concurrentie uit lagelonenlanden krijgt. In de
lagelonenlanden zijn de arbeidskosten laag, waardoor de concurrenten haar prijzen laag kan houden.
Hierdoor zullen afnemers eerder bij de concurrent gaan kopen en niet bij Aalberts Industries. Aan de
andere kant kan dit een kans zijn voor Aalberts Industries, want door het overnemen van deze
concurrenten beschikt de onderneming zelf over de lage loonkosten. (KBC Securities NV, 2013)
7.2.5
Volatiliteit grondstoffen (5)
Bij haar productieproces maakt Aalberts Industries gebruik van verschillende natuurlijke
grondstoffen zoals koper. Een bedreiging is dat deze natuurlijke grondstoffen naar verloop van tijd
zullen opraken. Wanneer dit gebeurd moet Aalberts Industries op zoek naar nieuwe mogelijkheden
om haar producten te ontwikkelen. Om deze problemen te voorkomen is het van belang dat Aalberts
Industries zich blijft richten op innovatie. (KBC Securities NV, 2013)
7.2.6
Economische crisis (6)
Een economische crisis kan een bedreiging vormen voor Aalberts Industries. Het activiteitenniveau in
de industriële sector zal afnemen. Afnemers van Aalberts Industries zullen eerst hun voorraden
opmaken voordat ze een order plaatsen bij Aalberts Industries. Hierdoor zal Aalberts Industries
geconfronteerd worden met een omzetdaling. (KBC Securities NV, 2013)
85
7.3 Sterktes en zwaktes
Met behulp van de informatie uit hoofdstuk 1, 3 en 4 zijn de sterktes en zwaktes van Aalberts
Industries bepaald. Deze zijn hieronder opgesomd. (KBC Securities NV, 2013)
Sterktes
1. Omzetspreiding
2. Sterke marktaandelen in niche segmenten
3. Wereldwijd verkoopnetwerk dat mogelijkheid biedt tot cross-selling
4. Succesvolle overnames
Zwaktes
1. Weinig directe verkoopindicatoren, geen orderportfolio
2. Afhankelijk van de conjunctuur
3. Weinig marktaandeel buiten Europa
4. Beperkte aanwezigheid in het sanitaire segment van Flow Control
7.4 Confrontatiematrix
In deze paragraaf wordt de confrontatiematrix voor Aalberts Industries opgesteld. Hierbij worden de
sterktes en zwaktes van de onderneming tegenover de externe issues gezet. Dit wordt gedaan aan de
hand van plussen en minnen. Een plus staat voor een voordelige situatie voor Aalberts Industries en
een min voor een nadelige situatie. Het saldo van plussen en minnen wordt gebruikt bij het
identificeren van de sterkste kansen en bedreigingen.
Externe issues
Belangrijkste
sterktes
1
2
3
4
Belangrijkste
zwaktes
1
2
3
4
+
Saldo
1
2
3
4
5
6
+
-
Saldo
+++++
++++
+++++
+++++
+++++
++++
+++++
+++++
++++
+++++
++++
++++
+--+-+-
--++
+
--++------
+15
+14
+18
+16
-7
-5
-5
-5
+8
+9
+13
+11
----+
-+++
--
--+
-+
-+++
-++
-+
----++
-++
---+
------
-+
-+
-+
---
----------+
+3
+5
+8
+5
-15
-13
-11
-11
-12
-7
-3
-6
+23
-8
+15
+26
-5
+21
+22
-7
+15
+4
-18
-14
+6
-10
+4
+3
-24
-21
86
7.5 Kansen en bedreigingen
Aan de hand van de in paragraaf 7.4 gemaakte confrontatiematrix zijn de sterkste kansen en
bedreigen van Aalberts Industries geïdentificeerd. In deze paragraaf worden deze kansen en
bedreigingen voorzien van een toelichting. Ook worden de grootste sterktes en zwaktes behandeld.
De grootste kans voor Aalberts Industries ligt bij de uitbreiding van het marktportfolio. De uitbreiding
van het marktportfolio is voor Aalberts Industries de grootste kans, omdat dit externe issue de
belangrijkste sterktes benadrukt en nauwelijks gevoelig is voor de belangrijkste zwaktes van de
onderneming. Door de uitbreiding van het portfolio is meer omzetspreiding mogelijk. Dit komt
doordat Aalberts Industries producten, processen en systemen heeft die voldoen aan de wereldwijde
behoeften. Een zwakte van Aalberts Industries is dat zij weinig marktaandeel heeft buiten Europa,
maar door deze externe issue wordt deze zwakte gecamoufleerd. Door middel van het ontwikkelen
van innovatieve producten die worden gemaakt in samenspraak met de klant, kan Aalberts Industries
voldoen aan de eisen van afnemers buiten Europa. Hierdoor kan het marktaandeel buiten Europa
groeien. Voor Aalberts Industries is het belangrijk dat deze kans wordt benut. Hiervoor is het zaak dat
zij voldoende blijft investeren in het ontwikkelen van een innovatief productportfolio en doorlopend
moet proberen haar marktaandeel buiten Europa te versterken.
Voor Aalberts Industries is de economische crisis de grootste bedreiging. De sterkte van Aalberts
Industries is het doen van succesvolle overnames. Dit wordt echter moeilijker door de economische
crisis. Het wordt moeilijker, omdat door de economische crisis de overgenomen onderneming in een
wankelere positie kan komen en vervolgens failliet gaat. Hierdoor is de overname niet meer
succesvol. Daarnaast heeft Aalberts Industries door de economische crisis minder omzet, waardoor
zij over minder middelen beschikt om overnames te doen. Een zwakte van Aalberts Industries is dat
zij afhankelijk is van de conjunctuur. Dit betekend dat Aalberts Industries in een laagconjunctuur last
heeft van een omzetdaling. Aalberts Industries is dus heel gevoelig voor een economische crisis.
Aalberts Industries kan deze bedreiging in control houden door in financieel goede jaren buffers op
te bouwen voor economische slechte tijden. Ook kunnen langlopende contracten met afnemers
hierbij helpen. Door deze langlopende contracten heeft Aalberts Industries evengoed een vaste
inkomensstroom waar op gerekend kan worden in slechte tijden.
De belangrijkste sterkte van Aalberts Industries is het wereldwijde verkoopnetwerk dat mogelijkheid
bied tot cross-selling. Deze sterkte heeft een positieve invloed op de positieve en negatieve externe
issues die van toepassing zijn op Aalberts Industries. Het versterkt bijvoorbeeld de uitbreiding van
het portfolio. Met behulp van cross-selling kan Aalberts Industries op diverse plaatsen wereldwijd
87
haar producten afzetten. Bovendien zorgt het gebruik van cross-selling voor meer omzet wat leidt tot
een sterkere cashflow voor Aalberts Industries. Daarnaast zorgt cross-selling ervoor dat Aalberts
Industries minder afhankelijk is van de volatiliteit van grondstoffen. Doordat Aalberts Industries
wereldwijd gevestigd is, kan zij gebruik maken van alle natuurlijke grondstoffen in de wereld en is zij
niet alleen beperkt tot de voorraden in Europa.
Aalberts Industries heeft weinig directe verkoopindicatoren en geen orderportfolio. Hierdoor heerst
er bij Aalberts Industries onzekerheid over de toekomstige omzet. Dit is de grootste zwakte van de
onderneming. Deze zwakte maakt het voor Aalberts Industries lastiger om aan cross-selling te doen.
De onderneming weet namelijk niet waar er in de toekomst vraag naar haar producten zal ontstaan
en kan daardoor hier niet op inspelen door middel van cross-selling. Ook is Aalberts Industries door
deze zwakte gevoeliger voor concurrentie uit lagelonenlanden. Dit komt doordat er geen
langlopende afspraken zijn met afnemers. Hierdoor kunnen concurrenten uit lagelonenlanden met
goedkopere producten de rol van Aalberts Industries overnemen. Aalberts Industries kan deze
zwakte beheersen door ervoor te kiezen om wel een orderportfolio aan te leggen. Dit kan zij doen
door met vaste afnemers langlopende contracten af te sluiten. Hierdoor is zij in de toekomst
verzekerd van een bepaalde omzet.
7.6 Strategische opties
Nadat de kansen en bedreigingen van de onderneming met behulp van de confrontatiematrix in
beeld zijn gebracht en zijn voorzien van een toelichting, wordt nu overgegaan tot het bepalen van de
strategische opties. Hierbij zijn vier opties mogelijk, namelijk aanvallen, verdedigen, versterken en
turn-around. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)
In de vorige paragraaf is de uitbreiding van het portfolio gedefinieerd als de grootste kans voor
Aalberts Industries. Deze kans is ongevoelig voor de zwaktes die aanwezig zijn binnen de
onderneming. Daarom is het vanzelfsprekend dat Aalberts Industries vol moet inzetten om deze kans
te benutten en dus de aanval moet openen. Aalberts Industries kan dit bereiken door veel te
investeren in het ontwikkelen van haar productportfolio. Momenteel is Aalberts Industries
marktleider en een voorloper in haar sector. Dit heeft zij bereikt met een strategie waarin innovatie
een van de pijlers is. Deze strategie moet zij doorzetten, want hiermee kan de onderneming zich
verzekeren van toekomstige omzet. De onderneming kan haar geografisch portfolio uitbreiden door
te investeren in het penetreren van nieuwe markten. Dit kan mede bereikt worden door het doen
van overnames.
88
Aalberts Industries beschikt dankzij haar vooraanstaande positie in de markt over een sterke
cashflow. Dit helpt haar bij het laag houden van de financiële lasten en geeft haar de middelen die
nodig zijn bij het doen van overnames. Dankzij de succesvolle overnames in het verleden is Aalberts
Industries erin geslaagd haar strategie van cross-selling te optimaliseren. Het is voor Aalberts
Industries belangrijk dat zij haar huidige positie en de daarbij behorende sterke cashflow verdedigt.
Dit leidt er toe dat Aalberts Industries haar huidige strategie kan doorzetten en zich geen zorgen
hoeft te maken over haar liquiditeitsniveau.
Dankzij de succesvolle overnames van Aalberts Industries in het verleden kan zij haar strategie van
cross-selling optimaal toepassen. Aalberts Industries heeft haar wereldwijde marktaandeel
verworven dankzij de korte verkooplijnen die zij heeft met haar groepsmaatschappijen. De
aanvalsstrategie van Aalberts Industries is gericht op de uitbreiding van haar portfolio. Hiermee
wordt deels haar geografische portfolio bedoeld, dus de landen waarin zij haar omzet behaald. Door
middel van succesvolle overnames kan Aalberts Industries dit bereiken. Daarom is het van belang dat
zij haar huidige overnamestrategie versterkt, zodat zij haar cashflow optimaal kan benutten en op die
wijze kan zorgen voor een ontwikkeling van haar portfolio.
7.7 Conclusie
In dit hoofdstuk is een SWOT-analyse voor Aalberts Industries gemaakt. Als eerste stap is de huidige
strategie beschreven. Aalberts Industries richt zich op het ontwikkelen van innovatie producten,
processen en systemen en zet deze wereldwijd af. Dit doet zij onder andere door het overnemen van
andere ondernemingen in dezelfde sector.
Vervolgens zijn de externe issues en sterktes en zwaktes voor Aalberts Industries geformuleerd. In
een confrontatiematrix zijn deze tegenover elkaar gezet. Hieruit is voortgekomen dat het
ontwikkelen van het portfolio de grootste kans voor Aalberts Industries is. Door een optimaal
productportfolio kan Aalberts Industries meer omzetspreiding bereiken en kan zij beter voldoen aan
de behoeftes van afnemers buiten Europa, waardoor het marktaandeel buiten Europa kan groeien.
De grootste bedreiging voor Aalberts Industries is een economische crisis. De omzet van Aalberts
Industries is afhankelijk van de conjunctuur. In tijden van laagconjunctuur zal Aalberts Industries dus
geconfronteerd worden met een omzetdaling. Dit bemoeilijkt eveneens het doen van succesvolle
overnames. Aalberts Industries kan deze bedreiging opvangen door meer te werken met langlopende
contracten met afnemers en het vormen van financiële buffers.
89
Aalberts Industries beschikt over een wereldwijd verkoopnetwerk dat mogelijkheid bied tot crossselling. Dit is de kracht van de onderneming. Hierdoor is zij minder gevoelig voor de volatiliteit in
grondstoffen, omdat zij over de wereldwijde voorraden kan beschikken.
Dat Aalberts Industries weinig directe verkoopindicatoren heeft en niet beschikt over een
orderportfolio, is een zwakte van de onderneming. Dit leidt er toe dat zij gevoeliger is voor de
concurrentie uit lagelonenlanden, omdat er geen contracten worden afgesloten met afnemers. Door
in de toekomst meer gebruik te maken van langlopende contracten kan Aalberts deze zwakte
beheersen.
Aalberts Industries moet kiezen voor een aanvalsstrategie op het gebied van uitbreiding van het
portfolio. Dit zal leiden tot een wereldwijde hogere omzet en bovendien is dit in overeenstemming
met de strategie die Aalberts Industries momenteel toepast. De sterke cashflow waarover Aalberts
Industries beschikt, zal zij willen verdedigen. Deze cashflow heeft geleid tot lage financiële lasten en
heeft het doen van succesvolle overnames mogelijk gemaakt. Door het toepassen van cross-selling
heeft Aalberts Industries haar wereldwijde marktaandeel vergroot. Het toepassen van cross-selling
kon worden bereikt door succesvolle overnames in het verleden. Met behulp van cross-selling kan de
kans van de onderneming – het ontwikkelen van het portfolio – worden gerealiseerd. De
onderneming kan haar producten dan namelijk wereldwijd afzetten.
90
8
Conclusies en aanbevelingen
De laatste stap in de integrale bedrijfsanalyse is het maken van de conclusie met daarbij een
beleggingsadvies. In de conclusie worden de bevindingen uit voorgaande hoofdstukken nogmaals
opgesomd. In het beleggingsadvies wordt een advies gegeven over het aandeel Aalberts Industries.
Dit wordt onderbouwd aan de hand van diverse beleggingskengetallen en de technische analyse.
8.1 Conclusies
Profiel van de onderneming
Aalberts Industries is een beursgenoteerde onderneming die wereldwijd actief is op het gebied van
industrie. De onderneming houdt zich bezig met het ontwikkelen en verkopen van innovatie
producten, systemen en processen. De missie van Aalberts Industries luidt:
“Aalberts Industries richt zich op duurzame, winstgevende groei, zowel autonoom als via
acquisities, en streeft naar een continue versterking van (leidende) marktposities en een
verbetering van de operationele marge. De holding neemt hierbij het initiatief, ondersteund
door het groepsmanagement. De strategie wordt structureel op diverse niveaus binnen de
organisatie besproken en geëvalueerd.”
Uit de missie en de doelstellingen van Aalberts Industries komt naar voren dat de onderneming
streeft naar winstgevende groei. Dit wil zij bereiken door continu te investeren in Research &
Development om zo tot innovatie producten te komen, waarmee zij haar concurrenten een stapje
voor blijft. Aalberts Industries is wereldwijd actief in de segmenten Flow Control en Industrial
Services. Momenteel is Aalberts Industries nog vooral gericht op Europa, maar in de toekomst zal zij
steeds meer op andere werelddelen actief zijn.
De groepsactiviteiten Flow Control en Industrial Services hebben elk hun eigen groepsmanagement
met daaronder lokaal management. Aalberts Industries heeft op het jaareinde van 2012 12.048
werknemers in dienst. Met behulp van een Gedragscode en persoonlijkontwikkelplannen probeert zij
haar werknemers te sturen en te ontwikkelen. De bedrijfscultuur van Aalberts Industries is
ondernemend. Dit komt tot uiting in de innovatiedrang van Aalberts Industries. Aalberts Industries
heeft verschillende stakeholders. De aandeelhouders vinden het belangrijk dat de onderneming
winstgevend blijft. Externe partijen hechten meer waarde aan eerlijkheid, transparantie,
rechtmatigheid en het streven naar een betere wereld.
91
Bedrijfstak
De bevindingen in de bedrijfstakanalyse zijn gebaseerd op de markt van Flow Control. Bij de analyse
is gebruikgemaakt van het vijf krachtenmodel van Porter. Aalberts Industries is marktleider in de
markt van Flow Control en heeft een sterke concurrentiepositie. De onderneming is sterk gericht op
innovatie. Hierdoor kan zij gemakkelijk inspelen op vraag en aanbod van de markt. Dit maakt het
voor de andere spelers in de markt moeilijk om te concurreren met Aalberts Industries, omdat zij
achter de feiten aanlopen.
Voor toetreders op de markt is het moeilijk om de positie van Aalberts Industries over te nemen,
door het hoge vaste kosten niveau in de markt van Flow Control. Hetzelfde geldt voor de afnemers.
Bovendien maakt Aalberts Industries het de concurrentie lastig door een deel van haar producten
rechtstreeks te verkopen aan haar dochterondernemingen. Daarnaast kent de markt van Flow
Control geen substitutiedreiging.
Interne analyse van de onderneming
Uit de fundamentele analyse is gebleken dat de kengetallen van de onderneming tussen 2002 en
2008 overwegend stabiel zijn gebleven. Het jaar 2009 was voor veel kengetallen een dieptepunt bij
Aalberts Industries. Dit valt te verklaren door het dieptepunt in de economische crisis. Na dit jaar
herpakte de onderneming zich en stegen de kengetallen weer naar hun oude niveau. De Altman’s Zscore geeft aan dat Aalberts Industries een financieel gezonde onderneming is.
De Verenigde Staten is de business unit waar Aalberts Industries haar meeste omzet behaald. Dit is
bovendien samen met Duitsland de star van de onderneming. Ook is dit gebleken uit de
bedrijfstaklevenscyclus waarin deze business units zich in de groeifase bevinden. De business units
Frankrijk en Benelux zijn de regio’s waar weinig groei mogelijk is. Dit zijn de cash cows van de
onderneming. Beide bevinden zich nog in de verzadigingsfase, maar de top is bereikt. In de nabije
toekomst zullen deze business units in de neergangsfase terechtkomen, als er niet in wordt
geïnvesteerd.
De koers van het aandeel Aalberts Industries is de laatste jaren aanzienlijk gestegen. Het afgelopen
jaar (2013) bevindt de koers zich in een opgaand trendkanaal. Dit geeft aan dat de koers een stabiel
stijgende lijn heeft. In maart 2014 lag de koers van het aandeel Aalberts Industries rond de € 25.De
RSI index van het aandeel schommelt het laatste jaar (2013) rond de 70. Dit geeft aan dat het
aandeel buiten de stabiele zone dreigt te vallen. Als dit gebeurd hangt een koersdaling in de lucht en
is het een goed moment om het aandeel te verkopen.
92
Risicoprofiel van de onderneming
Aalberts Industries heeft een commercieel risico van 29%. Door gebruik te maken van valutainstrumenten en goederentermijncontracten af te sluiten met afnemers probeert zij dit risico te
beperken. Het bedrijfsrisico is 32%. Om dit te verlagen zou Aalberts Industries een deel van haar
vaste werknemers kunnen vervangen voor uitzendkrachten of met haar werknemers contracten voor
een kortere termijn afsluiten. Aalberts Industries probeert haar leningen zo veel mogelijk af te sluiten
tegen een variabele rente en hanteert een restrictief debiteurenbeleid. Hiermee probeert zij zoveel
mogelijk het financieel risico te beperken. Momenteel bedraagt het financieel risico 34%. Het
totaalrisico is in de afgelopen vijf jaar sterk verbeterd ten opzichte van de afgelopen tien jaar. Het
rendement is toegenomen, terwijl het risico is verlaagd. Dit maakt het aandeel aantrekkelijker voor
beleggers.
Groeimanagement
Om groei te realiseren maakt Aalberts Industries gebruik van veel verschillende groei routes. Aalberts
Industries maakt veel gebruik van autonome groei en groei via acquisities. Het gebruik van groei
vormen brengt verschillende kansen en bedreigingen met zich mee. Bij de toepassing van organische
groei kan de onderneming zelf de beslissingen nemen en komen de opbrengsten volledig aan haar
toe. De bedreiging hiervan is dat eventuele verliezen volledig voor rekening van Aalberts Industries
zijn. Een bedreiging van groei door overnames is dat de kosten in eerste instantie hoog zijn.
Forecasting
Er is een forecast gemaakt voor Aalberts Industries over de jaren 2013 en 2014. Verwacht wordt dat
de omzet in 2014 met 5,8% zal stijgen. In de Verenigde Staten, Duitsland en Oost-Europa wordt een
sterke groei verwacht. In Oost-Europa valt dit te verklaren doordat Aalberts Industries in dit gebied
veel investeert. De externe kosten dalen in percentage van de omzet in 2014 ten opzichte van
eerdere jaren. Dit wordt veroorzaakt doordat Aalberts Industries probeert de trend van ‘meer doen
met minder’ te volgen. De personeelskosten nemen toe. Dit komt doordat er minder werknemers
zijn, maar de kosten per werknemer stijgen door toenemende lonen. Het balanstotaal neemt toe,
doordat een stijging van de omloopsnelheid van het totaal vermogen wordt verwacht. Daarnaast
wordt verwacht dat de solvabiliteit zal stijgen naar 55% in 2014.
De winst van Aalberts Industries zal toenemen. Doordat het aantal uitstaande aandelen en de payout ratio ongeveer gelijk zullen blijven, ontstaat er een hoger dividend per aandeel. Dit is een positief
signaal voor beleggers en maakt het aandeel Aalberts Industries aantrekkelijker. Dit zal ervoor zorgen
dat de vraag naar het aandeel zal stijgen. Hierdoor zal de koers stijgen van € 20,20 in 2013 naar €
25,50 in 2014.
93
SWOT-analyse
Uit de SWOT-analyse is gebleken dat de uitbreiding van het marktportfolio de grootste kans is voor
Aalberts Industries. Door uitbreiding van haar portfolio kan Aalberts Industries beter voldoen aan de
verschillende behoeften van haar afnemers. Dit leidt tot meer omzetspreiding. Een economische
crisis is de grootste bedreiging voor de onderneming. De omzet van Aalberts Industries is afhankelijk
van de conjunctuur.
Op basis van de resultaten uit de confrontatiematrix is gekozen voor een aanvalsstrategie bij de
uitbreiding van haar marktportfolio. Aalberts Industries beschikt over een sterke cashflow. Het doel
van de onderneming zal zijn om deze in de toekomst te verdedigen. De succesvolle strategie van
cross-selling zal Aalberts Industries willen versterken, omdat dit zal leiden tot een vergroting van haar
marktaandeel.
8.2 Beleggingsadvies
In deze paragraaf wordt een beleggingsadvies voor het aandeel Aalberts Industries geformuleerd. Dit
wordt gedaan op basis van verschillende cijfers. Er wordt gebruik gemaakt van
beleggingskengetallen, rendement/risico en de resultaten uit de technische analyse van hoofdstuk 3
paragraaf 4.
In figuur 8.1 zijn diverse beleggingskengetallen voor Aalberts Industries opgenomen.
Tabel 8.1: Beleggingskengetallen
Kengetal
2010
2011
Koers einde boekjaar
15,77 12,98
Koers/winst verhouding
16,1
10,6
Winst/koers in %
6,2
9,4
Winst per aandeel in €
0,98
1,22
Dividendrendement in % 1,8
2,6
Pay-out ratio in %
28,6
27,9
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
2012
2013
2014
15,7
12,7
7,9
1,24
2,2
28,2
20,2
14
7,2
1,45
2,0
28,1
25,5
15,7
6,4
1,63
1,8
28,3
De koers/winst verhouding geeft weer hoeveel keer de winst per aandeel wordt betaald door de
aandeelhouder. De belegger ziet het liefst een zo laag mogelijke koers/winst verhouding. Bij Aalberts
Industries stijgt dit kengetal, dit is een negatieve ontwikkeling voor beleggers. De winst/koers in
procenten geeft aan hoeveel de winst per aandeel in percentage van de koers bedraagt. Een
belegger ziet het liefst een hoog percentage. In tabel 8.1 is te zien dat dit kengetal bij Aalberts
Industries daalt in de laatste paar jaar.
94
De winst per aandeel vertoont bij Aalberts Industries een stijgende lijn. Dit is een goed teken voor
beleggers, omdat hieruit blijkt dat de onderneming meer winst heeft te verdelen over haar
aandeelhouders.
Beleggers zien het liefst een zo hoog mogelijk dividendrendement. Dit wordt berekend door het
dividend te delen door de koers. Bij Aalberts Industries daalt het dividendrendement de laatste jaren.
Dit zal beleggers niet stimuleren om het aandeel op te nemen in hun portefeuille.
De pay-out ratio wordt berekend door het dividend per aandeel te delen door de winst per aandeel.
Bij Aalberts Industries laat de pay-out ratio een stabiel verloop zien. Dit is aantrekkelijk voor
beleggers, omdat zij zekerheid hebben over de dividenduitkeringen.
Figuur 8.1: Risico/ rendement
Aalberts risico/rendement
rendement (gem. w/k)
8,1
8,0
7,9
7,8
7,7
7,6
7,5
7,4
7,3
0,00
0,05
0,10
0,15
2010-2014
0,20
2005-2014
0,25
0,30
0,35
risico (vc[REV])
(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)
In figuur 8.1 is de verhouding risico/rendement weergeven voor Aalberts Industries. Hieruit komt
naar voren dat het risico over de afgelopen vijf jaar (2010-2014) verkleind is ten opzichte van de
afgelopen tien jaar (2005-2014). Dit is een positief signaal voor beleggers die zekerheid willen in hun
portefeuille. Echter is hiermee het rendement omlaag gegaan. Het rendement wordt weergeven met
de gemiddelde winst/koers. Het rendement over de afgelopen tien jaar was ongeveer 8%. Gezien
over de afgelopen vijf jaar daalt het rendement naar 7,4%. Voor beleggers die meer risico durven te
nemen om zo een hoger rendement te realiseren, is het minder aantrekkelijk geworden om te
beleggen in aandelen Aalberts Industries. Deze ontwikkelingen zullen nauwelijks invloed hebben op
de koers. Enerzijds stijgt de vraag, omdat het risico wordt verkleind. Anderzijds daalt de vraag, omdat
het rendement daalt.
95
Figuur 8.2: Trendkanaal en RSI
(Trivano)
Figuur 8.2 geeft de koers van het aandeel Aalberts Industries weer voor de periode mei 2011 t/m
maart 2014. In de figuur is te zien dat het aandeel zich momenteel in een opgaand trendkanaal
begeeft. Op korte termijn zal het aandeel doorgroeien in het trendkanaal. Dit betekend dat op korte
termijn een blijvende stijging van de koers wordt verwacht. Onderin de figuur is de RSI index te zien.
De zone 30-70 is de veilige zone. Vanaf januari 2013 schommelt het aandeel rond de 70, wat
betekend dat de onzekerheid toeneemt. Als de RSI index boven de 70 uit gaat komen, geeft dit een
signaal om het aandeel van de hand te doen.
De lijn van het korte gemiddelde (10 dagen) bevindt zich boven de lijn van het lange gemiddelde (50
dagen). Dit geeft aan dat het aandeel zich in een golden cross bevindt. Een golden cross wordt gezien
als positief en geeft een koopsignaal.
Korte termijn advies:
Het advies op de korte termijn is voor de komende 6 maanden en is gebaseerd op de resultaten uit
de technische analyse. Op korte termijn wordt een HOLD advies gegeven. De koers van het aandeel
kan doorgroeien in het huidige trendkanaal, maar kan gezien de RSI index ook lichtelijk dalen. Op dit
moment instappen is onverstandig, omdat op korte termijn de stijging niet groot zal zijn.
Lange termijn advies:
Voor de komende twee jaar zal een lange termijn advies worden gegeven. De omzet en winst van
Aalberts Industries zal in 2014 gaan stijgen. De verwachting is echter dat de koers van het aandeel
niet verder meer zal stijgen, waardoor de beleggingskengetallen niet positiever zullen worden.
Vandaar dat op lange termijn een SELL advies wordt afgegeven. De koers/winst verhouding stijgt de
komende jaren. Dit is een negatieve ontwikkeling voor beleggers. Bovendien daalt het
dividendrendement, waardoor beleggen in het aandeel Aalberts Industries minder aantrekkelijk
wordt. Ook is uit de verhouding risico/rendement gebleken dat het rendement gaat dalen. Dit
spreekt risicovolle beleggers niet aan, waardoor zij het aandeel zullen verkopen.
96
Bibliografie
Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl. Opgeroepen op februari 6, 2014, van http://www.aalberts.nl/nl
Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl/communicatie. Opgeroepen op februari 6, 2014, van
http://www.aalberts.nl/nl/verantwoord_ondernemen/communicatie
Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl/organistatiestructuur. Opgeroepen op februari 6, 2014, van
http://www.aalberts.nl/nl/about_us/organisatiestructuur
Aalberts Industries N.V. (2013). Jaarverslag 2012. Langbroek: Lenoirschuring.
Aalberts Industries N.V. (2014). Jaarverslag 2013. Langbroek: Lenoirschuring.
Campbell. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van
http://12manage.com/methods_campbell_ashridge_mission_model_nl.html
company.info. (sd). Opgeroepen op feburari 12, 2014, van https://company.info/
Danklof, L. (2007). Integrale bedrijfsanalyse Unilever. Haarlem: Hogeschool InHolland.
Feld, R., de Graaf, J., & Stam, D. (2014, april 24). Excel analyse model Forecast. Alkmaar.
KBC Securities NV. (2013). Aalberts Industries: Trying to gain volume while losing weight. Brussel: KBC
Securities.
Lewin, K. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van
http://12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis_nl.html
Marcus, J., & Van Dam, N. (2012). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management.
Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.
McKinsey. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van
http://12manage.com/methods_7S_nl.html
P. de Boer, M. B. (2011). Basisboek bedrijfseconomie. Houten: Noordhoff Uitgevers B.V.
Schilstra, D. H. (2010). Excel Analyse Model. Noordhoff Uitgevers.
Schilstra, D. H. (2010). Integrale bedrijfsanalyse. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Trivano. (sd). Opgeroepen op maart 13, 2014, van trivano.com:
http://www.trivano.com/aandeel/aalberts.319.grafiek
97

LRK nummers gastouders Naam LRK nummer Aalberts, S

Uittreksel Handelsregister Kamer van Koophandel

Biografie René Slootweg Vanderlande Industries

HX 3000 C

Namens ons allen van harte welkom!

RÖFIX OPTIFLEX 2K Kleef -en wapeningsmortel, uit twee

Het Jaarverslag 2013 staat online op www.sioen.com

Financiën 23 oktober 2014 - Vereniging Friese Gemeenten

uitsluitingenlijst aegon nederland

Mitsubishi Plafondmodel