Evelyn Günther van Günther + Van Grinsven Executive Search

Bij Evelyn
aan tafel
Evelyn Günther van Günther + Van Grinsven Executive Search
interviewt senior managers uit de branche over ‘leiderschap’.
Deze maand Patrick Reekmans, algemeen directeur Zuivelhoeve.
Door: Evelyn Günther Foto’s: Jan Willem Houweling
Ik weet dat jij al jaren aanhanger van Steven Covey bent. Welke van zijn acht principes zijn voor
jou in de praktijk het waardevolst gebleken?
Ik heb Coveys boeken over leiderschap meerdere
keren gelezen. Eigenlijk zijn alle acht principes van
belang voor een leider van een organisatie. Zijn
ideeën zijn een uitstekende en samenhangende
formulering van wat ik zelf al vond en ik omarm
ze iedere dag eigenlijk als vanzelf. Een die er voor
mij op dit ogenblik uitspringt, is: ‘begin bij het
einde’. Dat houdt in: welk doel wil je bereiken? Het
gaat dan niet alleen over de langetermijndoelstellingen, maar ook over de dagelijkse zaken. Wat wil
je met een gesprek bereiken, hoe wil je overkomen? Ik breng dit ook op mijn mensen over.
Je komt nogal bescheiden over. Past dat wel bij
een leider?
Het hangt ervan af wat je met bescheidenheid
bedoelt. Als bescheidenheid zelfrelativering en
nederigheid betekent, niet te hoog van de toren
blazen of met iets te koop lopen (Reekmans is
FoodManager van het Jaar, in 2010, red.) ook al
ben ik er erg trots op, dan ben ik bescheiden. Als
met bescheidenheid klein denken bedoeld wordt,
dan ben ik zeker niet bescheiden.
Wat heb je als leider van Zuivelhoeve tot nu toe
gedaan?
Ik ben nog maar anderhalf jaar bij Zuivelhoeve.
Dat is dus relatief kort, maar toch genoeg om
mijn bedrijf echt te zien openbloeien, te transformeren van een lokale zuivelspeler naar een
nichespecialist. Het ging er me als leider om
dat mijn medewerkers en de organisatie bewust
werden van het enorme aanwezige potentieel en
de innerlijke kracht. Dat we samen aan duurzame
groei gingen werken, iets wat niet vanzelfsprekend
is. En dat wij overtuigd waren dat we die groei enkel konden realiseren door anders te gaan denken
en handelen.
Mijn mensen hebben aan mij moeten wennen,
dat hebben ze me zelf gezegd. En daar ben ik me
ook bewust van. Ik breng hen door hoge doelen te
stellen nog geregeld uit hun ‘comfort zone’. Maar
ik merk nu dat zij anders zijn gaan denken en
handelen en aan die groei werken.
Heb je bij het leiden van een grote organisatie
andere talenten moeten aanspreken dan bij deze
kleinere organisatie?
De schaal van de organisatie en de operatie van
mijn vorige bedrijf (FrieslandCampina, red.)
verschillen uiteraard sterk van Zuivelhoeve. Maar
in essentie is er niet zo veel verschil in de talenten
die je daarvoor moet gebruiken. Het zit hem niet
in het ‘wat’, maar in het ‘hoe’. In beide organisaties
gaat het om mensen motiveren en inspireren, over
goed communiceren en verbinden. Bij Zuivelhoeve doe ik dat op een andere, veelal persoonlijke
manier, omdat ik iedereen ken. Bovendien heb ik
veel meer contact en interactie met de organisatie.
In een grote organisatie is dat praktisch niet mogelijk. Daar communiceer je met de gehele organisatie veel meer door ‘townhall meetings’ en via mail.
Bovendien is het in een grote organisatie cruciaal
om te weten hoe het spel gespeeld wordt. Je moet
zeer goed de ‘mores’ van het bedrijf begrijpen.
Het interne netwerk is bijzonder belangrijk. In
een kleiner bedrijf moet je juist meer je externe
netwerkkwaliteiten aanspreken. Ik hecht veel
belang aan netwerken, zowel extern als intern. Het
is belangrijk om mensen te spreken, elkaar in de
ogen te kijken.
38
FoodPersonality februari 2014
38-39 Evelyn 38
07-02-2014 16:18:57
Hoe groot is het eigenbelang van leiders bij
beslissingen?
In de eerste plaats moet een leider beslissingen
nemen die voor het bedrijf goed zijn. Goede
besluiten voor het bedrijf zijn doorgaans ook
goede besluiten voor de leider. Floreert het
bedrijf, dan floreert de leider ook.
Als leider van een organisatie ben je volgens mij
bovengemiddeld egocentrisch en gevoelig voor
eigenbelang. Eigenbelang heeft zeker een functie. Het is als adrenaline. Het is medesturend en
drijft je voort. De vraag is hoe hoog dit eigenbelang mag zijn voordat het ongezond wordt.
Het is zoals zo veel in het leven: alles met mate.
Als dat eigenbelang gelijk staat aan hebzucht en
een leider besluiten neemt die voor het bedrijf
verkeerd zijn, dan is de grens overschreden.
Daar hebben we onder andere in de banksector
wel voorbeelden van gezien.
Je hebt de grootste recente fusie in de Nederlandse foodbranche geleid. Wat maakte je mee
tijdens dat proces?
Het was een grote fusie in het thuisland van de
nieuwe organisatie. Het afbreukrisico, de belangen, maar ook de onzekerheid waren bijzonder
groot. Dan is het meteen ook een uitdaging
van jewelste. Daar komt bij dat ik op meerdere
borden tegelijkertijd moest schaken: een nieuw
management team vormen en een nieuwe organisatie in de Benelux inrichten waren de meest
tastbare aspecten daarvan. Eén echt team, één
organisatie, één cultuur creëren was de moeilijkste opgave. Maar ook in de markt diende het
nodige gedaan te worden, want de winkel moest
tijdens de verbouwing wel openblijven.
Uiteraard doe je dat niet alleen en bouw je een
team om je heen. Ik heb daar veel energie in
gestoken. Het was niet altijd even makkelijk.
Dat kwam vooral omdat ik iedereen mee wilde
krijgen. Ik was elke dag bewust zo snel mogelijk
dat eenheidsgevoel aan het creëren. Besef dat
op 31 december 2008 de twee bedrijven nog
elkaars concurrent waren en de dag erna elkaars
vrienden. Ik heb in het hele proces veel energie
gestoken. Het is een eenmalige ervaring geweest.
Dit maak ik wellicht in die omvang niet meer
mee.
Wat had je achteraf beter anders kunnen doen?
Ik ben over het algemeen tevreden met het
resultaat. Met het nodige ‘trek- en duwwerk’ is
de overgang van twee bedrijven – het waren drie
werkmaatschappijen die moesten fuseren – naar
één bedrijf eigenlijk zonder al te veel problemen
verlopen. Wat ik al zei: mensen hebben daar
hard aan gewerkt.
Achteraf gezien heb ik echter bepaalde discussies
te lang door laten gaan. Ik wilde iedereen erbij
betrekken en erbij houden. Ik had directiever
moeten zijn, met mijn vuist op tafel moeten
slaan en zeggen: ‘Nu geen discussie meer, we
gaan het zo doen.’ Het kostte dus soms te veel
tijd om het onderling met elkaar eens te worden
en snelheid te maken.
En nu, bij Zuivelhoeve?
Ik ben nog steeds even gretig om te scoren en te
winnen. Het voordeel van Zuivelhoeve is dat ik
echt 20% van mijn tijd met de toekomst van het
bedrijf bezig ben. Dat verbetert de kwaliteit van
mijn werk. Tot anderhalf jaar geleden beheerste
de e-mail mijn dagplanning. Dat was inherent
aan de bedrijfscultuur, de grootte en de complexiteit van de organisatie waarin ik opereerde. Ik heb
daar met andere collega’s uit de branche vaker
over gesproken en dan komt naar voren dat grote
bedrijven daarin eigenlijk niet veel van elkaar
verschillen. In een kleiner bedrijf is dat anders.
De offers die je gebracht hebt, waren die het
waard?
Ik heb een hele mooie carrière kunnen opbouwen. En ik bouw er nog steeds aan. Mijn gezin
heeft me wel moeten missen. Maar dat ging altijd
in goed overleg.
Ik werk al 17 jaar in Nederland en ben eigenlijk
door de week niet thuis. De offers zijn het enkel
waard geweest omdat mijn gezin het mij ook
toegestaan heeft dat ik die carrière heb kunnen
uitbouwen. Zonder die instemming zou dit nooit
werkbaar geweest zijn. Ik heb gelukkig een vrouw
die zeer zelfstandig is, ook haar eigen carrière
opgebouwd heeft en tegelijkertijd de zaken thuis
perfect organiseert. Dat heeft mij enorm veel rust
gegeven.
In de weekenden is het voor ons steeds ‘quality
time’. Uitwaaien aan zee, golfen, samen met mijn
vrouw, onze drie jongens en met vrienden, dat is
genieten. En wat de jongens betreft, dat zijn intussen mannen geworden die uitstekend op eigen
benen kunnen staan. ■
‘Ik had directiever moeten zijn,
met mijn vuist op tafel moeten slaan’
39
FoodPersonality februari 2014
38-39 Evelyn 39
07-02-2014 16:19:05

Download Report