Bijlage 1 Beheer van de Wmo

beheer van
de wmo
dongemond gemeenten
verslag workshops
juli 2014
eyeon
1
2
beheer van de wmo
inhoud
inleiding
4
kritieke succesfactor aanpak
5
strategische doelstellingen
6
kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren
8
strategische doelstelling 1
8
strategische doelstelling 2
9
strategische doelstelling 3
10
strategische doelstelling 4
11
wmo cockpit
12
kpi dashboard
15
stappenplan voor implementatie
16
bijlage: zelfredzaamheid-matrix
17
informatie19
eyeon
3
inleiding
Vanaf januari 2015 wordt de gemeente verantwoordelijk voor het
uitvoeren van een groter aantal zorgtaken voor haar inwoners.
Voorzieningen die nu nog onder de AWBZ vallen, worden vanaf
die datum beschikbaar gesteld vanuit de Wmo.
Gemeenten staan dichter bij de zorgvraag en zijn daardoor beter
in staat maatwerk te leveren. Dit is goed voor de cliënten en
biedt de mogelijkheid tot een integrale benadering van de zorg
en het inzetten van lokale collectieve voorzieningen, die mogelijk
effectiever en efficiënter zijn.
De Wmo 2015 maakt deel uit van de hervormingen in de zorg.
Doel van deze hervormingen is het bieden van een kwalitatief
betere zorg tegen lagere kosten. Hierdoor nemen zowel de
verantwoordelijkheden als de budgetten van de Wmo binnen de
gemeente fors toe. Dit verplicht, zowel vanuit zorg voor kwaliteit
als vanuit financieel belang, tot een zeer zorgvuldig beheer.
Uiteindelijk moeten gemeenten in staat zijn de kosten van de
zorg van jaar tot jaar te beperken, zonder dat dit leidt tot een
verlaging van de kwaliteit.
De zes Dongemond gemeenten hebben dit onderkend en hebben
ter voorbereiding op de uitbreiding van de taken gezamenlijk een
beheermodel voor de Wmo ontwikkeld. Doel van dit beheermodel
is het effectief aansturen van de uitvoering van de Wmo in de
eigen gemeente, gericht op integrale sturing van alle kritische
succesfactoren.
EyeOn heeft de uitwerking van het model in vijf workshops
begeleid. Dit verslag geeft een samenvatting van de belangrijkste
resultaten van deze workshops.
Samenstelling van de Werkgroep Beheer:
• Gerrie Bouman, gemeente Geertruidenberg (voorzitter)
• Janneke Gaakeer, gemeente Oosterhout
• Koen Storm, gemeente Oosterhout
• Matthijs Gardeniers, Loket Altena (gemeenten
Werkendam en Woudrichem)
• Gijs van Riet, Loket Altena (gemeenten Werkendam en
Woudrichem)
• Judith Schoenmakers, gemeente Drimmelen
• Begeleiding vanuit EyeOn: Jochem Westeneng en
Andries Mulder
4
beheer van de wmo
kritieke succesfactor aanpak
In de eerste workshops met de Werkgroep Beheer zijn de
strategische doelstellingen, kritieke succesfactoren en prestatieindicatoren bepaald voor de beheeraspecten van de Wmo. Hierbij
heeft de werkgroep, onder begeleiding van EyeOn, de ‘kritieke
succesfactor aanpak’ gevolgd en uitgegaan van het onderstaande
stappenplan.
Stap 1: Begrijpen
van strategie en
strategische
doelstellingen
• Strategische doelstellingen zijn lange termijndoelen voor de organisatie en
geven richting en kader aan het handelen.
Stap 2: Definitie
van kritieke
succesfactoren
• De kritieke succesfactoren geven aan wat er écht moet gebeuren, willen de
strategische doelstellingen gehaald worden. Dit is de tussenstap om het ‘wat’
te vertalen in het ‘hoe’: hoe gaan we die strategische doelstellingen halen?
• Elke strategische doelstelling wordt ondersteund door één of meer kritieke
succesfactoren.
Stap 3:
Definiëren van
prestatieindicatoren
• Prestatie-indicatoren (KPI's) meten in hoeverre aan de kritieke succesfactoren is
voldaan.
• KPI’s meten bovendien in hoeverre de strategische doelstellingen bereikt wordt.
• Prestatie-indicatoren zijn genormeerd.
eyeon
5
strategische doelstellingen
Het beheer van de Wmo in de Dongemond gemeenten richt zich
op het gelijktijdig realiseren van vier strategische doelstellingen.
3. De gemeente biedt haar inwoners Wmo-voorzieningen
op het gewenste kwaliteitsniveau, tegen een zo scherp
mogelijke prijs en zo regelarm mogelijk.
1. Alle inwoners van de gemeente zijn zelfredzaam.
Met de Wmo wil de gemeente er voor zorgen dat alle inwoners
voldoende zelfredzaam zijn. Om dit te beoordelen moet ‘de mate
van zelfredzaamheid’ objectief vast te stellen zijn. De Dongemond
gemeenten maken hiervoor gebruik van de Zelfredzaamheidmatrix van GGD Amsterdam, ontwikkeld door Lauriks e.a. (zie
afbeelding in de bijlage).
De gemeenteraad stelt in het Wmo beleidsplan het gewenste
niveau van zelfredzaamheid vast. De Raad kan besluiten dat
de inwoners zodanig ondersteund worden dat zij volledig
zelfredzaamheid zijn, niveau 5 in de Zelfredzaamheid-matrix.
Daar staan uiteraard hogere kosten tegenover dan een voldoende
niveau van zelfredzaamheid, dat ligt bij niveau 4.
2. De Wmo wordt rechtmatige uitgevoerd, waarbij zowel
de processen als de geboden zorg voldoen aan de daarvoor
gestelde kwaliteitseisen.
De Wmo moet uiteraard aantoonbaar rechtmatig worden
uitgevoerd. De werkprocessen en verslaglegging moeten goed
functioneren en aantoonbaar op orde zijn. Bovendien moet de
kwaliteit van dienstverlening en de kwaliteit van de geleverde
zorg gewaarborgd zijn.
De kwaliteit van dienstverlening is vastgesteld in het
gemeentelijk beleid. De kwaliteit van zorg is vastgesteld in
externe kwaliteitsstandaarden. Deze kunnen verschillen per
zorgaanbieder, afhankelijk van bijvoorbeeld de organisatiegrootte.
De rechtmatigheid en interne proceskwaliteit worden geborgd
door interne- en accountants- controles.
Binnen de Wmo is
het uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek, waarmee
middels een steekproef de tevredenheid op een onafhankelijke
wijze wordt vastgesteld, verplicht. De kwaliteit van de door
de geleverde zorg wordt gewaarborgd door middel van de
inkoopcontracten en kwaliteitsrapportages.
Terwijl aan de bovenstaande doelstellingen wordt voldaan, is het
voor de gemeente van belang de Wmo zo doelmatig en regelarm
uit te voeren. Dit kan onder andere bereikt worden door flexibel
en creatief te kijken naar het aanbod van voorzieningen. Integraal
betekent in samenhang met andere leefgebieden en rekening
houdend met Jeugd en participatie (werk).
Een expliciet door de Dongemond-gemeenten geuite doelstelling
is ondersteuning ‘zo laag mogelijk in de piramide’ te bieden. Deze
term refereert aan de piramide zoals omschreven in de notitie
“Samen vormgeven aan begeleiding in de Dongemond-gemeenten:
uitgangspunten en doelstellingen Transitie AWBZ-Wmo” van 19
juni 2013. Zie de afbeelding hieronder.
Maatwerk
Algemene
voorzieningen
Sociale
netwerk
Eigen kracht
Uit de notitie: “Bij de kanteling gaat het om het vinden van
oplossingen ‘lager in de piramide’. Is het mogelijk de eigen kracht
meer aan te spreken? Wat kan het sociaal netwerk doen en van
welke algemene voorzieningen kan iemand gebruik maken? Is
het dan nog nodig collectieve of individuele voorzieningen in
te zetten? Let op: de ondersteuningsbehoefte van mensen kan
fluctueren in de tijd. Dat betekent: inzetten op het vergroten
van eigen kracht en inzet van het sociaal netwerk (lager in de
piramide) als dat kan, maar zorgen dat individuele voorzieningen
als ‘vangnet’ beschikbaar blijven voor de momenten dat het moet.
En we werken bij voorkeur preventief; dat wil zeggen zo vroeg
mogelijk op zoek naar oplossingen.”
Deze benadering gaat uit van de eigen kracht, en zorgt tegelijkertijd
voor een doelmatige besteding van de middelen.
6
beheer van de wmo
strategische doelstellingen
4. De Wmo wordt uitgevoerd binnen het door de
gemeenteraad vastgestelde budget.
De overheid stelt zich ten doel de zorg op het gewenste
kwaliteitsnivo tegen zo laag mogelijke kosten beschikbaar te
stellen. De gemeenteraad stelt, als onderdeel van de reguliere
begrotingscyclus, de hoogte van het voor de uitvoering van de
Wmo beschikbare budget vast.
Dit budget geldt als plafond voor de werkelijke bestedingen.
Voor de uitvoering van de Wmo binnen dit budget is inzicht in
zowel de huidige kosten als de ontwikkeling van de kosten in de
(nabije) toekomst van cruciaal belang. Dit laatste is nodig om in
geval van dreigende overschrijdingen tijdig bij te kunnen sturen.
Door uitvoeringsmaatregelen te nemen, het beleid bij te stellen
of de raad te vragen het budget te verruimen.
eyeon
7
kritieke succesfactoren en
prestatie-indicatoren
Kritieke succesfactoren zijn die factoren die bepalend zijn voor
het behalen van de strategische doelstelling. Elke strategische
doelstelling, als geformuleerd in het vorige hoofdstuk, kent één
of meerdere kritieke succesfactoren.
Prestatie-indicatoren (KPI’s) meten in hoeverre aan deze kritieke
succesfactoren is voldaan. Middels deze KPI’s kan dus vastgesteld
worden in hoeverre de organisatie zijn strategische doelstellingen
behaalt. Bij elke prestatie-indicator hoort een norm. Voldoet de
indicator niet aan de norm, dan is dat reden tot het nemen van
actie.
Achter elke prestatie-indicator is aangegeven welke
gegevensbronnen benodigd zijn voor het verzamelen van de
informatie om de prestatie-indicator te berekenen.
Strategische doelstelling
Kritieke
succesfactor
KPI rechtstreeks
gekoppeld aan
doelstelling
Gegevensbron
KPI voor
kritieke
succesfactor
Gegevensbron
strategische doelstelling 1
1.1 Zelfredzaamheid inwoners
Een periodiek onderzoek naar het deel van de inwoners dat
zelfredzaam is, meet de eerste doelstelling rechtstreeks. Een
onderzoek op inwonerniveau onder een representatief deel van
de inwoners naar de zelfredzaamheid, geeft een goed beeld van de
mate van zelfredzaamheid. Zoals bij alle KPI’s, bepaalt een norm
wat een voldoende niveau van zelfredzaam is, en welk percentage
van de inwoners op dit niveau moet zitten.
1.2 Inzicht in doelgroep en hun behoeften
Om alle inwoners voldoende zelfredzaam te kunnen laten zijn, is
het van belang geen mensen en behoeften over het hoofd te zien.
Er zouden dan inwoners kunnen zijn die onvoldoende zelfredzaam
zijn en dus wel behoefte hebben aan ondersteuning vanuit de
Wmo, maar die de weg naar de gemeente niet kunnen vinden.
Het is echter onmogelijk en onwenselijk om op individueel niveau
van alle inwoners te weten waar hun ondersteuningsbehoefte
ligt. Wel kan de gemeente, met behulp van analyses van de
bevolkingssamenstelling vanuit GBA en landelijke gegevens
en vanuit de eigen Wmo-historie, een beeld krijgen van de
veronderstelde of verwachte ondersteuningsbehoeften in de
eigen gemeente.
Dit kan gemeten worden met de KPI ‘verwachte aantal meldingen’.
Strikt genomen is het verwachte aantal meldingen geen indicator
die meet of er inzicht is in de doelgroep en hun behoeften, maar
meet de indicator de resultante van het inzicht. Toch kan vanuit
de (op te bouwen) trend in het verwachte aantal meldingen een
beeld gevormd worden of de behoeften vanuit de doelgroep
voldoende in kaart gebracht zijn. Dat beeld kan nog worden
1. Alle inwoners van de gemeente zijn zelfredzaam
Percentage van de inwoners
dat zelfredzaam is
Onderzoek zelfredzaamheid
op inwonerniveau
Gebiedsanalyse eigen
gemeente
Inzicht in doelgroep
en hun behoefte
Verwachte aantal meldingen
Landelijke doelgroep analyse
/ Prevalentie
Historie eigen Wmo i.r.t.
bevolkingsopbouw
8
Toegankelijk zijn
voor doelgroep
Ratio van aantal meldingen t.o.v.
verwachte aantal meldingen
Goede objectieve
intake
Percentage beoordeelde intakes dat
voldoet aan vastgestelde methodiek
Voldoende divers aanbod
van ondersteuning
Percentage ondersteuningsvragen uit
intakes dat niet met een passend
aanbod beantwoord kan worden en
zodoende in casuïstiekoverleg komt
Registratie van
meldingen
Protocol
methodiek
Gegevens
steekproeven
Besproken intakes
in casuïstiekoverleg
beheer van de wmo
kritieke succesfactoren en
prestatie-indicatoren
versterkt door steeds achteraf het verwachte aantal meldingen
voor een bepaalde periode te vergelijken met het daadwerkelijk
geregistreerde aantal meldingen. Deze vergelijking geeft een
beeld van de ‘accuraatheid van voorspellen’.
1.3 Toegankelijk zijn voor de doelgroep
Om de inwoners te kunnen helpen in hun zelfredzaamheid, moet
de gemeente toegankelijk zijn voor haar inwoners. Wanneer
een inwoner een ondersteuningsbehoefte bij de gemeente uit,
wordt daarvan altijd een melding gemaakt. Het aantal meldingen
dat binnenkomt, vergeleken met het aantal meldingen dat de
gemeente verwacht had (KPI 1.2), zegt dan iets over de mate van
toegankelijkheid.
Wanneer het aantal meldingen achterblijft bij het verwachte
aantal meldingen, kan dat betekenen dat er wel behoefte is aan
ondersteuning maar dat de gemeente daarvoor niet gevonden
of bereikt kan worden. Het zou ook kunnen betekenen dat het
verwachte aantal meldingen te hoog is ingeschat en het inzicht in
doelgroep en hun behoeften (1.2) dus onvoldoende is.
Welke hulpvragen precies moet worden aangemerkt als melding,
staat of wordt opgenomen in de gemeentelijke verordening.
1.4 Goede objectieve intake
Om te bepalen in welke mate en in welke domeinen er onvoldoende
zelfredzaamheid is, is een goede intake nodig. De gemeenten
hebben een consistente en objectieve methodiek ontwikkeld
voor het doen van een intake. De Zelfredzaamheid-matrix maakt
hier onderdeel van uit. Wanneer deze methodiek gevolgd wordt,
verloopt de intake altijd op eenzelfde wijze. Voor de uitkomst
maakt het dan niet uit wie de intake heeft afgenomen.
Om te meten of de intake volgens deze methodiek verloopt,
kunnen steekproeven genomen worden op het proces en op
de rapportage. Dat kan een intercollegiale toetsing zijn, het
beoordelen van een aantal rapportages of het meekijken tijdens
een intake. Uiteindelijk moet het percentage van de beoordeelde
intakes dat voldoet aan de vastgestelde methodiek, hoger of gelijk
zijn aan de daarvoor op te stellen norm.
1.5 Voldoende divers aanbod van ondersteuning
Wanneer met de intake de ondersteuningsbehoeften zijn bepaald,
dan moeten er ook genoeg opties zijn om deze behoefte in te
kunnen vullen. Dit aanbod moet breed geïnterpreteerd worden:
ook niet-professionele ondersteuning hoort daarbij. Zo moeten
er bijvoorbeeld voldoende vrijwilligers en mantelzorgers zijn,
maar ook ondersteuning om de cliënt te leren meer zelf te kunnen
ondervangen. Een voldoende aanbod aan algemene en collectieve
voorzieningen en contracten die ruim genoeg zijn om aan alle
ondersteuningsvragen een oplossing te bieden. Kort gezegd
komt deze indicator erop neer hoe vaak de gemeente, vanuit al
het beschikbare aanbod, geen passend antwoord heeft op een
ondersteuningsbehoefte die in een intake is geïdentificeerd. Dat
kan worden gemeten met het aantal intakes dat besproken wordt
in het casuïstiekoverleg. Hier moeten alle intakes die niet direct
passend beantwoord kunnen worden, besproken worden.
Of de geboden oplossing ook van voldoende kwaliteit is en of
deze zo laag mogelijk in de piramide is, is bij deze indicator niet
aan de orde. Dat wordt gemeten met andere indicatoren.
strategische doelstelling 2
2.1 Goed functionerende en beschreven processen en
verslaglegging
Met deze kritieke succesfactor wordt bedoeld dat de interne
(gemeentelijke) werkprocessen en de verslaglegging zowel
rechtmatig als kwalitatief goed worden uitgevoerd. Dit zegt dus
2. De Wmo wordt rechtmatige uitgevoerd, waarbij zowel de processen als de geboden zorg
voldoen aan de daarvoor gestelde kwaliteitseisen.
Goed functionerende en
beschreven processen &
verslaglegging
Goed
contractbeheer
eyeon
Aantal bevindingen, openstaande
punten en aanbevelingen op processen
door de accountant, per jaar
Score aantal bevinden /
aanbevelingen
Score kwaliteitsbeoordeling op
processen en verslaglegging door
Interne Controle, per kwartaal
Score IC, verbijzonderde
controle rechtmatigheid,
aanbev./conclusies
Aantal gegronde klachten
en bezwaren
Gegevens &
aantallen
Doorlooptijd
proces
Data uit
COGNOS IBM
Score
klanttevredenheidsonderzoek
Data uit
onderzoek
Aantal topics (geconstateerde
afwijkingen op contractafspraken)
Afwijking in de gestelde
topics (stoplicht)
9
kritieke succesfactoren en
prestatie-indicatoren
nog niets over de kwaliteit van geleverde zorg, maar wel over alle
ondersteunende en voorwaardenscheppende processen. Denk
bijvoorbeeld aan het uitvoeren van de intake en het toewijzen
van zorg. Om de kwaliteit en rechtmatigheid van deze processen
te meten, zijn vijf prestatie-indicatoren opgesteld.
2.1.1Ieder jaar voert de accountant een controle uit op de
gemeentelijke werkprocessen. Daarbij kijkt de accountant of
de processen rechtmatig verlopen. De accountant maakt in de
accountantsrapportage melding van zijn bevindingen, eventuele
gebreken en aanbevelingen om de processen te verbeteren.
Het aantal opmerkingen van de accountant is een maat voor de
rechtmatigheid van de processen.
2.1.2Ook de gemeentelijke afdeling Interne Controle doet
regelmatig een check op de processen en verslaglegging. Zij
doen een kwaliteitsbeoordeling om te zien of de processen en
verslaglegging voldoen aan het gemeentelijk beleid hiervoor. De
score die Interne Controle hiervoor geeft, is een maat voor de
proceskwaliteit.
2.1.3Het aantal gegrond verklaarde klachten en bezwaren van
inwoners op de toekenning en uitvoering van de Wmo is een
maat voor de ervaren kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt in
de huidige Wmo ook al gemeten.
2.1.4De doorlooptijd van het proces, van melding tot onderzoek,
en van aanvraag tot beschikking, is een objectieve maat voor de
kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt in de huidige Wmo ook
al gemeten. De norm hiervoor is 6+2 weken.
2.1.5 Vanuit de Wet is het verplicht een klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren onder de inwoners die ondersteuning
vanuit de Wmo ontvangen. Los van het verplichte karakter is de
score van dit onderzoek ook een goede maat voor de integrale
kwaliteit van dienstverlening door de gemeente.
2.2 Goed contractbeheer
Door goed contractbeheer over inkoopcontracten met
zorgverleners, moet een goede kwaliteit van zorg gegarandeerd
worden. Dit is een indirecte manier voor het meten van de
kwaliteit van zorg; direct is dit de verantwoordelijkheid van
de zorgverleners. De gemeente kan dit wel afdwingen in de
inkoopcontracten. Er zijn twee prestatie-indicatoren die de
kwaliteit van de contracten meten:
2.2.1In een norm voor een ‘goed contract’ zal worden vastgelegd
over welke onderdelen in een contract afspraken gemaakt
moeten worden. Daar horen bijvoorbeeld ook voorwaarden bij
waaraan de te leveren producten of diensten moeten voldoen,
en boetebepalingen voor wanneer daar niet aan wordt voldaan.
Het is de verantwoordelijkheid van Inkoop om goede contracten
af te sluiten, waarin al deze onderdelen staan. Een goed
opgesteld contract is echter nog geen garantie voor een goede
uitvoering van de contractafspraken. Als er een afwijking op de
contractafspraken wordt geconstateerd, dan is dit een zgn. topic.
Het aantal topics is daarmee een maat voor de kwaliteit van
uitgevoerde contracten. Dit kan zichtbaar gemaakt worden met
een stoplichtmodel: ‘groen’ wanneer er geen topics zijn, ‘rood’
wanneer de contractafspraken niet worden nagekomen.
strategische doelstelling 3
3.1 Goede inkoop, op prijs-kwaliteit en prestatie
Met een goede inkoop wordt hier een scherpe inkoop bedoeld.
Kan de ondersteuning van goede kwaliteit (doelstelling 2) ook
voor een goede prijs en dus doelmatig worden ingekocht? Om
te bepalen of je dit als gemeente goed (genoeg) hebt gedaan,
3. De gemeente biedt haar inwoners Wmo-voorzieningen op het gewenste kwaliteitsniveau,
tegen een zo scherp mogelijke prijs en zo regelarm mogelijk.
Goede inkoop, op
prijs-kwaliteit en prestatie
Oplossingen lager in
de piramide toewijzen
Score uit benchmark met andere
gemeenten, op prijs en kwaliteit van
ingekochte ondersteuning
Aantal uitstaande oplossingen
per laag van de piramide
Gemiddelde prijs uit benchmark (met vergelijkbare
kwaliteit)
Prijs eigen inkoop (met
vergelijkbare kwaliteit)
Alle uitstaande oplossingen
geplaatst in de piramide, in
relatie tot het verleden
Registratie van
meldingen
Beperkte uitvoerings
-en apparaatskosten
Gemiddelde uitvoerings
-en apparaatskosten per
afgehandelde melding
Normbedrag per
melding
Gemiddelde kosten
uit benchmark
10
beheer van de wmo
kritieke succesfactoren en
prestatie-indicatoren
kan je dat alleen vergelijken met andere gemeenten en hun
inkoopresultaten. Een benchmark is hiervoor het geëigende
middel. Dit hoeft geen allesomvattende en professioneel
uitgevoerde benchmarkstudie te zijn; het inventariseren bij een
beperkt aantal andere gemeenten kan ook al een goed beeld
geven. Belangrijk is wel dat de ingekochte ondersteuning qua
prijs vergeleken wordt met vergelijkbare ondersteuning, dus met
eenzelfde kwaliteitsniveau.
(laag in de piramide). In die gevallen waarin dat lukt, zijn er geen
voorzieningen toegewezen maar zijn er wel uitvoeringskosten
gemaakt voor bijvoorbeeld de intake. Ook deze indicator kan met
een benchmark vergeleken worden met andere gemeenten. Per
gemeente zal de definitie van uitvoeringskosten wel verschillend
zijn, net als de indirecte kosten die hieraan toegekend worden.
3.2 Oplossingen lager in de piramide toewijzen
Zoals bij deze doelstelling is omgeschreven, gaat het om het
zoeken naar integrale oplossingen zo laag mogelijk in de piramide.
Flexibel denken in oplossingen is hierbij een middel. Een indicator
daarvoor is het aantal uitstaande oplossingen per laag (niveau)
van de piramide. Door deze aantallen te vergelijken met een norm
(bijvoorbeeld: max. x% van het aantal uitstaande voorzieningen
mag een individuele voorziening zijn), kan gemeten worden of er
oplossingen voldoende laag in de piramide gezocht worden. Ook
het verloop over de tijd van de aantallen uitstaande voorzieningen
per laag van de piramide, geeft een beeld van de ontwikkeling in
het zoeken naar doelmatige oplossingen.
3.3 Beperkte uitvoerings- en apparaatskosten
De totale kosten voor de uitvoering van de Wmo moeten binnen
het budget blijven (doelstelling 4), maar daarbinnen is het voor
doelmatigheid de bedoeling dat een zo groot mogelijk deel
van het budget besteed wordt aan de zorg zelf, en niet aan de
kosten voor het ‘organiseren’ van de zorg. In indicator daarvoor
is het totaal aan uitvoerings- en apparaatskosten dat gemiddeld
per afgehandelde melding gemaakt wordt. Deze indicator meet
‘gemiddelde per melding’ en niet ‘gemiddelde per toegewezen
voorziening’, omdat een van de andere doelstellingen is om zoveel
mogelijk de eigen kracht en het eigen netwerk aan te spreken
4.1 Uitvoering van de Wmo binnen het door de gemeenteraad
vastgestelde budget
De indicator voor deze doelstelling is eenduidig: de totale
uitgaven aan de Wmo ten opzichte van het vastgestelde budget,
voor een bepaalde periode.
strategische doelstelling 4
4.2 Inzicht in de ontwikkeling van toekomstige kosten
Om te kunnen sturen op de kostenontwikkeling van de Wmo, en
de noodzakelijk beleidskeuzes die nodig zijn om de kosten kunnen
te beperken of het budget te vergroten, is het van belang om al in
een vroeg stadium inzicht te hebben in de verwachte ontwikkeling
van de kosten. Waar de vorige KPI (4.1) de achteruitkijkspiegel is
die iets zegt over de uitgaven die al gedaan zijn, is het inzicht in
de toekomstige kosten de TomTom.
Een indicator voor de verwachte kostenontwikkeling is het
verwachte aantal meldingen (KPI 1.2). Uit de historie is te
bepalen wat de gemiddelde kosten per melding zijn. Deze kunnen
gecorrigeerd worden met een beeld van de prijsontwikkelingen
van de in te kopen producten. Het verwachte aantal meldingen
geeft daarmee een indicatie van de verwachte kosten.
Door de verwachte kosten te vergelijken met het verwachte
budget (uit circulaires en kadernota’s), ontstaat het inzicht in de
toekomstige kostenontwikkeling t.o.v. het budget.
4. De Wmo wordt uitgevoerd binnen het door de gemeenteraad vastgestelde budget.
Totale uitgaven Wmo t.o.v.
vastgestelde budget
Vastgestelde
begroting
Uitgaven
Verwachte aantal
meldingen
Inzicht in ontwikkeling
toekomstige kosten
Verwachte kostenontwikkeling
(o.b.v. verwachte aantal meldingen)
t.o.v. verwachte budget
Prijsontwikkeling
producten (inkoop)
Circulaire
(verwachte budget)
Kadernota /
begroting
eyeon
11
wmo cockpit
De prestatie-indicatoren zijn input voor het Wmo Cockpit
overleg, het besturingsproces voor het Beheer van de Wmo. In
een vast maandelijks overleg komen de betrokkenen bij de Wmo
bij elkaar, en besluiten zij over het bijsturen van de Wmo. Zij
formuleren acties, stellen beleidsaanpassingen op en bereiden
eventuele collegevoorstellen voor.
Elke gemeente heeft zijn eigen Wmo Cockpit overleg. De scores
van de KPI’s zullen namelijk per gemeente verschillen, net als het
beleid. De besluiten over het bijsturen van de Wmo zullen dus
ook verschillen.
aan bod die op kwartaalbasis besproken moeten worden. Het
aantal deelnemers is in dat geval ook wat groter. De afdeling
Interne Controle is bijvoorbeeld alleen betrokken bij indicatoren
die in een kwartaalcyclus besproken worden.
De prestatie-indicatoren die in een jaarlijkse frequentie besproken
moeten worden, zijn natuurlijk niet op eenzelfde moment in het
jaar allemaal beschikbaar. Deze indicatoren worden ingevoegd in
het kwartaaloverleg wanneer ze beschikbaar zijn.
Vaste deelnemers aan het maandelijkse Wmo Cockpit overleg
zijn de Kwaliteits- en Beleidsadviseurs of –medewerkers, de
coördinatoren van het Loket en het Wijkteam, de Manager
Wmo, een contractbeheerder en iemand van Financiën. In de
kwartaaloverleggen schuiven daarbij personen van de afdelingen
Inkoop en Interne Controle aan.
Cruciaal bij het Wmo Cockpit overleg is een vaste secretaris die
het beland van het proces begrijpt en opvolging kan geven aan het
verzamelen van de input (KPI’s) en het opvolgen van de output
(besluiten en acties).
Input: prestatie-indicatoren
De prestatie-indicatoren zijn het uitgangspunt voor het Wmo
Cockpit overleg. Deze KPI’s zijn zo opgesteld dat het geheel van
scores van de prestatie-indicatoren een goed beeld geeft van de
stand van zaken van de Wmo.
In de workshops hebben de deelnemers per KPI bepaald met
welke frequentie deze besproken moet worden in de Wmo
Cockpit. Voor sommige indicatoren is het belangrijk dat deze
maandelijks bekeken en besproken worden. Andere indicatoren
zijn alleen elk kwartaal of eens per jaar relevant. Ook is bij elke
KPI bepaald welke rollen hiervoor input moeten leveren of over
moeten beslissen. Beleidsmedewerkers en adviseurs zijn bij het
merendeel van de indicatoren betrokken, maar de afdelingen
Inkoop en Financiën zijn bijvoorbeeld alleen betrokken bij
specifieke KPI’s op hun vakgebied.
Een dashboard kan de KPI’s overzichtelijk weergeven in een
handzaam document. Voor een prototype ontwerp hiervoor, zie
het hoofdstuk Dashboard.
Wmo Cockpit overleg
Het Wmo Cockpit overleg komt elke maand in een vaste
samenstelling bij elkaar, met een vaste agenda. Alle maandelijkse
indicatoren worden dan besproken. Eens per kwartaal heeft het
overleg een uitgebreidere agenda. Dan komen ook alle indicatoren
12
De verantwoordelijk wethouder is in principe geen deelnemer
aan de Wmo Cockpit. Voor de wethouder is het bespreken van
prestatie-indicatoren doorgaans niet van belang, maar juist de
uitkomst van het overleg: de besluiten, acties en beleidsvoorstellen
om de Wmo bij te sturen. Een afstemmingsoverleg met de
wethouder kan dus volgen op het Wmo-beheersoverleg.
Output: besluiten en acties
Het bespreken van prestatie-indicatoren is niet het doel van het
Wmo Cockpit overleg. Het doel is om de Wmo te beheersen en
dus bij te kunnen sturen als het nodig is. Het bespreken van een
prestatie-indicator moet dus leiden tot het besluit om wel of
geen actie te ondernemen en de Wmo op dat punt bij te sturen.
Mogelijke besluiten tot het bijsturen van de Wmo zijn:
• Vergroten van de toegankelijkheid tot de Wmo
• Bijsturen van de intakemethode
• Bijsturen van de interne processen en formatie
• Bijsturen van kwaliteit van dienstverlening
• Handhaven op inkoopcontracten en kwaliteit van zorg
• Wijzigen van het inkoopbeleid
• Wijzigen van de scope van inkoop
• Heroverwegen van het ondersteuningsaanbod
• Bijsturen in algemene & collectieve voorzieningen
• Meer oplossingen lager in de piramide toewijzen
Bij besluiten horen acties. In elk Wmo Cockpit overleg wordt de
besluiten en – actielijst bijgewerkt.
beheer van de wmo
wmo cockpit
eyeon
13
wmo cockpit
Vaste agenda
Bij het Wmo Cockpit overleg hoort een vaste agenda. Het eerste deel van de agenda bestaat uit terugkijken op de afgelopen
periode met behulp van de KPI’s. De tussenkopjes verdelen de
KPI’s per strategische doelstelling. De indicatoren die staan aangegeven met (Q) en (J) worden respectievelijk eens per kwartaal
en eens per jaar besproken. In een regulier maandelijkse Wmo
Cockpit worden deze KPI’s dus overgeslagen in de agenda.
Het tweede deel van de agenda richt zich op het vooruit kijken:
het bijsturen, nemen van besluiten en formuleren van acties.
14
Achter elk onderwerp staat een verantwoordelijke deelnemer aan
het overleg genoemd. Deze persoon zorgt ervoor dat de KPI’s
beschikbaar zijn tijdens het overleg en kan deze ook toelichten.
Voor KPI’s waarbij het nodig is om voorafgaand aan het Wmo
Cockpit overleg in een kleinere samenstelling bij elkaar te komen
om mogelijke acties voor te bespreken, initieert de verantwoordelijke ook dit vooroverleg.
Zo’n vooroverleg waarin bij afwijkende scores al mogelijke besluiten en acties worden besproken, zorgt ervoor dat het Wmo
Cockpit overleg kort en bondig kan blijven. Het streven moet zijn
om dit overleg binnen 1 tot 1½ uur af te ronden.
beheer van de wmo
kpi dashboard
Een dashboard is een overzichtelijke weergave van alle indicatoren in één overzicht. Per KPI staat de meest recente score naast
de norm of het budget voor deze KPI. Wijkt de score af van de
norm, dan kan deze oranje of rood weergegeven worden, afhankelijk van de mate van afwijking.
Dit dashboard hoeft geen geautomatiseerde uitdraai uit een
systeem te zijn. Een verzameling van cijfers uit allerlei bronnen,
handmatig samengebracht in Powerpoint of Excel voldoet prima.
In de dashboard moet het mogelijk zijn in te zoomen naar detailinformatie.
eyeon
15
stappenplan voor implementatie
Het registreren, analyseren en samenbrengen van alle gegevens
die nodig zijn voor het tonen van prestatie-indicatoren is nog
niet van vandaag op morgen geregeld. Ook het proces voor de
Wmo Cockpit moet nog verder ingericht worden. En zo zijn er
nog wel meer aandachtspunten voor de implementatie. In de
laatste workshop zijn de onderstaande punten geformuleerd,
onderverdeeld in “processen en organisatie” en “gegevens en IT”.
Sommige onderwerpen kunnen het best met de zes Dongemond
gemeenten verder uitgewerkt worden. Andere onderwerpen
zijn meer gemeente-specifiek. Onderstaand schema geeft een
indicatie voor het implementatieplan.
16
beheer van de wmo
bijlage
GGD Amsterdam. Lauriks, Buster, De Wit, Van de Weerd, Tigchelaar & Fassaert. 2012.
eyeon
17
bijlage
Uit de toelichting op de Zelfredzaamheid-matrix:
“De Zelfredzaamheid-Matrix (ZRM) heeft elf domeinen waarop
de mate van zelfredzaamheid wordt beoordeeld. Deze domeinen
hangen natuurlijk sterk met elkaar samen, ze hebben immers allen
betrekking op het dagelijks leven, maar zijn zo gedefinieerd dat
ze elkaar niet of nauwelijks overlappen.
De domeinen van de ZRM zijn: Financiën, Dagbesteding,
Huisvesting, Huiselijke relaties, Geestelijke gezondheid,
Lichamelijke gezondheid, Verslaving, Activiteiten Dagelijks
Leven, Sociaal netwerk, Maatschappelijke participatie, en
Justitie. Dit zijn de noodzakelijke en niet-overbodige gebieden
die in iedere volwassen persoon (in de Nederlandse samenleving)
bepalend zijn voor de effectiviteit, productiviteit en kwaliteit van
leven.
De elf domeinen staan in rijen onder elkaar, de vijf
antwoordmogelijkheden in kolommen naast elkaar. Zo ontstaat
een raamwerk (matrix) met 55 vakken (cellen). Voor iedere cel
zijn criteria opgesteld die de antwoordmogelijkheid nader
specificeren voor het te beoordelen domein en de beoordelaar
ondersteunen bij het waarderen van de zelfredzaamheid op dat
domein. Deze criteria helpen de gebruiker te begrijpen wat de
ontwikkelaars bijvoorbeeld onder ‘niet zelfredzaam’ op het
domein Financiën verstaan (‘onvoldoende inkomsten en/ of
spontaan of ongepast uitgeven, groeiende schulden’).
De uiteindelijke beoordeling bestaat uit 11 keer een score tussen
1 en 5. Een beoordelaar kan met de ZRM dus relatief eenvoudig
een volledig overzicht krijgen van een complex begrip met
diverse en uiteenlopende facetten dat een belangrijke rol speelt
in de mate waarin een persoon een productief en kwalitatief goed
leven kan leiden: zelfredzaamheid.”
18
beheer van de wmo
informatie
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jochem
Westeneng of Andries Mulder:
Jochem Westeneng
[email protected]
Andries Mulder
[email protected]
eyeon
19
eyeon © 2014
—
EyeOn bv
Croylaan 14
5735 PC Aarle-Rixtel
Nederland
t +31 492 38 88 50
www.eyeon.nl
—
EyeOn België BVBA
Kievitplein 20C
Gebouw C – Verdieping 12
B-2018 Antwerpen
België
t +32 38 26 93 46
www.eyeon.eu
—
EyeOn Amsterdam
Herengracht 124-128
1015 BT Amsterdam
Nederland
t +31 492 38 88 50
www.eyeon.nl
—

Download Report