1 P3O 2013 Introductie Bert Hedeman 02-07-2014 P3O® is a registered trade mark of AXELOS Limited The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Limited Introductie P3O 2 • Wat is een P3O? • Wijzigingen t.o.v. 2008 • P3O in een nutshell • Dienstenportefeuille P3O • Toegevoegde waarde P3O • KPI’s voordelen P3O • Invoeren P3O Wat is een P3O? 3 Portfolio, Programma en Project Office (P3O) P3O-methode • Een methode hoe een P3O te definiëren, in te richten en te managen P3O-model • Een ondersteuningstructuur voor het doorvoeren van veranderingen in een organisatie Wijzigingen P3O versie 2013 4 • Nu copyright Axelos Limited • Meer aandacht voor portfolioniveau • Consistent aan PRINCE2, MSP en MoP • Foundation examen nu gelijk aan PRINCE2 examen • Meer leerdoelen, meer specifiek • 75 vragen / 1 uur / 5 proefvragen / 30 punten • Practitioner examen • 4 van de 5 syllabus gebieden worden maar uitgevraagd • 4 vragen / 2,5 uur / 80 punten / 50% Portfoliomanagementcycli 5 Definiëren Portfolio Uitvoeren Portfolio Batenmanagement Identificeren Categoriseren Financieel Management Beheersing Organisatieenergie Prioritiseren Plannen Balanceren Risicomanagement Capaciteitsmanagement Stakeholdermanagement Organisatiebesturing Copyright ©2012 . All rights reserved. Material is reproduced under licence from AXELOS Elementen P3O model 6 Bedrijfsportfoliobureau (permanent) Hub portfoliobureau (permanent) Hub portfoliobureau (permanent) Programmamanagementbureau (tijdelijk) Kenniscentrum Projectmanagementbureau (tijdelijk) Copyright ©2012 . All rights reserved. Material is reproduced under licence from AXELOS Positie PMO Portfolio Portfoliosupport Programma Project d Project a Project b Project c Team Team Team Team Team Team Team Team Team Project Projectsupport Team Team Team Kenniscentrum Programmasupport Rapportage en assurance Programma Besturingsmodel bedrijfsveranderingen 8 Validatie en verificatie Business change value Worden de baten gerealiseerd? Business change strategy Doen we de goede dingen? Business change design Doen we die dingen op de goede manier? Business change besturing Business change delivery Worden de resultaten conform afspraken opgeleverd? Copyright ©2012 . All rights reserved. Material is reproduced under licence from AXELOS P3O waardenmatrix Verstrekken van technieken, applicaties en capaciteit ter ondersteuning van de projectmanagers bij het uitvoeren van projecten Zeker stellen dat de geplande resultaten worden opgeleverd volgens de specificaties en binnen de overeengekomen doelstellingen van tijd en geld Ondersteuning Faciliteren Borging Besturing Beheersen Copyright ©2008 . All rights reserved. Material is reproduced under licence from AXELOS Niveau van bedrijfsverandering Zeker stellen van de levensvatbaarheid van de gewenste strategische uitkomst en de realisatie van de geprognotiseerde baten Management van project- en programmafuncties die het best centraal kunnen worden uitgevoerd Portfolio Optimaliseren van de investeringen in de bedrijfsveranderingen om de gewenste strategische verbeteringen te realiseren en mogelijke belemmeringen weg te nemen Programma Informatiebron voor de samenvoeging en verrijking van project- & programmagegevens ten behoeve van besluitvorming voor het senior management Project P3O Waardenmatrix 9 P3O functies en diensten 10 Opzetten, prioriteren, analyseren & monitoren portfolio Opstarten & afsluiten projecten en programma’s Planning (Portfolio) P3O Uitvoering (programma & project) Stakeholder management & communicatie Plannen en begroten Capaciteitsmanagement Performance monitoren Plannen en begroten Inkoop- & contractmanagement Risico- en issuemanagement & wijzigingsbeheer Finance & control Batenmanagement Monitoren, reviewen en rapporteren Kwaliteitsborging Documentbeheer Secretariaat (geen P3O functie of dienst) Standaarden & methoden (processen & hulpmiddelen) KennisCentrum Interne consultatie/ advies Lerende organisatie & kennismanagement Mensen en vaardigheden (P3RM competenties) Copyright ©2012 . All rights reserved. Material is reproduced under licence from AXELOS P3O dienstenportefeuille 11 • Planning & begroting • Capaciteitsmanagement • Communicatie- & stakeholdermanagement • Inkoop- & contractmanagement • Applicatie-expert • Batenmanagement • Consultancy & performance • • • • Opstarten & afsluiten Verzorgen van workshops Uitvoeren health checks Coaching & mentoring • • • • • • • • Risicomanagement Issuemanagement Wijzigingsbeheer Finance & control Rapportage Kwaliteitsborging Documentbeheer Secretariaat Hoe wordt waarde toegevoegd? 12 Bekwaamheid • Onderhouden portfolio • Besluitvormingsstructuur • Beoordelen alle business cases • Ingerichte ‘gate keeping’ • Processen en procedures • Coaching en mentoring • Afstemmen andere afdelingen • Gedefinieerde algoritmen • Onafhankelijke borging • Eenmalige input van gegevens • Management dashboards • Bewaakt kosten en opbrengsten • Managen van risico’s over totaal • • • Effect Overzicht ‘big picture’ Transparante besturing Voorkomen van dubbeltellingen Geen ongeautoriseerde opstart activiteiten Consistente uitvoering Competente staf Juiste en tijdige informatie Eenduidige en waarheidsgetrouwe rapportage Zekerstellen nakoming afspraken Efficiënte & effectieve rapportage Overzicht actuele status Beheerst doorvoeren portfolio Voorkomen van verrassingen Vergroten vertrouwen belanghebbenden in portfoliobesturing en –uitvoering Efficiënter & effectiever doorvoeren van veranderingen Vergroten verandercapaciteit organisatie Toegevoegde waarde Senior management • Tijdige en consistente informatie voor strategische beslissingen • Overzicht over het totaal • Voorkomen van verrassingen Project/programmamanagers • Praktische ondersteuning/ versnelde inrichting • Consistente aanpak en begrippenkader • Tijdige besluitvorming • Zeker van toegewezen capaciteit • • • • Betrokkenheid management en gebruikers Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden Duidelijk wat wordt verwacht Ondersteuning in professionalisering Gebruikers • Betrokken bij vraagstelling en uitvoering • Veranderingen ‘fit for use’ • Minimale verstoring reguliere bedrijfsvoering • Genereert maximale bijdrage aan bedrijfsvoering Overige bedrijfseenheden • Tijdige informatie over voortgang en op handen zijnde veranderingen Leveranciers • Centraal contact voor inzet in meerdere projecten/programma’s HC. / versie 1.0 / 09-2010 Opdracht: KPI-meting 14 • Definieer KPI’s voor een succesvolle ondersteuning door P3O • • Hoe kan je deze waarden meten? Hoe en aan wie rapporteer je? Let op de 3 niveaus van de P3O Houd rekening met verschillende belanghebbenden Minimale KPA’s voor P3O succes 15 • Balans portfolio met betrekking tot: - bijdrage aan de afzonderlijke strategische doelen - levensfasen waarin projecten en programma’s zich bevinden - benodigde inzet kritische capaciteiten - betrokkenheid / verstoring bedrijfsafdelingen - totaal risiconiveau • Project- en programmasucces, gerelateerd aan: - investerings- en operationele kosten - doorlooptijd - batenrealisatie Voorbeelden KPI’s voor P3O succes 16 • • • • • % projecten en programma’s op tijd en binnen budget opgeleverd % projecten en programma’s gestopt of aangepast Gemiddelde duur / uitloop projecten en programma’s Personeelskosten / kosten inhuur gehele portfolio Verschil tussen voorziene en gerealiseerde baten • • • Kosten risicomaatregelen versus resterende risicowaarde Minder oranje/rode stoplichtscores in rapportages % compliance projecten en programma’s (health check) • • ‘Happiness quotient’ belanghebbenden Klanttevredenheidsscores • • PPM-vaardigheden in de hele populatie PPM volwassenheid Invoeren P3O 17 • Als een programma > realiseren van een visie (top down) • Als een project > inrichten van nieuwe diensten • In kleine stapjes > reactief op de gevoelde noodzaak (bottom up) Meestal een combinatie van verschillende aanpakken Opdracht: Argumenten 18 • Zet zoveel mogelijk redenen op een rij om GÉÉN P3O te implementeren in jouw organisatie. • Weerleg deze daarna zo mogelijk met steekhoudende argumenten. Belemmeringen bij invoeren P3O 19 • • • • • • • • Ontbreken sponsor / gebrek aan steun senior management Te weinig veranderbereidheid en verandercapaciteit Financiering Bestaande bedrijfscultuur Veronderstelde overhead / kosten Gevreesde bureaucratie Verlies van vrijheid & autoriteit Gebrek aan autoriteit voor invoeren standaarden Risico’s bij invoeren P3O 20 • • • • • • • • • Weerstand betrokkenen Gebrek aan focus op het totale P3O model Gebrek aan steun voor versterken staf Mogelijkheden applicaties zijn leidend Te veel aandacht voor procedures en templates Ontbreken (initiële) kwaliteit P/P-informatie Onvoldoende integratie met andere stafdiensten Onduidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden P3O wordt eigenaar van bedrijfsveranderingen Succesfactoren implementatie P3O 21 • • • • • • • • Richt gemeenschappelijke begrippenkader in Betrek belangrijkste stakeholders al in definitiefase Maak gebruik van ‘early adaptors’ en train ze vroegtijdig Stel vroegtijdig portfoliodossier op Gefaseerde invoer / pilots Faseer in perioden van drie maanden Bouw succesvoorbeelden uit Eerst handmatig / later inrichten tools 22 HET EINDE HET BEGIN
© Copyright 2025 ExpyDoc
