Jaarverslag
2013
Inhoud
2
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
VOORWOORD
3
1.
ORGANISATIE, BELEID & STRATEGIE
4
2.
ONDERWIJS
14
3.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
24
4.
MIDDELEN
30
5.
TOEKOMSTPARAGRAAF 38
6.
VERSLAG VAN DE RAAD VAN TOEZICHT 40
7.
BEKNOPT VERSLAG PRESTATIEBOX 2013
42
Voorwoord
Het bestuur van de stichting KPO Roosendaal biedt u hierbij het bestuursverslag
aan over het jaar 2013. Het verslag geeft conform de daarvoor geldende richtlijnen
inzicht in de samenstelling en de activiteiten van de stichting. Het verslag geeft ook
informatie over het gevoerde beleid, behaalde resultaten en belangrijk geachte
toekomstige ontwikkelingen.
Het bestuur van stichting KPO Roosendaal hecht er waarde aan om door het opstellen van een dergelijk verslag verantwoording af te leggen aan alle rechtstreeks
betrokkenen. Jaarlijks publiceert de stichting ook een jaaroverzicht dat uitvoerig
ingaat op allerlei ontwikkelingen en resultaten en wat door vormgeving en taal
zeer toegankelijk is voor allerlei lezersgroepen.
Het College van Bestuur
De heer J.M.P.C. Verdaasdonk, voorzitter (vanaf 1 april 2014)
Drs. ing. C.G.A.M. Mens, lid
Roosendaal, 19 mei 2014
3
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
ORGANISATIESTRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR
1
Raad van Toezicht
College van Bestuur
Organisatie,
Beleid & Strategie
GMR
Oudersenaat
Directeurenberaad
Stafbureau
Scholen
Directeuren
MR
NAAM EN NUMMER BEVOEGD GEZAG
Bevoegd gezag: Stichting Katholiek Primair Onderwijs te Roosendaal
Bestuursnummer: 74154
JURIDISCHE STRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR
De stichting is opgericht op 5 mei 1977. De stichting is ingeschreven in de Kamer
van Koophandel en Fabrieken voor West Brabant te Breda onder dossiernummer
41102186.
OV
Bestuurlijk model en Governance
Vanaf 1 januari 2009 wordt de stichting vertegenwoordigd door een College van
Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. Het College van Bestuur
bestond in 2013 uit de heer drs. A.J.W.H. Stadhouders (voorzitter) en de heer drs.
ing. C.G.A.M. Mens.
Per 1 april 2014 heeft er een bestuurswisseling plaatsgevonden, waarbij de heer
Stadhouders is teruggetreden als voorzitter en de heer Verdaasdonk als voorzitter
van het College van Bestuur is benoemd.
Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting, dit
houdt onder meer in dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de stichting, de strategie en het beleid. De taken en verantwoordelijkheden
van het College van Bestuur zijn vastgelegd in een reglement.
4
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het College van Bestuur en zijn
beleid, in het bijzonder de realisatie van de doelstelling van de stichting.
De Raad van Toezicht toetst hierbij of het College van Bestuur bij zijn beleidsvorming
en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt voor het belang van de stichting
in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en een zorgvuldige en
evenwichtige afweging heeft gemaakt van de belangen van allen die bij de stichting
betrokken zijn. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht een belangrijke adviesfunctie
richting het College van Bestuur.
De taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn verder uitgewerkt
in het reglement op de Raad van Toezicht.
Het verslag van de Raad van Toezicht is afzonderlijk opgenomen in hoofdstuk 6 van
dit bestuursverslag. Hiernaar wordt verwezen.
CODE GOED BESTUUR
Binnen de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal (verder: KPO
Roosendaal) wordt de ‘Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs’ gehanteerd,
welke op 22 januari 2010 is uitgebracht door de PO-Raad. In deze code komen de
volgende zaken aan de orde:
•Verplichte scheiding bestuur en toezicht, waarbij drie varianten worden gegeven
om hieraan invulling te geven;
• De verantwoordelijkheden en opdracht van het bevoegd gezag;
•De inrichting van de organisatie en het beleid gericht op het ontwikkelen en
onderhouden van deskundigheid van personeel;
• Interne verantwoording en horizontale dialoog;
• Externe verantwoording in het jaarverslag;
• Taken en verantwoordelijkheden schoolbestuur;
• Taken en verantwoordelijkheden intern toezichtorgaan.
Bij de reorganisatie heeft de stichting de code nageleefd als het gaat om de
scheiding en inrichting van de bestuur- en toezichtfunctie alsmede het bepalen en
vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden van zowel het College van
Bestuur als de Raad van Toezicht.
5
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Ook geldt dat de missie, visie en kernwaarden van de stichting in voldoende mate
aansluiten bij de in de code geformuleerde verantwoordelijkheden van het bevoegd
gezag ten aanzien van het verzorgen van de vorming en opleiding van kinderen in
de leeftijd van 4 tot 12 jaar alsmede het geven van kwalitatief goed onderwijs.
Het College van Bestuur heeft in 2010 een vierjarig Strategisch Beleidsplan
opgesteld waarin de missie en visie van de stichting worden vertaald in programma’s
en projecten, welke vervolgens worden uitgewerkt en geconcretiseerd in jaarlijkse
planningen. Diverse programmamanagers en projectleiders zijn verantwoordelijk
voor doelmatige en efficiënte uitvoering van de projecten en programma’s binnen
het daarvoor beschikbaar gestelde budget (tijd en geld). In 2014 zal vorm en inhoud
worden gegeven aan het nieuwe Strategisch Beleidsplan voor de beleidsperiode
2015-2019.
In de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs is opgenomen dat het schoolbestuur en het intern toezichtorgaan regelmatig de realisatie van het strategisch
beleid en de geformuleerde doelen binnen een vaste cyclus voor planning &
controle dienen te evalueren.
Hieraan is binnen de stichting vormgegeven door een kwaliteitsmanager aan te
stellen met als belangrijke taak het evalueren, bewaken en waar nodig tijdig
bijsturen van de uitvoering van de strategische projecten en programma’s. Deze
kwaliteitsmanager dient periodiek verantwoording af te leggen over zijn taken
richting het College van Bestuur, welke op haar beurt verslag doet richting de
Raad van Toezicht.
Binnen de stichting wordt voldoende aandacht besteed aan en is voldoende ruimte
aanwezig voor interne verantwoording en de horizontale dialoog. Het jaarverslag
wordt tijdens formele overlegmomenten besproken met de Raad van Toezicht, de
GMR, de Oudersenaat en de interne organisatie. Daarnaast wordt het jaarverslag
gepubliceerd op de website en is daardoor voor eenieder toegankelijk.
OVERIGE ORGANEN
Directeurenberaad
Het directeurenberaad vormt het managementoverleg van KPO Roosendaal. Alle
integraal verantwoordelijke schooldirecteuren maken er deel van uit. De samenstelling kan worden aangepast als daar reden toe is. Een lid van het College van
Bestuur is voorzitter van het directeurenberaad.
Het beraad vervult een belangrijke functie bij de ontwikkeling en vormgeving van
het beleid van de stichting. Er kunnen ontwikkelingen gesignaleerd worden, initiatieven genomen worden, er kan beleidsvoorbereiding plaatsvinden, voorstellen
worden verkend en besproken en draagvlak wordt verkend of gecreëerd. Het gaat
in beginsel om stichtingsbeleid, dat school overstijgend is. Onderwerpen die op
één van de scholen aan de orde zijn en impact kunnen hebben op één of meer
andere scholen, komen in het directeurenberaad op de agenda. De onderwerpen
kunnen alle beleidsterreinen raken en zowel op strategisch en tactisch als op operationeel niveau betrekking hebben.
Uitspraken van het directeurenberaad over beleid, hebben in de regel de status
van een advies aan het College van Bestuur. Het College besluit vervolgens wat ze
daarmee doet. Een breed draagvlak is wenselijk, instemming van eenieder is echter
geen voorwaarde voor een besluit van het College van Bestuur. Als het directeurenberaad besluiten neemt, bijvoorbeeld over het regelen van werkzaamheden, is
consensus eveneens na te streven, maar het College van Bestuur hakt de knoop
door als deze niet te bereiken blijkt.
Oudersenaat De oudersenaat is een zelfstandig beleidsadviserend orgaan van KPO Roosendaal.
Ze fungeert als denktank voor het bestuur en richt zich op school overstijgende
activiteiten. De oudersenaat denkt het liefst mee, wanneer beleidsplannen pas in
ontwikkeling zijn genomen. De mening van de ouders kan dan in de planvorming
worden meegenomen.
De oudersenaat bestaat uit 9 tot 12 leden, zijnde ouders en/of verzorgers van leerlingen van de scholen van KPO Roosendaal. De oudersenaat zorgt voor een evenwichtige verdeling van zijn leden over het werkgebied van de stichting.
6
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
De oudersenaat richt zich met name op buitenschoolse activiteiten, kwaliteit en
identiteit. De werkzaamheden van de oudersenaat zijn vastgelegd in een reglement.
GMR
De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad bevordert naar vermogen openheid,
openbaarheid en onderling overleg op de scholen. Zij behandelt uitsluitend aangelegenheden die van gemeenschappelijk belang zijn voor de aangesloten scholen.
De raad heeft instemming- en/of adviesrecht over bovenschoolse aangelegenheden.
Een en ander is vastgelegd in het reglement op de GMR. Het bevoegd gezag dient de
raad daarvoor de benodigde informatie te verschaffen. De raad zelf denkt proactief
mee en doet voorstellen; het zogenaamde initiatiefrecht.
De GMR bestaat uit 21 leden, waarbij elke medezeggenschapsraad van een school
een lid afvaardigt. De GMR zelf zorgt voor een evenredige verdeling tussen personeelen oudergeleding.
MR-en
De medezeggenschapsraad van elke school geeft instemming en/of advies op
schoolse aangelegenheden. Dit instemming- en adviesrecht is vastgelegd in het
reglement op de MR.
Ouderraad/oudervereniging
De scholen kennen een ouderraad/oudervereniging. Een dergelijke raad/vereniging
ondersteunt de school door het organiseren van activiteiten en het adviseren in
aangelegenheden die de kinderen en de ouders van de school betreffen.
KERNACTIVITEITEN
WERKGEBIED EN LOCATIES
De stichting heeft, zonder winstoogmerk, ten doel de bevordering van het katholiek
primair onderwijs en het katholiek speciaal onderwijs in Roosendaal en omgeving.
Onder het bevoegd gezag ressorteren 19 scholen voor regulier basisonderwijs,
een school voor speciaal basisonderwijs en een school voor speciaal onderwijs
(zml) cluster 3.
KPO Roosendaal tracht haar doel te bereiken langs wettige weg en wel door:
• Het oprichten, overnemen en beheren van één of meer katholieke scholen.
•Aandacht te besteden aan de levensbeschouwing van de leerlingen in overeenstemming met wat op dat gebied in het Algemeen Reglement voor het Katholiek
Onderwijs is bepaald;
•Aan te geven in het schoolplan van de school op welke wijze vorm en inhoud
wordt gegeven aan de levensbeschouwelijke identiteit van de onder haar
bestuur staande scholen;
•Mee te werken aan de vorming van regionaal en landelijk onderwijsbeleid,
vooral door het samenwerken met instellingen die een gelijk of gelijksoortig
doel nastreven;
•Het benutten van alle andere wettige middelen die ter bereiking van het doel
van de stichting nuttig kunnen zijn.
Overzicht scholen
Brinnr.
Naam school
Soort onderwijs
03UM
Berkenveld
Regulier basis
100
05KD
St. Theresia
Regulier basis
50
06WJ
Heilig Hart
Regulier basis
72
08PB
De Stappen
Regulier basis
348
14CK
De Sponder
Speciaal basis
229
16LO
De Kameleon
Speciaal
272
16ZJ
O.L.V. van Fatima
Regulier basis
277
16ZZ
Joseph
Regulier basis
137
17AM
De Cortendijck
Regulier basis
86
17BH
De Blokwei
Regulier basis
140
17BY
Het Talent
Regulier basis
110
17CI
Vondel
Regulier basis
261
17CT
De Watermolen
Regulier basis
85
17DW
Jeroen Bosch
Regulier basis
396
17EF
De Vlindertuin
Regulier basis
354
17EP
De Linde
Regulier basis
134
17EZ
De Saffier
Regulier basis
147
17FJ
De Klaverweide
Regulier basis
277
17FR
De Appel
Regulier basis
194
21OZ
De Heiberg
Regulier basis
316
23CM
Lavoor (incl. Leonardo)
Regulier basis
551
TOTAAL
7
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Leerlingaantal
01-10-2013
4.536
Vijf scholen zijn gelegen in de kerkdorpen die behoren tot de gemeente Roosendaal,
te weten:
1. Berkenveld te Heerle
2. St. Theresia te Moerstraten
3. Heilig Hart te Wouwse Plantage
4. De Stappen te Wouw
5. De Linde te Nispen
De 21 scholen hebben qua omvang en samenstelling zeer uiteenlopende leerlingpopulaties: van 2% gewichtenleerlingen tot 47%, en van 50 leerlingen tot 551. Het
geven van goed kwalitatief onderwijs vanuit de katholieke levensbeschouwing
wordt op de onderscheiden scholen daarom ook zeer divers ingevuld. Uitgaande
van de subsidiariteit zijn de scholen binnen de bestuurlijke kaders autonoom verantwoordelijk.
Bij het waarmaken van zijn missie formuleert het bestuur zijn kerntaken als volgt:
•Het formuleren van een visie waarmee wordt bijgedragen aan de vormgeving
van de toekomst.
•Het faciliteren van de scholen, zodat die zich kunnen richten op het realiseren van
goed onderwijs aan de kinderen waarbij het gaat om de optimale ontwikkeling van
het individuele kind in de volle breedte van het mens zijn. Bij deze facilitaire taak
wordt ondermeer gedacht aan het realiseren van een goede toerusting van de
scholen (gebouwen, inrichting, leermiddelen). Ook het selecteren op en bevorderen van een hoge deskundigheid van leerkrachten en management van de
scholen hoort hierbij.
• Het nemen van de integrale eindverantwoordelijkheid.
Bestuur als Onderwijsaanbieder
DE MISSIE
KPO Roosendaal is een stichting die als koepel fungeert voor 21 scholen voor
katholiek primair onderwijs in Roosendaal en omstreken.
Onze missie is:
KPO Roosendaal geeft kennis mee en ontwikkelt vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen samen met ouders/verzorgers. Door betrokken onderwijs in
een veilig klimaat, met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale
schepping, ontwikkelen kinderen hun talenten.
Met andere woorden:
Wij zien het als onze taak om kennis mee te geven aan en het ontwikkelen van
vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen. Vanuit een eigentijdse
invulling van het katholieke geloof scheppen wij daarvoor op al onze scholen een
pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door gevoelens van veiligheid en
geborgenheid. Van daaruit willen wij samen met ouders/verzorgers de talenten
van kinderen verder ontwikkelen en ze leren te benutten.
8
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Binnen missie/visie
en ambitie
autonome school
Binnen missie/visie
en ambitie
autonome school
Horizontale verantwoording naar ouders/verzorgers
als structureel onderdeel van de bijdrage aan:
• leren van kinderen
• school- en kwaliteitsontwikkeling
Binnen missie/visie
en ambitie
autonome school
KERNWAARDEN
VISIE
KPO Roosendaal streeft naar betrokken onderwijs met respect voor kinderen,
voor de natuur en voor de totale schepping. De organisatie wil dicht bij de mensen
in de wijken en dorpen staan. Maar ook intern, binnen de organisatie is oog voor de
inbreng en de mogelijkheden van ieder individu, zodat iedereen actief en met
plezier kan werken aan zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Met de missie als fundament en met oog voor de maatschappelijke ontwikkelingen
op landelijk en lokaal niveau komt KPO Roosendaal tot de volgende (globale) visie
op de organisatie van het onderwijs voor de jaren 2010-2014:
De kernwaarden Spiritualiteit, Solidariteit en Subsidiariteit zijn als een grondhouding van de KPO-persoonlijkheid of -identiteit. Bij alles wat we doen zijn de S’en
het onderliggende het vertrekpunt. Spiritualiteit staat hierbij voor zingeving en
bestemming. Solidariteit gaat over hoe we het maximale uit onszelf en de ander
halen, met elkaar. En Subsidiariteit gaat over de mate van autonomie; organiseer
en doe de zaken op het niveau waar het kan en waar het moet.
Wat beloven wij?
KPO: ontwikkeling voor jou! De belofte van KPO Roosendaal is in één zin gevat en
heeft betrekking op de kennis- en vaardigheidsontwikkeling van de Kinderen, de
Professionals en de Organisatie.
KERNKWALITEITEN
KPO Roosendaal is een ondernemende onderwijsorganisatie met het begrip
innovatie hoog in het vaandel. KPO Roosendaal werkt niet alleen op basis van de
dagelijkse schoolgang, maar wil ook op basis van projecten nieuwe concepten ontwikkelen. Op het gebied van onderwijsinnovatie wordt ook nadrukkelijk de samenwerking gezocht. Samenwerking intern in de eigen organisatie als ook extern met
diverse partners. De ambities van KPO Roosendaal reiken ver en het streven is om
voorop te lopen en het beste onderwijs te bieden. In dit streven is opbrengstgerichtheid gemaakt tot speerpunt van beleid. Er is altijd ruimte voor verbetering van het
onderwijs en het verbeteren van de opbrengstgerichtheid, waarbij het vooral gaat
om het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties.
9
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
•Het individuele kind staat centraal, met aandacht voor individuele kansen en
beperkingen. Ieder kind is uniek. KPO Roosendaal heeft een sociale aard en een
open houding met steeds meer oog voor diversiteit en het verbinden op basis van
verschillen. Dat geldt zowel voor de toewijding aan de kinderen als voor het versterken van de relaties tussen KPO Roosendaal en de organisaties in haar omgeving.
•KPO Roosendaal wil de komende jaren een aantal ontwikkelingen in gang
zetten. Daarbij wordt op de eerste plaats gedacht aan nieuwe initiatieven op het
terrein van passend onderwijs en dagarrangementen. Deze initiatieven zijn vaak
wijkoverstijgend en vragen daarom om de ontwikkeling van een nieuwe mentaliteit die mensen verbindt die elkaar niet vanuit een wijk of een buurt kennen
maar overal vandaan kunnen komen.
•KPO Roosendaal wil vooral een ondernemend verband van scholen zijn en niet
alleen op basis van de dagelijkse schoolgang maar ook op basis van projecten
en programma’s nieuwe concepten ontwikkelen.
•KPO Roosendaal is ambitieus en zet in op het verder ontwikkelen en uitbouwen
van toekomstbestendig, hoogwaardig onderwijs. Dit onderwijs staat of valt met
de kwaliteit van de medewerkers (leerkrachten en management). De professionele
en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stuurt in feite de ontwikkeling
van de organisatie. Zij worden uitgedaagd verantwoordelijkheid te nemen voor
hun eigen ontwikkeling. De organisatie faciliteert en ondersteunt hen hierbij.
•KPO Roosendaal streeft naar draagvlak onder alle medewerkers voor haar
missie en visie en de strategische keuzes die daaruit volgen. Concreet betekent
dit dat alle medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen en weten
wat hun individuele bijdrage is aan het realiseren ervan.
•De directeuren zijn integraal schoolleider. Zij dragen de verantwoordelijkheid
voor het onderwijs op de school, het personeelsbeleid, het beheer en de strategische beleidsvoering. Zij leggen over de bereikte resultaten periodiek verantwoording af aan het bestuur. Het stafbureau ondersteunt hen bij de uitvoering
van hun werk. Afstemming, informatie-uitwisseling, bestuursbrede gedachtevorming en beleidsvoorbereiding vinden plaats in het directeurenberaad.
De missie en visie van KPO Roosendaal krijgen pas echt betekenis wanneer
daaraan duidelijk geformuleerde en toetsbare resultaten zijn gekoppeld. Alle activiteiten, op alle niveaus in de organisatie, hebben tot doel de ambities van KPO
Roosendaal te verwezenlijken.
Het succes ervan kan worden afgemeten aan de bijdrage die daarmee wordt
geleverd aan het realiseren van de algemene ambities van de organisatie.
Hiertoe is de kaderbrief geïntroduceerd. Doel van de kaderbrief is om de strategie
van KPO Roosendaal, zoals verwoord in het Strategisch Beleidsplan “KPO op
Koers 2010-2014” verder te concretiseren in kaders. Middels deze kaders maakt
het CvB duidelijk WAT er verwacht wordt van de integraal verantwoordelijke directeuren en hun scholen. De kaderbrief is daarmee sturend voor de inhoud van het
schoolplan. De kaderbrief beschrijft het WAT, het schoolplan beschrijft met name
het HOE.
De structuur van de kaderbrief is (uiteraard) opgebouwd rondom de strategische
doelstellingen van KPO:
1. KPO Roosendaal zorgt voor goed onderwijs
2. Bij KPO Roosendaal valt geen enkel kind tussen wal en schip
3.KPO Roosendaal zorgt voor sterke scholen in samenwerking met andere partijen
4.K PO Roosendaal is innovatief en ondernemend, gericht op steeds betere onderwijskwaliteit
Vervolgens is iedere strategische doelstelling nader geconcretiseerd in SMART
geformuleerde doelen en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s).
De KPO kaderbrief is niet statisch, KPO is tenslotte ambitieus en onze omgeving
verandert continu. Via managementrapportages (MARAP’s) en de gesprekkencyclus
worden de resultaten gemonitored (“vinger aan de pols”).
10
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Een directeur is integraal verantwoordelijk en niet alleen voor het onderwijs.
Daarom koppelen we de kaders van de kaderbrief aan de verantwoordelijkheidsgebieden van een integraal verantwoordelijke schooldirecteur.
Op deze manier is de kaderbrief niet alleen sturend voor de inhoud van het schoolplan, maar wordt met de kaderbrief tevens expliciet gemaakt waar de integrale
verantwoordelijkheid van een schooldirecteur uit bestaat.
Hieronder een kruisverwijzing van de verschillende doelstellingen uit de kaderbrief
met de verantwoordelijkheidsgebieden (A = Onderwijskundig leiderschap, B =
Welzijn/HR, C = Ondernemerschap, D = Beheer) van de integraal verantwoordelijke schooldirecteur.
11
Doelstellingen op schoolnivo
A
1.1
De school behaalt op de Cito eindtoets een gemiddelde gewogen score die ligt op of boven het
landelijk gemiddelde
A
1.2
De school heeft het basisarrangement
A
1.3
De school heeft in 2014 blijkens een interne audit op KPO niveau een efficiënt werkend
kwaliteitsmanagement systeem om de kwaliteit te monitoren en te sturen
A
1.4
De oudertevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school
A
1.5
De leerling-tevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school
A
2.1
De school behaalt op alle LOVS toetsen voor Nederlandse taal en rekenen en wiskunde
gemiddelde vaardigheidsscores die de school zich ten doel gesteld heeft
A
2.2
De school bereikt het doel met betrekking tot het percentage D en E leerlingen zoals zij heeft
verwoord in het schoolplan
A
2.3
Voor leerlingen waarvoor een ontwikkelperspectief is geformuleerd behaalt de school
minimaal het rendement conform de richtlijnen uit ANALYSEREN EN WAARDEREN VAN
OPBRENGSTEN (laatste versie)
A
2.4
Het onderwijs in Nederlandse taal en rekenen en wiskunde voldoet aantoonbaar aan de
meest recente wetenschappelijke opvattingen
A
2.5
De school heeft in haar schoolplan verwoord wat zij onder talentontwikkeling verstaat en hoe
zij dit vorm geeft
A
2.6
De school realiseert passend onderwijs of binnen de eigen school of in samenwerking met
andere scholen passend binnen het KPO beleid
A
3.1
Er is aantoonbaar gewerkt aan de identiteit en de marketing van KPO en de school (Missie /
Visie / 3 S-en / 5 merkwaarden / voornaam – achternaam)
C
3.2
Het marktaandeel van iedere school stijgt
C
3.3
Er wordt zichtbaar samengewerkt met SPR, Kober, … (ketenpartners)
C
3.4
Het schoolgebouw verkeert in een goede staat van onderhoud en is passend bij de
onderwijsdoelen van de school
D
4.1
Er wordt op iedere school gewerkt met een taakstellende en sluitende begroting
D
4.2
Ziekteverzuim is minder dan 5%
B
4.3
Medewerkertevredenheidscore is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school
B
4.4
Gesprekkencyclus wordt aantoonbaar toegepast
B
4.5
Bekwaamheidsdossiers van alle medewerkers aanwezig en up-to-date
4.6
Goede didactische vaardigheden blijken uit klassenbezoeken door directeur
4.7
Er wordt aantoonbaar gewerkt met een POP voor alle medewerkers
4.8
Er wordt aantoonbaar gewerkt aan innovatie & verbetering
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
B
C
D
MAATSCHAPPELIJK RELEVANTE
ONTWIKKELINGEN
De navolgende ontwikkelingstendensen zijn van
invloed op de visie van KPO Roosendaal op de
samenleving in het algemeen en het onderwijs in het
bijzonder:
Individuen functioneren in een groot aantal verschillende contexten en rollen. Dit stelt hoge eisen aan
hun communicatieve vaardigheden.
B
A
B
C
Maatschappelijke uitvalsverschijnselen zullen zich
doen gelden. Groepen mensen hebben als gevolg
van werkeloosheid en vereenzaming moeite om aan
belangrijke processen deel te blijven nemen.
Hierdoor lopen zij het risico economisch, sociaal en
technologisch achterop te raken. De huidige financiële en economische recessie zal een sterke wissel
trekken op de verdere ontwikkeling en maatschappelijke participatie van bevolkingsgroepen. Het duurt
vermoedelijk nog jaren voordat ons land de economische crisis te boven zal zijn.Door de dynamiek in
de samenleving vergroot de onzekerheid, terwijl
verzuilde zingevingkaders wegvallen.
Hierdoor stijgt de behoefte aan zingeving, aan
reflectie op waarden en normen achter menselijk
gedrag. Ook vanuit de maatschappelijke behoefte
aan tolerantie is er vraag naar zingeving: slechts
vanuit eigen zingevingkaders kunnen waarden en
normen van anderen gewaardeerd worden. De
behoefte aan tolerantie en de vraag naar zingeving
komt sterker naar voren.
De opvatting dat mensen ongelijk zijn (als feitelijke constatering) wint terrein ten
koste van het gelijkheidsideaal. Mensen zijn verschillend en acceptatie daarvan is
een grote uitdaging. Aandacht voor diversiteit zal toenemen.
De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie leiden tot nog
meer grote veranderingen. De aard en de richting van die verandering is grotendeels onvoorspelbaar en kan tot onzekerheid leiden. Mogelijke gevolgen zijn de
verdringing van een woordcultuur door een beeldcultuur, vervaging van het onderscheid tussen werkelijkheid en fictie en nieuwe mogelijkheden voor gemeenschapsvorming en vrijheidsbeleving. Ook mogelijkheden van e-learning dienen
zich aan en zullen de vormgeving van het onderwijs mede bepalen. Ook het
gebruik van sociale media is een ontwikkeling waarmee het onderwijs te maken
heeft en waarop een passend aanbod zal worden gerealiseerd.
Er is steeds meer aandacht voor het lokale. Buurt, school, sportvereniging, verzorgingsinstellingen en andere nieuwe lokale verbanden nemen in betekenis toe.
In de gemeente Roosendaal is een aantal ontwikkelingen gaande die dit laten zien.
De betekenis van de Brede Scholen en kindcentra zal in de komende periode
toenemen en een belangrijke rol spelen in een toenemende gemeenschapszin.
Er zal steeds meer aandacht komen voor de wijken en dorpen. Een aantal wijken
kampt als gevolg van de demografische samenstelling met sociale problemen
waar het onderwijs niet aan voorbij kan gaan. Ook de vergrijzing en ontvolking van
enkele dorpen zorgt voor problematische situaties. Het leerlingenaantal loopt
sterk terug en het behoud van de daar aanwezige school staat ter discussie. Het
verlies van de enige school in het dorp zet de leefbaarheid onder druk. Voor de
KPO-organisatie en de gemeente Roosendaal ligt een hier een gezamenlijke
opdracht.
Het onderwijs neemt, voor zover dat mogelijk is, de opdracht op zich om een aandeel
te leveren in de opvoeding van de kinderen. Een samenleving die gedragen wordt
door waarden en normen is een gemeenschappelijk onderkend belang. In de kernwaarden van KPO wordt hier expliciet de aandacht voor gevraagd. Leerkrachten
zijn met elkaar, met ouders en uiteraard met de kinderen in gesprek over die
waarden en normen, over de balans tussen individualiteit en gemeenschappelijkheid. Het gaat om zaken die ons ten diepste raken: respect, rechtvaardigheid, eerlijkheid, verantwoordelijkheidsbesef, gemeenschapszin, solidariteit, tolerantie,
burgerschapszin. Het gaat hierbij ook om omgangsvormen en sociale vaardigheden.
12
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
De huidige individualisering zet zich mogelijk verder door. Hieraan kleven nadelen,
zoals vereenzaming en onvoldoende cohesie in de samenleving. Individualisering
gezien als het centraal stellen van het eigen individu bevordert niet de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het goed laten functioneren van bijvoorbeeld de
school en onderwijsorganisatie als leergemeenschap. Gezocht wordt naar compenserende vormen van verbinding. Hierbij kan worden gedacht aan onder andere
nieuwe vormen van verbinding via moderne informatie- en communicatietechnologie.
Vandaag de dag is duurzame ontwikkeling of duurzaamheid een kreet die uitgeroepen wordt door veel maatschappelijke actoren op internationaal, nationaal en
lokale niveaus. Dit concept is het gevolg van politiek compromis en is zodanig
abstract dat interpretatie en invulling hiervan per organisatie (en zelfs per
individu) verschilt. Voor overheden bijvoorbeeld betekent duurzame ontwikkeling
het formuleren en implementeren van nieuw beleid welke de maatschappij als
geheel zal stimuleren om te verduurzamen. Kennisinstellingen kunnen hieraan
bijdragen door informatie te genereren en/ of creëren welke toegepast kan worden
bij de formulering en uitvoering van dit beleid. Intermediaire organisaties op hun
beurt kunnen deze kennis verspreiden onder andere maatschappelijke actoren,
waaronder bijvoorbeeld non-gouvernementele organisaties (NGO’s) c.q. ideële
organisaties of naar burgers toe. Bedrijven worden ook geconfronteerd met het
concept van duurzaamheid. Niet alleen vanuit de overheid bestaat de notie dat
bedrijven moeten verduurzamen, maar ook vanuit burgers/ consumenten worden
steeds hogere eisen gesteld aan bedrijven. Kortom, het bereiken van duurzaamheid betekent dat alle maatschappelijke actoren zich op hun eigen manier moeten
aanpassen aan de veranderende context waarin wij allemaal actief zijn. Dit geldt
dus ook voor het onderwijs.
In het primair onderwijs stijgen de kosten al jaren sneller dan de inkomsten (“stille
bezuinigingen”). De werkgelegenheid staat daardoor flink onder druk. Het
Nationaal Onderwijsakkoord (NOA) en het zogenaamde Herfstakkoord, zoals in
een brief van de PO Raad verwoord aan de PO besturen in november 2013,
betekent dat het primair onderwijs in 2013 296 miljoen euro uitgekeerd krijgt van
de 650 miljoen euro die met het Herfstakkoord was vrijgemaakt voor de gehele
onderwijssector. Dit is ruim zestig miljoen euro meer dan in eerste instantie was
voorgesteld in de begroting van het ministerie van OCW. Een meerderheid van de
Tweede en Eerste Kamer vindt dat het primair onderwijs het geld hard nodig heeft
voor onder meer behoud van werkgelegenheid.
Het primair onderwijs krijgt daarbij ook nog 85 miljoen euro om jonge leerkrachten
in dienst te houden. Dit bedrag wordt eenmalig uitgekeerd in december. Dat is zo
afgesproken in het Nationaal Onderwijsakkoord (NOA). Het gaat hierbij om incidenteel geld.
KPO Roosendaal is de laatste jaren bewust bezig om te investeren in de kwaliteit
van de organisatie en het onderwijs en heeft daarom de laatste jaren een negatieve
rentabiliteit. Uit de overige indicatoren blijkt dat KPO Roosendaal financieel erg
gezond is.
In december 2013 is dus in totaal 380 miljoen euro extra uitgekeerd aan schoolbesturen. Per leerling gaat het om een bedrag van € 236,75 euro.
Met name door de leerlingenkrimp zal KPO in de nabije toekomst beduidend
minder baten hebben en continu een evenwicht moet zoeken tussen baten en
lasten. Het natuurlijk verloop in het personeelsbestand zal in combinatie met een
actief mobiliteitsbeleid waarschijnlijk voldoende mogelijkheden bieden om de
formatie aan de financiële mogelijkheden aan te passen. De materiële lasten (en
dan m.n. de huisvestingslasten) zijn echter bijna per definitie inflexibel en daar
vraagt aanpassing meer tijd.
De Inspectie van het Onderwijs heeft met ingang van 1 september 2013 haar financieel toezicht vereenvoudigd. De Inspectie hanteert met ingang van 1 september
nog slechts twee toezichtarrangementen in haar financiële toezicht:
1.Basistoezicht - Het toezicht beperkt zich tot de jaarlijkse risicoanalyse aan de
hand van de jaarcijfers;
2.Aangepast financieel continuïteitstoezicht – Dit toezicht wordt gehanteerd
wanneer de financiële continuïteit van het onderwijs onder druk staat. De
inspectie vraagt het bestuur een verbeterplan op te stellen en volgt de uitvoering daarvan met een intensiteit passend bij de ernst van de situatie.
Verder zijn enkele indicatoren aangescherpt. Op basis van onderstaande indicatoren selecteert de inspectie potentieel zwakke besturen voor meer inhoudelijke
analyse. Besturen die niet worden geselecteerd voor inhoudelijke analyse vallen in
het basistoezicht. De overige besturen worden eerst inhoudelijk bekeken en vervolgens wordt geoordeeld of basistoezicht volstaat of dat het financieel toezicht
moet worden aangepast aan de ernst van de situatie bij het betreffende bestuur.
Primair onderwijs
Liquiditeit (current ratio)
Solvabiliteit 2
Rentabiliteit
≤ 0,30
laatste 3 jaar negatief
Personele lasten/rijksbijdrage
≥ 0,95
Personele lasten/totale baten
≥ 0,90
Financiële buffer
13
≤1
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
<0
De geschetste ontwikkelingen zullen consequenties hebben voor het onderwijsbeleid op landelijk en lokaal niveau, maar bovenal op het beleid binnen de eigen
organisatie:
•
•
•
•
•
de inhoud van het onderwijs;
de wijze waarop de school de ouders betrekt bij het onderwijs;
de werkwijzen binnen het onderwijs;
de positie en rol van de leerkrachten;
de bestuurlijke en financiële randvoorwaarden.
Er is voortdurend oog voor de wijze waarop scholen bezig zijn met het vormgeven
van de onderwijskundige doelstellingen en bewaken van de kwaliteit van het
onderwijs. Tijdens werkoverleg, schoolbezoek en collegiale consultaties wordt de
voortgang van de schoolontwikkeling en de onderwijsopbrengsten besproken en
vastgelegd. In de cultuur van de organisatie hoort dat de scholen een grote
autonomie hebben bij de inrichting van het onderwijs.
2
Onderwijs
In aansluiting op de schooljaren 2010-2011 en 2011-2012, gaat er ook in de schooljaren 2012-2013 en 2013-2014 bijzondere aandacht uit naar de kwaliteit van de
basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch
handelen van de leerkracht, de leerlingenzorg, de verdere invoering van de
1-zorgroute, de kwaliteitszorg en de introductie van een kwaliteitszorgsysteem.
In de onderwijskundige onderlegger bij de begroting 2013 met als titel “Initiatieven
voor het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijsleerproces” wordt
gewezen op de noodzaak om de ontwikkelingen op genoemde terreinen zorgvuldig
te borgen, om er vervolgens weer verder aan te bouwen.
INLEIDING
Er zijn verschillende ontwikkelingen in de samenleving die van invloed zijn op het
onderwijs dat gegeven wordt in de scholen. Ouders, samenleving en overheid
stellen eisen aan het onderwijs. Kerndoelen en kwaliteitseisen van de onderwijsinspectie zijn daarbij belangrijke kaders.
De gemeenschappelijke missie en visie van onze stichting zijn richtinggevend voor
het onderwijs op alle KPO scholen. De verscheidenheid aan onderwijsconcepten
binnen de organisatie geeft kleur aan de huidige profilering: van een traditioneel
vernieuwingsconcept zoals het Daltononderwijs, naar het concept gebaseerd op
Meervoudige Intelligentie; van het ‘traditionele’ BAS concept, naar het vernieuwingsconcept van Actief Leren; van Coöperatief leren, naar Engelstalig onderwijs
volgens het concept van Vreemde Talen Onderwijs. Binnen het grotere geheel
behoudt elke school zijn eigen identiteit. Het vormgeven van de individuele school
aan het eigen profiel vergroot niet alleen de herkenbaarheid, maar zorgt ook voor
nuanceverschillen op weg naar het uiteindelijke doel: verzorgen van goed
onderwijs.
14
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Er worden in de onderlegger ontwikkelingen genoemd die kwaliteit bevorderende
initiatieven kunnen gebruiken zoals:
1.Management development voor de directeuren, gericht op de aansturing van de
interne kwaliteitszorg (PDCA-cyclus), het bewaken van de opbrengstgerichte
uitvoering van het jaarplan, verbeterplannen (naar aanleiding van de audit) en
managementcontract. Er zal aandacht zijn voor het zorgdragen voor een effectieve inhoudelijke overlegstructuur binnen de school.
Het uitspreken van verwachtingen naar leraren ten aanzien van hun betrokkenheid, inzet en resultaten en het geven van krachtige feedback op basis van klassenbezoeken en de gesprekkencyclus zijn voorwaardelijk om goed leiding te
kunnen geven aan het verder doorontwikkelen van het opbrengstgericht werken
en aan de kwaliteit van het onderwijsproces.
2.Scholing van intern begeleiders op het gebied van orthodidactische expertise
(idem voor leraren), opbrengstevaluatie op school-, groeps- en leerlingniveau
en feedback op het pedagogisch-didactisch leraren.
3.Teambrede scholing van leraren op het gebied van directe instructie (borgingsdoel schoolplan), systematische vorderingenanalyse en afstemming van het
onderwis (1-Zorgroute en handelingsgericht werken met behulp van groepsplannen en individuele handelingsplannen) (ontwikkeldoel schoolplan). Training
on the job en krachtige feedback geven aan de hand van observaties van de
dagelijkse praktijk zouden hiervan deel moeten uitmaken.
Genoemde ontwikkelingen vragen om een leerkracht- en schoolnabije ondersteuning. In januari 2012 heeft het CvB daarom het initiatief genomen om te komen tot
een Bovenschoolse Ondersteuning Unit (BOU).
De scholen weten steeds beter de weg te vinden naar de BOU via het aanmeldpunt.
De BOU werkt vraaggestuurd. Bij ondersteuningsvragen wordt altijd een nader
vraagverkennend gesprek gevoerd, vooral om de vraag achter de vraag helder te
krijgen. De BOU onderzoekt de mate waarin de eigen professionals de vraag
kunnen ondersteunen op de scholen. Indien dit deels of niet lukt, wordt externe
dienstverlening samen met de betreffende school aangetrokken door de BOU.
De BOU-kosten worden gedekt vanuit de verkregen middelen in het kader van de
Prestatiebox Primair Onderwijs (€ 463.000). Deze beoogt immers de professionaliteit van medewerkers te verhogen én het opbrengstgericht werken te versterken.
KWALITEITSZORG
In 2013 is gekozen om het kwaliteitszorgsysteem WMK toe te passen en te gaan
werken met auditcommissies. Er is hieromtrent in 2013 een notitie verschenen en
vanaf eind oktober 2013 zijn ingestelde auditcommissies met hun werkzaamheden
begonnen. De verwachting is dat uit de audits naar zal voren komen welke onderwijskundige ontwikkelingen op de kwaliteitsagenda komen te staan en welke
ondersteuning en begeleiding bij de uitvoering daarvan gewenst is. Hier zal de
BOU een belangrijke, ondersteunende rol spelen.
In het huidige strategisch beleidsplan van KPO Roosendaal: ‘KPO op koers’ staat
het volgende doel omschreven: De scholen hebben zicht op hun kwaliteit en sturen
op basis daarvan hun onderwijs. Op alle scholen functioneert een efficiënt
werkend kwaliteitszorg systeem.
15
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Binnen de stichting is een systeem van in- en/ of externe auditing in werking. In
het voorjaar van 2013 is een oproep (competenties, vaardigheden, houding),
uitgezet binnen de organisatie om deel te nemen aan de auditorentraining. Hierop
hebben 15 KPO medewerkers gereageerd om de auditorentraining te gaan volgen.
Met behulp van de audits wordt het volgende in beeld gebracht:
•de sterke punten en de gebieden voor verbetering (mogelijke risicogebieden)
van de organisatie.
•dominante verbeterthema’s, met impact voor de gehele organisatie of onderdelen ervan
• de kwaliteit van de werkprocessen en de bedrijfsvoering
•potentiële problemen, waardoor preventieve verbeteracties genomen kunnen
worden.
•het functioneren van organisatieonderdelen, bijvoorbeeld scholen, binnen een
grotere onderwijsorganisatie en de invloed van de activiteiten van de eigen
school op de rest van de onderwijsorganisatie.
Gedurende de opleiding zijn in de periode november t/m februari vijf scholen
bezocht waar een kwaliteitsaudit heeft plaatsgevonden. (Cortendijck, Talent,
Klaverweide, Watermolen en De Sponder). Drie scholen hebben inmiddels de
(concept)rapportage ontvangen.
Kwaliteitszorg is een integraal onderdeel van het onderwijskundig functioneren
van onze stichting. Het gaat hierbij om het op alle niveaus (leerkrachten, school,
organisatie) ontwikkelen, borgen en toetsen van vakbekwaamheid, processen en
inrichting van de organisatie.
De toekomst
We zullen ons de komende twee jaar op alle niveaus richten op:
•het verder ontwikkelen en borgen van een professionele houding van alle
medewerkers binnen de stichting
• verdiepen en borgen van de kwaliteitsaudits (inhoud en uitvoering)
•het verder inrichten van de WMK modules op de scholen en de taak van de kwaliteitsmedewerker op de scholen
• het inrichten van de bovenschoolse WMK module
Op alle scholen werken alle leerkrachten opbrengstgericht. Zij kunnen opbrengsten analyseren en daarop hun beleid aanpassen. Alle scholen voeren groepsgesprekken n.a.v. de afname van cito-toetsen, leerkrachten analyseren hun
toetsresultaten en passen hun handelen hierop aan. Het werken volgens de
1-zorgroute: groepsoverzichten en groepsplannen wordt op elke school toegepast.
Afgelopen periode hebben alle scholen ingestoken op een kwaliteitsverhoging van
de opbrengstenanalyse. Van daaruit is een krachtiger schoolontwikkelingsinitiatief
mogelijk. Alle scholen werken met streefdoelen voor de tussenopbrengsten en
streven ernaar deze te behalen. Bij mindere opbrengsten stelt de school een verbeterplan op. Voor 2014 zullen scholen die bij de CITO-eindtoets onder de inspectienorm hebben gescoord een plan van aanpak moeten opstellen.
Er is zowel in mei 2013 als in november 2013 een rapportage gemaakt om de
kwaliteit van de inhoud te beoordelen, adviezen te geven en feedback te verzorgen.
Gezien de onderwijsopbrengsten die behaald zijn in 2014 zullen de dataverzameling en de analyse nog sterk verbeterd kunnen worden, zodat tijdig kan worden
gesignaleerd dat de opbrengstgerichtheid niet helemaal aan de verwachting
voldoet. Er kan dan tijdig worden bijgestuurd.
Geconstateerd is dat de inhoudelijke kwaliteit van de MARAPS per school sterk
verschilt. Een aantal scholen analyseert te oppervlakkig en zoekt de diepgang te
weinig. We constateren dat elke school interesse toont in de schoolspecifieke
adviezen om deze te verwerken in hun volgende marap. We verwachten dat deze
verbeteringen in de volgende MARAP terug te zien zullen zijn.
STRATEGISCHE ONTWIKKELING PROGRAMMA’S EN PROJECTEN
Voor de verdere ontwikkeling van KPO Roosendaal is de inzet van ieders kwaliteiten en een nauwe samenwerking met onze klanten van essentieel belang. Alle
betrokkenen, intern en extern ontmoeten elkaar in de programma’s en projecten
die mede de koers bepalen voor de toekomst. Deze strategische programma’s zijn
uitgewerkt en worden verder geconcretiseerd in jaarlijkse prioriteitsplanningen.
Om blijvend ons motto te realiseren en na te streven ”KPO: ontwikkeling voor jou!“.
16
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Rekenlaboratorium
In 2010 is als onderdeel van het onderwijslaboratorium het rekenlab van start
gegaan. Dit lab zal ook in de komende jaren haar werkzaamheden voortzetten.
Omdat KPO Roosendaal beschikt over een groot aantal Master opgeleide leerkrachten kan de verbetering van het rekenonderwijs geïnitieerd worden vanuit
eigen gelederen. Het is noodzakelijk dat de verbetering van het rekenonderwijs
evidence based is, geborgd en gedeeld wordt met andere KPO-scholen.
Daar er binnen KPO nog onvoldoende specifieke rekenexpertise aanwezig is, is er
naar samenwerking gezocht met de faculteit pedagogisch onderwijs van de HS
Avans in Breda. De gedachte is dat (betaalde) LIO-studenten een voorbeeldfunctie
kunnen vervullen, met betrekking tot het doen van onderzoek. De begeleiding van
de studenten gebeurt door vakbekwame opleidingsdocenten, die gedurende een
vooraf afgesproken periode gedetacheerd worden bij het KPO-rekenlaboratorium.
Om de verbetering van het rekenen te kunnen aansturen wordt er naar gestreefd
om op iedere school een gecertificeerde rekencoördinator te hebben. Het rekenlab
heeft hier een initiërende functie te vervullen.
Het KPO – rekenlaboratorium kent vier aandachtsgebieden:
1. onderzoek;
2. ondersteunen van rekencoördinatoren;
3. professionalisering van personeel en
4. advies
Onderzoek. Het begeleiden van lio-studenten en het begeleiden van het onderzoek.
Het doel is tevens om een aanzet te maken tot het bevorderen van een onderzoekende houding van leerkrachten en om een aantal succesfactoren te formuleren
om te komen tot het initiëren van een academische basisschool.
Rekencoördinatoren (RC) hebben binnen het team een sleutelpositie inzake het
verbeteren van de kwaliteit van het rekenonderwijs, coaching van leerkrachten
door o.a. het bevorderen van de gecijferdheid in het team en rekenbeleid.
De opbrengsten van het door studenten en/of leerkrachten uitgevoerd onderzoek
worden door de rekencoördinator vastgelegd, geïmplementeerd en geborgd.
Professionalisering van de KPO-medewerkers door het aanbieden van cursussen.
De medewerkers blijven op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en inzichten
van de didactiek van het rekenonderwijs, de eigen gecijferdheid wordt bevorderd
en wordt er inzicht verkregen in de toepasbaarheid van de verworven kennis in de
eigen onderwijspraktijk.
Adviescentrum; rekenvragen vanuit de scholen worden geïnventariseerd door het
KPO-rekenlaboratorium en beoordeeld op haalbaarheid en uitvoerbaarheid.
Lokaal Educatieve Agenda (LEA).
In 2013 is verder uitvoering gegeven aan de LEA, het leidend en koersbepalend
document waarin de activiteiten zijn beschreven die op basis van de wettelijke taken
die onderwijs en gemeente gezamenlijk hebben ter voorkoming en bestrijding van
onderwijsachterstanden. De gemeentelijk coördinator, die KPO Roosendaal hiertoe
faciliteert, heeft zich met een kerngroep bestaande uit vertegenwoordigers van de
andere deelnemende besturen, naast de algemene coördinatortaken, onder meer
gericht op een eerste evaluatieplanning van de LEA periode 2011-2014 en de start
van de voorbereiding op de nieuwe LEA periode. De lopende projecten zijn/ worden
voortdurend gemonitord. Daar waar mogelijk zijn de projecten met elkaar in
verband gebracht, zodat er sprake is van een integrale aanpak van onderwijs(taal)
achterstanden.
Schakelklassen
KPO heeft twee, vanuit de gemeentelijke LEA gesubsidieerde, schakelklassen
gesitueerd op de Vlindertuin. In 2013 is naast een schakelklas groep 3 ook in een
schakelklas groep 5 voorzien. De schakelklas biedt kinderen die aan de criteria
voldoen een jaar lang intensief taalonderwijs. Het stelt die kinderen in staat het
onderwijs na die periode beter te kunnen vervolgen. De leeropbrengsten worden
periodiek gerapporteerd aan de gemeente. Uit de toets gegevens blijkt dat de
effecten op de taalontwikkeling van de schakelklasleerlingen, zowel op groepsals op individueel niveau, in 2013 voldoende tot ruim voldoende is.
In 2014 wordt het aantal schakelklassen binnen de gemeente uitgebreid met twee
groepen, waarvan er één gesitueerd wordt op de Appel. Hiermee wordt het onderwijsaanbod van KPO uitgebreid. De schakelklas kan in het licht van Passend
Onderwijs gezien worden als een specifiek onderwijsarrangement voor kinderen
met een taalachterstand.
17
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Passend Onderwijs
De beleidsmatige inrichting Passend Onderwijs en de uitvoering daarvan binnen
KPO valt sinds 1 maart 2013 onder de directe verantwoordelijkheid van een extern
aangetrokken procesmanager.
Hiertoe heeft zij onder meer de beleidsgroep Passend Onderwijs geformeerd. De
beleidsgroep heeft enerzijds een beleid adviserende rol naar het college van
bestuur en anderzijds een ondersteunende rol naar de directeuren van de scholen.
Tevens verleent de beleidsgroep desgevraagd medewerking bij de communicatie
naar ouders. De beleidsgroep peilt de ondersteuningsbehoefte(n) van de directeuren bij de uitvoering van hun verantwoordelijkheid om invulling te geven aan
Passend Onderwijs en kan zo indien gewenst gericht ondersteunen.
Met het bestuur en de directeuren is de visie van KPO op Passend Onderwijs
opnieuw vastgesteld. Om het landen van de visie bij de directeuren (en de teams)
te bevorderen zijn drie studiedagen georganiseerd waarop gesproken en
nagedacht is over hoe de cultuurverandering, die gepaard gaat met handelings- en
competentiegericht denken en het probleemeigenaarschap, te realiseren.
De andere relevante onderwijsontwikkelingen en beleidsmaatregelen binnen- en
van KPO zijn met elkaar in een logisch verband gebracht en gepresenteerd. De
concretisering verloopt via de intern begeleiders.
Voor de diepgaande beschrijving van de ondersteuningsprofielen van de scholen is
een specifieke KPO Tool ontwikkeld en geïntroduceerd. De bepaling/ beschrijving
van het profiel sluit daarmee beter aan bij het KPO uitgangspunt van het medischnaar het handelings- en competentiegericht model van arrangeren. Bovendien
biedt deze Tool de scholen de mogelijkheid concreet hun ambities te bepalen bij de
daadwerkelijke invulling van Passend Onderwijs. De scholen hebben de Tool uitgewerkt op zeven domeinen. In 2014 volgt de uitwerking van het achtste domein: de
leerkrachtcompetenties. Het totaal van de ondersteuningsprofielen geeft aan of er
sprake is van een dekkend onderwijs aanbod (arrangementen) binnen KPO.
Passend Onderwijs is sinds 2013 een vast onderdeel van de agenda van het directeurenoverleg. De uitwerking van Passend Onderwijs binnen KPO sluit aan bij de
afspraken en uitgangspunten van het samenwerkingsverband Passend Onderwijs
in Roosendaal – Moerdijk.
De Leonardo-afdeling / KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid
KPO Roosendaal verzorgt sinds 1 augustus 2012 een aanbod voor hoogbegaafde
leerlingen middels de Leonardo-afdeling en streeft een sterkere verankering van
het onderwijsaanbod aan hoogbegaafde leerlingen na.
Uit onderzoek blijkt dat twee tot drie procent van alle leerlingen in het basisonderwijs een IQ hoger dan 130 heeft en voor het merendeel van deze leerlingen sluit
het onderwijsprogramma niet aan bij hun persoonlijke leerbehoefte. Doordat zij
onvoldoende worden uitgedaagd, zich onbegrepen voelen, onderpresteren en met
tegenzin naar school gaan, bestaat de kans dat leerlingen met een hoog leervermogen leer- en gedragsproblemen ontwikkelen.
Leonardo onderwijs is aanzienlijk duurder dan het reguliere onderwijs en vooralsnog wordt er geen financiële bijdrage door het Ministerie van Onderwijs geleverd.
Dit betekent dat de oprichting van een Leonardo afdeling een structurele investering van het bestuur vraagt. Het College van Bestuur heeft, met instemming door
de GMR, positief besloten ten aanzien van de opstart van een Leonardo afdeling in
augustus 2012. In het schooljaar 2013-2014 zijn er 3 Leonardo-groepen bij KPO,
met in totaal ongeveer 45 leerlingen.
KPO Roosendaal wil een expertise rol vervullen voor hoogbegaafde leerlingen in
de regio. Een passend en duurzaam onderwijsaanbod beperkt zich niet tot een
speciale afdeling. Ook reguliere scholen hebben te maken met kinderen met een
verdergaande onderwijsbehoefte. Dit vraagt om een brede verspreiding van
expertise op het terrein van hoogbegaafdheid binnen de gehele organisatie. Hier
zal met name ook in 2014 de aandacht op worden gericht. Met ingang van het
schooljaar 2014-2015 zal het KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid worden
opgericht, waarmee de Leonardo-afdeling komt te vervallen.
Opleiden in de school (OidS)
De opleidingsschool 2013 bestaat uit het samenwerkingsverband tussen Avans
Hogeschool Pabo Breda samen met de schoolbesturen Stichting Katholiek Primair
Onderwijs Roosendaal, INOS Stichting Katholiek Onderwijs Breda en de Lowys
Porquinstichting, Stichting voor Katholiek en Protestants Christelijk Onderwijs
Bergen op Zoom en omgeving.
18
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
In de driehoek student – opleidingsdocent – leerkracht wordt meer en meer van en
met elkaar geleerd. Opleiden in de School richt zich dan ook niet meer alleen op
de ontwikkeling van studenten, maar heeft invloed op de professionalisering van
alle betrokkenen. Het zorgt voor een nieuwe dynamiek binnen de school waarbij
opleiden, onderzoeken, innoveren en professionaliseren bij elkaar komen. Het
maakt scholen tot een plek waar niet alleen leerlingen leren, maar ook studenten,
leerkrachten, docenten en schoolleiders. Er ontstaat een leerklimaat voor alle
medewerkers binnen de school. Een leven lang leren krijgt hierdoor vorm.
Specifieke aandacht voor de beginnende leraar ligt op dit moment bij de stagecoaches. Zij hebben binnen de school een bredere taak dan alleen de begeleiding
van stagiairs en LIO-ers. Zij begeleiden en coachen ook zittende of startende personeelsleden (collega’s).
In het schooljaar 2012-2013 zijn op de scholen 123 studenten geplaatst en is het
beoogde aantal studenten van 145 als gevolg van de krimp in het onderwijs niet
gehaald. Op bestuursniveau is in samenwerking met de partners Avans, LowysPorquin en Inos een start gemaakt met de ontwikkeling van een gezamenlijk opleidingsplan, kwaliteitsdocument, personeelsbeleidsplan en een keurmerktraject.
De projectleider heeft de opdracht het project op dusdanige wijze te organiseren
dat de projectkosten de door het ministerie toegekende projectsubsidie niet overstijgen. In 2013 zijn de projectkosten niet boven de baten uitgekomen.
Op 17 december 2013 is de Oids aanvullende subsidie regeling “versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016” toegekend, om de Oids plannen
voor de komende 3 jaar verder vorm te kunnen geven. In 2013 zullen gezamenlijk
ook de voorbereidingen getroffen worden voor de her- accreditatie van Oids.
ONDERWIJSRESULTATEN
In deze paragraaf van het bestuursverslag wordt
ingegaan op de onderwijsopbrengsten die in de
voorbije jaren zijn behaald. We willen hiermee onder
andere verantwoording afleggen over belangrijke
aspecten van de kwaliteit van het onderwijs.
SCHOOLJAAR 2012 - 2013
Tabel 2: Cito eindresultaten 2012-2013
Cito eindtoets
1-102012
Het bieden van onderwijs – en indirect leerlingenzorg – staat centraal in een onderwijsorganisatie. De
kwaliteit van het onderwijs is hetgeen waar je organisatie op draait en is daarmee ook het grootste
operationele risico dat je loopt.
De systematiek beoordeling Cito Eindtoets is met
ingang van december 2011 aangepast.
totaal
llngewicht
% 20122013
2012
onder
grens
Land.
gemid
boven
grens
2013
Linde
130
1
0
1
1%
534,9
535,1
537,1
539,1
535,9
576
24
6
30
5%
538
534,5
536,5
538,5
536,9
De Stappen
355
17
1
18
5%
539,7
534,5
536,5
538,5
540,3
Klaverweide
262
15
2
17
6%
539,1
534,3
536,3
538,3
539
Heiberg
315
19
5
24
8%
537,9
534
536
538
532,6
56
5
0
5
9%
538,1
533,9
535,9
537,9
540
Saffier
150
5
10
15
10%
534
533,7
535,7
537,7
534,8
Jeroen Bosch
414
24
21
45
11%
536,2
533,5
535,5
537,5
534,8
Berkenveld
111
11
3
14
13%
534,9
533,2
535,2
537,2
534
Blokwei
141
13
6
19
13%
537,6
533,2
535,2
537,2
532,4
74
7
5
12
16%
537,5
532,8
534,8
536,8
539,2
Heilig Hart
Joseph
124
13
12
25
20%
533,5
532,1
534,1
536,1
532,8
Fatima
254
29
24
53
21%
536,4
532
534
536
536,1
Vondel
306
30
38
68
22%
532,5
531,8
533,8
535,8
532,9
Vlindertuin
352
40
98
138
39%
530,1
529,3
531,3
533,3
530,7
Cortendijck
88
21
15
36
41%
533
529
531
533
538,3
106
25
19
44
42%
534,6
528,9
530,9
532,9
533,7
92
18
26
44
48%
537,6
528,2
530,2
532,2
533,5
204
29
68
97
48%
536,2
528,2
530,2
532,2
533,5
Landelijk gemiddelde
535.1
Landelijk gemiddelde
534.7
Talent
Watermolen
Appel
1,2
Lavoor
Theresia
Vanaf 2012 beoordeelt de inspectie de eindresultaten
van basisscholen met een aangepast systematiek
die gebaseerd is op de schoolscores die circa 6000
scholen in de afgelopen 3 jaar hebben gerealiseerd.
Op basis van de scores van zo’n 6.000 basisscholen
in de periode 2009-2011 wordt de gemiddelde
schoolscore berekend. Per procentpunt schoolgewicht zijn de onder- en bovengrens bepaald.
0,3
≥ met bovengrens
≥ met landelijk gemiddeld
≥ met ondergrens
onder ondergrens
19
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Naar aanleiding van de Cito midden- en eindafnames
(M&E-toetsen van Cito) dienen de scholen een
managementrapportage (marap) op te stellen.
Hierin worden per vakgebied een schoolbrede
analyse gemaakt, gebruik makend van de trendanalyses en dwarsdoorsnedes uit Esis. Na de schoolanalyse maken directies en intern begeleiders ook
een analyse op groepsniveau. In de eerste plaats
maken scholen de marap voor zichzelf om een goed
beeld te krijgen op de opbrengsten van de school en
bepalen zij de vervolgstappen die de school/leerjaar/
groep nodig heeft. Tevens dient de marap ter verantwoording van de opbrengsten richting CvB.
20
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Tabel 3: Tussenresultaten 2013
tussenopbrengsten
feb-13
jun-13
entreetoets groep7 juni 2013
aantal
boven
norm
aantal
onder
norm
aantal
boven
norm
aantal
onder
norm
vold/ onvold
zonder
correctie
correc- correctie LG tie LG en
BL
aantal
leerl.
Linde
6
1
5
0
voldoende
307.1
292.9
255.5
12
Lavoor
5
2
6
1
voldoende
313.0
303.0
261.3
120
De Stappen
6
0
6
1
voldoende
317.9
305.6
261.3
42
Klaverweide
3
4
5
2
voldoende
307.7
298.0
252.0
26
Heiberg
6
1
7
0
voldoende
302.6
295.7
261.0
42
Theresia
5
0
4
0
voldoende
309.7
297.3
257.9
6
Jeroen Bosch
4
3
5
2
voldoende
283.3
281.9
255.1
54
Berkenveld
4
2
5
0
voldoende
285.8
288.1
256.3
14
Heilig Hart
5
0
4
0
voldoende
274.4
286.3
249.2
7
Saffier
5
2
6
0
voldoende
299.0
293.6
255.2
17
Blokwei
5
2
5
1
voldoende
307.9
301.8
255.6
16
Joseph
5
0
3
1
voldoende
271.1
284.1
259.5
13
Fatima
3
4
2
4
onvoldoende
296.7
300.9
260.1
29
Vondel
7
0
6
0
voldoende
276.0
278.7
249.8
38
Cortendijck
5
1
4
1
voldoende
251.5
284.4
246.4
11
Talent
6
1
4
3
voldoende
281.3
304.5
263.8
21
Vlindertuin
4
1
4
1
voldoende
268.7
292.8
256.8
37
Watermolen
5
1
3
1
voldoende
278.3
304.4
251.5
15
Appel
4
3
2
4
onvoldoende
269.2
299.7
256.1
27
Landelijk gemiddelde
292.3
292.8
256.4
SCHOOLJAAR 2013 - 2014
LEERLINGENAANTAL
tabel 4 : Cito eindresultaten 2013-2014
CITO eindtoets 2014
2013
zonder
correctie
Corr. LG
Corr. LG
en BL
aantal
leerl.
onder
grens
landelijk
gem.
boven
grens
2014
Linde
535,9
534,2
533,3
534,6
12
534,9
536,9
538,9
534,2
Lavoor
536,9
537,8
536,4
536,1
118
534,5
536,5
538,5
537,8
Klaverweide
539,0
541,0
538,3
536,0
26
534,5
536,5
538,5
541
De Stappen
540,3
539,6
537,7
535,8
43
534,3
536,3
538,3
539,6
Heiberg
532,6
534,6
534,0
533,8
40
534
536
538
534,6
Theresia
540,0
538,6
535,7
535,0
5
534
536
538
538,6
Jeroen Bosch
534,8
536,8
536,0
535,6
53
533,9
535,9
537,9
536,8
Blokwei
532,4
539,4
537,1
536,0
15
533,9
535,9
537,9
539,4
Saffier
534,8
533,6
533,6
533,6
17
533,7
535,7
537,7
533,6
Berkenveld
534,0
535,4
534,9
534,0
13
533,5
535,5
537,5
535,4
Heilig Hart
539,2
534,1
534,3
534,5
6
533,5
535,5
537,5
534,1
Fatima
536,1
534,8
535,7
535,2
29
532,1
534,1
536,1
534,8
Joseph
532,8
530,6
533,2
533,9
13
532,1
534,1
536,1
530,6
Vondel
532,9
529,3
531,9
533,9
36
531,5
533,5
535,5
529,3
Cortendijck
538,3
524,4
531,7
532,1
10
529,9
531,9
533,9
524,4
Vlindertuin
530,7
531,6
535,2
533,4
36
529,7
531,7
533,7
531,6
Talent
533,7
534,2
537,7
536,5
19
528,9
530,9
532,9
534,2
Watermolen
533,5
533,9
537,2
535,1
15
528,5
530,5
532,5
533,9
Appel
533,5
532,1
536,9
535,2
26
528,3
530,3
532,3
532,1
≥ met bovengrens
≥ met landelijk gemiddeld
≥ met ondergrens
onder ondergrens
21
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
In 2013 bezochten 4536 leerlingen een KPO school,
waarvan 4.035 een reguliere school en 501 een
school voor Speciaal (Basis) Onderwijs. Evenals de
voorgaande jaren betekent dit een daling in het leerlingenaantal. Ten aanzien van 2012 is het aantal
leerlingen afgenomen met 108.
De afname van het aantal leerlingen is grotendeels
te verklaren als gevolg van krimpende bevolkingsaantallen en vergrijzing. Deze terugloop is zorgwekkend en vraagt van het bestuur passende maatregelen
in formatieve (personele) en materiële (financiën en
huisvesting) zin.
Ten einde thuisnabij onderwijs te blijven bieden aan
alle leerlingen, spant KPO Roosendaal zich in voor
het behoud van kleine scholen in de dorpskernen.
Uitkomsten leerlingentelling per 1 oktober van de jaren 2003 tot en met 2013:
Brin
School
03UM
Berkenveld
05KD
Theresia
06WJ
Heilig Hart
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
187
184
175
171
152
143
124
115
119
111
100
76
79
81
77
71
61
62
63
61
56
50
128
120
115
104
92
79
71
69
72
74
72
08PB
De Stappen
336
325
338
346
361
372
376
362
375
355
348
16ZJ
Fatima
288
274
253
250
243
236
245
243
235
254
277
16ZZ
Joseph
211
213
196
180
169
154
134
131
122
124
137
17AM
De Cortendijck
224
189
176
149
129
115
104
100
92
88
86
17BH
De Blokwei
207
213
206
205
203
194
187
171
165
141
140
17BY
Het Talent
257
241
217
164
150
119
106
92
106
106
110
17CI
Vondel
348
357
361
366
363
360
328
317
311
306
261
17CT
De Watermolen
202
193
178
159
140
131
115
112
101
92
85
17DW
Jeroen Bosch
426
435
434
429
459
453
432
451
433
413
396
17EF
De Vlindertuin
290
298
295
342
375
401
401
401
364
352
354
17EP
De Linde
152
152
145
140
140
132
135
129
132
130
134
17EZ
De Saffier
224
220
205
193
188
178
160
153
154
150
147
17FJ
Klaverweide
161
150
149
154
174
197
208
234
251
262
277
17FR
De Appel
273
275
279
279
273
260
241
238
219
206
194
21OX
De Heiberg
474
458
440
398
354
361
343
333
327
315
316
23CM
Lavoor
Totaal bao
649
700
711
722
726
712
692
661
607
576
551
5.113
5.076
4.954
4.828
4.762
4.658
4.464
4.375
4.246
4.111
4.035
14CK
De Sponder
444
416
377
368
339
344
339
327
283
251
229
16LO
Kameleon
224
243
258
288
306
315
306
305
293
282
272
Totaal so
668
659
635
656
645
659
645
632
576
533
4.536
5.781
5.735
5.589
5.484
5.407
5.317
5.109
5.007
4.822
4.644
4.536
-0,8%
-2,5%
-1,9%
-1,4%
-1,7%
-3,9%
-2,0%
-3,7%
-3,7%
-2,3%
Totaal
Krimp
22
2003
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Gemeentel ijke prognose leerlingaantallen
Ten behoeve van het onderwijsveld is door de Gemeente Roosendaal op gemeentelijk niveau en prognose opgesteld van de verwachte leerlingen aantallen voor de
periode 2012-2030 (Pronexus nov. 2011). Verwacht tot 2030 is een terugloop van
1000 leerlingen over 20 jaar. Een daling die minder hard inzet dan de voorbije 10
jaar met zo’n 1000 leerlingen.
Het meerjarig voorspellen van de ontwikkeling van het leerlingenaantallen is niet
eenvoudig. Tot op heden wijken de werkelijke aantallen vaak in belangrijke mate af
van de gemeentelijke prognoses. De ontwikkeling van het leerlingenaantal zal
echter zeker een meerjarig dalende lijn vertonen. De regio ondergaat immers de
gevolgen van vergrijzing en arbeidsmigratie. Een terugloop in leerlingenaantallen
betekent dat de stichting minder baten (gaat) ontvangen en continu de formatie- en
andere uitgaven moet aanpassen aan haar financiële mogelijkheden.
TOELATINGSBELEID
Wanneer ouders c.q. verzorgers hun kind aanmelden voor het ontvangen van
onderwijs bij één van de bij KPO Roosendaal aangesloten basisscholen, wordt
uitvoerig informatie aan hen verstrekt. Dit gebeurt onder meer door overhandiging
of toezending van de schoolgids. Bij aanmelding van een leerling wordt tevens aan
de ouders/verzorgers toestemming gevraagd om informatie in te winnen bij bijv.
een eerder bezochte school of peuterspeelzaal.
Alle kinderen die door hun ouders/verzorgers worden aangemeld zijn welkom op
voorwaarde dat de ouders de denominatie van de school onderschrijven. Tevens
dienen de ouders een van overheidswege verstrekt bewijs ter identificatie te overleggen.
Een leerling wordt echter niet toegelaten als:
a. De leerling nog staat ingeschreven op een andere school.
b.Er over de leerling een verwijzingsprocedure loopt naar het SBO of SO.
c.De leerling geen onderwijskundig rapport kan overleggen indien hij/zij al in het
basisonderwijs zit.
d.De leervraag van het kind een specifieke deskundigheid van het personeel
vraagt en die deskundigheid niet op de school aanwezig is, dat de vraag van het
kind niet afdoende beantwoord kan worden. Het kind wordt dan naar een clusterschool verwezen.
AFHANDELING VAN KLACHTEN
In het verslagjaar 2013 zijn door het College van Bestuur 4 klachten behandeld van
ouders tegen de school die door hun kind werd (wordt) bezocht. In 2 gevallen is het
CvB overgegaan tot schorsing. Twee klachten zijn op schoolniveau afgehandeld en
behoefden door het bestuur niet in behandeling te worden genomen.
23
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
3
Human Resource
Management
In het bestuursverslag 2012 is melding gemaakt van specifieke aandacht vanuit
P&O voor levensfasebewust personeelsbeleid. Binnen het onderwijs (maar ook
andere sectoren), zal de pensioenleeftijd steeds hoger komen te liggen. Het
verwachte tekort aan leraren zal hiermee beperkt blijven, maar het ‘binden en
boeien’ van leraren, alsmede het op peil houden van de professionaliteit, wordt
des te belangrijker. P&O heeft hier in 2013 specifieke aandacht aan besteed door
het accent te leggen op mobiliteit (uitvoering geven aan het in 2012 gewijzigde
beleid), begeleiding van leraren ‘als het even wat minder gaat’ (psychologische
begeleiding, individuele trajecten binnen en buiten de organisatie) en professionaliseringstrajecten.
BELEID
Alle P&O beleidsregelingen vormen onder de paraplu van Integraal Personeelsbeleid een geheel. Dit Integraal Personeelsbeleid is volledig in lijn met het strategisch
beleid, hetgeen een beroep doet op integraliteit tussen personeelsinstrumenten
en aandachtsgebieden zoals financiën en onderwijs.
INLEIDING
In dit deel van het bestuursverslag zal een toelichting gegeven worden op het P&O
beleid en de beleidsuitvoering in 2013. In het verlengde van activiteiten in 2012
heeft P&O zich in 2013 met name bezig gehouden met monitoren en bijsturen van
ziekteverzuim en implementeren van aangepast beleid rondom mobiliteit. Tevens
heeft 2013 in het teken gestaan van de opstart en uitrol van de Europese aanbesteding personele, salaris- en financiële administratie teneinde te komen tot een
nieuwe raamovereenkomst voor genoemde diensten vanaf 1 januari 2014. In de
opstartfase is veel aandacht gegeven aan de juiste formulering van gevraagde
diensten. De uitdrukkelijke wens is uitgesproken om te komen tot een overeenkomst die KPO in staat stelt enerzijds meer in control te zijn en anderzijds
voldoende handvatten biedt om inzicht te krijgen en te houden in ontwikkelingen
op personeel- en financieel gebied. De uitkomst van de aanbesteding heeft geresulteerd in een continuering van dienstverlening door Dyade, waarbij de dienstverlening aangepast is aan KPO specifieke wensen en eisen.
24
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Gesprekscyclus
Het volgen van de gesprekscyclus is van groot belang. Het biedt namelijk zowel
werkgever als werknemer inzicht in het eigen functioneren en mogelijkheden tot
bijsturing, scholing en ontwikkeling. Uit steekproeven blijkt op scholen nog niet
optimaal gebruik gemaakt te worden van de gesprekscyclus. In het bestuursverslag van 2012 is aangegeven dat P&O vanaf het schooljaar 2013-2014 minimaal
eenmaal per jaar een bezoek zou brengen aan scholen om toepassing van de
gesprekscyclus te monitoren en daar waar nodig advies te geven ter verbetering.
P&O heeft een aantal scholen bezocht hetgeen tot het inzicht geleid heeft dat het
merendeel van de scholen behoefte heeft aan aanpassing van het beleid. In 2014
staat op de planning een advies te formuleren aan het College van Bestuur ter
verbetering van de gesprekscyclus.
Mobiliteit
Net als in 2011 en 2012 hebben afzonderlijke scholen van KPO Roosendaal in 2013
als gevolg van een voorzien dalend leerlingenaantal formatie ingeleverd. Dit heeft
geresulteerd in herschikking van de formatie op basis van onvrijwillige overplaatsing. Deze onvrijwillige overplaatsing heeft zoveel als mogelijk geleid tot overplaatsing naar een andere school. Daar waar dit niet mogelijk bleek, is de nog
onbenutte formatie ruimte in de eigen vervangingspool (A pool) benut. Als basis
voor de onvrijwillige overplaatsing heeft het ‘nieuwe’ mobiliteitsbeleid van KPO
Roosendaal gefungeerd. Zicht- en hoorbaar is dat mobiliteit steeds meer een
onderwerp is dat bij mensen leeft en dat het, in tegenstelling tot beschreven in het
bestuursverslag van 2012, minder een ‘ver van mijn bed’ onderwerp is. Tevens
ervaren medewerkers mobiliteit in toenemende mate als een kans, zeker wanneer
mobiliteit wordt beschreven als een mogelijkheid om je kennis en kunde (tijdelijk)
in te zetten ter ondersteuning dan wel verdere ontwikkeling van collega’s. Als
voorbeeld kan hiervoor de tijdelijke inzet, welke gecoördineerd wordt vanuit de
Bovenschoolse Ondersteunings Unit (BOU), genoemd worden.
PROFESSIONALISERING
Leraren en directies vormen een cruciale schakel en zijn onmisbaar bij het in
stand houden of verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. Voor KPO Roosendaal vormt verdere ontwikkeling en professionalisering van de medewerkers dan
ook een belangrijk punt.
Opleidingen
In 2012 is gestart met een tweetal Masteropleidingen. Het gaat om de Masteropleidingen ‘Leren en Innoveren (MLI) en de Masteropleiding ‘Leadership in
Education’ (MLE). Deze zijn in 2013 voortgezet en eind 2013 succesvol afgesloten.
In het schooljaar 2012-2013 heeft KPO Roosendaal het initiatief genomen om
directeuren de mogelijkheid te bieden om een MBA-opleiding te volgen. Deze
opleiding is met name gericht op de professionalisering van (toekomstige)
bestuurders/bestuursondersteuners. In oktober 2013 zijn twee directeuren met
deze opleiding gestart.
In september 2013 zijn elf medewerkers begonnen aan de universitaire Master
Evidence Based Innovation in Teaching (MEBIT). Negen studenten volgen de PreMasterfase en twee studenten zijn direct in de Masterfase gestroomd.
25
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Functiemix
In augustus 2013 is de derde tranche LB functionarissen in het regulier basisonderwijs en LC functionarissen in het speciaal (basis)onderwijs benoemd (16 personeelsleden in totaal). Om te komen tot deze benoemingen heeft KPO Roosendaal
gemeend te gaan voor kwaliteit en hiertoe strikte voorwaarden te hanteren bij het
benoemen van deze functionarissen. Zo is er een sollicitatieprocedure gekoppeld
aan de Functiemix teneinde alleen functionarissen te benoemen die voldoen aan
criteria die gesteld zijn met betrekking tot kennisdeling, opbrengstgericht werken,
flexibiliteit en inzetbaarheid. In 2013 is een voorstel tot aanpassing van het beleid
aan het College van Bestuur voorgelegd welke eind 2013 een voorgenomen besluit
onder opschortende voorwaarde van instemming door de Gemeenschappelijke
Medezeggenschapsraad (GMR) heeft genomen hieromtrent. In 2014 wordt de aangepaste notitie ter instemming voorgelegd aan de GMR.
Werkkostenregeling
Begin 2013 is een start gemaakt met het inzichtelijk maken van posten welke in
het kader van de Werkkostenregeling in het forfait opgenomen zouden moeten
worden. Tevens hebben P&O en Financiën workshops voor directies verzorgd om
het hoe en waarom van de regeling uiteen te zetten. In het tweede kwartaal van
2013 is echter duidelijk geworden dat de datum verplicht overgaan op de Werkkostenregeling met een jaar uitgesteld is. Het College van Bestuur heeft vervolgens
het advies van P&O en Financiën overgenomen om niet per 1 januari 2014, maar
per 1 januari 2015 over te gaan tot implementeren van de Werkkostenregeling.
De in het bestuursverslag genoemde uitruilregeling reiskostenvergoeding
woon-werk is in 2013 verder vorm gegeven en van kracht geworden.
Ziekteverzuim
Het vigerende beleid rondom ziekteverzuim enerzijds en het vastgestelde hoge
ziekteverzuim anderzijds is in 2013 tegen het licht gehouden en heeft geresulteerd
in een aantal interventies. Allereerst is specifieke expertise in huis gehaald op het
gebied van psychologische begeleiding. Eenmaal per twee weken houdt een psychologe spreekuur op locatie en kan vrijwel direct een psychologisch traject
opgestart worden. Tevens is het inschakelen van arbeidsdeskundige ondersteuning en outplacementbureaus geïntensiveerd. De effecten van deze interventies
zijn nog niet allemaal meetbaar, echter de waardering die medewerkers uitspreken over de genomen interventies en het lagere ziektepercentage wijzen wel op
een effect in positieve zin.
Eigen risicodragerschap
Op het gebied van ziekteverzuimverzekering is onderzocht of het voor KPO
Roosendaal gunstig is om eigen risicodrager te worden in het kader van de WIA /
WGA. De eerste resultaten van dit onderzoek lieten zien dat er een forse financiële
besparing mogelijk is bij het kiezen voor eigen risicodragerschap, echter hieraan
zijn ook zekere risico’s verbonden. Zoals beschreven in het bestuursverslag 2012,
zou in het eerste half jaar van 2013 een definitief besluit genomen worden om wel
of niet eigen risicodrager te worden en in welke vorm. Medio 2013 is duidelijk
geworden dat er geen relevante verzekeringspartners zijn die een offerte kunnen
uitbrengen op basis van aangeleverde kengetallen. Om die reden is besloten het
onderzoek naar eigen risicodragerschap te parkeren tot het moment dat er wel
partners zijn die een offerte kunnen uitbrengen.
Het onderzoek naar eigen risicodragerschap vervangingskosten bij het eerste jaar
ziekteverzuim heeft opgeleverd dat dit voor KPO Roosendaal op dit moment financieel gezien een onaantrekkelijke keuze is. Ieder half jaar zal dit onderzoek plaatsvinden om te bezien wanneer dit eigen risicodragerschap wel aan de orde zou
kunnen zijn.
Uitkeringen bij ontslag
KPO Roosendaal kent een werkgelegenheidsbeleid waardoor RDDF plaatsing, dan
wel ontslag op basis van formatiekrimp op scholen (nog) niet plaatsvindt. Medewerkers aan wie in de afgelopen jaren ontslag aangezegd en verleend is, zijn dus
niet op basis van formatiekrimp maar op basis van functioneringsproblematiek of
arbeidsongeschiktheid ontslagen. Vanwege het vrij incidentele karakter van
ontslagen, is binnen KPO Roosendaal geen beleid ten aanzien van uitkeringen bij
ontslag vastgesteld.
Gedurende 2013 is driemaal sprake geweest van ontslag waarbij een vergoeding
verstrekt is. Tweemaal is op basis van het gestelde in een vaststellingsovereenkomst een vergoeding bij ontslag verleend en in één geval is sprake geweest van
ontbinding via de kantonrechter waarbij de werkgever zorg gedragen heeft voor
bekostiging van een outplacementtraject.
FORMATIE
Net als voorafgaande jaren heeft KPO Roosendaal in 2013 te maken gekregen met
een daling in leerlingenaantal hetgeen ook uitwerking heeft gehad op de lerarenformatie. KPO Roosendaal kent reeds een aantal jaar een sterk formatiebeheersingsbeleid, wat betekent dat uitbreiding op de (vaste) formatie zoveel als mogelijk
wordt tegengegaan.
Formatie in aantallen en werktijdfactor (tabellen)
Het aantal personeelsleden (vast, tijdelijk en kort tijdelijk), onderverdeeld naar
werktijdfactor(en)/fte en aantallen, is hieronder weergegeven. Medewerkers
kunnen meerdere keren op de overzichten voorkomen wanneer zij meerdere
betrekkingen hebben of een uitbreiding hebben op hun aanstelling. Op 31 december
2013 telt de formatie (aantal personen in werktijdfactor) ongeveer 419 fte. De
formatie in wtf laat, net als voorgaande jaren, een lichte daling zien ten opzichte
van het voorafgaande jaar.
Type aanstelling
Vast
Bezetting (wtf)
Korttijdelijk
Totaal
Fulltime
Parttime
506
142
364
376,8708
140,8996
235,9712
34
8
26
18,5716
6,7125
11,8591
42
14
28
22,8878
9,3098
13,578
Aantal personen
Aantal personen
Bezetting (wtf)
Tijdelijk
Aantal personen
Bezetting (wtf)
Tabel Formatie naar arbeidsrelatie, peildatum 31/12/2013
Binnen de formatie zijn ongeveer 15% mannelijke medewerkers werkzaam
tegenover 85% vrouwelijke medewerkers, zie ook onderstaande tabel.
Geslacht
Vrouw
Aantal personen
Bezetting (wtf)
Man
Aantal personen
Tabel Formatie naar geslacht, peildatum 31/12/2013
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Fulltime
Parttime
484
101
383
65
20
341,1532
Bezetting (wtf)
26
Totaal
85
77,1777
Zichtbaar is in de volgende tabel dat met name de leeftijdsgroep 55 jaar tot en met 59 jaar sterk vertegenwoordigd is.
Leeftijdsgroep
Totaal
<=24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60=>
Aantal
Personen
569
22
41
81
70
48
58
81
106
61
Bezetting
(wtf)
418,3309
15,2546
34,0233
60,7937
51,9771
30,2461
38,2508
59,7738
80,3469
47,6645
Tabel Formatie naar leeftijdsgroep, peildatum 31/12/2013
Tezamen met de vaststelling dat het ziektepercentage
in deze leeftijdsgroep hoog is (zie onderdeel ziekteverzuim) blijft aandacht vanuit de organisatie (en P&O
in het bijzonder), voor deze leeftijdsgroep van belang.
In 2013 zijn een aantal trajecten gestart of voortgezet
om medewerkers die aangeven de huidige functie niet
zonder meer aan te kunnen, te begeleiden naar een
passende, structurele oplossing. Met name vanuit de
leeftijdsgroep 55 jaar en ouder wordt gebruik gemaakt
van de aangeboden trajecten (loopbaantraject, outplacement en/of flexpensionering).
In het bestuursverslag 2012 werd melding gemaakt
dat binnen directiefuncties de leeftijdsgroep 55 jaar
en ouder ten opzichte van de jongere leeftijdgroepen
naar verhouding sterker vertegenwoordigd is. Dit
heeft specifieke aandacht, omdat binnen ongeveer
tien jaar een behoorlijke uitstroom als gevolg van
(flex)pensioen te verwachten valt. KPO Roosendaal
investeert daarom ruim in scholing om de uitstroom
van directiefuncties op te kunnen vangen. Tevens
wordt een aantal jonge, veelbelovende collega’s
‘klaargestoomd’ middels stages en meeloopperiodes
om op termijn het directeurschap op zich te nemen.
27
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
In 2013 zijn zo drie jonge(re) directeuren gestart die
reeds ervaring hadden opgedaan in directie ondersteunende taken.
Vervangingspool
De inzet van de eigen vervangingspool (A pool) kwam
voor het schooljaar 2012-2013 uit op een gemiddelde
van 91,25% (het Vervangingsfonds hanteert een
schooljaar als referteperiode). Het Vervangingsfonds
stelt voor schoolbesturen die een eigen vervangingspool hebben waarvan zij de inzet ten laste
mogen brengen van het vervangingsfonds, een
inzetverplichting van 98%. De inzet conform 98%
inzetverplichting is dus niet gehaald, hetgeen
inhoudt dat KPO Roosendaal aan het Vervangingsfonds terugbetaling verschuldigd is ter grootte van
ca. € 35.000.
Een belangrijke verklaring voor de lagere inzetcijfers
is dat vanaf het schooljaar 2012-2013 de eigen vervangingspoolmedewerkers niet langer op zwangerschapsverlof ingezet worden, hetgeen voorheen een
belangrijk deel van de vervangingsaanvragen innam.
ZIEKTEVERZUIM
In opdracht van het Ministerie van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschap en het Vervangingsfonds
heeft de Dienst Uitvoering Onderwijs onderzoek
laten doen naar het verzuim in het primair en voortgezet onderwijs. Dit heeft geresulteerd in het
rapport Verzuimonderzoek PO en VO 2012 wat eind
2013 is verschenen. Dit rapport heeft ons in de gelegenheid gesteld onze verzuimcijfers te benchmarken
met andere schoolbesturen in het primair onderwijs.
Ziektepercentage en trend 2013
Het voortschrijdend ziektepercentage voor 2013 was
op 31 december 2013 6,16%. Dit percentage is lager
dan het voortschrijdend ziektepercentage op
dezelfde peildatum een jaar eerder. Toen bedroeg dit
percentage 7,57%. Zoals aangegeven in het
bestuursverslag 2012 behoefde dit ziektepercentage
aandacht. In 2013 is daarom accent gelegd op
verlaging van het ziektepercentage en het sluiten
van langdurige ziektedossiers.
Landelijk is het ziektepercentage voor het primair
onderwijs 6,81%, maar er zijn regionale verschillen.
Het gemiddelde ziektepercentage voor onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel in het
basisonderwijs en speciaal onderwijs in Noord
Brabant komt uit op 6,97%. Zichtbaar is dus dat KPO
Roosendaal in 2013 qua ziektepercentage ten
opzichte van zowel landelijke als regionale cijfers
gemiddeld lager scoort.
Ziektepercentage per maand en gemiddeld
Grafiek Ziektepercentage per peilperiode en voortschrijdend
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Uitgesplitst naar leeftijdsgroepen valt op dat net als voorgaande jaren de leeftijdsgroep 55 jaar tot en met 64 jaar een hoger ziektepercentage kent dan de lagere
leeftijdsgroepen. Het ziektepercentage in deze leeftijdsgroep is ten opzichte van
2012 wel fors afgenomen, namelijk met meer dan 33%. Een verklaring voor deze
specifieke groep kan gegeven worden door de uitstroom van langdurig verzuimende medewerkers als gevolg van pensionering of een maatwerktraject buiten
de organisatie.
Ziektepercentages
Het landelijke ziektepercentage voor het primair onderwijs is onderstaand per
leeftijdsgroep gegeven. Wanneer het ziektepercentage naar leeftijdsgroep bij KPO
Roosendaal vergeleken wordt met landelijke cijfers, is zichtbaar dat KPO veelal
lagere cijfers kent.
dec
nov
okt
sep
aug
jul
jun
mei
apr
mrt
feb
jan
Voortschrijdend
ziektepercentage
In 2012 kende de leeftijdsgroep 35 jaar tot en met 44 jaar een hoog percentage. In
2013 is ook in deze leeftijdsgroep een forse daling in het ziektepercentage zichtbaar
(meer dan 33%), terwijl de leeftijdsgroep 45 jaar tot en met 54 jaar een stijging van
bijna 30% in ziektepercentage laat zien.
2012
Ziektepercentage naar leeftijdsgroep
Grafiek Ziektepercentage per peilperiode naar leeftijdsgroep
Ziektepercentage
< 35 jaar
35-44 jaar
45-54 jaar
55-65 jaar
4,94%
6,44%
6,84%
8,97%
Tabel Ziektepercentage PO 2012 (bron: Vervangingsfonds)
12%
De verschillen in ziektepercentage tussen KPO Roosendaal en de landelijke cijfers
zijn met name zichtbaar in de leeftijdsgroepen 35 jaar tot en met 44 jaar en 55 jaar
tot en met 65 jaar1. KPO Roosendaal scoort qua ziektepercentage ruim een
procent lager dan het landelijk gemiddelde in de genoemde leeftijdsgroepen.
10%
8%
15 tot 24 jaar ZP%
25 tot 34 jaar ZP%
6%
35 tot 44 jaar ZP%
4%
45 tot 54 jaar ZP%
55 tot 64 jaar ZP%
dec
nov
okt
sep
aug
jul
jun
mei
apr
mrt
feb
0%
jan
2%
Arbodienstverlening
In 2013 stond op de planning de activiteiten vanuit het Arbodienstverleningscontract
openbaar aan te besteden. Het College van Bestuur heeft besloten deze aanbesteding uit te stellen tot 2014, waarbij het contract met de huidige Arbodienst in 2013
is verlengd voor de duur van één jaar.
1. Het Vervangingsfonds neemt vanaf kalenderjaar 2012 65 jaar en ouder ook mee in de
berekeningssystematiek
28
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
BELEID AANGAANDE BEZOLDIGING VAN BESTUURDERS EN
TOEZICHTHOUDERS
Vanaf 1 januari 2009 kent KPO Roosendaal het bestuursmodel “College van
Bestuur en Raad van Toezicht”. Na een zorgvuldige voorbereiding is in 2007 door
het bestuur van de stichting besloten om dit model te introduceren om zo te
kunnen aansluiten bij het landelijk beleid ten aanzien van “Good Governance”.
Op 19 december 2008 is statutair vastgelegd dat de stichting vanaf dat moment
wordt bestuurd door het College van Bestuur en dat hierop toezicht wordt uitgeoefend door de Raad van Toezicht. In opdracht van de Raad van Toezicht is voor de
functie van voorzitter en lid College van Bestuur door het organisatieadviesbureau
Van Beekveld & Terpstra te Hoorn een analyse gemaakt van de bezoldiging en
arbeidsvoorwaarden van de professionele onderwijsbestuurder in het primair
onderwijs. Met behulp van een remuneratierapport heeft de Raad van Toezicht een
arbeidsovereenkomst opgesteld. De beide leden van het College van Bestuur,
hebben de arbeidsovereenkomst aanvaard en ondertekend.
De leden van de Raad van Toezicht ontvangen voor hun werkzaamheden een jaarlijkse vergoeding. De verantwoordelijkheden van het College van Bestuur en Raad
van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement op het College van Bestuur en de
Raad van Toezicht.
PLANNING 2014
In 2013 is een nieuw contract afgesloten met de huidige dienstverlener op het
gebied van financiële en personele- en salarisadministratie. Dit contract zal
ingaan op 1 januari 2014, zodat een belangrijk accent komt te liggen op het implementatietraject. Eén van de doelstellingen van het aangepaste contract was te
komen tot meer zicht en sturingsmogelijkheden in formatie. In dit kader zal in
2014 ook een mutatiestaat ontwikkeld en uitgerold worden waardoor scholen en
College van Bestuur in staat gesteld worden vooraf zicht te hebben op formatieontwikkeling (personeelsplanning).
29
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
De wens vanuit directies is uitgesproken om vrijwillige mobiliteit meer een breed
gedragen en uitgevoerd proces te laten zijn. In 2014 zal daarom met directies
overlegd worden welke kansen hiervoor benut kunnen worden. Tegelijkertijd zal
2014 ook in het teken staan van onvrijwillige mobiliteit als gevolg van formatietekorten op scholen, waardoor met name in het eerste kwartaal veel aandacht
vanuit P&O besteed dient te worden aan het realiseren van mobiliteitsvraagstukken (al dan niet op vrijwillige basis).
2014 staat ook in het teken van de laatste tranche te benoemen LB/LC leraren in
het kader van de Functiemix. In 2014 wordt een aangepaste notitie Functiemix
voorgelegd aan de GMR. In de notitie wordt expliciet melding gemaakt dat KPO
Roosendaal LC leraren in het basisonderwijs wenst te benoemen om tegemoet te
komen aan de behoefte excellente expertise en vaardigheden op academisch
werk- en denkniveau in huis te hebben op het gebied van onderzoeksstrategieën
en -methodieken.
Tevens zal in 2014 een advies geformuleerd worden omtrent de gesprekscyclus en
dan in het bijzonder: een advies tot aanpassen beleid en procedure.
De ingezette interventies voor het verder terugdringen van het ziekteverzuim
zullen in 2014 onderzocht worden op effectiviteit en efficiëntie. Tevens zal de aanbesteding voor Arbodienstverlening plaatsvinden. Tenslotte staat begin 2014 het
(laten) uitvoeren van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) van alle scholen
en vestigingen op de planning. Uitkomsten van deze RI&E zullen inhoud geven aan
planning van P&O activiteiten op het gebied van arbeidsomstandighedenvraagstukken.
Als laatste zullen in het najaar 2014 alle voorbereidingen worden getroffen voor de
implementatie van de Werkkostenregeling per 1 januari 2015.
4
Middelen
FINANCIËN
Het financieel beleid van KPO Roosendaal is erop gericht om de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs op de lange termijn te waarborgen. Vermogensopbrengsten (voortkomende uit de langdurige aanwezigheid van vermogen en voorzieningen)
worden volledig ingezet ten behoeve van de scholen en/of de dekking van schooloverstijgende kosten en gemeenschappelijke ambities. Financiële solidariteit
tussen de scholen speelt een rol bij de instandhouding van de kleine scholen.
Goede financiële beheersing van een organisatie vereist een goed opgezette
planning- en controlcyclus en een doelmatig en efficiënt ingerichte administratie
organisatie/ interne beheersing. Ook gedurende 2013 is aandacht besteed aan het
verder optimaliseren van de tussentijdse informatievoorziening alsmede verbetering van de interne analyses hierop door de schooldirecteuren. Overigens blijft de
kwaliteit van de interne informatievoorziening en het laten aansluiten van de
managementinformatie op de eisen en wensen van de gebruikers een voortdurend
aandachtspunt.
Verder heeft KPO Roosendaal in 2012 en 2013 onderzoek verricht naar het uitbesteden van de financiële-, salaris-, en personeelsadministratie. Dit heeft geleid tot
een helder overzicht van de activiteiten welke mogelijk in de toekomst voor insourcing in aanmerking zouden komen en welke niet. In 2013 is dit de basis geweest
voor het Europees aanbestedingstraject van de financiële-, salaris-, en perso30
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
neelsadministratie. Resultaat van deze aanbestedingsprocedure is continuering
van de dienstverlening door Dyade, nu in de vorm van een 4-jarig contract waarbij
de dienstverlening is aangepast aan KPO specifieke eisen en wensen. Implementatie van dit nieuwe contract, waaronder het digitaliseren van het proces inzake de
afhandeling van inkoopfacturen, heeft plaatsgevonden in het najaar 2013,.
Als laatste is er ook in 2013 veel aandacht besteed aan het proces rondom formatiebewaking. In samenwerking met het administratiekantoor is een instrument
ontwikkeld waarmee de uitputting van de formatieve budgetten (zowel in geld als
in WTF) maandelijks kan worden gevolgd. Ook kan met dit instrument een
prognose worden gemaakt van de verwachte uitputting op jaarbasis, waarmee het
instrument belangrijke stuurinformatie geeft aan de schooldirecties.
Planning & Control
Binnen KPO Roosendaal wordt zowel op bestuurs- als schoolniveau gebruik
gemaakt van de Planning & Control cyclus. Verdere professionalisering van deze
cyclus blijft voortdurend de aandacht vragen. In 2013 zijn we gaan werken aan de
verdere vervolmaking van deze P&C cyclus binnen KPO. Ook in 2014 zal dit nog de
nodige aandacht vragen. We hebben hiertoe onderstaand model opgesteld.
KPO Planning & Contrel cyclus
Wat willen we bereiken?
Strategisch beleidsplan &
Kaderbrief
Welke risico’s zijn er?
Notitie Risico & Vermogen
Moeten we bijsturen?
Hoe plannen we onze
strategische ambities?
Meerjarenplan en- begroting
(explotatie en investeringen)
& Meerjarenbestuursformatieplan
Liggen we op koers?
MARAP (financieel en niet
financieel), jaarverslag
Hoe gaan we onze
plannen financieren?
Vermogensbeheer, liquiditeitsbegroting, treasurystatuut.
Uitvoering
Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar?
Jaarplan en- begroting
Bij iedere stap van deze cyclus stellen we ons een aantal vragen, waarbij de beantwoording ervan leidt tot het verder inrichten van ons Planning & Control cyclus.
Het begint met de vraag:
Wat willen we bereiken ?
Bij de beantwoording van deze vraag spelen uiteraard het Strategisch Beleidsplan
en de Kaderbrief een belangrijke rol.
In 2014 wordt het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 geëvalueerd en een begin
gemaakt met het Strategisch Beleidsplan 2015-2019.
Welke risico’s zijn er ?
Het signaleren van, beoordelen van en reageren op risico’s is van essentieel
belang voor de beheersing van de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen, het zogenaamde interne risicobeheersings- en controlesysteem
Binnen KPO Roosendaal is er periodiek aandacht voor de vraag of de omvang en
samenstelling van het vermogen past bij de risico’s die KPO Roosendaal loopt en
tevens past bij haar huidige en toekomstige maatschappelijke taken en ambities.
Hieraan is vormgegeven middels de notitie ‘Risico & Vermogen’ (oktober 2013)
welke ingaat op de risico’s en ambities van KPO Roosendaal en toetst of het
vermogen vanuit dat perspectief toereikend is. Onze risico’s zijn via een uitgebreide risico-analyse in kaart gebracht.
Naast de algemene risico’s die de Commissie Don heeft gesignaleerd en heeft
opgenomen in haar rapport, zien wij voor KPO Roosendaal nog de volgende specifieke risico’s:
1. Ongunstige ontwikkeling leerlingaantal ten opzichte van landelijke trend;
2. Kwaliteit onderwijs beneden niveau;
3. Veiligheidsincidenten;
4. Instandhouding scholen in kleine kernen;
5. Doordecentralisatie groot onderhoud;
6. BAPO;
7. Vergrijzing personeelsbestand.
31
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
KPO Roosendaal beschikt over een goede financiële positie, met een vermogen dat
voldoende ruimte en mogelijkheden biedt om risico’s en onzekerheden, die zich in
de toekomst mogelijk gaan voordoen, te kunnen opvangen. Dat neemt niet weg dat
KPO Roosendaal maatregelen zal treffen om de risico’s zoveel als mogelijk te
mitigeren dan wel met deze risico’s om te gaan.
In 2013 is een uitgebreide risico-analyse uitgevoerd, waarmee de risico’s
voldoende in beeld zijn gebracht. In 2014 zullen de uitkomsten van deze risicoanalyse nader worden geanalyseerd en worden omgezet, waar nodig, in een
actieplan om te komen tot aanpassing van de interne organisatie en processen.
Hoe plannen we onze strategische ambities?
Het Strategisch Beleidsplan geeft weer welke strategische doelstellingen en
ambities KPO Roosendaal heeft geformuleerd voor een periode van 4 jaar. Nadere
concretisering hiervan vindt plaats in diverse meerjarenplannen, zoals schoolplannen, projectplannen, meerjarenbegroting en het meerjarenbestuursformatieplan.
In 2013 is gewerkt aan de Meerjarenbegroting 2014-2016 en het Meerjarenbestuursformatieplan 2013-2017.
Hoe gaan we onze plannen financieren?
KPO beheert haar vermogen volgens richtlijnen, welke zijn vastgelegd in het treasurystatuut. Een liquiditeitsbegroting geeft inzicht in en grip op de ontwikkeling
van onze liquide middelen.
Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar?
Om tot een gerichte en doelmatige uitvoering te komen, worden de meerjarenplannen vertaald in jaarplannen. Financiële vertaling vindt plaats in de vorm van
een kalenderjaarbegroting.
De integrale jaarbegroting van KPO Roosendaal bestaat uit 21 schoolbegrotingen,
gymzaalbegrotingen, projectbegrotingen en de begroting van het Gemeenschappelijk Beleid.
Uitvoering
Na zorgvuldig plannen & begroten start de uitvoering. Ook de uitvoering verloopt
volgens bepaalde regels, procedures en afspraken. Vele van deze zijn vastgelegd in
diverse documenten, zoals beleidsnotities, handboeken, reglementen en statuten.
Liggen we op koers ?
Gedurende de uitvoering bewaken we de voortgang. Dit doen we onder andere aan
de hand van managementrapportages (MARAP’s), waarmee we de resultaten
monitoren. Het gaat hierbij om zowel financiële als niet-financiële (onderwijs,
personeel, …) resultaten. Het streven is om hiermee een toekomst- en actiegericht
managementproces te implementeren.
Dus niet alleen ‘achteruit kijken’ maar tegelijkertijd ‘vooruit kijken’ door verschillen tussen doelen en resultaten te verklaren en door gerichte acties te plannen om
bij te sturen. Aan het eind van het jaar wordt het jaarverslag (jaarrekening +
bestuursverslag) opgemaakt, dat gecontroleerd wordt door een accountant op
basis van het door het Ministerie van OC&W vastgestelde controleprotocol. De
accountant controleert hierbij ook de rechtmatigheid van onze bestedingen.
Moeten we bijsturen ?
Bijsturen kan op twee niveaus, namelijk bijsturen in en tijdens de uitvoering of het
bijstellen van de oorspronkelijke doelstellingen en ons opnieuw de vraag stellen
“Wat willen we bereiken” Hiermee is de Planning & Control cyclus gesloten.
Planning 2014
Het verder inrichten van de hierboven beschreven Planning & Control cyclus,
waarbij in ieder geval het vormgeven van het Strategisch Beleidsplan 2015-2019
veel aandacht zal vragen.
Ook zal er in het voorjaar een Meerjarenbegroting voor de jaren 2015-2017 worden
opgesteld en in april een Meerjarenbestuursformatieplan. Uiteraard komt ook het
jaarlijks terugkerende begrotingsproces weer op de agenda.
32
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
De meerjarenbegroting laat zien dat KPO Roosendaal de komende jaren geen
sluitende begroting zal hebben. Belangrijkste oorzaak hiervoor ligt in de structurele tekorten binnen de scholen Lavoor en SBO De Sponder, het Leonardo
Onderwijs en het Gemeenschappelijk Beleid. Gedurende het jaar 2014 en 2015
zullen interventies worden gepleegd om deze structurele tekorten om te buigen
(zie Toekomstparagraaf, hoofdstuk 5)
FINANCIËLE POSITIE OP BALANSDATUM
In onderstaande tabellen is een verkorte weergave van de balans alsmede een
vijftal kengetallen opgenomen. De ontwikkelingen in de balans 2013 ten opzichte
van het jaar 2012 zullen nader worden toegelicht aan de hand van de ontwikkeling
in deze kengetallen.
Signalering
Kapitalisatiefactor
2009
2010
2011
2012
2013
35%
66,9%
74,0%
72,4%
74,0%
73,0%
Solvabiliteit 1
50-70%
69,0%
66,6%
67,3%
63,7%
64,0%
Solvabiliteit 2
50-70%
69,0%
66,6%
67,3%
63,7%
79,0%
Liquiditeit
Weerstandsvermogen
Rentabiliteit
> 1,2
4,0
3,8
4,3
3,9
3,55
> 31%
40,7%
43,4%
42,8%
39,8%
36,0%
0-1%
-1,7%
-0,2%
-2,6%
-4,4%
-1,2%
Kapitalisatiefactor:
balanstotaal -/- boekwaarde bedrijfsgebouwen/terreinen / totale baten
Solvabiliteit 1:
eigen vermogen / totaal vermogen
Solvabiliteit 2:
eigen vermogen +/+ voorzieningen / totaal vermogen
Liquiditeit:
vlottende activa / vlottende passiva
Weerstandsvermogen: eigen vermogen -/- materiele vaste activa / rijksbijdrage OCW
Rentabiliteit:
s aldo baten en lasten / totale baten (excl. financiële baten)
BALANS 2013 EN 2012
GANG VAN ZAKEN GEDURENDE HET VERSLAGJAAR
2012
2013
Rijksbijdrage OCW
-
-
1.2 Materiële vaste activa
3.419.541
4.111.997
Overige overheidsbijdragen
1.3 Financiële vaste activa
1.843.751
1.343.741
Overige baten
Vaste activa
1.4 Voorraden
1.5 Vorderingen
1.6 Effecten
1.7 Liquide middelen
5.263.282
5.455.738
-
-
2.097.252
2.010.552
53.650
72.500
15.987.157
15.214.393
Vlottende activa
18.138.059
Totaal baten
Totale activa
Waarvan gebouwen en terreinen
Personele lasten
Afschrijvingen
Huisvestingslasten
17.297.445
23.401.341
22.753.183
91.694
91.694
Passiva
2.2 Voorzieningen
33
14.899.960
14.531.786
3.878.736
3.343.676
2.3 Langlopende schulden
3.200
2.400
2.4 Kortlopende schulden
4.619.445
4.875.321
Totale passiva
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
C
2012
(A-B)
Verschil
(A-C)
Verschil
x € 1.000
x € 1.000
x € 1.000
x € 1.000
x € 1.000
28.672
27.372
28.859
1.300
23.401.341
187-
602
535
516
67
86
1.597
1.412
1.624
185
27-
30.871
29.319
30.999
1.552
128-
25.948
25.362
26.376
587
428-
Lasten
Leermiddelen
Overige instellingslasten
2.1 Eigen vermogen
B
Begroting
Baten
Activa
1.1 Immateriële vaste activa
A
2013
22.753.183
Totaal lasten
691
759
662
69-
29
2.221
2.111
2.364
110
143-
852
847
823
1.887
2.049
2.131
162-
31.598
31.128
32.356
471
758-
1.081
629
36-
126-
1.045
503
Saldo baten en lasten
728-
1.809-
1.357-
Financiële baten en lasten
360
395
486
Nettoresultaat
368-
1.413-
871-
5
29
244-
INVESTERINGSBELEID
KPO Roosendaal beschikt in principe over voldoende liquide middelen om alle
noodzakelijke investeringen in leermiddelen, ICT en inventaris en apparatuur uit
eigen middelen te voldoen. Investeringen in huisvesting worden gefinancierd door
de hiervoor van de gemeente te ontvangen middelen. Eventuele aanvullende huisvestingsvoorzieningen komen wel voor rekening van KPO Roosendaal, hierbij valt
te denken aan extra milieubesparende maatregelen.
Jaarlijks wordt per school een investeringsbegroting opgesteld op basis van de
aanwezige activa-registratie en de individuele behoeften van de school. Indien in
enig jaar de op basis van deze investeringsbegroting geplande investeringen naar
verwachting toch een te groot beslag zullen leggen op de binnen KPO Roosendaal
beschikbare liquide middelen, worden deze investeringen alsnog uitgesteld en
beter gespreid in de tijd.
TREASURYVERSLAG
Beleid
Treasury heeft bij KPO Roosendaal primair als doel het beheren van financiële
risico’s, het behoud van het vermogen ofwel het behalen van een tevredenstellend
rendement op beschikbare financiële middelen, en secundair het reduceren van
financieringskosten. De algehele doelstelling van de treasuryfunctie bij KPO
Roosendaal is dat deze de financiële continuïteit van de organisatie waarborgt.
Passend bij deze doelstelling en de verantwoordelijkheid van het bestuur worden
beschikbare middelen - ongeacht het feit of deze zijn verkregen vanuit overheidsmiddelen - risicomijdend belegd. Het beleid is erop gericht om een zo hoog
mogelijk rendement te combineren met een zo laag mogelijk risico. Deze afweging
wordt meegenomen in de productkeuze naar aard, eventuele looptijd en beschikbaarheid van middelen.
In de praktijk worden overtollige liquide middelen veelal aangehouden in de vorm
van rentedragende spaarrekeningen en (maand)deposito’s en in veel mindere mate
in laag-risicodragende effecten.
34
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Vanaf het jaar 2009 voldoen alle aangekochte effecten aan de Regeling beleggen
en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek 2010 (Staatscourant nr.
14404, 28 september 2009).
Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het treasurybeleid, waarbij ondersteuning plaatsvindt door de controller. Het treasurybeleid is
vastgelegd in een treasurystatuut, welke is vastgesteld door de Raad van Toezicht.
In 2014 zal een herinrichting van de beleggingsportefeuille plaatsvinden uitgaande
van het vrij beschikbaar vermogen zoals volgt uit de Meerjarenbegroting
2015-2017 alsmede de herziene notitie ‘Risico en vermogen 2013’.
HUISVESTING
KPO Roosendaal beheert 26 schoolgebouwen en 9 gymzalen. Bij 5 scholen is sprake
van ook een tijdelijke huisvesting in mobiele units. In de scholen voor regulier
onderwijs is in 12 schoolgebouwen een peuterspeelzaal inpandig en op 11 scholen
is een voorziening voor buitenschoolse opvang.
Van alle gebouwen en terreinen is de stichting juridisch eigenaar. Het gebouw in
de Voorstraat daarentegen is economisch en juridisch eigendom van de gemeente.
Omdat de organisatie gelooft in een verdergaande digitalisering van het onderwijs
zijn vrijwel alle lokalen uitgerust met digitale schoolboren en is elke school
toegerust met voldoende computers voor kind en leerkracht.
Beheer & Onderhoud
KPO Roosendaal werkt met een meerjaren onderhoudsplan, waardoor via
planmatig preventief onderhoud wordt gezorgd voor de instandhouding van alle
gebouwen vanuit het principe “sober en doelmatig”. Jaarlijks wordt dit onderhoudsplan geactualiseerd op basis van een schouw en jaarlijks wordt er gedoteerd
aan de onderhoudsvoorziening. Daarnaast vindt er uiteraard ook correctief
onderhoud plaats. Door goed preventief en correctief onderhoud verkeren alle
gebouwen in een goede staat van onderhoud.
De gebouwen voldoen ook aan de eisen van veiligheid. Op veel schoolpleinen staan
speeltoestellen. Deze hebben allemaal een veiligheidscertificaat en worden
planmatig gecontroleerd op veiligheid door een extern bedrijf. Van elk toestel
wordt een logboek bijgehouden op de school.
Om de exploitatie van alle gymvoorzieningen sluitend te maken zijn bijkomende
baten voortvloeiend uit verhuur aan derden nodig.
Brede Scholen
KPO Roosendaal werkt al een aantal jaren samen met peuterspeelzaalwerk om te
komen tot een gezamenlijke inhoudelijke kwaliteitsverbetering waarbij de kinderen
longitudinaal komen tot betere leerresultaten. De door ouders gevraagde dagarrangementen wil de organisatie realiseren door samenwerking met kinderdagopvang. Ook de groeiende leegstand van lokalen organisatiebreed biedt mogelijkheden
om verdergaand samen te werken met partners, zoals Stichting Peuterspeelzalen
Roosendaal en de Kober groep. We merken hierbij echter wel dat onze partners het
door veranderde regelgeving en de conjunctuur moeilijk hebben.
Vanwege de regionale functie van onze school voor speciaal onderwijs de Kameleon
en de herkomst van een deel van haar leerlingen is in 2011 de dependance in
Bergen op Zoom gerealiseerd. Sinds de start van het schooljaar 2011 – 2012 zijn de
leerlingen uit de regio Bergen op Zoom van de Kameleon gehuisvest in de Brede
Voorziening de Markiezaten te Bergen op Zoom.
In deze brede voorziening zijn meerdere functies ondergebracht, zoals ondermeer
een reguliere basisschool (van de Lowys Porquin Stichting), een kinderdagverblijf,
peuterspeelzaal en een vestiging van SDW. De Brede Voorziening de Markiezaten
is onze enige vestiging buiten de gemeente Roosendaal.
Sinds juni 2006 heeft de stichting de exploitatie van de Brede School Zwanehof in
haar beheer. Beheer en exploitatie vragen extra mankracht. Voor alle multifunctionele ruimten van deze brede school geldt een op verhuur gericht beleid.
35
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Planning 2014
In 2014 heeft KPO Roosendaal wederom besloten om een kwaliteitsimpuls Huisvesting op te nemen in de begroting. Dit vanwege onze overtuiging dat de kwaliteit
van huisvesting van grote invloed is op de kwaliteit en aantrekkelijkheid van het
onderwijs bij KPO Roosendaal. Deze kwaliteitsimpuls zal rechtstreeks bijdragen
aan de uitstraling en comfort van de schoolgebouwen.
Vanuit het gemeentelijk Strategisch HuisvestingsPlan (SHP) staan er ontwikkelingen op stapel. De gemeenteraad heeft in dit SHP een aantal speerpunten vastgesteld, die ook voor KPO relevant zijn: KPO basisschool De Linde in Nispen wordt
gerenoveerd, SBO Sponder krijgt een nieuw gebouw (een unilocatie), de wens tot
inwoning van BS Zilverlinde in een bestaand schoolgebouw, noodlokalen worden
zoveel mogelijk gesaneerd en de wens om de scheefgroei (= enerzijds leegstand
en anderzijds ruimtetekort in schoolgebouwen) in de wijk Kortendijk aan te pakken.
De huisvesting van onze school voor speciaal basisonderwijs (SBO) Sponder
voldoet niet langer aan de eisen van deze tijd. Momenteel wordt er in overleg met
de gemeente Roosendaal gewerkt aan realisering van een unilocatie voor SBO
Sponder. Definitieve besluitvorming hieromtrent vindt plaats in 2014.
Doordecentralisatie van ‘groot onderhoud’ staat gepland per 1 januari 2015. Dit
betekent dat vanaf dat moment niet langer de gemeente verantwoordelijk is voor
het onderhoud aan de buitenzijde van de schoolgebouwen maar dat deze verantwoordelijkheid bij de schoolbesturen komt te liggen. De wijze waarop aan deze
doordecentralisatie vorm gegeven zal worden vraagt uiteraard in 2014 de nodige
aandacht.
KPO Roosendaal heeft ook haar eigen strategisch huisvestingsplan voor al haar
gebouwen. Directe aanleiding hiervoor is de structurele leerlingkrimp en de toenemende leegstand van schoolgebouwen. KPO heeft daarom een zogenaamd
Strategisch Afwegingskader Huisvesting gemaakt, dit is een dynamisch model
waarmee we onze vastgoedportefeuille vanuit verschillende invalshoeken en
belangen kunnen wegen en beoordelen. Dit model is dan ook tot stand gekomen
met actieve betrokkenheid van onze stakeholders, te weten de ouders, medewerkers, directeuren en college van bestuur. Hierover is uiteraard ook overleg met de
gemeente Roosendaal en andere schoolbesturen.
PLANNING 2014
Het bestuur zelf zal voor onderhoud van de binnenzijde van de gebouwen werken
met een meerjarenonderhoudsplan kosten bestuur (zoals in voorgaande jaren). Aan
de voorzieningen voor ‘groot onderhoud’ van de gebouwen is in 2013 ruim € 675.000
gedoteerd, opdat de geplande activiteiten op middellange termijn betaalbaar zijn.
COMMUNICATIE
ICT
Volgens een maandelijks schema is er preventief lokaal beheer en onderhoud uitgevoerd op de scholen. Alle scholen hebben een upgrade naar Windows 7 en
SkoolControl 5.2 gekregen. De ICT hardware is op alle scholen up to date
gebracht. Op ongeveer 13 scholen is een gedeeltelijk of geheel dekkend draadloos
netwerk aangelegd. De werk e-mailadressen zijn gemigreerd van Live@EDU naar
Office 365 en worden bovenschools beheerd. Het ICT netwerk op het KPO Huis is
vernieuwd inclusief de server. Er is ook een volledig draadloos netwerk aangelegd.
We zien in 2013 vooral het toenemen van tablets en LED schermen in de scholen.
Het project Zomerschool is ook qua ICT succesvol afgesloten. Nadat de scholen
konden beschikken over een eigen corporate website is het intranet van KPO
Roosendaal gerealiseerd. De contacten met de preferred ICT resellers en de SLA’s
worden bovenschools gemonitored.
Vanuit de BOU is de PLG ICT van start gegaan met deelneming van 5 scholen, die
gaan ‘experimenteren’ met het gebruik van ICT in het onderwijs, waarbij het
onderwijs leidend is en ICT een middel i.p.v. een doel op zich. We volgen de landelijke ontwikkelen op ICT gebied nauwlettend.
Tot slot is er een onderzoek gestart naar de inrichting van een centrale IP telefonie
voorziening voor de gehele organisatie.
36
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Er zal een verschuiving van het gebruik van digitale schoolborden met beamers
plaatsvinden naar LED touchscreens en het in toenemende mate gebruik maken
van tablets in het onderwijs. Verder zullen er meer en meer draadloze ICT
netwerken op de scholen worden aangelegd. Een ander belangrijk aandachtspunt
is de praktische realisatie van het plan voor databekabeling ten behoeve van een
IP VPN voor telefonie en ICT data. Hiervoor wordt op het KPO Huis een centrale
voor IP telefonie voor de scholen aangelegd.
KPO Roosendaal beschouwt ouders en leerlingen als de belangrijkste doelgroepen.
In gezamenlijkheid willen wij ons verantwoordelijk weten voor de ontwikkeling van
het kind en daarover communiceren. Dit vraagt om goed onderwijspersoneel. De
onderwijsgevenden onderhouden immers het eerste contact met ouders en
leerling. Naast deze eerstelijns communicatie informeren wij ouders en andere
stakeholders ook op andere manieren, zoals via websites, nieuwsbrieven, schoolgidsen, informatiebijeenkomsten etc.
Vanuit het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 is het project Communicatie
opgestart. Dit heeft geleid tot onze communicatiestrategie ‘voornaam-achternaam’ en een aantal hiervan afgeleide concrete resultaten, zoals ons Intranet en
een volledig nieuwe huisstijl inclusief schoolwebsites. In 2013 is deze nieuwe
huisstijl op alle 21 scholen geïmplementeerd, zodat de ‘voornaam-achternaam’
strategie zichtbaar is voor iedereen. Zowel intern de KPO organisatie als extern.
We combineren hiermee het beste van 2 werelden: de voordelen van het kleinschalige van de afzonderlijke scholen en de voordelen van de schaalgrootte die we
gezamenlijk als KPO organisatie hebben. Iedereen heeft dezelfde achternaam
(KPO) en er is dus gemeenschappelijk DNA (de missie, visie, kernwaarden en
kernkwaliteiten van de stichting KPO) en iedereen heeft een unieke voornaam,
zodat er ook duidelijk sprake is van een eigen school-identiteit. Deze ‘voornaamachternaam’ strategie vormt de rode draad binnen onze interne en externe communicatie en zal steeds meer herkenbaar worden in de KPO cultuur.
De nieuwsbrief ‘Kijk op KPO’ is in 2013 digitaal geworden en verschijnt 5 keer per
jaar.
In 2013 hebben we wederom een innovatief (digitaal interactief) jaarverslag gepubliceerd, waarin onze leerlingen de hoofdrol spelen. De vorm van het jaarverslag
is een (digitale) fotowand waarop alle KPO medewerkers zijn terug te vinden en
waarop via korte filmpjes diverse belangrijke thema’s zoals onderwijs, personeel,
kwaliteit, ICT, financiën, huisvesting etc. etc. de revue passeren. Kortom een jaarverslag vanuit de belevingswereld van onze kinderen en een jaarverslag waarin
alle stakeholders een rol spelen. Dit is onderdeel van onze communicatie-strategie (endorsed identity) waarin we willen benadrukken dat KPO bestaat uit 21 individuele scholen, die tegelijkertijd onderdeel uitmaken van één groot geheel.
KPO Roosendaal onderhoudt intensieve en regelmatige contacten met diverse
instanties waaronder schoolbesturen uit de gemeente Roosendaal en de regio
daarom heen. Binnen de gemeentegrenzen gaat het om samenwerking met:
• de Stichting Openbaar Basisonderwijs West Brabant
• de Stichting voor Protestants Christelijk Onderwijs
• de Stichting Mytylschool Roosendaal
• BS Zilverlinde (voormalige Rudolf Steiner)
• Het voortgezet onderwijs (VO) te Roosendaal
In de regio gaat het met name om:
• de Lowys Porquinstichting te Bergen op Zoom
• Borgesiusstichting te Oudenbosch
• De stichting voor katholiek onderwijs te Breda INOS
• De stichting voor katholiek onderwijs te Oosterhout DELTA
• Stichting het Driespan voor REC-4 scholen te Etten-Leur
KPO Roosendaal onderhoudt voor wat betreft specifieke dienstverlening contacten
met onder andere de volgende partners:
•de gemeente Roosendaal over huisvesting en onderwijskundige aangelegenheden (de lokaal educatieve agenda en het STER overleg).
•de Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal als partner en verdere ontwikkelingen in het kader van VVE.
•de Kobergroep als partner op het gebied van tussenschoolse opvang en buitenschoolse opvang.
•de bibliotheek VANnU te Roosendaal als partner van de Brede School Zwanehof
en Het Talent.
•Edux onderwijs en adviseurs betreffende afname onderwijsbegeleiding en
ondersteuning.
•BMC onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning.
•Beekveld & Terpstra onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding
en ondersteuning.
•Avans Hogeschool aangaande het project Opleiden in de School, het project TOP
Class en de inrichting van een onderwijslaboratorium.
•Stichting Dag- en Woonvoorziening (SDW) (samenwerking met De Kameleon,
school voor so/vso zml).
• Het Sector Bestuur Onderwijsarbeidsmarkt te Den Haag.
• Het Landelijk Innovatief Platform.
• Het landelijk platform voor onderwijsmanagement.
• Dyade aangaande administratie en overige ondersteunende activiteiten.
Planning 2014
In 2013 is vanuit het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 het project Communicatie
afgerond. it heeft er toe geleid dat de totale interne en externe communicatie is
veranderd, kortom een ‘flinke verbouwing’. In 2014 komt het accent meer op
borging te liggen, wat overigens niet betekent dat KPO niet doorontwikkelt op bijvoorbeeld het gebied van social media.
Samen met onze stakeholders zullen we onze koers weten te vinden en onze visie
als kompas gebruiken om blijvend ons motto te realiseren en na te streven: KPO:
ontwikkeling voor jou !
37
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Toekomstparagraaf
5
De begroting 2014 sluit op een tekort van bijna € 1.900.000, wat fors hoger is dan
de begrote tekorten voor de jaren daarna.
Oorzaak hiervoor is gelegen in het feit dat er in de begroting 2014 niet alleen is
uitgegaan van het going-concern-principe, maar evenals voorgaande jaren ook
rekening is gehouden met geplande investeringen gericht op innovatie, professionalisering, kwaliteitsverbetering van het onderwijs en het verhogen van het
marktaandeel van de stichting. Financiering van deze investeringen vindt volledig
plaats vanuit het vermogen en/of speciaal beschikbaar gestelde extra middelen. In
de begroting 2014 is rekening gehouden met zo’n € 1.200.000 bewuste investeringen/
innovaties.
Boventalligheid
KPO Roosendaal heeft te maken met een forse krimp, die grotendeels veroorzaakt
wordt door demografische ontwikkelingen. Door er proactief op te sturen (zoals
eerder aangehaald) kunnen we tijdig de organisaties van de scholen formatief
bijsturen.
Voor de langere termijn kan geconcludeerd worden dat via natuurlijk verloop de
formatie van KPO in balans blijft met de leerlingaantallen, waarbij wel timing-verschillen aanwezig zijn. Met andere woorden: het natuurlijk verloop loopt niet altijd
synchroon met het moment van noodzakelijk formatief ingrijpen.
Het monitoren hiervan verdient wel de allerhoogste aandacht van het bestuur en
krijgt verder vorm in het Meerjarenbestuursformatieplan 2014-2018.
38
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Prognose 2014
MEERJARENBEGROTING 2015-2017
KPO Roosendaal heeft een meerjarenbegroting
opgesteld voor de periode 2015-2017 om hiermee
inzicht te krijgen in de resultaat- en vermogensontwikkeling van de stichting op de middellange termijn
en mogelijke financiële risico’s te signaleren.
Saldo baten en lasten
De meerjarenbegroting 2015-2017 geeft derhalve op
hoofdlijnen inzicht in de toekomstige baten en lasten
voor de komende drie kalenderjaren. Gezien het meerjarenperspectief van de begroting zijn bij het
opstellen ervan een aantal uitgangspunten geformuleerd c.q. aannames gedaan. Deze uitgangspunten
en aannames zijn uitgebreid toegelicht in de vastgestelde Meerjarenbegroting 2015-2017.
Totaal Baten
Prognose 2016
Prognose 2017
Baten
3.1 Rijksbijdrage OC&W
3.2 Overige overheidsbijdragen
3.5 Overige Baten
25.584.597
24.663.816
23.732.760
537.718
537.718
537.718
1.033.950
1.009.723
960.182
27.156.265
26.211.258
25.230.661
23.538.567
22.551.210
22.117.193
941.537
971.017
933.346
Lasten
4.1 Personele Lasten
4.2 Afschrijvingen
4.3 Huisvestingslasten
2.137.315
2.137.315
2.137.315
4.4 Overige materiële lasten
1.226.882
1.226.882
1.226.882
738.105
738.106
738.106
Totaal Lasten
28.582.406
27.624.530
27.152.841
Totaal Saldo baten en lasten
-1.426.141
-1.413.272
-1.922.180
5.1 Financiële baten
326.000
326.000
326.000
Totaal Baten
326.000
326.000
326.000
5.2 Financiële lasten
8.000
8.000
8.000
Totaal Lasten
8.000
8.000
8.000
318.000
318.000
318.000
-1.108.141
-1.095.272
-1.604.180
285.477
819.556
-822.664
-275.715
4.5 Leermiddelen
De meerjarenbegroting 2015-2017 laat zien dat KPO
Roosendaal de komende jaren geen sluitende
begroting op basis van het going-concern-principe
zal hebben. In de meerjarenbegroting zijn bovengenoemde taakstellingen verwerkt als ‘Effecten interventies’ om hiermee te komen tot een bijgesteld /
verwacht resultaat over deze jaren.
Prognose 2015
Saldo Overigen
Baten
Lasten
Totaal Saldo Overigen
Totaal
Effect interventies in 2014 en verder
VERWACHT RESULTAAT
39
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Daarnaast heeft de raad met belangstelling kennisgenomen van de personele ontwikkelingen. De zorg over de hoge ziekteverzuimcijfers, de werkdruk en werkbeleving heeft haar volledige aandacht. De verdere ontwikkelingen binnen de KPO
Academie, de beoordeling en het ontwikkeling van het personeel evenals de (te
verbeteren) dossiervorming hebben eveneens de revue gepasseerd.
6
Verslag van de
Raad van Toezicht
Naast onderwijskundige en personele zaken houdt de raad ook toezicht op de
financiën. In 2013 is de door het College van Bestuur opgemaakte jaarrekening
over 2012 door de Raad van Toezicht besproken. Hierbij was de externe accountant
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. aanwezig. Zij hebben hun bevindingen
van de accountantscontrole met betrekking tot de jaarrekening 2012 besproken,
evenals de interne beheersing en de controle op de rechtmatigheid van de uitgaven.
Dit heeft geleid tot de goedkeuring van de jaarrekening 2012 door de Raad van
Toezicht. Daarnaast zijn periodieke financiële voortgangsrapportages van het
College van Bestuur besproken en goedgekeurd, evenals de begroting voor 2014.
WERKGEVER
Statutair heeft de Raad van Toezicht van stichting KPO drie taken:
• het uitoefenen van toezicht op het College van Bestuur en de organisatie,
• het vervullen van een klankbordfunctie voor het College van Bestuur en
• het vervullen van het werkgeverschap voor het College van Bestuur.
Vanuit haar rol als werkgever van het College van Bestuur heeft de Raad van
Toezicht eind 2013 de opdracht verstrekt tot de werving van een nieuwe voorzitter
voor het College van Bestuur. Dit vanwege het aangekondigde terugtreden van de
heer Stadhouders. De opdracht voor de werving is gegund aan Public Spirit;
beoogd is om in het voorjaar van 2014 de nieuwe voorzitter van het College van
Bestuur te installeren.
In 2013 heeft de raad wat betreft de drie genoemde taken met name aandacht
besteed aan de volgende thema’s en onderwerpen.
ACTIVITEITEN
TOEZICHT
De raad oefent toezicht uit op de realisatie van de missie van stichting KPO. Er is
sprake van een lichte terugloop in het aantal leerlingen in het basisonderwijs, zo
ook binnen KPO. Om die reden heeft de raad in 2013 veel aandacht besteed aan
onderwijskundige zaken. Daarbij kan worden gedacht aan hoe de kwaliteit van het
onderwijsleerproces wordt verbeterd, tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen
en ouders, de invoering van Passend Onderwijs binnen KPO, en de inrichting van
de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (BOU).
40
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
In 2013 heeft de Raad van Toezicht vijf keer vergaderd met het College van Bestuur,
hetgeen in lijn is met het aantal per jaar geplande reguliere vergaderingen. De raad
heeft daarnaast vier keer intern overleg gevoerd, waarbij onder meer is gesproken
over de werving van een nieuwe collegevoorzitter.
Dit heeft ertoe geleid dat per 1 april 2014 de heer A.J.W.H. Stadhouders zal terugtreden als voorzitter van College van Bestuur. Deze rol zal per genoemde datum
worden overgenomen door de heer J.M.P.C. Verdaasdonk.
Op vrijdag 7 juni 2013 heeft de jaarlijkse bestuursdag
plaatsgevonden. Tijdens deze dag bezoeken de leden
van de Raad van Toezicht enkele KPO-scholen en
maakt zij kennis met de directeuren. Uit de
informele gesprekken krijgt de raad een goed beeld
van de dagelijkse gang van zaken binnen KPO in het
algemeen en binnen de scholen in het bijzonder.
Ook heeft de raad een directeurenoverleg bijgewoond en heeft ze deelgenomen aan een vergadering met de GMR. In de vergadering met de
oudersenaat is vooral gesproken over de werving
van de nieuwe voorzitter voor het College van
Bestuur.
OVERIGE BELANGRIJKE ONDERWERPEN 2013
(KLANKBORD-ROL)
Overige belangrijke onderwerpen welke in de vergaderingen van 2012 aan de orde zijn geweest:
•demografische ontwikkelingen, de gevolgen van
de daling van het leerlingenaantal en de marktpositie van KPO;
•ontwikkeling van BOU en de kwaliteitsimpuls voor
KPO;
•personele ontwikkelingen (algemeen en op directeurenniveau);
• mogelijke investeringsbesluiten nieuwbouw;
•evaluatie functioneren Raad van Toezicht en de
interactie met College van Bestuur.
Tot slot wil de Raad van Toezicht graag dhr. Stadhouders bedanken voor zijn belangrijke bijdrage aan
KPO, in het bijzonder als voorzitter van het College
van Bestuur de afgelopen 5 jaar.
41
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
SAMENSTELLING RAAD VAN TOEZICHT 2013
Met ingang van 1 februari 2013 is de Raad van Toezicht uitgebreid met vier nieuwe leden. Hierdoor zijn enerzijds de
twee vacante posities ingevuld die zijn ontstaan door het vertrek van mevrouw J. Joore en de heer R. Bruijninckx
in 2012. Anderzijds is geanticipeerd op het vertrek van de heren W. Reijnders en M. Suijkerbuijk per 1 juni 2015.
Onderstaand overzicht geeft de samenstelling weer van de raad van toezicht, met daarbij de benoemingsdata.
Naam
Functie
Eerste
benoeming
Her
benoeming
Benoeming
tot
Drs. W.F.L. Reijnders, Voorzitter
Directeur Markiezenhof Bergen op
Zoom
1/1/2009
1/6/2011
1/6/2015
Dhr. M.M.C.J. Suijkerbuijk
vestigingsmanager uitzendbranche
1/1/2009
1/6/2011
1/6/2015
Mw. Drs. M.A.M. van Rooij
Oud algemeen directeur OMO
scholengroep Tongerlo te Roosendaal
1/6/2009
1/6/2013
Mw. Mr. J.C. van den Bosch MBA
Zakelijk Directeur Tilburg Center of
Entrepreneurship (Tilburg University)
1/2/2013
1/2/2017
1/2/2021
Dhr. E. Dinkgreve
Interim directeur
1/2/2013
1/2/2017
1/2/2021
Dhr. C. Maas
Management consultant
1/2/2013
1/2/2017
1/2/2021
Dhr. B. Maassen
Directeur Woningcorporatie Steelande
1/2/2013
1/2/2017
1/2/2021
Namens de Raad van Toezicht,
Roosendaal, 10 maart 2014
W.F.L. Reijnders, voorzitter Raad van Toezicht
KPO Roosendaal heeft over het kalenderjaar 2013 vanuit OCW een bedrag van
€ 517.575 ontvangen in het kader van de Prestatiebox Primair Onderwijs. Voor de
inzet van deze middelen geldt bestedingsvrijheid. In dit verslag wordt aangegeven
op welke wijze deze bijzondere bekostiging door KPO Roosendaal is ingezet
gedurende kalenderjaar 2013.
7
Beknopt verslag
Prestatiebox 2013
De middelen die via de Prestatiebox Primair Onderwijs beschikbaar zijn gekomen,
zijn bedoeld als:
1.bijzondere bekostiging voor het realiseren van de afspraken ten aanzien van
opbrengstgericht werken onderscheidenlijk professionalisering van leraren en
schoolleiders die in het bestuursakkoord zijn vastgelegd (voor BAO en SBO)
2.bijzondere bekostiging voor het realiseren van activiteiten in het kader van
opbrengstgericht werken op de onderdelen taal en rekenen, toetsen in relatie
tot de voortgangsregistratie en professionalisering van leraren en schoolleiders
(voor (V)SO)
3.subsidie voor het versterken van de samenhang binnen en de kwaliteit van cultuureducatie (voor schooljaren 2012–2013 tot en met 2015–2016)
In aansluiting op eerdere schooljaren, is binnen KPO Roosendaal ook in het
schooljaar 2012-2013 alsmede 2013-2014 bijzondere aandacht uitgegaan naar de
kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het
didactisch handelen, de leerlingenzorg en de implementatie van de kwaliteitszorg.
Hierbij wordt aansluiting gezocht bij de vastgelegde afspraken in het bestuursakkoord.
Het streven is erop gericht dat in augustus 2014 alle scholen van de stichting KPO
bij rekenen en taal op het landelijk gemiddelde of hoger presteren, dat de kwaliteit
van het didactisch handelen aanzienlijk is toegenomen, dat de leerlingenzorg van
een hoogstaand niveau is en er gewerkt wordt volgens een sluitend kwaliteitszorgsysteem dat door de inspectie als voldoende wordt beoordeeld.
De vanuit de Prestatiebox beschikbare middelen zijn door KPO Roosendaal in 2014
ingezet voor professionalisering van de medewerkers alsmede het verhogen van
de leeropbrengsten.
42
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Professionalisering
De leraar en de schoolleider zijn cruciaal voor de kwaliteit van het onderwijs en
onmisbaar voor de verbetering ervan. In het actieplan “Leraar 2020 – een krachtig
beroep” worden concrete doelen geformuleerd ten aanzien van de professionalisering van leraren en schoolleiders.
In 2012 is KPO Roosendaal gestart met een tweetal Masteropleidingen. Het gaat
om de Masteropleidingen ‘Leren en Innoveren (MLI) en de Masteropleiding ‘Leadership in Education’ (MLE). Deze zijn in 2013 voortgezet en eind 2013 succesvol
afgesloten.
Verder heeft KPO Roosendaal in het schooljaar 2012-2013 het initiatief genomen
om directeuren de mogelijkheid te bieden om een MBA – opleiding te volgen. Deze
opleiding is met name gericht op de professionalisering van (toekomstige)
bestuurders/bestuursondersteuners. In oktober 2013 zijn twee directeuren met
deze opleiding gestart.
In september 2013 zijn elf medewerkers begonnen aan de universitaire Master
Evidence Based Innovation in Teaching (MEBIT). Negen studenten volgen de PreMasterfase en twee studenten zijn direct in de Masterfase gestroomd.
Met bovengenoemde opleidingstrajecten was in 2013 een bedrag van ruim € 150.000
aan kosten gemoeid.
Opbrengstgericht werken
In het bestuursverslag van 2012 werd al vermeld dat het kritisch analyseren en
diagnosticeren van bijvoorbeeld individuele handelingsplannen en groepsplannen
door leraren en intern begeleiders verdere verbetering en ontwikkeling behoeft.
Om hier ondersteuning in te bieden is sinds 2011 op basis van detachering voor
drie dagen in de week een GZ-psychologe aangetrokken. In 2013 werd deze psychologe ondersteund door een leerkracht met specifieke expertise op dit gebied.
De hiermee gemoeide kosten bedroegen in 2013 ruim € 70.000.
Kwaliteit van het onderwijs is direct gekoppeld is aan de professionaliteit en
daarmee de vakbekwaamheid van de medewerkers. Heel veel leerkrachten
oefenen hun vak bekwaam uit, maar hebben daar ook goede randvoorwaarden
voor nodig. Hierbij valt te denken aan ondersteuning vanuit de Bovenschoolse
Ondersteuning Unit (BOU), maar ook vanuit het onderwijslaboratorium. Daarnaast
is in 2013 een begin gemaakt met het inrichten van uitdagende ict – leeromgevingen.
In 2013 heeft de Bovenschoolse Ondersteunings Unit verder vorm gegeven. De
BOU heeft als opdracht is op stichtingsniveau een bovenschoolse ondersteuningsunit geformeerd met de opdracht om initiatieven te ontwikkelen op het terrein van
het onderwijsleerproces, de leerlingenzorg en de kwaliteitszorg. De doelstelling
van de BOU: door samenwerking en kennisdeling (zowel theoretische als praktische kennis) wordt een bijdrage geleverd aan ontwikkeling van individu, school en
organisatie.
Daarnaast zijn in 2013 vijf scholen gevraagd en/of geselecteerd om te gaan werken
aan visievorming ten aanzien van het ICT gebruik in het onderwijsleerproces. Deze
vijf vormen een leergroep die gecoördineerd wordt door een lid van de Bovenschoolse Ondersteuning Unit.
Aan de BOU hebben in 2013 drie schooldirecteuren deelgenomen met een inzet
van gemiddeld 1 dag per week. In 2013 zijn ook een aantal ‘leraar-specialisten’
vanuit de organisatie ingezet welke voor (een deel van) de werktijdomvang ondersteuning bieden aan scholen en individuele medewerkers op de hiervoor genoemde
terreinen. De totale formatieve kosten van de BOU bedroegen in 2013 zo’n € 300.000.
Tevens is in 2013 een extern deskundige aangetrokken om zorg te dragen voor
coördinatie en verdere professionalisering van de bovenschoolse ondersteuningsunit. Totale kosten hiervoor bedroegen in 2013 € 55.000.
Als laatste is in 2013 het in november 2010 reeds gestarte rekenlaboratorium
voortgezet. Het rekenlab draagt bij aan de ondersteuning van de scholen en dan
met name bij de activiteiten die worden ondernomen in het kader van de kwaliteitsverbetering van het rekenonderwijs.
De hiermee gemoeide kosten bedragen in 2012 zo’n € 60.000.
43
Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal
Rector Hellemonsstraat 1
4702 RG Roosendaal
Postbus 1754
4700 BT Roosendaal
T: 0165 56 77 61
KPO Roosendaal is een stichting voor Katholiek Primair Onderwijs met 21 scholen
in Roosendaal, Wouw, Wouwse Plantage, Heerle, Moerstraten en Nispen.
info kporoosendaal.nl
www.kporoosendaal.nl

Lonka N

Nieuwsbrief juli 2014 - Centrum Personeelsvoorziening

19 november 2014 pagina 9

lees meer

data - Werken bij ProRail

zorg - St Elisabeth.nl

interview BN/De Stem, 8 mei 2014

Belastingdienst

BN De Stem

12 november 2014 pagina 7