Anders denken is een van de succesfactoren van innovatie. door Mirella Minkman Jordie Loo DE KUNST VAN ANDERS DENKEN Succesfactoren voor innovatie VU-student Jordie Loo voerde onder begeleiding van Vilans een inventariserend onderzoek uit onder zeven organisaties in de langdurende zorg die aantoonbaar met succes aan innovatie hebben gewerkt. Omdat de mate van innoveren lastig is te meten, bekeek hij het aantal innovaties, de impact, de o mvang van het traject en de mate van vernieuwing. Hoewel een stappenplan voor succesvol innoveren niet is te geven, maakt het onderzoek duidelijk – in combinatie met de eigen ervaring van Vilans – dat er succesfactoren zijn die in verschillende fasen van het proces als handvat gebruikt kunnen worden. D e roep om innovaties is wellicht nog nooit zo sterk geweest als nu, in deze tijd van ingrijpende hervormingen in de langdurende zorg. Zorgorganisaties moeten gaan werken met minder middelen. Maar hoe zet je een organisatie 12 aan tot innovatie? En wat maakt een i nnovatie tot een succes? Hoewel innovaties d ivers zijn – in p roducten tot werkprocessen – en het innovatieproces c omplex is, zijn verschillende succes factoren t e onderscheiden. 1. Betrek de gebruiker bij het innovatieproces. De organisaties uit het onderzoek blijken erg actief in het linken van innovatie aan thema’s die essentieel zijn voor de kwaliteit van zorg, zoals eigen regie en zelfredzaamheid. 2. Kruip in de huid van de gebruiker. In de innovatieprojecten van Vilans laat het kenniscentrum de gebruiker een steeds belangrijker rol innemen. Daarbij verplaatst Vilans zich in de gebruiker. Het is van b elang onderscheid te maken tussen weten en aannemen. Door in de huid van de gebruiker te kruipen, kijken ntwikkelaars met andere ogen naar o het vraagstuk. Nieuwsgierig zijn en vragen stellen die niemand eerder stelde, kan zo leiden tot het ei van Columbus. Anders denken is een kunst. 3. Zorg voor absorptievermogen. Steeds vaker blijken organisaties centrale innovatie- of R&D-teams in te zetten om innovaties verder te brengen. De expertise in deze teams wordt eveneens benut om lange, hoogwaardige onderzoekslijnen op te zetten, de implicaties en haalbaar heid van innovaties te onderzoeken, financiers en subsidies aan te trekken en pilots op te zetten. Via deze teams doen organisaties niet alleen inspiratie op, maar staan ze ook open voor nieuwe kennis door bijvoorbeeld op de hoogte te blijven van innovaties en ontwikke lingen die toegepast kunnen worden binnen de eigen organisatie. Deze organisaties werken aan hun absorptievermogen: de capaciteit om nieuwe kennis op te nemen, te interpreteren en toe te passen. 4. Maak ruimte voor innovatie. Bij het ontwikkelen van innovaties hoeft het niet altijd om baanbrekende technologie te gaan. Een voorbeeld daarvan is ‘Mijn plan in beeld’ van ’s Heeren Loo, een eenvoudig com puterprogramma waarmee mensen met een verstandelijke beperking via foto’s en pictogrammen en eenvoudige tekst kunnen aangeven wat hun wensen zijn. Deze innovatie is er gekomen doordat een manager uit het primaire proces mensen met een verstandelijke beperking inspraak in hun zorgplan wilde geven. De geschreven taal vormde een drempel voor zelfregie. Omdat er niet iets als een computer programma was, ging een werk groep binnen ’s Heeren Loo aan de slag, met budget van de instelling en s ubsidies. Het idee won de ’s Heeren Loo-innovatieprijs. Met de prijs werd de innovatie verder opgeschaald. Nu wil ’s Heeren Loo ervaring, kennis en expertise bij elkaar brengen en smeedt de instelling plannen voor een centrale innovatie-afdeling. Deze afdeling inventariseert enerzijds knelpunten en behoeften en laat anderzijds voorbeelden van innovaties zien die inspireren. Ook wordt gedacht aan het creëren van vrijplaatsen waar medewerkers met ideeën de kans KENNIS UIT DE PRAKTIJK Innoveren zien zij als een middel om het primaire proces te verbeteren en als relevant voor zowel zorgprofessionals als cliënten. In hun aanpak overtuigen ze de toekomstige eindgebruikers niet alleen van het nut van innoveren, maar betrekken ze hen ook nauw bij het innovatieproces. Zo ontstaan innovaties die beter inspelen op vraagstukken die leven binnen het primaire proces. Bovendien v erloopt de implementatie ervan gemakkelij ker. De effecten en voordelen zijn immers duidelijk zichtbaar voor de zorgprofessional en de innovaties sluiten goed aan op hun capaciteiten en de werkprocessen binnen de organisatie. Het draagvlak is groot. Bedenk innovaties niet voor de eindgebruikers, maar samen met hen. Zo zette Vilans voor het project Happy Walker samen met tien inter nationale partners methoden in uit de designwereld, zoals Design Thinking, om vraagstukken anders te benaderen. De uitdaging was om een app te bedenken voor actieve zestigplussers om de weg te vinden en gebruik te maken van openbaar vervoer. De app moest ook nog te gebruiken zijn als ze te maken krijgen met fysieke of (milde) cogni tieve beperkingen. Zonder de steeds herhalende cycli van onder andere testen met de toekomstige gebrui kers en doorontwikkelen was het consortium niet tot een oplossing gekomen. Centrale innovatieteams steeds vaker ingezet krijgen om deze met ondersteuning van het innovatieteam tot werkelijk heid te maken. Werken aan innovatie gaat niet vanzelf. Maar in deze tijd van behoefte aan creatieve oplossingen, is het een belangrijk vraagstuk hoe de ideeën en talenten binnen een organisatie zijn aan te spreken. Uitwisseling van ideeën en innovaties tussen organisaties vindt nog te weinig plaats binnen de langdurende zorg. Een omissie? En in welke vorm zou het wel werken? Graag hoort Vilans van organisaties hun ervaringen en ideeën. Mirella Minkman (m.minkman@ vilans.nl) is programma-leider Innovatie & Onderzoek bij Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg (www.vilans.nl). Jordie Loo is student aan de VU (master Beleid, communicatie en organisatie) nummer 6 | oktober 2014 | www.boardroomzorg.nl 13
© Copyright 2025 ExpyDoc
