Het boek in vogelvlucht

Het boek
in vogelvlucht
Hoofdstuk 1 benadrukt dat het aanwerven van een niet-familiale ceo een onderdeel is van het
professionaliseringsproces in een familiebedrijf. Het is een misvatting dat professionalisering gelijk staat
met de overstap van familiaal naar niet-familiaal management. Dit zou betekenen dat door de aanwerving
van een niet-familiale manager het bedrijf van de ene op de andere dag als ‘professioneel’ kan worden
beschouwd, wat uiteraard niet strookt met de realiteit.4 De professionalisering van het familiebedrijf past
in een ontwikkelingsproces naar een verhoogde complexiteit. Hierdoor groeit de behoefte en de nood aan
gesofisticeerde managementsystemen op het vlak van bijvoorbeeld governance, geldzaken en hrm
(controle).5 In deze evolutie kan de niet-familiale ceo een belangrijke rol spelen.6
In hoofdstuk 2 staat de opvolging door een niet-familiale ceo in het familiebedrijf centraal. Dit hoofdstuk
bestaat in essentie uit drie luiken. Het eerste luik behandelt het besluit tot opvolging. Die vindt plaats op
het ogenblik dat de competenties van de huidige ceo in een sterk gewijzigde bedrijfsomgeving niet meer
toereikend zijn. De expertise van de nieuwe ceo moet een goede ‘match’ met de bedrijfsomgeving
creëren. De voorbereiding op de komst van een nieuwe ceo in het familiebedrijf is vooral een mentaal en
emotioneel proces. De huidige ceo-eigenaar komt tot het besef dat hij de fakkel moet overdragen. Dat is
niet vanzelfsprekend. In welke mate is de ceo-eigenaar bijvoorbeeld in staat zijn eigen competenties te
evalueren? Daar hangt erg veel van af. De nadruk ligt in dit luik op de persoonlijkheidskenmerken die
bijdragen tot het tijdig inzien en accepteren van een overdracht. In het tweede luik maakt u kennis met de
onderneming die een profiel van de nieuwe ceo uittekent. De nieuwkomer dient in de eerste plaats te
beschikken over de juiste technische expertise en vaardigheden om de onderneming – nu en in de nabije
toekomst – goed te leiden. Deze competenties zijn een basisvereiste. Toch garanderen ze niet altijd een
succesverhaal. In de literatuur rond ‘leiderschap’ ligt de nadruk vaak op de ceo als ‘mens’. Bij de functie
ceo horen bepaalde competenties, maar het zijn uiteindelijk de menselijke eigenschappen die een
doorslaggevende rol spelen. Dat geldt met name in het familiebedrijf, waar emotionele factoren
doorgaans een grote rol spelen. Zo komt de bedrijfscultuur vaak sterk overeen met de waarden en
normen van de familie. Familiewaarden zijn als het ware de toetssteen voor belangrijke beslissingen in
het bedrijf. Het is dan ook van cruciaal belang dat deze waarden en normen weerspiegelen in het profiel
van de nieuwe ceo. In de zoektocht naar de ceo-opvolger gaat veel aandacht naar het selectieproces. Dit
wordt in het derde luik belicht. Een familiale onderneming heeft – meer nog dan andere bedrijven – baat
bij een geleidelijk selectieproces. De kandidaat-ceo krijgt dan ook voluit de kans om uitgebreid kennis te
maken met de onderneming en zijn toekomstige functie. De inwerkperiode kan worden getypeerd als een
leer- en aanpassingsproces voor de beide partijen. De ceo-opvolger raakt vertrouwd met de concrete
uitvoering van zijn taken en met de ‘ins en outs’ van het familiebedrijf. De onderneming kan op haar beurt
een specifieke beoordeling maken van de kwaliteiten van de kandidaat. Ze krijgt ook een beeld van hoe
goed de aspirant-ceo bij haar past. Zo wordt het eenvoudiger een grondige evaluatie op te stellen en te
bepalen of de kandidaat inderdaad de juiste man op de juiste plaats is.
4 Dekker et al. (2013)
5 Flamholtz & Randle (2007)
6 Klein & Bell (2007)
In hoofdstuk 3 heeft de niet-familiale ceo effectief zijn positie in het voor hem nog gloednieuwe bedrijf
ingenomen. Dit biedt u een inkijk op duurzame integratie van de nieuwe ceo in het familiebedrijf. Hoe
evolueert de relatie tussen de eigenaar (niet zelden de ex-ceo) en de nieuweling? De ene moet leren ‘los
te laten’ en ruimte geven aan nieuwe ontwikkelingen; de andere moet zijn positie waar maken en leren
omgaan met de nauwe verweving van familie, eigendom en management.
Een berekend vertrouwen, gebaseerd op geloofwaardige informatie over competentie of intentie,
kenmerkt de prille relatie. Een dieper, wederzijds vertrouwen ontstaat als de eigenaar en de niet-familiale
ceo een kwaliteitsvolle en langdurige relatie opbouwen. Zonder dit vertrouwen zal nooit een duurzame
integratie van de nieuwe ceo in het familiebedrijf bestaan. De ontwikkeling van wederzijds vertrouwen
hangt samen met een proces van ‘loslaten’ (door de eigenaar) en ‘oppakken’ (door de nieuwe ceo). De
eigenaar heeft erkend dat hij hulp nodig heeft om het bedrijf te runnen, maar hij heeft de nieuwe ceo
nodig om een ‘nieuwe’ eigen plek voor hem te zoeken. Anderzijds heeft de niet-familiale ceo continu de
hulp van de eigenaar nodig om zich adequaat in te kunnen werken en op zijn beurt een eigen plek te
vinden. De nietfamiliale ceo en familiale eigenaar staan aldus van bij het begin voor de uitdaging om
elkaar te helpen. Zo kunnen ze beiden in een nieuwe rol groeien. Dit is geen eenvoudig proces.
Regelmatig zullen spanningen ontstaan, onder meer rond controle en autonomie, vasthouden en loslaten,
nabijheid en afstand, rond er helemaal bijhoren of niet. De eigenaar en de nieuwe ceo zullen samen op
een constructieve wijze door deze fase moeten. (In hoofdstuk 5 gaat specifieke aandacht naar het
‘inburgeringsproces’. Het biedt u ook een praktische leidraad voor dit proces.)
Een goede integratie van de niet-familiale ceo met de andere leden van het management bevordert de
samenwerking en de uitwisseling van informatie in het managementteam. Dat blijkt in hoofdstuk 4. Het
helpt als de ceo en de leden van het managementteam overeenkomen in persoonlijkheid dezelfde
doelstellingen nastreven. De niet-familiale ceo heeft vaak geen aandelen en is om die reden geen (mede)eigenaar van de onderneming. Hierdoor neemt zijn formele machtspositie af. Dit stimuleert de
communicatie tussen de ceo en de leden van het management: de berichten zijn minder sterk gekleurd.
Een nieuwe ceo in het managementteam verstoort wel de oude vertrouwde interactiepatronen. Dit hoeft
niet per definitie een probleem te zijn: het team wordt gedwongen zijn oude gewoonten kritisch te
belichten en opnieuw te evalueren. De onderneming moet wel rekening houden met een
overgangsperiode, waarbij eerst de oude patronen worden doorbroken. Daarna kunnen ze plaats ruimen
voor nieuwe vormen van interactie.
Hoofdstuk 5 benadrukt het belang van corporate governance bij de introductie van een niet-familiale
ceo. Een sterke raad van bestuur is één van de sleutelfactoren voor een succesvolle relatie tussen het
familiebedrijf en de niet-familiale ceo. bestuursraad gaat al in een vroeg stadium aan het werk. Zo leidt hij
bijvoorbeeld het traject van de aanwerving van de ceo in goede banen. Opmerkelijk is dat vele nietfamiliale ceo’s nooit voor een familiaal bedrijf zouden willen werken zonder een sterke, leidende raad van
bestuur. Een belangrijke succesfactor is tenslotte de familie zelf. Is ze eensgezind, hoe groot is het
onderlinge vertrouwen, hoe sterk engageren de leden zich voor hun onderneming? Een familie zonder
gezamenlijke visie rond het bedrijf kan de integratie van de niet-familiale ceo sterk belemmeren. Daarom
is de investering in een goed werkend familieforum en een solide familiecharter bijzonder waardevol.
Deze instrumenten versterken het vertrouwen tussen de familieleden en leggen een gezamenlijke
bedrijfsvisie vast.

Download Report