BELEIDSPLAN 2013-2016 Inhoud Introductie 1. Missie, doelen en strategie 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 Missie Besturingsfilosofie Uitgangspunten Strategische kwesties Omgevingsfactoren 2. Beleid / -voornemens 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Inleiding Onderwijs w.o. identiteit Personeel en management Organisatie en communicatie Beheer en Onderhoud Financiën 3. Activiteitenplan 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Onderwijs w.o. identiteit Personeel en management Organisatie en communicatie Beheer en onderhoud Financiën Introductie Voor u ligt het beleidsplan van de Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar (SKOW) 2013-2016. Het bestuur van de SKOW heeft gekozen voor een beleidsplan met een scope van 4 jaar waarbij steeds het eerstvolgende jaar in concrete doelen / activiteiten is uitgewerkt. Het plan is dynamisch van opzet en wordt jaarlijks aangepast aan (actuele) ontwikkelingen. Gelet op de te maken keuzes in 2013 op met name bestuurlijk niveau is het beleidsplan in grote mate een voorzetting van het plan 2012-2015. Het beleidsplan is als volgt opgebouwd In het eerste hoofdstuk worden de missie, besturingsfilosofie, uitgangspunten en strategische kwesties van de Stichting beschreven. In dit hoofdstuk is vastgelegd waar wij als Stichtingsbestuur naar toe willen en hoe wij daar willen komen. De scholen hebben op basis van de missie en uitgangspunten een eigen visie geformuleerd en /of formuleren die de komende tijd. Deze zijn te vinden in de schoolgidsen van de afzonderlijke scholen. Om de missie en doelen van de Stichting te realiseren worden in hoofdstuk twee, per beleidsterrein, de beleidsdoelstellingen beschreven. Deze doelstellingen geven samen invulling aan de organisatiedoelen. In hoofdstuk drie zijn de beleidsdoelstellingen uitgewerkt in activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren. In het beleidsplan wordt verwezen naar onderliggende plannen en documenten zoals vastgesteld door het bestuur van de Stichting. Wassenaar, december 2012. 1. Missie, uitgangspunten en strategische kwesties Binnen onze scholen zijn opvoeding en ontwikkeling, vorming en onderwijs nauw met elkaar verbonden. Dit is geconcretiseerd in de hierna beschreven missie, besturingsfilosofie, uitgangspunten en strategische kwesties. 1.1 Missie SKOW De missie van onze stichting is het creëren van een schoolomgeving in het primair onderwijs waarin docenten en leerlingen op een menslievende wijze, met respect voor een ieder, gedegen onderwijs geven en ontvangen met een katholieke grondslag. Mission Statement: Bij SKOW maken de mensen het verschil 1.2 Besturingsfilosofie Uitgangspunt is het besturen op basis van de wet- en regelgeving, ‘Intern toezicht’ en de code ‘Goed bestuur’. Deze werkwijze van het Stichtingsbestuur SKOW ligt dicht bij de tot september 2012 gehanteerde bestuursvorm en is min of meer een formalisering daarvan. Er is een heldere scheiding tussen de taken en verantwoordelijkheden van het algemeen bestuur enerzijds en het dagelijks bestuur anderzijds vastgelegd in de statuten en het bestuursreglement. Een vergelijkbare scheiding is van toepassing tussen het dagelijks bestuur en het schoolmanagement en vastgelegd in het managementstatuut. Het algemeen bestuur is verantwoordelijk voor het intern toezicht en draagt als werkgever zorg voor het goed functioneren van het dagelijks bestuur (door benoeming, beoordeling en ontslag van het dagelijks bestuur w.o. de directeur\bestuurder). Daarnaast staat het algemeen bestuur (gevraagd en ongevraagd) het dagelijks bestuur met raad terzijde en fungeert zij tevens als klankbord voor het dagelijks bestuur. Het dagelijks bestuur is tevens verantwoordelijk voor de statutair toegewezen bevoegdheden. Het dagelijks bestuur is eindverantwoordelijk voor de continuïteit en de kwaliteit van de taakuitvoering door de scholen. Ook is het dagelijks bestuur eindverantwoordelijk voor de naleving van de op de scholen van toepassing zijnde wet- en regelgeving. Het dagelijks bestuur fungeert als werkgever voor de managers en medewerkers van de scholen. Het management wordt gevormd door het dagelijks bestuur en de locatiedirecteuren. Het management draagt de verantwoordelijkheid voor zowel de beleidsvoorbereiding, als de beleidsuitvoering en dagelijkse leiding op schoolniveau. Het dagelijks bestuur formuleert lange termijn doelstellingen en zet duidelijke kaders neer waarbinnen het management zelfstandig opereert; het dagelijks bestuur verwacht in antwoord daarop heldere verantwoording in de vorm van managementrapportages. Met behoud van een duidelijke eigen signatuur/identiteit per school wordt waar nodig en mogelijk onderling samengewerkt, wanneer daarmee ofwel de efficiency, dan wel de kwaliteit van het onderwijs kan worden vergroot. 1.3 Uitgangspunten • • Een motiverend werkklimaat, met eigentijdse arbeidsvoorwaarden, gericht op een optimale benutting van persoonlijke kwaliteiten en beschikbare talenten. Er is continu aandacht voor (verbetering van) kwaliteit van onderwijs en er is ruimte voor nieuwe vakinhoudelijke ontwikkelingen. • • • • 1.4 De gebouwen, terreinen en inventaris waarvoor de stichting verantwoordelijk is, worden tegen aanvaardbare kosten kwalitatief en kwantitatief op een zodanig niveau gebracht en gehouden, dat hiermee bijgedragen wordt aan de missie en de visie van de stichting. Beschikbare financiële middelen worden effectief ingezet t.b.v. de continuïteit van de stichting en de onder haar bestuur vallende scholen. Het bestuur streeft naar professionaliteit waarbij de samenstelling van het bestuur hier mede op gebaseerd is. Het bestuur maakt keuzes. De missionstatement en de lange termijnstrategie vormen hiervoor de leidraad. Strategische kwesties (2013- e.v.) 1. Positionering: het maken van keuzes t.a.v. bestuurlijke schaalvergroting. Schaalvergroting is (alleen dan) zinvol/wenselijk als het voor onze stichting voordelen biedt t.a.v. • kosten • kwaliteit van het onderwijs • onderwijsaanbod (behoud van identiteit en aantal locaties) • personeelsbeleid • continuïteit van kwalitatief goed primair onderwijs in de gemeente Wassenaar. Als gevolg van gemaakte keuzes is mogelijk ook een bezinning op de eigen positie binnen het ScholenCollectief Wassenaar aan de orde. Uittreden is daarbij geen optie. 2. Uitgaande van de individualiteit van de scholen (binnen de SKOW) verder vormgeven van de samenwerking tussen de scholen op het gebied van: • kwaliteit van onderwijs • gezamenlijk HRM/personeelsbeleid (inclusief uitwisseling van personeel) • gezamenlijke inkoop • eenduidig ICT-beleid • samen optrekken t.a.v. organiseren van evenementen. 3. Kwaliteitsverbetering en innovatie t.a.v. het primair proces, o.b.v. onderzoek en omgevingsfactoren. Relevante thema’s zijn o.a.: • beschrijven / vaststellen van de door de scholen te behalen (minimum)resultaten • groepsgrootte / groepsindeling o.b.v. competenties • aansluiten van onderwijsaanbod bij maatschappelijke ontwikkelingen • de zorg voor leerlingen in brede zin • het aanbieden van passend onderwijs • onderwijstijden • deskundigheidsbevordering 4. Bedrijfsvoering: • Implementatie van de vastgestelde statuten, reglementen, procedures en protocollen op basis van de gewijzigde bestuursstructuur in 2012 • ontwikkeling van kengetallen/sturingsmechanismen voor het monitoren van de kwaliteit van het onderwijs 5. Intern: • het verder uitbouwen van de teamgeest binnen het bestuur • bekwamen van de bestuurlijke competenties in relatie tot de toezichthoudende taken 6. Extern: • het opbouwen en onderhouden van een heldere relatie met de gemeente waarin onze positie als grootste instelling voor basisonderwijs in Wassenaar een belangrijke rol speelt. 1.5 Omgevingsfactoren 1.5.1 Externe omgeving Gesteld mag worden dat we leven in een samenleving die steeds meer neigt tot individualisering en verharding. Verschillen in cultuur en godsdienst worden benadrukt en leiden tot tegenstellingen. Deze trend wordt op veel niveaus onderkend en wordt niet als wenselijk beschouwd. De positie van de scholen verandert. Een goede opleiding wordt economisch en sociaal steeds belangrijker. De school is van oudsher dé plaats waar kennis, informatie en vaardigheid vergaard wordt. Maar juist door de snelle ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, neemt de autonome positie van de school op het gebied van kennis en informatie af. Maatschappelijke vragen komen op elke school af. Zo zullen de scholen antwoorden moeten formuleren op vragen als: - welke taak zij hebben in de opvoeding van leerlingen; - op welke wijze kan de ouderbetrokkenheid bij de (onderwijs)ontwikkeling vergroot worden; - op welke wijze er invulling gegeven kan worden aan samenwerking met andere instellingen die zich bezighouden met de zorg voor het kind. Door Weer Samen Naar School (WSNS), de leerling-gebonden financiering (LGF) en vanaf 2014 extra versterkt door Passend Onderwijs blijven steeds meer leerlingen die extra aandacht nodig hebben op de ‘gewone basisschool’. Dit stelt eisen aan de specifieke expertise van leerkrachten, aan de schoolorganisatie (aandacht / tijd / beschikbaarheid) en aan het schoolgebouw (inrichting / werkplek / toegang). Ouders stellen zich op als mondige consumenten. Denominatieve argumenten en de fysieke afstand tot de school zijn nog steeds belangrijke aspecten bij de keuze voor een school, maar zijn wel van minder belang geworden in relatie tot de kwaliteit van een school. De overheid verandert steeds meer in een overheid die voorwaarden en kaders schept (deregulering), maar wel kwaliteitseisen stelt. De overheid formuleert standaarden, deugdelijkheideisen en meetpunten, waarop de scholen / het bestuur worden beoordeeld en afgerekend. Het toezicht op onderwijs is wettelijk vastgelegd in de Wet Onderwijs Toezicht. Specifiek aandachtspunt uit het zg. nieuwe toezichtkader is de benadering van de besturen door de inspectie in het kader van de eindverantwoordelijkheid die elk schoolbestuur heeft. De terugtredende overheid, de reductie van de regels en de groeiende autonomie geeft keuzevrijheid. De beleidsruimte voor scholen / besturen wordt groter. Het gevolg is echter dat de school ook een grotere eigen verantwoordelijkheid heeft met de daarmee onlosmakelijke verbonden grotere risico’s. Deze risico’s betreffen vnl. financiële aspecten als gevolg van lumpsumfinanciering. Het betreft zowel personele als materiële zaken. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om te gaan werken met meerjarenplanningen (materieel, personeel, financieel) om de risico’s beheersbaar te houden. 1.5.2 Interne omgeving Hieronder volgt een inventarisatie van sterke en zwakke punten vanuit de interne omgeving. Beleid is erop gericht de sterke punten te behouden en de zwakke punten te ontwikkelen naar sterke punten. In hoofdstuk 2 wordt bij de beleidvoornemens specifiek aangegeven aan welke zwakke punten aandacht wordt besteed, die vervolgens in hoofdstuk 3 in concrete activiteiten worden vertaald. Sterke en zwakke punten Onderwijs w.o. leerlingen en identiteit Sterke punten -er is sprake van diversiteit binnen de populatie van de scholen -toenemende aandacht voor individuele kind -toenemende aandacht voor onderwijs op maat -toenemende aandacht voor de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen -implementatie van ICT verloopt goed -positieve beoordeling van de kwaliteit door de inspectie -positief imago van de scholen Zwakke punten -het raamplan ‘veiligheidsbeleid’ is nog niet volledig (schoolspecifiek) beschreven -de visie op onderwijs van de afzonderlijke scholen is op één school nog niet sterk ontwikkeld -er is sprake van een dalend leerlingenaantal (demografische ontwikkelingen) Personeel en management Sterke punten -de betrokkenheid van het personeel bij de eigen school is groot -een aantal zaken m.b.t. personeelsbeleid is duidelijk uitgewerkt, wordt geëvalueerd en bijgesteld. -vacatures voor personeel zijn goed te vervullen -er is sprake van een ontwikkeling naar integraal personeelsbeleid -er zijn voldoende mogelijkheden voor professionalisering -er is zorg voor en om personeel -er is zicht op competenties van personeel -er is een duidelijke managementstructuur met volledige bezetting Zwakke punten -de betrokkenheid van het personeel bij de andere scholen is nog te beperkt -er is nog nauwelijks sprake van personele vrijwillige mobiliteit -vervangingsvacatures (korttijdelijk) zijn moeilijk te vervullen -er is geen evenredige verdeling tussen mannen en vrouwen binnen de verschillende teams zowel absoluut als formatief (20% - 80%) -er kan beter gebruik worden gemaakt van specifieke competenties van personeel -het verzuimpercentage is het afgelopen jaar gestabiliseerd maar moet lager (vnl. niet werkgerelateerd verzuim). -personeel kan nog beter gebruik maken van de mogelijkheden voor professionalisering -er zijn te weinig mogelijkheden om flexibel om te gaan met personele bezetting Organisatie en communicatie Sterke punten -de organisatiestructuur is duidelijk opgezet -er is een cultuur gericht op samenwerking (niet alleen intern) -de lijnen voor communicatie zijn kort -snelle besluitvorming is mogelijk -het bestuur heeft haar besturingsfilosofie vastgesteld -publieke verantwoording is gerealiseerd (jaarverslag) -intern toezicht is formeel gerealiseerd Zwakke punten -de nieuwe bestuursstructuur is nog niet volledig geïmplementeerd. -afspraken over managementrapportages zijn nog niet uit ontwikkeld -de set stuur- en kengetallen is nog niet compleet Financiën Sterke punten -de stichting heeft een redelijk gezonde financiële positie -de eerste jaren lumpsumfinanciering geven vertrouwen in de toekomst -er is sprake van beleid t.a.v. private bekostiging (beleggen) Zwakke punten -er wordt nog onvoldoende gewerkt met meerjaren investeringsplannen. -het meerjaren formatiebeleid is nog niet vastgesteld -de rechtspositie van onderwijspersoneel biedt weinig flexibiliteit om tussentijds sturend op te treden op financieel gebied. -de financiering door de rijksoverheid blijft achter bij kostenstijgingen -bezuinigingen bij de rijksoverheid verhogen de financiële risico’s -de begrotingen vertonen de laatste jaren een ongewenst negatief resultaat Beheer en onderhoud Sterke punten -er is sprake van actuele meerjaren onderhoudsplannen -de gebouwen verkeren in een redelijk goede staat van onderhoud -de voorzieningen voor ICT zijn van een voldoende niveau Zwakke punten -de energielasten voor een van de gebouwen zijn relatief hoog -de gebouwen zijn sterk onderhoudsgevoelig -het binnenklimaat in de schoolgebouwen is in twee scholen niet op gewenst niveau 2. Beleid /-voornemens 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de beleidsdoelstellingen en –plannen beschreven die ten grondslag liggen aan de activiteiten binnen de scholen. Deze doelen en voornemens zijn weer gerelateerd aan de strategische kwesties en de omgevingsfactoren zoals geformuleerd in hoofdstuk 1. Er wordt uitgegaan van een 5-tal aandachtsgebieden waarbinnen alle afzonderlijke onderwerpen worden ondergebracht, t.w.: - onderwijs w.o. identiteit - personeel en management - organisatie en communicatie - beheer en onderhoud - financiën De activiteiten binnen de scholen worden in hoofdstuk 3 uitgewerkt in activiteitenplannen. 2.2 Onderwijs w.o. identiteit 2.2.1 Inleiding De scholen werken in het kader van kwaliteitszorg met de systematiek "Werken met kwaliteitskaarten" (WMK). De systematiek gaat uit van domeinen die onderverdeeld kunnen worden in beleidsgebieden die in dit beleidsplan worden onderkend te weten: onderwijs, organisatie en communicatie, personeel, financiën en beheer en onderhoud. De beleidsdoelstellingen van de genoemde gebieden hangen samen met de fase van implementatie van de methodiek WMK. Vanzelfsprekend zijn de doelen zoals beschreven in WMK hierbij ondersteunend. De beleidsdoelstelling ten aanzien van WMK voor de planperiode is als volgt: In 2016 is de methodiek WMK op de scholen die onder het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar staan geïmplementeerd en het standaardinstrument voor de bepaling van de kwaliteit van de totale organisatie maar bovenal die van het onderwijs op de scholen. 2.2.2 Onderwijskundige beleidsplannen en doelen Tot de onderwijskundige beleidsplannen en doelen rekenen wij de volgende domeinen. Deze domeinen worden ook in het kwaliteitszorgsysteem WMK onderkend: - Kwaliteitszorg Leerstofaanbod (Leer)tijd Pedagogisch handelen Didactisch handelen Afstemming Actieve en zelfstandige rol van de leerlingen Schoolklimaat Zorg en begeleiding, incl. toetsinstrumenten Opbrengsten Levensbeschouwelijke identiteit (Actief) burgerschap en (sociale) integratie Informatie- en communicatietechnologie (ICT) Taalleesonderwijs Rekenen en wiskunde Wetenschap en techniek Automatiseren rekenen en wiskunde Opbrengstgericht werken rekenen en wiskunde Handelingsgericht werken Werkwijze Werken met kwaliteitskaarten gaat uit van de ontwikkeling van kwaliteitskaarten, die desgewenst uitgebreid of beperkt kunnen worden, afhankelijk van wat de school zelf belangrijk vindt als focus voor kwaliteitszorg. De samenstelling/ontwikkeling van een kwaliteitskaart zal planmatig worden aangepakt: stap 1: de school stelt de doelen (onderwerpen) vast ten aanzien van de kwaliteitskaart. De doelen dienen 'smart' beschreven te worden: s: specifiek m: meetbaar a: acceptabel r: realistisch t: tijdgebonden (doorlooptijd en planning van de stappen) Binnen WMK is meetbaar vooral aantoonbaar, merkbaar en/of bespreekbaar. stap 2: de kernkwaliteiten bij de onderwerpen (doelen) worden vastgesteld. Welke kwaliteiten vindt de school belangrijk? De kernkwaliteiten zoals aangereikt door WMK zijn ondersteunend en niet per definitie bepalend. De school bepaalt dus de eigen kwaliteitskenmerken. stap 3: de kernkwaliteiten worden beoordeeld. Duidelijk wordt van welke kernkwaliteiten de school zelf vindt dat zij (niet) voldoende zijn. stap 4: op basis van gegevens wordt een actieplan met verbeterpunten vastgesteld. Niet alle 'onvoldoende' gescoorde items moeten per definitie in het actieplan worden opgenomen. Alleen die onderwerpen waarop de school haar kwaliteit wenst te verbeteren op basis van o.a. de vastgestelde visie op onderwijs worden opgenomen. stap 5: de verbeterpunten worden geïmplementeerd. Belangrijk bij de implementatie is dat de verbeterpunten een breed draagvlak hebben en eenduidig worden ingevoerd. stap 6: de implementatie wordt geëvalueerd. Zijn de gerealiseerde verbeterpunten merkbaar, aantoonbaar en/of bespreekbaar. Een domein is volledig geïmplementeerd als de hierboven beschreven cyclus volledig is afgerond. Afhankelijk van het onderwerp kan bepaald worden hoeveel tijd met de totale cyclus van een domein gemoeid is. Een planmatige aanpak van een onderwerp is dan ook steeds een uitgangspunt. Ten aanzien van de aspecten van onderwijs en identiteit is minimaal een periode van 5 jaar nodig voor een volledige implementatiecyclus waarbinnen alle kwaliteitskaarten zijn besproken. 2.2.3 Beleidvoornemens In de jaarplanningen (activiteitenplan) van de scholen is te vinden welke kwaliteitskaarten aan de orde komen in het betreffende jaar. De scholen voeren hierin een autonoom beleid. Ten aanzien van de kaart ‘leerstofaanbod’ wordt nog het volgende opgemerkt: Methodische vervangingen vinden plaats in een cyclus van 10 jaar waarna alle vakgebieden besproken zijn. De cyclus voor een specifiek vakgebied beslaat 3 jaar. e e In het 1 jaar wordt een keuze gemaakt voor een nieuwe methodiek, in het 2 jaar wordt deze e geïmplementeerd en in het 3 jaar kan (een eerste) evaluatie plaatsvinden De planning welke kwaliteitskaarten in welk jaar aan de orde komen is opgenomen in de vigerende schoolplannen van de afzonderlijke scholen en in de eveneens jaarlijks op te stellen schoolspecifieke begeleidingsafspraken met de Schooladviesdienst Wassenaar (SAD Wassenaar). De items die wel aan de orde komen maar buiten de afspraken met SAD vallen worden wel opgenomen in het begeleidingsplan onder ‘Schoolspecifieke zaken’. Overige beleidsdoelen Veiligheid, welzijn In 2013 wordt het integrale veiligheidsplan vastgesteld door het bestuur en medezeggenschapsraden op basis waarvan de scholen keuzes maken t.a.v. implementatie van deelplannen. De keuzes worden door de scholen gemaakt op basis van de actuele situaties. Visie De scholen hebben hun missie en visie bepaald. Het resultaat is vervolgens het sturend document voor vooral de onderwijskundige ontwikkelingen op de school. De onderwijskundige visie is het belangrijkste document. De onderwijskundige visie wordt nader uitgewerkt middels concreet geformuleerde doelen. Alle overige beleidsitems zijn in principe ondergeschikt aan het onderwijs. Het gaat uiteindelijk om het onderwijs verzorgd door de scholen. Kerndoelen Kerndoelen, referentieniveaus en overige door de overheid geformuleerde doelen worden optimaal gerealiseerd. Scholen zullen er alles aan doen om tijdig te signaleren en te communiceren bij welke leerlingen de kerndoelen niet volledig gerealiseerd kunnen worden. Onderwijs op maat Het onderwijs op de scholen is onderwijs op maat. Onze scholen houden rekening met de verschillen tussen kinderen. Dat geldt voor de leerstijl van kinderen, de leerontwikkeling, het taalniveau, maar ook voor de culturele afkomst, het sociale gedrag, de emotionele vaardigheden e.d.. De uitdaging voor ons onderwijs is om zo goed mogelijk met deze verschillen rekening te houden. Daarvoor zullen op al onze scholen vormen van passend onderwijs verder worden ontwikkeld. Deze ontwikkelingen worden waar mogelijk lokaal geïnitieerd. Veelzijdige ontwikkeling De prestaties van kinderen worden op onze scholen gestimuleerd op allerlei gebied: cognitief, creatief, sociaal en emotioneel. Die prestaties worden bijgehouden en naar de ouders gecommuniceerd. Uitstroom / voortgezet onderwijs De uitstroom naar het vervolgonderwijs van leerlingen verloopt aan de hand van de mogelijkheden van de leerling en is conform of hoger dan landelijke gemiddelden. De uitstroom wordt voor een periode van minimaal drie jaar gevolgd. Leerlingenzorg In het kader van passend onderwijs formuleren de scholen elk hun eigen zorgprofiel. Het streven is erop gericht om ieder kind adequate begeleiding en zorg te bieden via het eigen zorgaanbod op de school en daarmee de verwijzing naar het Speciaal Basis Onderwijs (SBO) laag te houden. Als gevolg van nieuwe wetgeving op het terrein van passend onderwijs (incl. leerlingengebonden financiering) moeten basisscholen waar mogelijk alle kinderen een onderwijsaanbod bieden dat past bij de ontwikkelingsmogelijkheden. In 2013 worden de ondersteuningsprofielen per school vastgesteld. Pesten Er zal op de scholen structureel aandacht blijven voor ‘Pestgedag’. Pestgedrag is onaanvaardbaar en zal, indien gesignaleerd, altijd serieus aangepakt worden. Veel aandacht is er ook voor de preventieve aanpak van pestgedrag door het stellen van duidelijke (omgangs)regels die uitnodigen tot sociaal aanvaardbaar gedrag. ICT Zowel de hardware als de softwarevoorzieningen op de scholen zijn op niveau. ICT als methodisch onderwijsondersteunend hulpmiddel is in het onderwijs geïntegreerd. Alle doelen m.b.t. ICT maken onderdeel uit van de geformuleerde schoolspecifieke ICT-plannen. Opbrengstgericht werken Het landelijk stimuleringsbeleid t.a.v. opbrengstgericht werken met de focus op de vakgebieden taal en rekenen wordt expliciet gemaakt in de planperiode. Het formuleren van concrete doelstellingen zal daarbij belangrijk zijn. In 2013 wordt structureel gebruik gemaakt van het ondersteuningsaanbod t.a.v. het project ‘Opbrengstgericht werken’. 2.3 Personeel en management 2.3.1 Inleiding In het schoolplan 2011-2015 zijn voor de scholen binnen de Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar de doelen van het personeelsbeleid als volgt geformuleerd: 1. Het creëren van optimale arbeidsvoorwaarden en een duidelijke rechtspositionele basis die zekerheid biedt en perspectieven geeft; 2. Het bevorderen van een goede werksfeer en een goed werkklimaat waarin het personeel tot zijn recht komt, zich geaccepteerd en veilig voelt en waar samenwerking wordt bevorderd; 3. Het realiseren van een effectieve inzet van mensen ten behoeve van de doelstelling van de school: het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs. Samengevat streeft het bestuur ernaar om haar medewerkers een motiverend werkklimaat met eigentijdse arbeidsvoorwaarden te bieden, gericht op een optimale benutting van persoonlijke kwaliteiten en beschikbare talenten. Al enige jaren geleden is een aanvang gemaakt met de implementatie van het Integraal Personeels Beleid Primair Onderwijs (afgekort IPB). IPB is bedoeld om het personeelsbeleid binnen het onderwijs te moderniseren en te professionaliseren. Onder IPB wordt verstaan: “Het regelmatig en systematisch wederzijds afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van werknemers en de inhoudelijk organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die zijn gericht op de ontwikkeling van individuele werknemers.” Het personeelsbeleid van de SKOW is vastgelegd in het vigerend IPB-plan SKOW. Ook bij de implementatie van IPB hanteert het stichtingsbestuur de methodiek WMK als leidraad en toetsingsinstrument. In het activiteitenplan wordt per jaar aangegeven welke activiteiten er te verwachten zijn ten behoeve van de realisatie van deze doelen. De kwaliteitskaarten t.b.v. IPB zijn: - Integraal personeelsbeleid - Beroepshouding - De schoolleiding 2.3.2 Beleidvoornemens Voor de planperiode 2013-2016 worden de beleidsvoornemens in de volgende doelen / resultaten aangegeven: Formatiebeleid Er is sprake van een evenwichtig formatiebeleid waarbij sprake is van een zo groot mogelijke inzet van de formatie t.b.v. het primaire proces. Kaders voor het formatiebeleid zijn geformuleerd in de vigerende beleidsplannen als het bestuursformatieplan (jaarlijks) en het meerjarenformatiebeleidsplan. Veiligheid, gezondheid en welzijn Doel: het bevorderen van een goede werksfeer en een goed werkklimaat waarin het personeel tot zijn recht komt, zich geaccepteerd en veilig voelt en waar samenwerking bevorderd wordt. Om de voorwaarden te creëren voor de realisatie van deze doelstelling zal invulling gegeven moeten worden aan een ARBO beleidsplan. In 2013 zal een ARBO beleidsplan worden opgesteld met de uitgangspunten voor het te voeren veiligheids-, gezondheids- en welzijnsbeleid binnen de scholen. In 2013 zal de aandacht vooral op veiligheids- en gezondheidsaspecten liggen. De bevindingen met de Risico Inventarisatie & Evaluatie per school zullen in een ARBO-activiteitenplan worden vastgelegd en vervolgens ten uitvoer worden gebracht. Functiemix Een belangrijk doel van personeelsbeleid in de planperiode is verdere implementatie van de functiemix. De functiemix komt voort uit Actieplan Leerkracht 2008 en biedt het onderwijsgevend personeel de mogelijkheid een carrièrestap te maken. In 2014 dient voldaan te worden aan de voorwaarde dat 46% van de functies binnen de scholen is omgezet naar een Lb-functie. Functiedifferentiatie In het verlengde van de functiemix vindt op beperkte schaal functiedifferentiatie plaats. In 2014 zal de SKOW een begin van functiedifferentiatie hebben ingevoerd, waarin een aantal functies is beschreven met kenmerken waaraan medewerkers moeten voldoen. Concreet geldt dat minimaal voor de functie als intern begeleider. Gesprekkencyclus In 2013 is op scholen gestart met de implementatie van het in 2012 vastgestelde geactualiseerde beleid en instrumentarium voor het voeren van een gesprekkencyclus (startgesprek, voortgangsgesprek(ken), beoordelingsgesprek). Introductie en begeleiding nieuw personeel Het in 2012 vastgestelde beleid wordt geïmplementeerd in de schoolorganisaties. Ziekteverzuimpercentage De SKOW heeft zich als doel gesteld om het percentage ziekteverzuim weer op het niveau van 2009/2010 te brengen en indien mogelijk verder te reduceren. Naast genoemde doelen gelden nog meer beleidsvoornemens voor de planperiode 2013-2016. Het noemen van de beleidsgebieden betekent niet dat het betreffende beleid ontbreekt. Impliciet wordt op veel gebieden wel beleid gevoerd. Het bestaande beleid dient in een aantal situaties expliciet beschreven te worden of moet geactualiseerd worden. De scholen beschikken ultimo 2016: 1. over beleid en een protocol terzake van agressie en geweld; 2. over beleid met betrekking tot de organisatie van bedrijfshulpverlening; 3. over beleid voor voltijd- en deeltijdbetrekkingen 4. over beleid ten aanzien van overdracht en exitgesprekken. 5. over beleid voor de loopbaanontwikkeling van het personeel; 6. over mobiliteitsbeleid 7. over beloningsbeleid 2.3.3 Personeel/formatieplanning/leerlingenaantal Jaartal 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 St. Jozefschool 15,9 fte 15,2 fte 13,7 fte 13,6 fte 13,4 fte 13,2 fte St. Jan Baptist 15,3 fte 13,8 fte 13,3 fte 13,3 fte 13,1 fte 12,9 fte St. Bonifaciusschool 15,2 fte 14,4 fte 14,4 fte 13,5 fte 13,3 fte 13,1 fte Totaal 46,4 fte 43,4 fte 41,4 fte 40,4 fte 39,8 fte 39,2 fte De bezetting, het aantal leerlingen, van de scholen kan als volgt worden weergegeven op de peildatum 1 oktober. Bonifacius Jan Baptist Jozef Totaal 01 10 2010 (werkelijk) 219 218 225 662 01 10 2011 (werkelijk) 220 218 221 659 01 10 2012 (prognose / gegevens) 230 214 220 664 01 10 2013 (prognose / gegevens) 228 209 210 647 01 10 2014 (prognose / gegevens) 226 207 208 641 De scholen hebben in schooljaar 2012/2013 8 of 9 groepen en 8 leerjaren. De klassengrootte bedraagt (in principe) maximaal 30 De maximum capaciteit per school bedraagt dus 240 leerlingen. (8 * 30 leerlingen) per teldatum. De prognose is gebaseerd op de gemeentelijke prognose uit 2010. De prognosecijfers zijn gecorrigeerd aan de hand van bestaande aanmeldingen bij de scholen. Gezien de te verwachten leerlingenaantallen zal de formatieomvang na 2012 / 2013 (enigszins) teruglopen op de scholen, om daarmee te komen tot een sluitende exploitatie. 2.4 Organisatie en communicatie 2.4.1 Bestuur Tot de Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar behoren de St. Bonifaciusschool, de St. Jan Baptistschool en de St. Jozefschool. Het bestuur van de Stichting bestaat per 1 augustus 2012 uit 6 personen, t.w. 5 leden algemeen bestuur (toezichthouders) en 1 dagelijks bestuurder Het stichtingsbestuur is eindverantwoordelijke voor alle zaken op de drie scholen. Het stichtingsbestuur heeft een bestuursreglement vastgesteld waarin de taken en verantwoordelijkheden van algemeen bestuur en dagelijks bestuur zijn vastgelegd. De taakverdeling tussen dagelijks bestuur en management is vastgesteld in het managementstatuut en de taakverdeling binnen het management is vastgelegd in het directiereglement. Het reglement is een bijlage bij het managementstatuut. Binnen de stichting is sprake van eenduidig taakbeleid waarbinnen de taakverdeling op schoolniveau is vastgelegd. 2.4.2 Management Op de scholen van de Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar bestaat het management uit het dagelijks bestuurder en locatiedirecteuren. Er is sprake van een structuur met één dagelijks bestuurder (1 fte, volledig ambulant), die samen met drie locatiedirecteuren/adjunct-directeuren (ongeveer 0,8 fte ambulante tijd per school) het managementteam (MT) van de scholen vormt. Op de St. Bonifaciusschool wordt de 0,8 fte locatiedirectie ingevuld door twee personen. Op de St. Jozefschool en St. Jan Baptistschool door één persoon. Voor de in de toekomst gewenste directiestructuur -bezetting heeft het bestuur van de SKOW in oktober 2011 een notitie vastgesteld waarin de uitgangspunten beschreven staan. In deze structuur behouden de scholen hun eigen identiteit en cultuur. Waar echter sprake is van voordelen door samenwerking zullen deze worden benut. Zo worden specifieke beleid- en managementtaken door de directeur-bestuurder uitgevoerd en valt de dagelijkse gang van zaken onder de verantwoordelijkheid van de locatiedirecteuren. De taken en de verantwoordelijkheden van het management zijn vastgelegd in het managementstatuut resp. het directiereglement. Organisatiestructuur Stichting Katholiek Onderwijs Wassenaar De taken en verantwoordelijkheden van het Stichtingsbestuur (algemeen en dagelijks bestuur) staan beschreven in de statuten , het bestuursreglement en het managementstatuut. 2.4.3 Medezeggenschap In navolging op de Wet Medezeggenschap Scholen hebben scholen ieder een eigen medezeggenschapsraad. Veel besluiten die het schoolbestuur wil nemen moeten aan de medezeggenschapsraad (MR) ter instemming of ter advisering worden voorgelegd. De MR kan ook ongevraagd advies geven. Dit kan in principe op elk gebied gebeuren. In het medezeggenschapsreglement dat altijd ter inzage ligt op school, zijn alle taken en bevoegdheden van de MR vastgelegd. Naast de schoolspecifieke medezeggenschapsraden is er ook een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). De GMR vindt zijn oorsprong in het feit dat meerdere scholen onder één schoolbestuur vallen. De GMR houdt zich voornamelijk bezig met aangelegenheden die alle drie de scholen aangaan. De GMR bestaat bijna geheel uit leden van de schoolspecifieke medezeggenschapsraden waarmee terugkoppeling van onderwerpen geborgd is. De taken en bevoegdheden van de GMR zijn eveneens in een reglement vastgesteld. De medezeggenschapsraden stellen zelf hun jaarplanning op conform het reglement. Het bestuur faciliteert de raden. Het overleg met de medezeggenschapsraden namens het bestuur is gemandateerd aan de locatiedirecteuren. Het overleg met de gemeenschappelijk medezeggenschapsraad wordt gevoerd door de directeur-bestuurder. 2.4.4 Het ScholenCollectief Wassenaar Er is een goed contact tussen de Wassenaarse scholen. Op veel gebieden werken de scholen samen. Deze samenwerking komt o.a. tot uitdrukking in: • uitwisseling van ervaringen (netwerken) (met SAD); • overleg over aanpak en nieuwe methoden (met SAD); • Weer Samen Naar School (met SAD); • Passend Onderwijs • Ontwikkelingen passend onderwijs • afstemming van het vakantierooster (met v.o.) • sport en culturele activiteiten. Ook op bestuurlijk niveau ontwikkelt zich de samenwerking. Deze samenwerking is geformaliseerd in de Stichting ScholenCollectief Wassenaar. Voorbeelden van bestuurlijke samenwerking zijn: • gezamenlijke inkoop van verschillende op school gebruikte materialen en afgenomen diensten; • de samenwerkingsovereenkomst in het kader van Weer Samen Naar School; • de gezamenlijke beleidsontwikkeling • de gezamenlijke structuur voor de ontwikkeling van al dan niet verplichte beleidsdocumenten. In een strategisch meerjarenbeleidsplan wordt aangegeven op welke terreinen scholen en schoolbesturen nog meer kunnen gaan samenwerken en welke voordelen dat zou opleveren. Het strategisch beleidsplan wordt goedgekeurd door de Raad van Toezicht van het ScholenCollectief. In deze Raad zijn alle besturen van de Wassenaarse basisscholen vertegenwoordigd. 2.4.5 Schooladviesdienst Alle Wassenaarse basisscholen werken nauw samen met de Schooladviesdienst Wassenaar (SAD). Deze dienst ondersteunt ons bij de zorg voor onze leerlingen en bij de zorg voor de kwaliteit van onze school. De SAD is een verzelfstandigde organisatie (stichting) die in stand wordt gehouden door enerzijds de Wassenaarse scholen en anderzijds de gemeente Wassenaar op basis van contractuele afspraken die vooralsnog lopen tot en met 2015. De SAD ondersteunt het onderwijs op de scholen op verschillende manieren o.a. - bij de zorg voor de leerlingen - ten aanzien van de zorg voor de kwaliteit van ons onderwijs 2.4.6 Gemeente Wassenaar Het opbouwen en onderhouden van een heldere relatie met de gemeente is van belang voor het bestuur. De SKOW is binnen het onderwijs de grootste instelling voor basisonderwijs in Wassenaar en daarmee een belangrijke partner voor de gemeente. In het kader van decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden o.a. op het gebied van jeugdzaken zal de relatie tussen onderwijs en gemeente steeds belangrijker worden. 2.4.7 Communicatie Goede interne communicatie met collega’s, schoolleiding, leerkrachten, bestuur ouders en omgeving is van groot belang voor zowel de stichting als voor de scholen. Door het bestuur wordt een communicatieplan vastgesteld welke richtinggevend zal zijn voor alle huidige overlegvormen en informatiestromen, zowel intern als extern. In het communicatieplan krijgen alle communicatiekanalen, -middelen en -momenten een plaats. Duidelijk wordt wie met wie, in welke context, waarover en wanneer communiceert. 2.4.8 Beleidsvoornemens Het bestuur heeft enige jaren geleden de missie en bestuursfilosofie vastgesteld, incl. strategische kwesties voor de komende jaren. De bestuurlijke uitgangspunten en daarmee ook de uitgangspunten zijn in 2012 in het kader van de wet Intern Toezicht de code ‘Goede Goed bestuur’ aangepast. In 2013 e .v. wordt gewerkt aan de implementatie van de bestuursfilosofie en de uitwerking van de strategische kwesties. De kwaliteitszorgsystematiek WMK voorziet ook in kwaliteitskaarten t.a.v. de organisatie en communicatie Het betreft de volgende kaarten: - interne communicatie - externe contacten - contacten met ouders In 2013 wordt uitvoering gegeven aan de begeleidingsafspraken met de Schooladviesdienst Wassenaar en wordt de begeleidingsafspraak 2013/2014 vastgesteld. De begeleidingsafspraken worden per school vastgesteld. De school is verantwoordelijk voor opstellen en uitvoeren van het plan In 2013 wordt een aanvang gemaakt met het formuleren van het communicatiebeleid door het opstellen van een notitie over de formele communicatievormen binnen de organisatie. De oudertevredenheid zal periodiek worden gepeild onder ouders, leerlingen en medewerkers. Het resultaat van de peilingen is belangrijke input voor de verdere kwaliteitsverbetering van de scholen. Betrokkenheid van ouders bij de school en actieve deelname aan schoolactiviteiten zijn een belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van kinderen. Iedere school streeft ernaar om die betrokkenheid en participatie te verhogen. De scholen genereren kengetallen, bijvoorbeeld over leerlingaantallen, de samenstelling van de leerlingenpopulatie (gewichtenleerlingen), de uitkomsten van de CITO-scores, de resultaten van de Inspectiebezoeken, de verwijzingspercentages naar het speciaal basisonderwijs, de uitstroom naar het vervolgonderwijs, aantal klachten, percentage ziekteverzuim, financiële reserves etc. Op die manier kan een beter inzicht worden verkregen van de kwaliteiten van iedere school. De kengetallen dienen vooral als feedback- en informatie voor de school en geven beter inzicht in de prestaties van de school. In de planperiode wordt het definitieve format voor managementrapportages vastgesteld en geïmplementeerd. Doel is het meer (kunnen) sturen op resultaten. Tezamen met andere besturen wordt een visie ontwikkeld op primair onderwijs en de huisvesting die daarbij voorwaardelijk is. Met de gemeente Wassenaar wordt vervolgens een strategisch huisvestingsbeleid ontwikkeld. 2.5 Beheer en Onderhoud Het beleidsplan "Beheer en Onderhoud" betreft de drie scholen en twee gymzalen, de inventaris en de bijbehorende terreinen. Effectief betreft dit alle oppervlakken en opstallen die binnen de terreingrenzen vallen, dus de gebouwen, de schoolpleinen, de schooltuinen, en dergelijke. Tot inventaris worden zaken als meubilair en sportmateriaal gerekend. Leermiddelen worden hier niet toe gerekend. 2.5.1 Doelstelling "Beheer en Onderhoud" Goed onderwijs is gebaat bij goede faciliteiten, waaronder huisvesting. Faciliteitenbeheer betreft gebouwen, terreinen en inventaris. De lange termijn doelstelling van de Stichting ten aanzien van faciliteitenbeheer luidt als volgt: De gebouwen, terreinen en inventaris waarvoor de stichting verantwoordelijk is, worden tegen aanvaardbare kosten kwalitatief en kwantitatief op een zodanig niveau gebracht en gehouden, dat hiermee bijgedragen wordt aan de missie en de visie van de stichting. 2.5.2 Beleidsvoornemens Om de doelstelling te kunnen behalen wordt het beheer en onderhoud aan de hand van een termijnplanning uitgevoerd. Uitgangspunt daarbij is de meest actuele onderhoudsplanning (MOP) uit 2011. Op (korte) termijn zal voor elk van de gebouwen een inventarisoverzicht opgesteld worden. Doel van deze plannen en overzichten is inzicht te krijgen in de uit te voeren activiteiten in de komende jaren en de kosten die hiervoor gemaakt zullen worden. Een specifiek aandachtspunt m.b.t. beheer en onderhoud is de komende jaren het verder verbeteren van het binnenklimaat in twee scholen (één school inmiddels gerealiseerd). Waar mogelijk gebeurt dit i.s.m. de gemeente Wassenaar. Ook zal in 2013 een oriëntatie plaatsvinden op het gebruik en opwekken van duurzame energie. Van belang is om elk jaar vóór 1 februari ( 1 april indien nieuwe verordening van kracht wordt) een aanvraag in te dienen bij de gemeente Wassenaar voor het bekostigen van groot onderhoud. Dit houdt praktisch gezien in dat in december (februari) vastgesteld moet worden welke onderhoudsbehoefte op deze aanvraag terecht moet komen. In grote lijnen kan gesteld worden dat groot onderhoud (buitenzijde) aangevraagd kan worden bij de gemeente, en dat regulier onderhoud (binnenzijde) door de Stichting bekostigd moet worden. Gedurende de planperiode zal vermoedelijk wetgeving van kracht worden, die het mogelijk maakt voor gemeentes om de middelen voor huisvesting door te decentraliseren aan de besturen, die daarmee volledig verantwoordelijk worden voor de huisvesting van de onder haar bestuur staande scholen. Ook bij beheer en onderhoud wordt gewerkt met kwaliteitskaarten. De kaarten die van toepassing zijn: - inzet van middelen - schooladministratie en schoolprocedures 2.6 Financiën 2.6.1 Treasury Afhankelijk van de diverse projecten voor de komende jaren kan, indien gewenst, het bestuur haar obligatieportefeuille en haar liquiditeitspositie aanpassen aan de hand van het treasury-beleid. De renteopbrengsten van de obligaties en de liquide middelen zullen, gelet op de huidige financiële positie besteed kunnen worden aan (het onderwijs op) de scholen. Zij worden opgenomen in de begroting die jaarlijks opgesteld wordt. Uitgaand van het financiële resultaat wordt gesteld dat we voor de komende jaren moeten streven naar een totaal resultaat van 0 (nul). Er is nu al enige jaren sprake van een negatief resultaat. Het algemeen bestuur heeft het dagelijks bestuur gevraagd te streven naar een sluitende begroting / exploitatie. Concreet betekent dit dat de scholen op personeelsgebied vanaf augustus 2013 opnieuw met verminderde formatie werken. Uitgangspunt is dat de lagere bezetting gerealiseerd kan worden door natuurlijk verloop. Alle beschikbare gelden kunnen optimaal worden benut ten behoeve van de scholen. Het realiseren van evenwicht in de inkomsten en uitgaven blijft een speerpunt in het beleid. Op dit vlak zal het financiële beleid dan ook niet wijzigen. Binnen de Stichting wordt erkend dat door zogenaamde ‘stille bezuinigingen’ (onvoldoende compensatie en indexering) en krimp van het leerlingenaantal het steeds moeilijker zal zijn om het hierboven gestelde doel ten aanzien van de exploitatie te behalen zonder kwaliteitsverlies. 2.6.2 Lumpsumfinanciering De lumpsumfinanciering is vanaf 1 augustus 2006 van kracht. De eerste jaren is het budget voldoende gebleken voor de gewenste bedrijfsvoering. Het door de overheid gevoerde financiële beleid, directe bezuinigingen en een te beperkte indexering (zie ook 2.6.1), betekent dat een structureel tekort dreigt te ontstaan dat overigens niet uniek is voor de SKOW. Om aan het gestelde doel te voldoen, namelijk een sluitende exploitatie, dient de komende planperiode een aantal zaken aandacht te krijgen. Hierbij valt te denken aan: - interne richtlijnen opstellen t.a.v. investeringen (inventaris, leermiddelen, computers e.d.) - bepalen van een minimaal gewenst eigen vermogen, w.o. ook voorzieningen - opstellen van meerjaren investeringsplannen (bijv. meubilair, ICT) - mogelijkheden onderzoeken om andere inkomsten te genereren De WMK-kaarten die m.b.t. financiën gehanteerd kunnen worden zijn: - inzet van middelen - ICT 2.6.3 Beleidsvoornemens Jaarlijks opstellen van een sluitende begroting. Jaarlijks realiseren van een sluitende exploitatie Opstellen van een meerjarenbegroting door het opstellen van meerjarenformatiebeleidsplan op bestuursniveau. Het genoemde beleidsplan geeft inzicht in te verwachten inkomsten en uitgaven op personeelsgebied voor een periode van 4 jaar. Het document kan gebruikt worden als sturingsmiddel. Scholing van het management in financieel beleid met als doel een toenemend bewustzijn in de organisatie. Realiseren van vormen van zelfbeheer voor scholen gebaseerd op vraaggericht werken. Als het zinvol en efficiënt is zal centraal beleid worden ontwikkeld bijvoorbeeld ten behoeve van energie, onderhoud e.d.
© Copyright 2024 ExpyDoc
