Gemeenten moeten hun rol als opdrachtgever oppakken

SPECIAL SIGNIFICANT
SPECIAL PBLQ
LUNCHTAFELGESPREK
GEMEENTEN MOETEN HUN
ROL ALS OPDRACHTGEVER
PAKKEN
Reitse Keizer, Pieter Lolkema en Richard Lennartz, adviseurs
bij Significant, bespreken aan de lunchtafel aan de hand van
enkele stellingen de decentralisatie-uitdaging van gemeenten.
Aanleiding voor het gesprek is het snel naderen van 2015,
wanneer de decentralisaties binnen het sociaal domein
gerealiseerd moeten zijn.
E
r zijn zorgen over de voortgang van het proces, die versterkt werden door het onlangs
verschenen rapport van de Transitiecommissie Stelselherziening Jeugd: in de meeste
regio’s zijn nog steeds geen afspraken gemaakt tussen gemeenten en zorgaanbieders over het
continueren van de zorg na 1 januari 2015. Daardoor is
het de vraag aan het worden of er na die datum nog wel
sprake zal zijn van een verantwoorde, kwalitatief goede
jeugdzorg.
Ook Reitse Keizer ziet dat het spannend gaat worden.
‘Wat mij betreft is het succes van de drie decentralisaties
vooral afhankelijk van waar je als gemeente de lat legt
12
voor 2015. Gemeenten staan voor een grote uitdaging.
Ze moeten veel nieuwe taken uitvoeren, terwijl ze er
minder geld voor krijgen dan er nu voor beschikbaar is.
Dat maakt dat er ook anders gewerkt zal moeten worden
om binnen de budgetten te blijven: een transitie alleen
is niet genoeg. Het vraagt om een transformatie van
de zorg en ondersteuning die gemeenten in het sociaal
domein bieden. Dat alles zal heel wat betekenen voor
de gemeentelijke organisatie. Een gehele transformatie
vóór 2015 lijkt mij onwaarschijnlijk. Transformeren kost
jaren. De transitie is een ander verhaal. Gemeenten kunnen nog grote stappen zetten om de transitie in 2015 te
laten slagen. Ze zullen wel moeten, want het is een ‘verbouwing waarbij de winkel open moet blijven’.
STELLING 1 GOED SAMENWERKEN EN HELDERE
WERKAFSPRAKEN ZIJN RANDVOORWAARDELIJK
VOOR SUCCES.
Lolkema is het met deze stelling eens. ‘In de voorbereiding op de transitie moeten gemeenten wel een basis
leggen voor de transformatie die de komende jaren zal
plaatsvinden. Je moet dus nu al oog hebben voor de
transformatie. Sleutelbegrippen zijn wat mij betreft
samenwerking en werkafspraken, dat zijn de randvoorwaarden voor succes.’
Gemeenten hebben gelukkig al een redelijk beeld van
de opgaven en veranderingen waar ze voor staan, en in
grote lijnen is ook duidelijk met wie men gaat samenwerken, ziet Keizer. ‘De uitdaging voor gemeenten is om
een goede basis voor deze samenwerkingsverbanden te
leggen voor de komende jaren. Gemeenten moeten sturen op eigenaarschap bij betrokken partijen. Daarvoor is
het nodig dat er een gedeeld doel is en iedereen weet wat
er van hem of haar wordt verwacht.’ Keizer gebruikt daar
de termen ‘expliciet’ en ‘impliciet’ doelgericht werken
voor en zet ze in een schema (zie hiernaast).
‘Als je expliciet bent over je doelen en verwachtingen, weet iedereen waarom je wilt samenwerken. Ik heb
het dan over zowel je eigen belang als het gezamenlijk
belang. Als een samenwerkingspartner andere doelen
en verwachtingen heeft, en die zijn niet met jouw en het
SPECIAL SIGNIFICANT
gezamenlijk belang te verzoenen, dan weet je dat je het
daarover moet hebben. Ben je impliciet, dus spreek je
jouw doelen en verwachtingen niet uit, dan is de kans op
misverstanden en wantrouwen groot.’
Lolkema vindt het maar al te herkenbaar: ‘Dat laatste leidt vaak tot een loopgravenoorlog! Partijen komen
in een vicieuze cirkel terecht waarbij de samenwerking
slechter en slechter wordt. Dat expliciet zijn betekent
dat je nu afspraken moet maken over wie wat doet en wie
waarvoor verantwoordelijk is, hoe je gaat samenwerken
en hoe je omgaat met onvoorziene omstandigheden.
Maar het belangrijkste is dat je er met elkaar voor gaat.
Daar kan geen afspraak tegenop.’
Gemeenten moeten zich niet blindstaren op taken
en verantwoordelijkheden, maar aandacht besteden aan
wat ze belangrijk vinden, wat ze willen bereiken en hoe
ze hun eigen rol hierin zien. ‘En duidelijk maken wat ze
van anderen verwachten,’ vult Keizer aan. ‘Zo creëer je
eerst een “waarom” en daarna pas een “wat”. Het begint
met het voor jezelf bepalen wat je met de samenwerking wilt bereiken en met het helder krijgen van wat je
partners willen bereiken. Alleen dan weet je dat je in de
samenwerking naar een gezamenlijk doel toe werkt en
welk belang elk van de samenwerkingspartners daarbij
heeft.’
STELLING 2 EEN GEZAMENLIJK DOEL MAAKT
SAMENWERKING EFFECTIEF EN VOORKOMT AFWENTELRISICO’S.
Keizer ziet het vaststellen hiervan als de grote uitdaging
voor gemeenten in hun samenwerking met verzekeraars
of aanbieders. Door een gezamenlijk doel te bepalen
– bijvoorbeeld gedeelde besparingen – kun je de kwaliteit van de samenwerking met je partners verbeteren en
voorkom je dat de deelnemende partijen risico’s op elkaar proberen af te wentelen.
Lolkema: ‘Aansluitend moet je afspraken maken over
de verdeling van rollen en bijbehorende taken waarbij de
partners zoveel mogelijk ruimte en bevoegdheden hebben om hun rol optimaal in te vullen.’
Collega Richard Lennartz komt met een aanvulling,
want ook over de relationele kant van de samenwerking
kun je afspraken maken: ‘In de samenwerking tussen
gemeenten en aanbieders maak ik steeds meer gebruik
van een sociaal contract. In aanvulling op alle juridische
contractueel vastgelegde afspraken, kun je ook afspraken maken over hoe je met elkaar wilt samenwerken.
Zonder het een juridisch karakter te geven spreek je in
een sociaal contract met elkaar af hoe je met elkaar communiceert. Hoe je bijvoorbeeld omgaat met escalaties,
dat je in geval van een incident elkaar eerst belt voordat
je brieven stuurt of via de media gaat communiceren.’
Het werkt in de praktijk goed, is zijn ervaring. ‘Wij
gebruiken het juist in markten waar de verhoudingen
tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers verstard lijken, zoals in de grond-, weg- en waterbouwsector. Omdat het geen juridisch karakter heeft, biedt het sociaal
contract geen garanties. Juist daarom gaat er een morele
verplichting van uit om eerst aan de relatie te denken
Adviseurs Pieter Lolkema (l.) en Reitse Keizer van Significant discussiëren aan de
lunchtafel over de decentralisaties. ‘Gemeenten en hun partners komen nog voor
voldoende verrassingen te staan,’ zegt Lolkema. ‘Om met onvoorziene situaties
om te kunnen gaan is het van belang dat de relatie goed zit. Een sociaal contract
kan daar uitstekend bij helpen.’
voordat je stappen onderneemt. Je bent immers samen
de verplichting aangegaan.’
Lolkema: ’Het klinkt als een handig instrument.
Uiteindelijk is er namelijk maar één ding zeker en dat is
dat gemeenten en hun partners in de komende periode
nog voor voldoende verrassingen komen te staan. Om
met onvoorziene situaties om te kunnen gaan is het van
belang dat de relatie goed zit. Zo’n sociaal contract kan
daar uitstekend bij helpen. Het geeft je de ruimte om samen flexibel te blijven.’
Keizer wijst erop dat het sowieso goed is om gebruik
te maken van ‘ademende contracten’. ‘Als je weet dat er
nog veranderingen komen, dat er nog veel ontwikkeld
moet worden en dat er onvoorziene omstandigheden
‘GEMEENTEN KOMEN NOG VOOR
VOLDOENDE VERRASSINGEN TE STAAN’
zullen ontstaan, dan wil je wel binnen bestaande contracten de ruimte hebben om mee te kunnen bewegen.
Dus gemeenten zouden ademende contracten moeten
gebruiken, waardoor de contracten meebewegen met de
ontwikkelingen tijdens het contract.’ Anders gezegd: je
moet niet alles aan de voorkant in beton willen gieten.
Gemeenten moeten zich vooral gaan richten op
goede randvoorwaarden voor effectief samenwerken:
heldere afspraken over wat ze willen bereiken, wie
waarvoor verantwoordelijk is en wat ze van elkaar kunnen verwachten. Lennartz vat het gesprek samen: ‘Ademende contracten bieden daarbij de flexibiliteit om de
komende jaren mee te bewegen met de ontwikkelingen,
het sociaal contract zorgt voor de sociale binding tussen
de samenwerkingspartners. Dat moet voor 2015 toch te
regelen zijn?’
13

Download Report