Bedrijfsvoering - Gemeente Lelystad

Bedrijfsvoering
Historische achtergrond:
De traditionele gemeentelijke organisatie is opgebouwd rond de principes van New Public
Management: run the government like a business. In deze benadering staat het bedrijfsmatig
handelen centraal, dus alle activiteiten van de overheid worden als product-marktcombinaties gezien
en op bedrijfseconomische principes aangestuurd. Dit uit zich onder andere in de roep om control, “in
control willen zijn” en een uitgewerkte P&C-cyclus. De maatschappelijke context van de gemeentelijke
activiteiten wordt in deze benadering kunstmatig benaderd door het begrip “klanttevredenheid”.
Kort samengevat: de gemeentelijke organisatie is geen bedrijf in een vrije markt met klanten die een
vrije keuze hebben, maar door net te doen alsof dat wel zo is kan voor de interne sturing in de
organisatie dankbaar gebruik worden gemaakt van algemeen geldende bedrijfseconomische principes
en instrumenten.
Nog belangrijker is dat deze organisatiefilosofie de vorming van specialismen heeft gestimuleerd:
processen zijn opgedeeld in kleine specialistische handelingen, die in een nauwgezette onderlinge
samenhang leiden tot de realisatie van onze producten. Dit leidt tot tal van effecten: positief is de
efficiency en de stuurbaarheid van output en kwaliteit. Negatief is de vervreemding van het
eindproduct en de inflexibiliteit. En juist dat laatste is een bepalende factor in het zoeken naar de
verbinding tussen onze activiteiten en de maatschappelijke context.
Welke besluitvorming heeft hierover plaatsgevonden?
De huidige werkwijze is de werkwijze van de traditionele overheidsorganisatie in Nederland. Wetten
en decentrale regelgeving zijn opgesteld met een dergelijke organisatiefilosofie als achtergrond. Veel
besluitvorming richting een nieuwe situatie heeft nog niet plaatsgevonden. Een voorbeeld op lokaal
niveau is de nieuwe financiële verordening (2012). Dit is een kleine stap naar deregulering en meer
flexibiliteit, maar het is slechts een kleine stap.
Stand van zaken:
Vanuit de historie van New Public Management is een gemeentelijke organisatie ontstaan die robuust
blijft doorgaan op de bestaande wegen, maar vast zit in wettelijke regels en richtlijnen. Regels en
richtlijnen die vaste cycli en procedures voorschrijven en maken dat de gemeente zich onvoldoende
kan aanpassen aan de nieuwe realiteit van de maatschappelijke positie van de overheid. Je zou
kunnen zeggen dat we robuust, maar broos zijn geworden: stel ons een vraag in het traditionele
domein en er komt een gedegen reactie, maar een nieuwe uitdaging of een andere benadering vanuit
burger en maatschappij maakt ons zoekend, traag en afwachtend. Vanuit onze achtergrond is de
eerste reflex om nieuwe uitdagingen met traditionele en beproefde werkwijzen aan te pakken.
In een metafoor: uiteindelijk overleeft niet de sterkste, of de snelste, of de slimste, maar diegene die
zich het beste weet aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. De gemeente is snel bezig een
dinosaurus te worden.
Wat valt er te verwachten voor de toekomst?
De maatschappij verandert. De gemeentelijke organisatie en haar politieke sturingsmechanisme zijn
nog herkenbaar terug te leiden tot de overzichtelijke verzuilde, waar een dergelijke aanpak van
maatschappelijke uitdagingen een adequaat antwoord bood. In de huidige maatschappij zijn de
ontwikkelingen zichtbaar die in de nabije toekomst alleen maar sterker zullen worden: via social media
is directe democratie een haalbaar systeem geworden. De burger organiseert zich makkelijk, snel en
in wisselende samenwerkingsverbanden en verwacht van de overheid aansluiting en flexibiliteit.
Dit betekent dat de gemeente staat voor een splitsing: een marginale rol geconcentreerd op de eigen
producten, of een centrale rol in de maatschappij waar het gaat om het toevoegen van onze kennis en
expertise aan datgene wat in de maatschappij leeft en beweegt. De gemeente was in vroeger tijden
van nature een knooppunt in de maatschappij. In de samenleving is echter een duidelijke ontwikkeling
zichtbaar dat de positie van de gemeente niet meer van nature een bepalende rol is. De gemeente zal
deze rol moeten verdienen op basis van toegevoegde waarde. Dit vraagt flexibiliteit, snelheid en
aansluiting bij het verwachtingspatroon van de burger. Via de traditionele hiërarchische weg, waar de
vele specialisten allen hun kleine bijdrage aan het product moeten leveren (lees: een paraafje moeten
zetten) is dit niet te organiseren. De verantwoordelijkheid en de bevoegdheden moeten integraal op
een zo laag mogelijk niveau worden gelegd – bij die professionals dus – zodat er direct en adequaat
kan worden ingespeeld en meebewogen met de maatschappelijke ontwikkelingen.
Voor de organisatie worden hiermee andere zaken belangrijk: soft controls en een duidelijk doel voor
de lange termijn. De korte termijn planningen in termen van “we doen morgen dit en dan is het effect
dat” gaan niet meer op, daarvoor is er teveel variatie en bewegelijkheid in de realiteit van alledag. De
maakbare samenleving is een illusie, maar de samenleving kan wel verbeterd en gestimuleerd
worden.
Wat zijn de handelingsperspectieven voor de raad?
Bij de dualisering is de basisgedachte uitgewerkt, dat de raad in haar kaderstellende en controlerende
rol het college de opdracht geeft om maatschappelijke effecten te realiseren, die door de ambtelijke
organisatie worden vormgegeven in activiteiten en interventies. Simpel gezegd: de raad bepaalt de
richting, het college beantwoordt de vraag “Wat?” en de organisatie de vraag “Hoe?”. In de nieuwe
situatie zal de bepaling van de maatschappelijke effecten ten dele ook “on the job” worden
vormgegeven. De raad komt hier meer in een rol van toezichthouder op de kwaliteit van de
gemeentelijke dienstverlening, dan als het orgaan dat de koers bepaalt. Het domein van de sturing
door de raad komt meer te liggen bij de bepaling van de strategische doelen. Dus, van
vertegenwoordiger van het volk naar toezichthouder namens het volk.
Aan welke uitdagingen voor de toekomst raakt dit onderwerp?
De ontwikkeling in de organisatie staat niet stil. Er wordt al enige tijd geïnvesteerd in deregulering en
versterking van de professionaliteit in de organisatie. Het sturingsmechanisme verschuift van
opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties en de bijbehorende control naar intrinsieke motivatie,
netwerkvorming en ketenbewustzijn. Hiermee worden de randvoorwaarden in de organisatie versterkt
die het mogelijk maken dat de medewerkers invulling geven aan flexibiliteit, maatwerk, dialoog met de
samenleving en co-creatie. Hierbij wordt het mogelijk gemaakt dat wij onze kennis delen.
Wat zijn de verschillen met een traditionele aanpak?
Voor de oude control-geörienteerde organisatie ligt hierbij de uitdaging in het omgaan met processen
waarvan het eindresultaat niet op voorhand 100% duidelijk is en er soms ook risico’s moeten worden
genomen. Maar een nog grotere uitdaging is het omgaan met beknellende regelgeving die niet
aansluit op onze nieuwe manier van organiseren en ons streven naar aansluiting op de maatschappij.
Van nature zijn wij braaf en gezagsgetrouw. Als we een verandering willen inzetten, zullen we wellicht
wat vaker de grenzen van wat wettelijk mogelijk is moeten opzoeken en misschien een beetje buiten
de lijntjes moeten kleuren.
Welke risico’s zijn aanwezig?
Als de politieke sturing in de gemeente zich teveel blijft focussen op inhoud, wordt daarmee
geappeleerd aan de bestaande verhoudingen waarin de raad en college bepalen en de organisatie
uitvoert (de dinosaurus). Hierin is te weinig ruimte voor interactie met de maatschappij. Omgekeerd is
een vrijere sturing van de organisatie en het vertrouwen in de professionals ook niet vrij van risico’s: er
zal geregeld iets fout gaan. Dat moet ook, alleen dan kunnen we een lerende organisatie worden.
Een tweede risico ligt in het managen van de verwachtingen. Politiek (electoraal?) is het erg
verleidelijk om de gemeente te positioneren als organisatie die zaken regelt, realiseert en mogelijk
maakt. Hiermee wordt in veel maatschappelijke uitdagingen een grotere invloed gesuggereerd dan
feitelijk waargemaakt kan worden, met een negatief beeld over de uiteindelijke prestaties tot gevolg.
Nadere toelichtingen:
 HRM (human resource management)
Eind 2012 is een HRM meerjarenplan vastgesteld tot 2016. In dit meerjarenplan is een beeld
geschetst van de ambtenaar binnen de gemeente Lelystad. Een zevental stellingen over de
medewerker zijn leidend bij de uitvoering en vormgeving van het HRM beleid.
Deze stellingen zijn:
Elke medewerker is mede-eigenaar van Lelystad.
Elke medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling.
Elke medewerker is gelukkig in Lelystad.
Elke medewerker wordt gefaciliteerd voor een duurzame inzetbaarheid.
Elke medewerker is generalistisch, multidisciplinair en ketengericht.
Elke medewerker werkt plaats- en tijdonafhankelijk.
Elke medewerker wordt beoordeeld op zijn behaalde resultaten en zijn toegevoegde waarde.
Deze stellingen zijn voortgekomen uit de overtuiging dat onze organisatie alleen succesvol kan zijn als
de mensen die er werken zich kunnen spiegelen aan deze stellingen.
Relevante interne- en omgevingsontwikkelingen die daarnaast van invloed zijn op het HRM beleid zijn:
1. Bezuinigingen op het personeelsbestand de afgelopen jaren
De personele bezetting wordt steeds krapper waardoor het steeds belangrijker is dat
medewerkers over voldoende mentale en psychische weerbaarheid beschikken om alle
wijzigingen in het werk op te kunnen vangen.
2. Verdere automatisering en digitalisering,
Hierdoor wijzigt het type werk en het soort functies binnen de gemeente. Het benodigde werken denkniveau wordt steeds hoger. De afhankelijkheid van een goede ICT voorziening wordt
daarmee steeds groter.
3. Wijzigende (politieke) kaders en wetgeving.
De dienstverlening aan de maatschappij door de gemeente is constant onder invloed van
wijzigende wetgeving. ER is voldoende kritische massa binnen de organisatie nodig om deze
naar de Lelystadse situatie te vertalen.
4. Overheidsparticipatie
Onder meer Door steeds minder beschikbare middelen binnen de overheid wordt een groter
beroep gedaan op zelfregulering vanuit de maatschappij. Voor de gemeentelijke organisatie
betekent dit dat zij haar relatie met burgers en bedrijven opnieuw moet definiëren en
vormgeven.
Dit vraagt o.a. om creatieve ondernemende ambtenaren die daarbij integer blijven handelen.
De bovenstaande ontwikkelingen zijn mede van invloed op de HRM-thema’s voor de komende jaren:
1. De HRM jaargesprekscyclus is de belangrijkste bron om informatie te vergaren voor de
overige HRM instrumenten. Deze cyclus is volledig digitaal vormgegeven en maakt deel uit
van een reeks van digitale (self)management tools die 24/7 beschikbaar zijn voor
medewerkers en leidinggevenden. Deze cyclus wordt blijvend (technisch en qua toepassing)
verbeterd.
2. Het Centraal Opleidings Programma (COP) wordt jaarlijks in overleg met het
managementteam vastgesteld. Het aanbod is faciliterend aan de realisatie van de gewenste
organisatiedoelen.
3. Strategische personeelsplanning (SPP). In 2014 wordt een begin gemaakt met concernbrede
uitrol van SPP’s binnen alle afdelingen. Voor de medewerker wordt hiermee een beeld
geschetst dat helpt bij keuzes ten aanzien van de eigen loopbaan binnen de gemeente.
4. Vitaliteitbeleid; Om het versterken van de weerbaarheid van medewerkers vanuit de
werkgever te stimuleren is een vitaliteitbeleid begin 2014 vormgegeven dat de komende jaren
zal worden uitgevoerd. Dit is een voortzetting van de vroegere ARBO meerjarenplannen.
5. Integriteitsbeleid. Het thema integriteit is in 2014 opnieuw op de agenda’s van de afdelingen
en teams geplaatst. Niet omdat dit niet voldoende binnen de organisatie is verankerd, maar
vanuit de wens tot een hernieuwd bewustzijn en anticiperend op de wijzigende rol van de
gemeentelijke overheid. De komende jaren zal er extra aandacht voor dit thema zijn.
6. Mobiliteit. Vanuit Switch (het interne loopbaanadviesbureau) worden de komende jaren actief
diverse acties uitgezet om de mobiliteit binnen de organisatie te bevorderen.
7. Regionale samenwerking. Binnen de provincie wordt op HRM niveau nauw met elkaar
samengewerkt en kennis gedeeld. Dit heeft o.a. geresulteerd in minder uitgaven voor externe
inhuur en het heeft de HRM kwaliteit verhoogd.
 Informatiebeleid
Binnen een sterk veranderende samenleving en een anticiperende overheid neemt de vraag naar
informatiemanagement hand over hand toe. De gemeente Lelystad heeft dit enkele jaren geleden
onderkend en heeft in 2008 de eerste stappen gezet met de uitwerking van het strategisch informatie
plan. Vanuit het strategisch informatieplan (STIP - 2008) zijn er in combinatie met het programma
dienstverlening een aantal nieuwe omgevingen (midoffice, kennisbank, VOIP – 140320,
basisregistraties) gecreëerd die de basis vormen voor de nieuwe dienstverlening gebaseerd op het
concept Antwoord. Een groot deel van het informatieplan is in de afgelopen jaren uitgevoerd en de
ontwikkelingen binnen de overheid gaan zo snel – decentralisaties, ketensamenwerking, krimp –
waarvoor nieuw strategisch integraal informatiebeleid van belang is.
De nieuwe visie op informatiemanagement is gericht op een efficiënte en effectieve
informatievoorziening die de gemeentelijke organisatie ondersteunt in het realiseren van haar
doelstellingen. Daarnaast fungeert het strategisch informatieplan als toetsingskader bij vraagstukken
over informatie en/of systemen. Zo zullen afwegingen gemaakt moeten worden tussen privacy
enerzijds en het vanuit Open Overheid delen van informatie anderzijds.
Een korte samenvatting vanuit het strategisch informatieplan:
De rode draad is dat de wereld om ons heen complexer wordt en dat, paradoxaal genoeg, een grotere
standaardisering van de informatievoorziening nodig is om in te spelen op die toegenomen
complexiteit. Als we een doorkijk maken naar waar we over drie jaar staan, dan willen we als
gemeente Lelystad de beschikking hebben over een gestandaardiseerde informatiehuishouding dat
intern/extern met (keten) partners, burgers en bedrijven efficiënt en veilig gedeeld kan worden.








De uitgangspunten:
Informatievoorziening is transparant en toegankelijk
De gemeente zal doorontwikkelen naar een Openoverheid van waaruit open en transparant
informatie met burgers en bedrijven wordt gedeeld. Voor de toegankelijk van informatie geldt
‘Openbaar, tenzij…’ Voor de wijze van beschikbaar stellen van informatie zal gewerkt worden
met open standaarden om een betere uitwisselbaarheid tussen diverse partijen (burgers,
bedrijven en ketenpartners) te realiseren.
Informatievoorziening sluit aan bij behoefte van de gebruiker
De I-adviseurs hebben een belangrijke rol in het onderkennen van de wensen van de
gebruiker (business) en het inpassen van deze wensen in de bestaande informatievoorziening
zonder daarbij afbreuk te doen aan de andere uitgangspunten uit dit strategisch
informatieplan.
We werken onder architectuur
Lelystad sluit aan bij het initiatief ‘de basisgemeente’ van instituut KING en ontwikkelt geen
eigen voorzieningen als de beoogde functionaliteit al ontwikkeld is door publieke
voorzieningen op landelijk of regionaal niveau.
Informatievoorziening ondersteunt het streven naar een effectieve overheid
Dit uitgangspunt zal voor de informatievoorziening betekenen dat er ingezet wordt op een
sterke doorontwikkeling van het e-loket, uniforme digitale diensten, intelligente systemen voor
burgers en het inzetten op het koppelen van landelijke systemen om over te gaan op volledige
digitale inwinning van informatie.
We werken digitaal
Lelystad gaat ook aan de voorkant meer digitaal werken; de burger als ambtenaar. Bij deze
ontwikkeling wordt gekozen voor digitale oplossingen binnen landelijke samenwerking.
Digitaal blijft digitaal! Verwerking van informatie wordt uitgevoerd door intelligente systemen.
We delen informatie niet alleen in systemen maar ook in sociale netwerken.
Informatievoorziening is standaard en geïntegreerd.
Om dit te bereiken wordt aangesloten bij de bouwstenen van het NUP (nationaal uitvoering
programma), hierdoor wordt bereikt dat informatie eenmaal wordt opgeslagen, maar
meervoudig gebruikt kan worden.
Informatievoorziening is stabiel en veilig
De stabiliteit van de informatievoorziening is gebaat bij het werken met vaste leveranciers en
het maken van goede afspraken met deze leveranciers. Dit leidt ook tot kortere lijnen wat
belangrijk is in geval van beveiligingsincidenten. Daarnaast is het bewustzijn van
informatiebeveiliging bij medewerkers (intern, en tevens bij ketenpartners) van cruciaal
belang.
Informatievoorziening voldoet aan wet- en regelgeving
Het vastleggen en beschikbaar stellen van digitale informatie is gebonden aan diverse wet- en
regelgeving op het gebied van privacy, GBA en wettelijke archiefbepalingen. Wijzigingen in de
informatievoorziening bijvoorbeeld als gevolg van de decentralisaties waarbij het vaak


wenselijk is informatie te delen, laten onverlet dat nog steeds aan deze wetgeving moet
worden voldaan.
Informatievoorziening ondersteunt het nieuwe werken
De afgelopen jaren zijn grote stappen gemaakt in het nieuwe werken. De komende jaren zal
de focus verschuiven van het ‘nieuwe’ werken naar ‘mobiel werken’. Smartphones en tablets
zullen de ICT-standaard worden. Medewerkers zetten hun eigen gereedschappen – hamer en
beitel – in met vormen van BYOD (bring your own device). Meer aandacht zal er besteed
worden aan de inzet van social media als onderdeel van het werk.
Informatievoorziening is volgend op gemeentelijk beleid en kaders.
De uitgangspunten uit het STIP worden herzien bij de start van een nieuwe collegeperiode en
tussentijds op basis van de kadernota en/of programmabegroting en het concernplan.
Bronnen:
 Actualiteitencollege Prof. dr. J. Bossert
 Cedris 4 scenariofilms
Inspiratie:
 10 kansen voor de energieke ambtenaar

Download Report