Samen beter - Hoe samenwerking kan bijdragen

BEYOND MAINSTREAM
SAMEN BETER
Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg
MEI 2014
THINK ACT
SAMEN BETER
SAMEN BETER
1
Kiezen vanuit kracht
Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking, meestal in reactie op externe druk:
regelgeving, marktomstandigheden en noodzaak tot kostenbeheersing. Slechts weinig
ziekenhuizen durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo
goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere juist niet. Wie echter beseft dat veel
activiteiten die vanuit de historie met elkaar verbonden zijn, niet noodzakelijkerwijs op
dezelfde locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden verricht, wint de vrijheid
om niet te delen onder druk, maar te kiezen vanuit kracht.
p. 4
2
Profileren en Partneren
Kiezen geeft een ziekenhuis profiel en samenwerken kan dat profiel verder versterken.
Samenwerking moet dan wel verder gaan dan (medisch-)ondersteunende functies
alleen. Echt strategische keuzes zijn medisch-inhoudelijk en vergen de ontbundeling
van het ziekenhuis in (medische) activiteiten die door samenwerking voldoende
kritische massa vinden voor én hogere kwaliteit én betere dekking van de kosten
van (medisch-)ondersteunende diensten.
p. 6
3
Vorm volgt inhoud
Het maken van (medisch-)inhoudelijke keuzes en het door samenwerking versterken
van het ziekenhuis en diens profiel is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van
Bestuur, in samenspraak met specialisten. Voor elke activiteit waarin ziekenhuizen
samenwerken kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere mate leidt tot
concentratie of uitwisseling van zorg die daardoor beter en/of efficiënter kan worden
aangeboden. Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is doordacht, hoeft de
keuze voor de juiste vorm geen moeilijke te zijn.
p. 9
Zou iemand
die morgen een
ziekenhuis opent dat
ziekenhuis inrichten
op dezelfde wijze als
hij het vandaag
aantreft?
2
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
SAMEN BETER
Samen beter. Hoe samenwerking kan
bijdragen aan structureel betere zorg.
Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking met
andere ziekenhuizen. Dat is goed, want samenwerking
brengt veel goeds: volumes, kwaliteit, efficiëntie. Toch
lijken samenwerkingen in de zorg nog vooral ingegeven
door de externe druk van regelgeving, marktomstandigheden en kostenbeheersing. Daarbij lijken ziekenhuizen vooral op zoek naar schaal om de kosten te
dekken van (niet-)medische ondersteunende diensten
en kiezen vele al op voorhand voor een fusie die de
beste vorm kan, maar niet altijd hoeft zijn.
Roland Berger Strategy Consultants pleit voor een
andere aanpak. Een samenwerking vanuit kracht, die
zich laat leiden door medisch-inhoudelijke keuzes en
de traditionele vorm en grenzen van een ziekenhuis
durft los te laten, biedt kansen voor structureel betere
én efficiëntere zorg. Dat kunnen ziekenhuizen niet
alleen. Daarvoor hebben zij ook ruimte nodig in regelgeving, de medewerking van verzekeraars en betrokkenheid van patiënten – maar vooral elkaar. Samen
meer. Samen efficiënter. Samen beter.
Efficiëntie, kwaliteit en schaal.
Samenwerking in de zorg is niets nieuws. Artsen
werken al sinds mensenheugenis in teams, in een
keten van eerstelijns tot hooggespecialiseerde zorg, en
met andere disciplines en ondersteunende diensten in
ziekenhuizen. De laatste jaren echter neemt de druk toe
om ook als ziekenhuizen onderling meer samen te
werken. Zowel kostenbeheersing als meer en hogere
volume- en kwaliteitsnormen nopen tot schaalvergroting.
Er blijkt een direct verband tussen deze toenemende
druk en het aantal samenwerkingen tussen ziekenhuizen. In de eerste jaren van de marktwerking (20022007) ging het nog om een handjevol. Het aantal begon
op te lopen tussen 2008 en 2010 onder invloed van
onder meer uitbreiding van het B-segment tot 20% en
later 34%, afschaffing van de lumpsum bekostiging en
een taakstellende besparing oplopend tot EUR 400
miljoen in 2011. Daarna werd het B-segment uitgebreid
tot 70%, werden afspraken gemaakt om de groei te
beperken, gingen zorgverzekeraars meer risico dragen,
werden de eerste volumenormen van kracht – en explodeerde het aantal samenwerkingen in de zorg. A
Een aantal samenwerkingen beperkt zich tot gezamenlijke inkoop van (niet-)medisch ondersteunende
diensten, maar verreweg de meeste zijn medischinhoudelijk, omvatten hele ziekenhuizen en hebben de
vorm van een fusie. Bij meer dan 70% van de
medisch-inhoudelijke samenwerkingen (en meer dan
80% van de fusies) zijn kleinere ziekenhuizen betrokken
met een omzet tot EUR 150 miljoen. Zij missen eigenlijk de schaal om de kosten te dragen voor belangrijke
medische voorzieningen en te voldoen aan de volumenormen voor veel behandelingen. Dat is ook voor
middelgrote ziekenhuizen met een omzet tot EUR 350
miljoen een uitdaging.
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
3
THINK ACT
SAMEN BETER
Daarmee is ook meteen de belangrijkste drijfveer van
de meeste samenwerkingen gegeven: samen meer
(om te voldoen aan volume- en kwaliteitsnormen) en
samen efficiënter (door vaste kosten en voorzieningen te
delen). Fusies liggen voor de hand omdat de complexiteit
van verrekenstructuren moeilijk anders is op te lossen.
Er blijkt echter geen directe relatie tussen omvang
en resultaat. Kleinere ziekenhuizen zijn misschien
wel kwetsbaarder, maar niet minder winstgevend dan
grotere. Bovendien zijn lang niet alle activiteiten en
1
voorzieningen op één locatie te concentreren en blijken
papieren schaalvoordelen in de praktijk soms moeilijk
te realiseren. Tot slot kan een grotere schaal ook meer
complexiteit met zich mee brengen – en daarmee de
kwaliteit zelfs bedreigen. Fusies vragen veel van organisaties en mensen. Als zij de aandacht teveel afleiden
van de dagelijkse praktijk, kunnen zowel de zorg als de
bedrijfsvoering daaronder leiden. Kortom: groot is niet
altijd beter; "one size does NOT fit all"; en een fusie is
niet altijd de beste vorm. B
Kiezen vanuit kracht.
Ziekenhuizen zijn niet de eerste die worstelen met een
dergelijke uitdaging. Andere publieke voorzieningen
maakten een vergelijkbare transitie door richting een
vrijere markt en dat resulteerde in een pluriformer palet
aan partnerschappen. De ontwikkeling kent drie fases:
> BUNDELEN. Eerst ligt de focus op het (samen)
efficiënter inkopen en "uitknijpen" van leveranciers.
Omdat het vaak de eerste keer is dat daar serieus en
systematisch werk van wordt gemaakt, kunnen de
resultaten aanzienlijk zijn. Besparingen van 10% en
meer zijn eerder regel dan uitzondering.
> OPSCHALEN. Wanneer de marges kleiner
worden (want klanten kritischer op kwaliteit en prijs)
wordt de oplossing gezocht in schaalvergroting. Zeker
in combinatie met vergaande standaardisatie en automatisering is ook hier veel winst te boeken.
> KIE ZEN. Uiteindelijk gaan organisaties zich
onderscheiden van andere: differentiëren in aanbod en
tarief, individuele activiteiten optimaliseren en innoveren. Energiebedrijven profileren zich op kosten, op
duurzaamheid, op gemak. Nieuwe spelers betreden de
markt met nieuwe diensten en nieuwe betaalmodellen.
De klant kan kiezen – maar de bedrijven kiezen ook heel
nadrukkelijk wat zij wel en niet willen en kunnen bieden.
4
In de zorg zijn de eerste twee fasen in volle gang. Ook
fase drie is voorzichtig begonnen, getuige bijvoorbeeld
de opkomst van zelfstandige behandelcentra (ZBC's)
en de regiovisies die zorgverzekeraars ontwikkelen
over de optimale inrichting van zorg binnen een
bepaald verzorgingsgebied en over instellingen heen.
Toch lijkt differentiatie en vernieuwing binnen ziekenhuizen nog weinig plaats te vinden. Samenwerking
(fusie) is nog vooral gericht op schaalvergroting, met in
ieder ziekenhuis en zelfs vaak op iedere locatie een zo
volledig mogelijk aanbod. Slechts weinige durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo
goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere zorg
juist niet meer. Het lijkt soms alsof het besef ontbreekt
dat veel activiteiten wel vanuit de historie met elkaar
verbonden zijn, maar niet noodzakelijkerwijs op dezelfde
locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden
verricht. Dat biedt instellingen een grotere vrijheid: om
niet te (ver)delen onder druk, maar te kiezen vanuit
kracht.
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
SAMEN BETER
EFFICIËNTIE, KWALITEIT EN SCHAAL
A
ONTWIKKELING SAMENWERKINGEN TUSSEN ZIEKENHUIZEN
Een sterke toename van samenwerking is te zien vanaf 2008
> B-segment
naar 70%
>B
eperken groei
(2,5% volume/
5,5% waarde)
> Verzekeraars
dragen meer
risico
Introductie
uurtarief
specialisten
Start Invoer
marktwerking
in de zorg
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Bron: Skipr; zorgvisie; ziekenhuiswebsites; Roland Berger
B
WINSTGEVENDHEID VS. SCHAAL 2)
WINST/OMZET (%)
12
8
4
0
-4
-8
2011
-12
-16
0
400
800
1.200
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
-8
-10
2012
0
400
800
1.200
PATIËNTEENHEDEN ('000)1)
Algemeen
Topklinisch
UMC
1) P atiënteenheden zijn een gewogen gemiddelde van het aantal opnamen (10x), verpleegdagen (0,5x), dagopnamen (3,5x) en EPB's (1,2x)
2) Niet alle data is publiek beschikbaar voor beide jaren waardoor sommige ziekenhuizen maar in één van beide jaren voorkomen
Bron: Jaarverslagen ziekenhuizen; IGZ; Roland Berger
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
5
THINK ACT
SAMEN BETER
2
Profileren en Partneren.
Zou iemand die morgen een ziekenhuis opent dat
ziekenhuis inrichten op dezelfde wijze als hij het
vandaag aantreft? Aan de ene kant waarschijnlijk wel.
Een ziekenhuis is een verzameling medisch-inhoudelijke activiteiten variërend van basis- tot hooggespecialiseerde zorg met een aantal medische en nietmedische ondersteunende diensten. Aan de andere
kant misschien ook niet. Waar medische diensten van
oudsher vooral gekozen lijken om een zo volledig
mogelijk aanbod te bieden op één locatie, lijken
professionals nu steeds meer te kiezen voor een
concentratie langs patiëntgerichte zorgpaden – d.w.z.
alle multidisciplinaire behandelingen en hulpmiddelen
die nodig zijn om een patiënt van binnenkomst tot
ontslag te diagnosticeren en te behandelen. Die keuze
is deels ingegeven door kwaliteit (hogere volumes,
betere dienstverlening), deels door kosten (efficiëntie,
schaalvoordelen) en deels door de overtuiging dat
patiënten bereid zijn te reizen voor kwaliteit.
MEDISCH-INHOUDELIJK. De keuze van een
zorgpad brengt logistieke en medische complexiteit
met zich mee langs drie dimensies:
> SEQUENTIE. Een 'fast track' traject waarin
de patiënt kort na elkaar veel (para)medici ziet en
veelal poliklinisch wordt behandeld – bijvoorbeeld voor
een mammacarcinoom.
> CONCENTR ATIE . Een traject waarbij veel
verschillende (para)medici (uit verschillende disciplines) de patiënt samen behandelen, meestal klinisch
en met een lang zorgtraject achteraf – bijvoorbeeld
voor acute trauma, oesofaguscarcinoom en de behandeling van chronische vaatpatiënten.
> COMPLE XITEIT. Een meestal klinische en
goed planbare ingreep waar de complexiteit niet zit in
de logistiek, maar in de ingreep zelf. Een ziekenhuis
kan hier alleen de basiszorg bieden of ook één of meer
complexe behandelingen – bijvoorbeeld bij een endovasculair aneurysma.
6
In de praktijk krijgt een zorgpad doorgaans met meer
dimensies te maken. Zo kan het zijn dat binnen acute
trauma niet alleen veel artsen tegelijk met de patiënt
bezig zijn, maar één van hen ook nog eens een
complexe ingreep moet uitvoeren.
MEDISCH-ONDERSTEUNEND. De mate waarin
medische functies (medische) voorzieningen nodig
hebben en gebruiken loopt sterk uiteen. De ene
behoeft bijvoorbeeld planning, snelle logistiek,
parkeerplekken, arts-verpleegkundigen en veel beeldvormende ondersteuning; een andere een OK, specialistische apparatuur en laboratoriumdiagnostiek,
anesthesie en IC-verpleegkundigen. Sommige voorzieningen zijn (bijna) altijd vereist, andere niet – denk
aan zeer geavanceerde, dure apparatuur voor hele
specifieke toepassingen, zoals een PET-MRI.
ONDERSTEUNEND. Daarnaast moet elk ziekenhuis beschikken over algemene voorzieningen als een
gebouw, beddenhuis, horeca, schoonmaak, administratie en IT.
Op ondersteunende (en in iets mindere mate de
medisch-ondersteunende) functies vinden reeds vormen
van samenwerking plaats. Voorbeelden zijn de combinatie en (gedeeltelijke) uitbesteding van ziekenhuislaboratoria (waar schaalvoordelen de kosten aanzienlijk
kunnen reduceren) en de inkoopsamenwerking Santeon
(waar volumebundeling kan leiden tot scherpere prijzen).
Echt strategische keuzes zijn echter medischinhoudelijk en daarmee verre van eenvoudig. De dynamiek van verschillende medische activiteiten is zo
anders dat de optimalisatie van die activiteiten en de
zorgpaden die zij ondersteunen eveneens sterk zal
moeten verschillen. Dat betekent dat ziekenhuizen niet
zomaar bij elkaar kunnen worden opgeteld. Zij moeten
worden ontbundeld in (medische) activiteiten die door
samenwerking voldoende kritische massa vinden voor
kwaliteit én de dekking van de kosten van (medisch-)
ondersteunende diensten.
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
SAMEN BETER
C
PROFILEREN EN PARTNEREN
Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg, (boven)regionale speerpunten of zelfstandige
specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in de regio en de reisbereidheid van de patiënt
(buiten de regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het beste kunnen doen.
Hoog
SPEERPUNT
ZELFSTANDIG
SPECIALISTISCH
CENTRUM
BASISZORG
SPEERPUNT
(Indien verlieslatend bekijken
hoe dit beter in te richten met
partners)
(Indien verlieslatend overwegen
of het in het portfolio moet
blijven)
SCHAAL
(VAN ACTIVITEITEN)
Drempelwaarde
Laag
Laag
BEREIDHEID TOT REIZEN
(VAN PATIËNT)
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Hoog
7
THINK ACT
SAMEN BETER
Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg,
(boven)regionale speerpunten of zelfstandige specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in
de regio en de reisbereidheid van de patiënt (buiten de
regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het
beste kunnen doen. C
BASISZORG. Voor veel basiszorg zullen in een
regio voldoende volumes aanwezig zijn. Samenwerking
kan een ziekenhuis helpen zich te onderscheiden op
de algehele beleving voor de patiënt door superieure
logistiek, klantvriendelijkheid, korte wachttijden en
service. Wanneer een activiteit niet voldoende schaal
heeft om winstgevend te zijn of tenminste bij te dragen
aan de dekking van de kosten van ondersteunende
diensten, moet een ziekenhuis overwegen deze activiteit anders te organiseren – bijvoorbeeld door in
samenwerking met de eerste lijn of andere zorgverleners in de regio volumes samen te brengen in
een centrum voor bijvoorbeeld dermatologische
aandoeningen. Als twee ziekenhuizen dicht bij elkaar
liggen kan concentratie op één locatie goed werken. Is
de afstand groter dan is vooral voordeel te halen uit
gezamenlijke inkoop of doorverwijzing naar elkaars
specialismen.
SPEERPUNT. Samenwerking kan ziekenhuizen in
staat stellen in of buiten de regio voldoende volumes
te vinden om zich te profileren op kwaliteit en kosten.
Een voorbeeld is verloskunde. Patiënten willen dit het
liefst dichtbij huis aangeboden krijgen, maar een
zekere schaal is nodig om kwaliteit te kunnen garanderen bij complicaties en de kosten van voorzieningen
te dekken. Samenwerking kan ziekenhuizen helpen de
juiste balans te treffen tussen de voordelen van
concentratie en bereikbaarheid. Waar een ziekenhuis
ervoor kiest bepaalde zorg niet meer zelf uit te voeren
biedt samenwerking de mogelijkheid die zorg wel aan
patiënten te blijven bieden – vaak ook nog eens beter en
goedkoper, omdat de partner zich er wel op toelegt en er
misschien zelfs een speerpunt van heeft gemaakt.
Samen kunnen ziekenhuizen hun speerpunten de schaal
geven die nodig is om efficiënt te zijn en de kwaliteit die
maakt dat patiënten ervoor willen reizen. Door samenwerking kunnen zij bovendien hun artsen-in-opleiding
8
een complete opleiding bieden, zonder dat zij zelf alle
specialismen in (één, fysiek) huis hebben.
Er zijn ook medische activiteiten waar niet de
(fysieke) voorzieningen de beperkende factor zijn, maar
de capaciteit van het team. In een OK of poliklinische
voorziening kunnen veel verschillende ingrepen worden
uitgevoerd, waardoor de totale dekking ook bij lage
volumes per verrichting voldoende is. Door een specialistenteam deels op de ene en deels op de andere
locatie te laten werken, halen beide ziekenhuizen de
kwaliteitseisen zonder dat zij hun zorg hoeven samen
te voegen. Voorbeelden kunnen zijn specialistische GE
chirurgie en ICD-implantaties. Een dergelijke vorm van
capaciteits- en kostendeling vergt slechts een 'lichte'
vorm van samenwerking.
ZELFSTANDIG SPECIALISTISCH CENTRUM.
Een activiteit kan zo schaalbaar zijn en voor zoveel
patiënten het reizen waard, dat zij met specifieke
ondersteunende diensten kan worden ondergebracht
in één zelfstandig centrum. Zo'n centrum kan maximaal efficiënt werken, kwaliteit verder verhogen, innoveren en een bovenregionaal expertisecentrum
worden. Verloskunde kan bijvoorbeeld met gerelateerde specialistische zorg als bredere gynaecologie
en neonatologie worden aangeboden in een 'state-ofthe-art' moeder-kindcentrum. Wanneer zo'n centrum
betere zorg kan bieden en/of een betere patiëntbeleving (bijvoorbeeld door eenpersoonskamers of
'rooming-in' faciliteiten) zal de reikwijdte de gemeentegrenzen ver te boven gaan – en de reisbereidheid ook.
De keuze voor inrichting als speerpunt of zelfstandig centrum is mede afhankelijk van de mate
waarin de activiteiten zelfstandig kunnen opereren, los
van het platform van basiszorg, faciliteiten en ondersteunende diensten dat een ziekenhuis biedt. Een zelfstandig centrum is voor administratie en governance
het meest eenvoudig en kan evenzeer bijdragen aan de
dekking van voorzieningen als laboratoria, radiologie,
gebouw gebonden diensten, financiën of IT.
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
SAMEN BETER
3
Vorm volgt inhoud.
Elk ziekenhuis moet voor al haar activiteiten een
balans vinden tussen zelf uitvoeren, in samenwerking
uitvoeren, of geheel aan anderen overlaten, die optimaal
is qua volumes, kwaliteit en efficiëntie. Die optimalisatie
is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van
Bestuur in nauwe samenspraak met specialisten.
Samenwerking tussen ziekenhuizen, maar ook met
de eerste lijn en andere (regionale) zorgaanbieders,
vergroot de mogelijkheden daartoe. Voor elke activiteit
kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere
mate leidt tot concentratie of uitwisseling van zorg die
daardoor beter en/of efficiënter kan worden aangeboden. Dat betekent niet per se dat een ziekenhuis
productie of inkomsten uit handen geeft. Wanneer het
ziekenhuis opdrachtgever is en de eindverantwoordelijkheid houdt, blijft de klantrelatie met de patiënt
behouden. Wel kan de wijze van administratieve verrekening verschillen. Het ziekenhuis kan diensten
inkopen (tegen een scherpere prijs omdat de samenwerking schaalvoordelen kent), de samenwerking
inschakelen als onderaannemer (omdat zij wel de
volumes heeft om bepaalde kwaliteit te garanderen) of
als partner (waarbij ieder de eigen diensten in rekening
brengt). Wanneer activiteiten zich concentreren op de
locatie van een partner (of een geheel nieuwe locatie),
kan de dekking voor eigen basisvoorzieningen iets
afnemen. Het omgekeerde is echter evenzeer mogelijk.
Doordat een speerpunt of zelfstandig specialistisch
centrum op of in de nabijheid van de eigen locatie
grotere volumes trekt, neemt de dekking voor (medisch)
ondersteunende diensten juist toe.
Zo ontstaat een heel nieuw ziekenhuislandschap,
waarin zorg wordt aangeboden in een netwerk van
(regionale) samenwerkingen en centra en ieder ziekenhuis zich concentreert op datgene waarin het goed is.
De patiënt krijgt de best mogelijke zorg en zorgbeleving,
specialisten de ruimte te excelleren en zich (desgewenst)
vergaand te specialiseren, en kostbare infrastructuur en
vaste lasten worden zo efficiënt mogelijk gedeeld.
Resteert de keuze voor de rechtsvorm en governance
van verschillende samenwerkingsverbanden. Er zijn verschillende mogelijkheden, ieder met voor- en nadelen:
> Netwerken en allianties laten grote flexibiliteit,
maar kunnen gepaard gaan met zeer complexe verrekenstructuren;
> Joint ventures geven autonomie in bedrijfsvoering
en relatief eenvoudige verrekening door resultaatdeling, maar zijn vooral geschikt voor scherp afgebakende activiteiten die (ver)zelfstandig(d) kunnen
opereren;
> Fusies hebben als voordeel dat zij een duidelijk
einddoel stellen en alle activiteiten integraal meenemen en (dus) als nadeel dat iedereen mee moet
doen en ziekenhuizen soms teveel of teveel tegelijk
willen doen – het toewerken naar een fusie is wel een
hele goede manier om samenwerking te bevorderen,
ook als de laatste stap uiteindelijk niet wordt gezet.
Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is
doordacht, hoeft de keuze voor de juiste vorm geen
moeilijke te zijn.
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
9
THINK ACT
SAMEN BETER
Ziekenhuizen kunnen het niet alleen.
De transitie naar netwerkzorg en netwerkziekenhuizen
hangt echter niet alleen af van de visie en durf van
ziekenhuizen zelf. Een aantal randvoorwaarden moet
zijn ingevuld voordat zij echt in staat zijn keuzes te
maken en daarnaar te handelen:
1. TRANSPARANTIE IN KOSTEN. Nog altijd is te
weinig inzichtelijk hoe kosten in de zorg zijn opgebouwd
en welke drijvers de verschillende kostenposten
hebben. Dat is een belangrijke reden dat veel samenwerkingen nu nog fusies zijn. Zonder eenduidige, op
kosten gebaseerde verrekening kunnen activiteiten
niet worden uitbesteed, laat staan worden 'uitgelicht'
en verzelfstandigd. Daarvoor moeten kosten en baten
ook langere tijd voorspelbaar zijn (d.w.z. volgens een
vaste methode berekend en verrekend).
2. AANDACHT VOOR ALTERNATIEVEN. Nu nog
wordt fusie vaak gezien als enige mogelijkheid tot
samenwerking. Een actieve dialoog met de Autoriteit
Consument en Markt (ACM), die toeziet op samenwerkingen in de zorg, kan marktpartijen ervan helpen
overtuigen dat ook andere vormen van samenwerking
tot het gewenste resultaat kunnen leiden – en helpen
met het maken van de afweging welke vorm het beste is.
3. RUIMTE VOOR OPTIMALISATIE. De richtlijnen voor zorgverlening en samenwerking buiten het
eigen ziekenhuis zouden nadrukkelijker ruimte moeten
bieden om ziekenhuizen efficiënter te laten werken en
betere zorg te laten bieden. Zo zijn volumenormen nu nog
vaak gebonden aan één locatie/organisatie. Intracraniele
neurochirurgie wordt vaker toegekend aan een team dat
op meerdere locaties werkzaam is, waarbij deze ingrepen
dan ook op meerdere locaties verricht worden. Dit zou
ook goed mogelijk zijn voor andere specialismen.
4. NIEUWE MOGELIJKHEDEN VOOR A ANSTURING EN VERREKENING. De relatie tussen
ziekenhuis en specialisten staat op het punt ingrijpend
te veranderen. Het is van belang dat nieuwe (maatschaps)structuren niet alleen toelaten dat specialisten
10
zowel vrijgevestigd als in loondienst diensten leveren
aan een ziekenhuis, maar ook op verschillende locaties
en aan verschillende partijen (zoals in de neurochirurgie reeds het geval).
5. CONSTRUCTIE VE OPSTELLING VER ZEKERAARS. De verzekeraars zijn medeverantwoordelijk voor een betere en efficiëntere zorg. Dat gaat verder
dan scherp inkopen en sturen op kosten en/of volumes
alleen. Het betekent ook samen met ziekenhuizen
komen tot innovatieve oplossingen voor de optimale
inrichting van zorg in (regionale) netwerken. Het is
cruciaal dat zorgverzekeraars niet alleen bereid zijn
dergelijke (regio)visies met ziekenhuizen te ontwikkelen, maar ziekenhuizen ook te helpen bij de transitie
– b.v. door ingroei- of overgangsregelingen.
6. BETROKKEN PATIËNTENORGANISATIES.
Elke optimalisatie die de patiënt als uitgangspunt
neemt doet er verstandig aan patiëntenorganisaties
vroeg in het proces te betrekken, uit te leggen wat het
doel is en mee te laten denken over de manier waarop
de patiënt geholpen wil en (het best) kan worden.
Roland Berger is ervan overtuigd dat ziekenhuizen
een prachtige kans hebben om de zorg structureel
beter en efficiënter te organiseren: langs patiëntgerichte zorgpaden, in netwerken met andere ziekenhuizen en andere zorgverleners en in allerhande
samenwerkingsverbanden voor zowel basiszorg als
logistiek en/of medisch complexe zorg. Waarbij de
inhoud leidend is. Waarbij iedere inhoud een passende
vorm vindt. Waarbij ieder ziekenhuis een scherp profiel
kiest – en samenwerkt om alle medische activiteiten
te optimaliseren op volumes, kosten en kwaliteit.
Samen meer. Samen efficiënter. Samen beter!
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
SAMEN BETER
OVER ONS
Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants werd in 1967 in München opgericht en is inmiddels uitgegroeid tot één
van de meest vooraanstaande adviesbureaus ter wereld op het gebied van strategy consulting. Met 51 kantoren
in 36 landen en 2.700 medewerkers is Roland Berger internationaal op alle markten actief.
In 2002 is de Nederlandse vestiging van Roland Berger geopend in het Amsterdamse World Trade Center.
Deze ambitieuze en ondernemende vestiging is sindsdien gegroeid van 7 tot 90 werknemers en daarmee één van
de snelst groeiende en meest succesvolle kantoren binnen de firma wereldwijd. Het Nederlandse kantoor is,
evenals de firma, gebouwd op de waarden van excellentie, ondernemerschap en partnerschap. Wij streven naar
het leveren van de hoogste kwaliteit voor onze klanten en committeren ons aan het succes van hun ondernemingen. Vanuit dit partnerschap bouwen wij met onze klanten op de grote veranderingen van vandaag aan de
industrieën van morgen.
Tablet versie
Meer lezen
Links & likes
DOWNLOAD ONZE
KIOSK APP
ORDER AND DOWNLOAD
www.think-act.com
Om onze laatste edities
te lezen op je tablet, vind
'Roland Berger' in de iTunes
App Store of in Google Play.
Je kunt de kiosk app gratis
downloaden
STAY TUNED
www.twitter.com/RolandBerger
LIKE AND SHARE
www.facebook.com/Roland
BergerStrategyConsultants
FLEX: GOEDKOPER
IS BETER
Kwaliteit verbeteren bij lagere
kosten kan alleen met durf om
anders te denken en durf om
anders te doen. Roland Berger
heeft bewezen dat dit kan door
processen integraal anders in
te richten, eenvoud leidend te
maken en daarbij de cliënt
centraal te stellen.
WWW.THINK- ACT.COM
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
11
THINK ACT
SAMEN BETER
Uitgever
ROLAND BERGER
STRATEGY CONSULTANTS B.V.
World Trade Center
Strawinskylaan 581
1077 XX Amsterdam
THE NETHERLANDS
+31 20 7960-600
www.rolandberger.nl
De schrijvers staan open
voor vragen, commentaren
en suggesties
TIJO COLLOT D'ESCURY
Managing Partner
[email protected]
RENÉ SEYGER
Partner
[email protected]
ANNE SCHRAMA-KIERS
Senior Consultant
[email protected]
ANOUK DE LAAT
Consultant
[email protected]
This publication has been prepared for general guidance only. The reader should not act according to any information
provided in this publication without receiving specific professional advice. Roland Berger Strategy Consultants GmbH
shall not be liable for any damages resulting from any use of the information contained in the publication.
© 2014 ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.

Download Report